بانک استعدادهای مدیریتی
نردبان های موفقیت در مدیر شدن
وقتی واژه مدیر را می شنوم، به یک سازمان فکر می کنم و وقتی واژه سازمان را می شنوم، به یک مدیر موفق فکر می کنم (تفکر ایرانی). این جمله تقریبا حال عمومی تفکرات رایج مردم ماست که اگر یک نهاد، سازمان یا شرکت بخواهد موفق باشد، نیازمند یک مدیر توانمند و شایسته است. البته این نگاه قائم به فرد بودن در جوامع فردگرایی چون ایران، مسئله ای رایج است و ریشه در تفکر، ارزش ها و فرهنگ ما دارد. در این مورد جای بحث نیست و نمی خواهیم پرچم فردگرایی را به پایین بکشیم و اینکه این تفکر چقدر ناصحیح است؛ زیرا اگر بحث کنیم به بلوغ سیستم ها و فرایند های سازمانی باید اشاره کنیم که نیازمند بحث های کارشناسی و حرفه ای است. تجارب کشورهای دنیا در مورد شناسایی مدیران و رهبران برجسته و موفق نشان می دهد که مدیران موفق عمدتاً 3 نردبان اصلی را برای ارتقای جایگاه خود مد نظر دارند و تلاش می کنند به صورت متوازن و متعادل از این نردبان ها بالا روند. نردبان اول مربوط به توانمندی های تخصصی و حرفه ای در شغل است؛ نردبان دوم مربوط به توانمندی های فعالیت با انسانها و مدیریت منابع مادی، معنوی، انسانی، مالی و تجهیزات است؛ نردبان سوم مربوط می شود به خانواده. بیایید استعاره ای صحبت کنیم. نردبان اول را با پای چپ خود فتح می کنید؛ نردبان دوم را با پای راست و نردبان سوم را با دستان تنومند خود فتح می کنید. در اینجا سوالی از منظر شما می پرسم؛ شما بعنوان کسی که خود را جزو مدیران موفق و برجسته می دانید، خود را در کجای این نردبانها می بینید؟ آیا پای چپ و راست شما هماهنگ هستند؟ یا اینکه تمام فشارتان روی بازوهای شماست؟ تعادل میان سه نردبان را حس می کنید؟ بیاییم یک صحبت دیگری را باز کنیم. تجربه ای که طی 7 سال اخیر در زمینه شناسایی استعدادهای مدیریتی کسب کردم، دستاوردهایی کلی برای بنده به ارمغان آورد که بد نیست در این نوشتار بگنجانم. خیلی از مدیران می گویند، کشورهای توسعه یافته وقتی می خواهند یک پروژه ملی پل سازی را بسازند، 30 ماه طراحی، برنامه ریزی و سازماندهی می کنند و در عرض5 ماه می سازند. اما در کشور ما عکس است. 5 ماه طراحی و برنامه ریزی ولی 30 ماه ساخت! اما در طرف دیگر توانایی های اجرایی و بحرانی مدیران ایرانی، به اندازه برخی از مدیران موفق دنیا می باشد که نشان می دهد توانمندی های اجرایی مدیران ما نسبت به توانمندی های فکری و شناختی، بیشتر رشد کرده است. ترجیح می دهم دستاوردی دیگر را با شما سهیم کنم. الف) مدیران توانمند و موفق بطور معمول در شایستگی های نگاه استراتژیک، شم تجاری، نگاه سیستمی و رویکرد حل مسئله، در جایگاه به مراتب بالاتری قرار گرفتند. بعبارت دیگر اگر ...
نیروی انسانی کارآمد، عامل پیشبرد اهداف و ارتقای بهره‌وری سازمان
نیروی انسانی کارآمد، عامل پیشبرد اهداف و ارتقای بهره‌وری سازمان رسيدن به اهداف سازمان در گروی توانایی نیروی انسانی در انجام امور محوله است. نیروی انسانی به عنوان یکی از مهمترین عوامل در پیشبرد اهداف و ارتقای بهره‌وری سازمان ها محسوب می‌شود. صاحب‌نظران عقیده دارند که در یک سازمان ، عوامل انسانی بیش از سایر عوامل در شالوده‌سازی ، نگهداری و گسترش سطح عملکرد و تکمیل ماموریت سازمان نقش دارد و بهبود کیفیت و بهره‌وری به عوامل انسانی درگیر در فرایند رشد و تحول سازمان بستگی دارد. لذا سرمایه‌گذاری در حوزه‌های شناخت استعدادها ،انتخاب و به کارگیری نیروهای انسانی شایسته در سطوح مختلف مشاغل سازمانی ، پایش عملکرد و افزایش مهارت و هدایت صحیح نیروی انسانی ، امری ضروری است . بدیهی است که یکی از منابع تامین نیروی انسانی مورد نیاز در پستهای مختلف هر سازمان از جمله پستهای مدیریتی ، نیروهای موجود در درون سازمان است و برای استفاده صحیح از این منبع ، ضروری است که با طراحی یک سیستم پویا و جامع ، توانایی‌ها و قابلیت‌های بالقوه نیروهای شاغل در سازمان ، شناسایی و اطلاعات لازم درباره آنان جمع‌آوری شود . تهیه بانک اطلاعات مدیران و شناسایی استعدادهای مدیریتی درون سازمان به روش علمی می‌تواند دست‌اندرکاران شرکت را یاری کند تا در هنگام لزوم در زمینه انتخاب افراد شایسته برای مشاغل و پستهای مدیریتی سازمان ، دقیق‌تر عمل کرده و از شیوه‌های سنتی و سفارشی گزینش مدیران اجتناب کنند. همچنین نیروهای سازمان از فرصت مساوی برای شکوفایی استعدادهای خود در جهت تحقق اهداف سازمان برخوردار خواهند شد .اطلاعات حاصل از چنین سیستمی می‌تواند نقاط قوت و ضعف نیروهای درون سازمان و ظرفیت‌های موجود را شناسایی و در گام نخست مشخص کند که آیا فرد ، مهارت ، تخصص و شرایط لازم برای احراز سمت بالاتر را دارد؟ و یا در سمت فعلی به چه نوع آموزش ها و افزایش در چه مهارتهایی نیاز دارد؟ همچنین معیارهایی را برای ارزیابی عملکرد مدیران فراهم می‌آورد . رویکرد اصلی در تهیه بانک اطلاعات مدیران در شرکت توانیر نیز دستیابی به همین اهداف بوده است. دکتر عباس‌پور شهباز مجری طرح توسعه و بهبود منابع انسانی شرکت توانیر در گفت و گو با پیک برق گفت: پی‌ریزی این طرح در شرکت توانیر در سال 81 در دفتر منابع انسانی این شرکت ریخته شد و اجرای آن با توجه به تعاملات با مدیریت منابع انسانی توانیر و بحث و تبادل نظرهای صورت گرفته، در همان سال آغاز شد.وی افزود: بر این اساس مطالعات اولیه آغاز و حدود یک سال درمورد ابعاد طرح، مطالعه و اقداماتی صورت گرفت همچنین با بررسی ...
طرح استعدادیابی شهرداری تهران
با سلام خدمت تمامی دوستان گرامی بالاخره بعد از کشمکش ها و تلاش های فراوان، در تاریخ 10 اسفند 91، آزمون های استعدادیابی مدیران شهرداری تهران، برگزار شد. در این طرح، ۳۰۰۰ نفر از همکاران شهرداری تهران در سطوح مختلف سازمانی، شرکت داشتند و در دانشگاه شهيد عباس پور برگزار شد. برخي از خبر گزاري ها كه زحمت اطلاعرساني اين واقعه را داشتند هم عرض مي كنم: http://www.tehransama.ir/newsdetail.aspx?NewsID=958396 http://www.aryanews.com/News.aspx?code=20130301133539105&svc=44 و چند خبر گزاري ديگر كه زياد بودند و روزنامه همشهري نيز خبري از اين رخداد خوب و ارزشمند درج نمود! این آزمونها شامل 1-توانمندیهای ذهنی و استدلالی، 2- دانش و آگاهی های سازمانی، 3- دانش و آگاهی های عمومی مدیریتی، 4- پرسشنامه تناسب شخصیت با شغل (ترجیحات شغلی)، 5- پرسشنامه پنج عامل اصلی شخصیت، 6- ارزشهای کاری؛ می باشد. خوشبختانه با تمام کم و کاستی هایی که بود، این پروژه اجرایی شد و با حضور بیش از نود درصد شرکت کنندگان، برگزار شد. انتخاب این آزمونها بر اساس مدل شایستگی های عمومی مدیران شهرداری تهران انتخاب شد که با شعار تحقق سازمان شهرداری به عنوان نهادی اجتماعی، صورت عملیاتی پیدا کرد. اگر خدا بخواهد تمامی این آزمونها تا 2۵ فروردین، بررسی خواهد شد و گزارش بازخوردی به صورت الکترونیکی، به هر یک از داوطلبین ارائه خواهد شد. البته با برنامه ریزی صورت گرفته، طی سه مرحله دیگر، استعدادهای مدیریتی (همانند شبیه سازی ها، مصاحبه کوتاه، ارزیابی عملکرد و 360 درجه) و در آخر نیز از طریق کانون ارزیابی، شناسایی خواهد شد. ذكر اين نكته ضروري است كه از ۵ فاز اصلي اين طرح تنها فاز دوم آن اجرا شد و سه فاز مهم و كليدي نيز باقي مانده است.
انتخاب شایستگی ها از لیست عمومی
سلام. خیلی برای بنده سخت است که از بین شایستگی هایی که برای یک سازمان تعریف می کنم، برخی مواردی که مهم و یا حیاتی نیستند را حذف کنم و یا برجسته ترین ها را از بین لیست عمومی شایستگی ها انتخاب کنم البته اینکه مرجع را چه بدانم، برای خودم نیز حل نشده است. هر چقدر از روش های کمی و کیفی علمی استفاده می کنم، بازهم رضایت بنده جلب نمی شود. شاید به این خاطر است که حقیر را زیادی تحویل گرفته و مرجع می دانم که کاری بس اشتباه است. خیلی از مدلهای شایستگی که خودم کار کردم و دیگر دوستانم انجام دادند، وزن زیادی به محقق می دهند و به رای خودشان تمکین می کنند. به گفته کیم کاناگا: " انتخاب شایستگی ها مثل کودکی است که در یک فروشگاه شکلات است. هر چیزی برایش خوب به نظر می رسد و احساس می کند که همه را باید داشته باشد." Kanaga, K (2007), Performance Test Designing an Effective Competency Model. LIA, Vol 27, No 4 .
نیروی انسانی کارآمد، عامل پیشبرد اهداف و ارتقای بهره وری سازمان
رسيدن به اهداف سازمان در گروی توانایی نیروی انسانی در انجام امور محوله است. نیروی انسانی به عنوان یکی از مهمترین عوامل در پیشبرد اهداف و ارتقای بهره‌وری سازمانها محسوب می‌شود.صاحب‌نظران عقیده دارند که در یک سازمان، عوامل انسانی بیش از سایر عوامل در شالوده‌سازی، نگهداری و گسترش سطح عملکرد و تکمیل ماموریت سازمان نقش دارد و بهبود کیفیت و بهره‌وری به عوامل انسانی درگیر در فرایند رشد و تحول سازمان بستگی دارد. لذا سرمایه‌گذاری در حوزه‌های شناخت استعدادها،انتخاب و به کارگیری نیروهای انسانی شایسته در سطوح مختلف مشاغل سازمانی، پایش عملکرد و افزایش مهارت و هدایت صحیح نیروی انسانی، امری ضروری است. بدیهی است که یکی از منابع تامین نیروی انسانی مورد نیاز در پستهای مختلف هر سازمان از جمله پستهای مدیریتی، نیروهای موجود در درون سازمان است و برای استفاده صحیح از این منبع، ضروری است که با طراحی یک سیستم پویا و جامع، توانایی‌ها و قابلیت‌های بالقوه نیروهای شاغل در سازمان، شناسایی و اطلاعات لازم درباره آنان جمع‌آوری شود.تهیه بانک اطلاعات مدیران و شناسایی استعدادهای مدیریتی درون سازمان به روش علمی می‌تواند دست‌اندرکاران شرکت را یاری کند تا در هنگام لزوم در زمینه انتخاب افراد شایسته برای مشاغل و پستهای مدیریتی سازمان، دقیق‌تر عمل کرده و از شیوه‌های سنتی و سفارشی گزینش مدیران اجتناب کنند. همچنین نیروهای سازمان از فرصت مساوی برای شکوفایی استعدادهای خود در جهت تحقق اهداف سازمان برخوردار خواهند شد.اطلاعات حاصل از چنین سیستمی می‌تواند نقاط قوت و ضعف نیروهای درون سازمان و ظرفیت‌های موجود را شناسایی و در گام نخست مشخص کند که آیا فرد، مهارت، تخصص و شرایط لازم برای احراز سمت بالاتر را دارد؟ و یا در سمت فعلی به چه نوع آموزشها و افزایش درچه مهارتهایی نیاز دارد؟ همچنین معیارهایی را برای ارزیابی عملکرد مدیران فراهم می‌آورد. رویکرد اصلی در تهیه بانک اطلاعات مدیران در شرکت توانیر نیز دستیابی به همین اهداف بوده است.دکتر عباس‌پور شهباز مجری طرح توسعه و بهبود منابع انسانی شرکت توانیر در گفت و گو با پیک برق گفت: پی‌ریزی این طرح در شرکت توانیر در سال 81 در دفتر منابع انسانی این شرکت ریخته شد و اجرای آن با توجه به تعاملات با مدیریت منابع انسانی توانیر و بحث و تبادل نظرهای صورت گرفته، در همان سال آغاز شد.وی افزود: بر این اساس مطالعات اولیه آغاز و حدود یک سال درمورد ابعاد طرح، مطالعه و اقداماتی صورت گرفت همچنین با بررسی تمامی اقدامات صورت گرفته در وزارت نیرو در گذشته و نیز با بهره‌گیری از تجارب سایر کشورها، ...
نقش بازی گروهی در ارزیابی ها
سلام و ادب و احترامچند روزی است که به همراه یک تیم ارزیابی از سازمان مدیریت صنعتی، به اهواز رفتیم تا مدیران شرکت توسعه نیشکر و صنایع جانبی را مورد ارزیابی قرار دهیم. در این ارزیابی، از تمرین های متنوعی استفاده شده است. یکی از این تمرین ها، بازی گروهی است. در این تمرین تلاش می شود تا چند نفر از شرکت کنندگان، بصورت عملیاتی در یک کار تیمی مشارکت نمایند. در این حین نیز ارزیابان، رفتارهای شرکت کنندگان را ارزیابی می کنند.در تمرین بازی گروهی، تلاش شده تنوعی از بازی ها استفاده شود مثل آشپزی، تولید ماکت، طناب کشی، ساخت محصول و ... . بنظر می رسد تمرین موثری در ارزیابی رفتارها باشد اما باز هم باید بهبود پیدا کند. لازم به ذکر می باشد که یکی از رویکردهای ارزیابی این است که ارزیاب، کاملا منفعل بوده و هیچ مشارکتی نمی کند و تنها به مشاهده رفتار می پردازد، ثبت می کند و در نهایت امتیاز می دهد. اما در عمل به همین سادگی رخ نمی دهد.در این بازی ها ،بهتر است یک ارزیاب در وادی بازی، دخالت کند و تیم را به چالش بکشاند و یا محرک تیم باشد و گرنه این تمرین، تفاوتی با بحث گروهی نخواهد داشت. بنده وقتی دخالت خود را در این تمرین اضافه کردم، بسیار مثمر ثمر واقع شد و اثربخشی کار را بالا برد. این کار باعث شد، رفتار افراد به راحتی بروز کند. البته دخالت هر ارزیابی توصیه نمی شود زیرا ارزیابی که می خواهد در فرایند بازی گروهی مداخله کند، باید یکسری ویژگی های خاصی باشد. مثلا اهل تعامل سازنده، اعتماد به نفس، قدرت رهبری، قدرت چانه زنی و ....شما دوست گرامی، دخالت ارزیاب در این گونه تمرین ها را توصیه می کنید؟ چرا؟
دیدگاه های مدیریت منابع انسانی استراتژیک
بعد استراتژیک مدیریت منابع انسانی در اواخر دهه 1970 به عنوان یک زمینه خاص وارد عرصه مدیریت شده است. با توجه به بررسی ادبیات، دو تغییر اساسی صورت گرفته است. اول، تغییر از رویکرد قدیمی اداره پرسنل به مفهوم مدرن منابع انسانی است و دوم، جهت گیری مجدد مدلهای استراتژیک عمومی به سمت جنبه های درونی سازمان است. لذا می توانیم فعالیت های گالبریت و ناتانسن (1978)، نینیگر (1980)، شولر (1981)، دیویس (1981)، لیندترو (1982) یا سویت (1982)[1] را به عنوان پیشگامان در توسعه مدل های استراتژیک ساده و روشن مورد بررسی قرار داد. این رشته از همان ابتدای شروع خود، رشد پیدا کرد و همین عامل باعث شد انتقادات زیادی به این عرصه نمایند بدان علت که فاقد تئوری لازم از همان ابتدای مراحل پیدایش خود بوده است. اما بعد از آن مقالات متعدد یکسری مدلهایی ارایه شده است که رشد SHRM را تشریح می کرد بخصوص بعد از تجدیدنظرهای تئوریکی که توسط رایت و مک ماهان (1992)، جکسون و شولر (1995) یا کاموچه (1996)[2] ارایه شده است و موضوعاتی که توسط مجله بین المللی مدیریت منابع انسانی[3] (1997) و مجله مدیریت منابع انسانی[4] (1998) مورد علاقه بوده و به عنوان موضوعات برتر مطرح شده است. در مکاتب منابع انسانی سه رویکرد محوری مطرح شده که تاثیر SHRM را بر عملکرد سازمانی مورد بررسی قرار می دهد (بکر و گراهات، 1996؛ دلری و داتی، 1996). اما بعدها مارتین الکازار و دیگران[1] (2005) در مقاله ای، یک رویکرد دیگر را مطرح کردند. به زعم ایشان، چهار دیدگاه در ادبیات SHRM تعریف شده است که با توجه به واژه شناسی که توسط جکسون و دیگران (1989)، بروستر (1995، 1999) و دلری و داتی (1996) ارایه شده است عبارتند از : دیدگاه جهانشمول، دیدگاه اقتضایی، رویکرد پیکره بندی و دورنمای زمینه ای. این چهار سبک تئوریزه کردن، چهار رویکرد متفاوتی را ارایه می دهد. هر کدام از آنها تاکیدی بر بعد خاصی از واقعیت SHRM است. این معیار کمک می کند تا یک طبقه بندی سیستماتیک و کاملی از ادبیات ارایه دهد چه بسا که این چهار دیدگاه در کنار هم، پیوستاری را بوجود می آورد که تمام رویکردهای ممکنه را شامل می گردد. دوستان عزیز توجه نمایند که فعلا در این زمینه دارم کار می کنم و به مرور مطالب این پست رو اضافه می کنم. [1] Martı´n-Alca´zar, F.; Romero-Ferna´ndez, P. M. and Sa´nchez-Gardey G. [1] Galbraith and Nathanson (1978), Niniger (1980), Schuler (1981), Davis (1981),Lindtroh (1982) or Sweet [2] Wright and McMahan (1992), Jackson and Schuler (1995) or Kamoche (1996) [3] International Journal of Human Resource Management [4] Human Resource Management Review
جایگاه مربی گری !!!
سوم دی ماه بود که به همراه دوست و استاد بزرگوارم جناب آقای پزشک که از مجربین منابع انسانی است، برای تدریس رهبری و رفتار سازمانی به شرکت فولاد هرمزگان به بندرعباس رفتیم. به پیشنهاد ایشان بنا بر این شد که مباحث آموزش، منتورینگ ... و مربی گری و تفاوت و جایگاه آنها در کلاس بحث شود. این جدول هم تهیه شد که در کلاس ارایه شد. بنده نیز علاقه مند شدم که این جدول را در وبلاگم بنویسم. البته در پست های بعدی کاملتر خواهد شد. تعریف روش نوعمکالمه تخصص آموزش یک مدرس با توجه به دانش که دارد یک برنامه آموزش مدون شده را ارایه می کند. تمرکز بر کسب یک دانش یا مهارت مشخصی است. دانش نزد مدرس است. این چیزی است که من در مورد این موضوع می دانم این چیزی است که من در مورد این موضوع می دانم منتورینگ یک منتور بر اساس دانش و تجربه شخصی، دانش و اطلاعاتی ارایه می کند. هدفمنتور این است که راهنمایی هایی ارایه کند تا فرد در موقعیت مشابه به موقعیت برسد. دانش و تجربه نزد منتور است. اینکار را من اینطور انجام دادم. تجربه من این است که شما اینکار را باید اینطور انجام دهید. مشاوره یک مشاور توصیه های تخصصی ارایه می کند. تمرکز بر کسب یک دانش فنی خاص است. دانش نزد مشاور است. اینطور باید اینکار را انجام دهید. من می دانم چطور باید انجام شود و شما باید این مقدار به من بپردازید تا به شمابگویم. سرپرستی یک سرپرست دستور و راهنمایی های مستقیمی برای اجرای وظایف مشخصی ارایه میکند. تمرکز بر درک چگونگی انجام یک کار به طریقی مشخص است. دانش نزد سرپرست است. اینطور انجام دهید. من می دانم چگونه اینکار باید انجام شود و شما باید این طور انجام دهید. مربیگری یک مربی بر موفقیت شخصی و حرفه ای تمرکز دارد. مربیگری بر آینده توجه دارد و هدف آن درک موانع و طراحی استراتژی ها و اقداماتی برای حذف آنها و بهبود اثربخشی است. دانش مورد نیاز نزد فردی است که می خواهد مربی بشود. شما چه کاری را تاکنون امتحان کرده اید؟ اینکار چه نتیجه ای داشته است؟ به کارهایی دیگری را می توانید انجام دهید. من می دانم چطور به شما کمک کنم. استراتژی های یادگیری را شناسایی و طراحی کنیدو اقداماتی را که برای شما بهترین است به کار بندید.