ارزیابی پرسنل
ارزیابی عملکرد پرسنل
ارزیابی عملکرد پرسنل همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست کهکارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خویش مطلع گردند و از سوی دیگر سازماننیز محق است نظرات خود را در موردمنابع انسانی سازمانکه از اصلی‌ترینسرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توانانتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستاباید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود رامسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجامارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از: ۱.تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان. ۲.پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند. ۳.شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند. ۴.نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند. ۵.امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی. منتظرباشید ............
خودارزیابی پرسنل
خودارزیابی پرسنل حسین عبدی [email protected] خود ارزیابی کارمندان و کارکنان سازمان شیوه ای است که در دو رویه مدیریت منابع انسانی یعنی ارزیابی عملکرد و تا حدودی انگیزش پرسنل قرار می گیرد . ضمن آن که از نتایج آن می توان در برنامه ریزی نیروی انسانی و همچنین تعیین نیازهای آموزشی پرسنل استفاده نمود . واحد اداری و منابع انسانی عهده دار طرح ریزی و اجرای این مکانیزم می باشد . فرمت پرسشنامه و پرسش های آن بایستی به صورت مناسب با شرایط سازمان و فرهنگ غالب بر کارکنان آن ، طراحی و انتخاب گردد . سپس با توجیه و آموزش کامل کلیه پرسنل ، پرسشنامه در اختیار آنان قرار گرفته و فرصت کافی را جهت مطالعه و تفکر در مورد بندهای پرسشنامه خود ارزیابی به آن ها بدهید . مديران ارشد ، مديران مياني ، كارشناسان و سرپرست ها،هر يك متني را در پاسخ به پرسش ها نگاشته و آنها را تحويل مي دهند . اين پرسش نامه، يك بار در ابتدا و در ادامه ، هرشش ماه يك بار در اختيار کلیه پرسنل سازمان قرار می گیرد و از آنان خواسته مي شود كه متن حاوي پاسخ هاي خود را تحويل کارشناس منابع انسانی دهند . خلال اين فعاليت ، هر فرد ( كارشناس ، سرپرست و مدير ) هنگام جستجوي پاسخ هاي اين پرسش ها براي خود ؛ سازمان ، جايگاه خود نسبت به مدير ، همكار و زيردست را تعريف مي نمايد ، از خود ارزيابي نسبتا مفصلي كرده و اين ارزيابي واقعي را در اختيار مديريت جهت برنامه ريزي سيستم هاي مختلف مديريت منابع انساني خود قرار می دهد . همچنين انگيزه هاي زيادي وجود دارد كه فرد در هر دوره نسبت به دوره قبل ، پاسخ هاي بهتري را ارائه داده و عملكرد خود را طي اين دوره بهبود بخشد . در زیر برخی پرسش هایی که به نظرم مفید می آید را آورده ام تا در طراحی پرسشنامه بتوانید از آنها استفاده نمایید . موارد پیشنهادی برای پرسشنامه خود ارزیابی پرسنل 1. سازماني كه من عضو آن هستم چه هدف یا اهدافی را دنبال مي كند؟ 2. سازماني كه من در آن عضو هستم در دنبال كردن اين هدف چه راهي را مي رود؟ 3. من در پيمودن اين راه و جستن اين هدف در كجا قرار دارم؟ 4. سازمان در راه رسيدن به اهداف خود در چه موقعيت ، شرايط و وضعيتي قرار دارد؟ 5. سازمان تا چه حد در رسيدن به اهداف خود موفق بوده است ؟ 6. ازنظر من علت عدم رسيدن به اهداف چه بوده است؟ 7. مسئوليت ها وظايف و اختيارات كلي من چيست؟ 8. من تا چه حد در ايفاي نقش خود در جهت پيشبرد اهداف سازمان موفق هستم؟ 9. درچه زمينه هايي از دامنه وظايف و مسئوليت هايم مي توانم بهتراز اين عمل كنم و عملكرد بهتري ارائه كنم؟ 10.تعامل من با مدير مستقيم خود ، در جهت اهداف سازمان چقدر اثربخش ...
ارزیابی عملکرد کارکنان (performance)
ارزیابی عملکرد کارکنان... performance<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /> چگونگی ارزیابی کارکنانآرمین خوشوقتی این مقاله روش انجام ارزیابی عملکرد کارکنان را شرح می‌دهد. معیارهای ارزیابی عملکرد، ارتباط بین ارزیابی عملکرد با ارزشیابی مشاغل و حقوق و مزایا، فنون مختلف ارزیابی عملکرد، اهداف، مکان و زمان ارزیابی عملکرد، خصوصیات شخصیتی ارزیاب و سایر نکات و جزئیات انجام ارزیابی عملکرد از جمله مباحث این مقاله هستند.1- مقدمههمه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه میتوان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از: * تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان * پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند». * شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند. * نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند. * امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.2- دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرداغلب سازمان‌ها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی‌ها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی‌مورد است.کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های ...
ارزیابی عملکرد – ضرورت ها ، اهداف و مزایا
ارزیابی عملکرد – ضرورت ها ، اهداف و مزایاحسین عبدی [email protected] روش ارزیابی عملکرد ، ازلحاظ به کارگیری ، شیوه ای جدید و نو به شمار می آید . این روش اخیرا ظهور کرده است و به مثابه ابزاری برای اندازه گیری شایستگی و کارایی عملکرد شغلی نیروهای انسانی ، شناخت توانمندی کارکنان ، میزان تحقق آنها به میزان مورد نظر در تولید یا ارائه خدمات و آمادگی آنها برای پیشرفت ، توسعه و نوآوری درآمده است . اهمیت ارزیابی هم برای سازمان هم برای نیروی کار ، یکسان است ، نتایج ارزیابی عملکرد در شناخت میزان شایستگی ، کارآمدی و کارایی واحدهای مختلف مانند اداری ، گزینش ، استخدام ، برنامه ریزی نیروی کار ، نیازسنجی آموزشی ، سنجش اثربخشی دوره ای آموزشی برگزار شده ، تعیین سیستم پرداخت پاداش ها و برنامه های ارتقاء شغلی به کار گرفته می شود . نتایج ارزیابی به کارمند ضعیف هم تأثیر می گذارد . این تأثیر شامل محدود شدن وی از پاداش ، جایزه ، ارتقاء و مزایای مادی و معنوی شروع می شود و تا تذکر دادن ، توبیخ کردن و حتی اخراج وی از کار می شود . اهداف سیستم ارزیابی عملکرد ( فواید و مزایا ) بسیاری از سازمان ها کوشیده اند از طریق ایجاد و ارتباط میان پاداش و نتیجه عملکرد ، با استفاده از سیستم پرداخت در مقابل کار ، کارکنان خود را به جهش وادارند ، هدف آنان از این کار بالا بردن سطح عملکرد آنان بوده است . به طور کلی فوایدی که می توان از هر سیستم ارزیابی به دست آورد ، اساسا بر اهداف تحقق پذیر و میزان کارایی برنامه ریزی های سیستم و اجرای آن برای برآورده ساختن نیارهای آن اهداف استوار است . در ادامه به طور مفصل ، فوایدی را ذکر می کنیم که می توان از ارزیابی بدست آورد که در اصل عبارتند از اهدافی که سازمان از طریق سیستم ارزیابی عملکرد می کوشد آن ها را محقق سازد . 1 . به دست آوردن بازخورد فایده اول که ممکن است بیش از سایر موارد به مصلحت نیروی کار باشد ، امکان به دست آوردن بازخورد عملکرد در هنگام بررسی آن است چرا که هر فردی نیاز دارد از کیفیت انجام دادن کار خود و اینکه آیا کار خود را درست انجام داده است یا نه ؟ اطمینان حاصل کند . بدون بدست آوردن بازخود ، نیروی کار احساس می کند که در معرض انتقاد است و ممکن است بپرسد که آیا کار من برای رییس واقعا ارزش دارد ؟رییس درباره من و عملکرد من چه نظری دارد؟روسا نیز از این طریق ، بازخوردی از نظرات کارکنان در مورد روش مدیریت و شیوه ی رفتار خود با کارمندان به دست می آورند . این بازخورد به بازنگری روسا در روش تعامل با کارکنان خویش در آینده به منظور ایجاد فضایی مناسب برای انجام دادن کار ، یاری می رساند . 2 . اطلاع از پیشرفت و ارتقای ...
ارزیابی عملکرد کارکنان
ارزیابی عملکرد کارکنان این مقاله روش انجام ارزیابی عملکرد کارکنان را شرح می‌دهد. معیارهای ارزیابی عملکرد، ارتباط بین ارزیابی عملکرد با ارزشیابی مشاغل و حقوق و مزایا، فنون مختلف ارزیابی عملکرد، اهداف، مکان و زمان ارزیابی عملکرد، خصوصیات شخصیتی ارزیاب و سایر نکات و جزئیات انجام ارزیابی عملکرد از جمله مباحث این مقاله هستند. 1- مقدمه همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه میتوان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از: تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند». شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند. نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند. امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.2- دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد اغلب سازمان‌ها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی‌ها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی‌مورد است. کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول ...
روش های مختلف ارزیابی عملکرد:
روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند: روش امتيازبندي :در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود.اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد کارکنان بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرارنگیرد.چنانچه ارزیابی شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت و رویه های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر شود ، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزیابی قرار می گیرد . روش رتبه‌بندي مستقيم: اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي مورد استفاده قرار ميگيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين ميگردد.روشهاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد ، که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:• روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد.البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزيابي‌شونده، در يک ...
شناسایی خطر و ارزیابی ریسک به روش 3D ملبورن
شناسایی خطر و ارزیابی ریسک به روش 3D ملبورن الف : هدف:<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /> شناسايي كليه خطرات ناشي از فعاليت ها ( عادي وغير عادي ) و ارزيابي ريسكهاي مربوطه به منظور تعيين الويت آنها جهت انجام اقدامات كنترلي مي باشد به نحوي كه كليه فعاليت ها ، فرايند ها وتجهيزات ، مد نظر قرار گرفته و خطرات ناشي از آنها تعيين و ريسكهاي مربوطه ارزيابي گردد. براي شناسايي خطرات 3 مرحله انجام ميگيرد كه مشاركت پرسنل در اين ارزيابي بسيار مهم مي باشد: ü شناسايي : 1) تكميل فرم شماره 1 جهت شناسايي نوع فعاليت و نوع خطر همچنين پيشنهاد جهت پيشگيري از حادثه توسط پرسنل ( كه ابتدا بايد پرسنل نسبت به شناسايي نوع فعاليت و خطرات موجود آموزش ديده و نسبت به ارزيابي اقدام شود.) 2) بازبيني فرمهاي تكميل شده پرسنل توسط كارشناس ايمني و بهداشت صنعتي 3) امتياز دهي به خطرات با توجه به نوع پيامد ، احتمال خطر و ميزان مواجهه با توجه به جداول خاص ü اقدامات اصلاحي : 1) الويت بندي خطرات 2) كنترلهاي نهايي ب : شرح عمليات : 1ـ ب-شناسايي خطرات : به منظور شناسايي خطرات ناشي از فعاليتها با توجه به سوابق بهداشتي و ايمني موجود و مراجعه به چك ليست پيوست و مشاركت كاركنان در شناسايي خطرات و ريسكهاي هر فعاليت ، اقدام شده و نتيجه آن در ستون اول فرم ثبت مي گردد. 2ـ ب: تعيين پيامدها : نتايج مربوط به تاثير عوامل زيان آور محيط كار و حوادث در ستون دوم ثبت ميگردد. 3ـ ب : ارزيابي ريسك : با توجه به جداول داده شده امتياز مربوط به ميزان مواجهه با خطر (E) ، پيامد (C) و احتمال وقوع L) ) را استخراج و در چك ليست مربوط وارد نموده وبعد از ضرب سه عدد بدست آمده ، امتياز ريسك و سطح ريسك را مشخص مينماييم. سطح ريسك با توجه به امتياز بدست آمده : E : ريسك خيلي مهم (Extreme/ significant) با پيامد (C) معادل 10 يا امتياز ريسك 300 و بالاتر H: ريسك بالا (High) با پيامد (C ) معادل 8 يا 9 يا امتياز ريسك بين 200 تا 300 M: ريسك متوسط (Moderate) يا امتياز ريسك بين 50تا 200 L : ريسك پائين ( Low) با امتياز ريسك كمتر از 50 ج : كنترل : اقدامات كنترلي مورد نياز جهت پيشگيري از بروز حوادث وبيماري هاي ناشي از عوامل زيان آور محيط كا ر با توجه به نوع خطر و طبقه بندي سطح ريسك به شرح زير تعيين مي گردد. 1) جهت كنترل ريسك هاي خيلي مهم ( E ) لازم است در اسرع وقت نسبت به حذف آنها اقدام نمود. 2) جهت كنترل ريسك هاي بالا (H ) لازم است نسبت به جايگزين نمودن آنها با ريسك پائين تر در برنامه هاي كوتاه مدت اقدام نمود. 3) جهت كنترل ريسك هاي متوسط (M ) لازم است طي برنامه ...
ارزیابی 360 درجه سه بعدی
نقدی بر ارزیابی 360 درجه و معرفی شیوۀ ارزیابی 360 درجه سه بعدی (3DF360) گام اول در مدیریت شبکه ای نخبه گان ارزیابی فرآیندها به ویژه در مدیریت منابع و هدایت سازمان بایستی در راستای هدف یا اهداف خاصی انجام گیرد که متضمن پویائی بیشتر و نهایتا" ارزش افزوده بالاتر برای سازمان باشد . به این ترتیب میتوان ملاک اصلی و واقعی قضاوت در کم و کیف شیوه های ارزیابی را امکان اندازه گیری و ارزشیابی شفاف فرآیند ارزیابی دانست و اگر نتوان نتایج ارزیابی ها را مورد قضاوت و ارزیابی قرار داد به یک جریان کلیشه ای و سربار تبدیل میشوند . اگر ارزیابی فعالیت ها و عملکردها به عنوان یک رویۀ مکمل در فرآیند مدیریت به کار گرفته شود لازم است تا همگام با پیشرفت و توسعه فعالیت ها و اهداف سازمان تغییر شکل یافته و متحول گردد . در بهترین حالت موفقیت یک سازمان نشان دهندۀ ارزیابی درست مدیران از توانائی ها و ظرفیت های سازمان بوده و در مقابل ارزیابی های پویا باعث تحول و توسعه سازمان می شوند . اگرچه این دو تا حدودی لازم و ملزوم یکدیگرند اما به نظر می رسد نقش فرآیند ارزیابی و ارزشیابی در ایجاد تحول اولی تر و مهم تر بوده و به نوعی موتور اصلی پیشرفت سازمان محسوب می گردد . البته بایستی به این نکته توجه داشت که وجود یک واحد مستقل یا تیم خاص برای ارزیابی فعالیت ها و فرآیندهای موجود در سازمان مترادف با پیشرفت و توسعه نبوده و چه بسا انتخاب روش های نادرست در ارزیابی ها باعث درگیر شدن سازمان در چالش های ناخواسته و نهایتا" کاهش توانائی ها و اتلاف منابع گردد . متخصصان و کارشناسان علوم مدیریتی معتقدند که بازخورد 360 درجه ، مدیریت عملکرد را در عصر حاضرمتحول ساخته است . بازخورد 360 درجه ( Degree Feedback 360 ) یک روش مناسب در زمینۀ توسعه کیفیت رهبری و مدیریت توسعه محسوب می شود که دیدگاه همۀ افراد اعم از مقامات مافوق ، زیردستان و همکاران را در حیطه های مختلف سبک رهبری ، مدیریت و عملکردهایشان را نشان می دهد . این روش می تواند به طور اختصاصی یا سیستماتیک مورد استفاده قرار گیرد . نتایج حاصله کمک می کند تا علاوه بر مدیران و مسئولان ، پرسنل نیز درک درستی از محیط کار خود داشته باشند . فرآیند بازخورد 360 درجه به عنوان یکی از مؤلفه های توسعه به شدت از سوی متخصصان علوم مدیریتی مورد تأئید قرار گرفته و اکثر مدیران به این باور رسیده اند که کارکنان سازمان بایستی از نظرات دیگران در مورد کارها و رفتارهایشان مطلع باشند و خود نیز به عنوان یک عامل مؤثر در فرآیندهای اجرائی ، تصمیم گیری و سیاست گذاری مشارکت نمایند . از جمله کاربردهای عینی ارزیابی 360 درجه می توان به توسعۀ ...