کارراهه یا توسعۀ مسیر شغلی

سلام
اینم مقاله ای درباره کارراهه از وبلاگ مدیریت اموزشی (http://modiryat-amoozeshy.blogfa.com/) . حالا اینو درباره مفهوم کارراهه داشته باشید تا بعدا در مطلبی از خودم توضیح بدم هدفم از نوشتن این چی بود و به چه نتایجی میخواستم ازش برسم

مقدمه

جو رقابـتی امـروز ، مؤسسات را مجبـور کـرده است تـا بـه سازمـانـدهی مـجدد و کـوچک سازی تـشکیـلات خود بپـردازند که بـه ناچار منجر به سلسله مراتب کوتاه تر و فرصتهای شغلی کمتر برای کارکنان می شود . همچنین مؤسسات زیـر فشار هستند ، زیـرا یـا بـاید بهره وری خود را افزایش دهند و یـا بپذیرند کـه شرکت بـزرگی آنها را تصاحب کند . پیدایش فن آوری های نوین نیز کارکنان را وادار می کند تـا بر مـهارتهای خود بـیـفزایـنـد و از خطر از دست دادن شغل نجات یابند .

از دیگر سو ، امـروزه ارزشهای کارکنان نیـز دگرگون شده است . آنـان خودشکوفایی بیشتری از شغل خود انتظار دارنـد و مایـلند در برنامه ریـزی مسیر شغلی خود نقش داشته باشند . آنـان درپی فرصتهایی بـرای رشد شغلی خود هستند و می خواهند دانش و مهارتهای خود را افـزایـش دهند . همچنین خواهان زنـدگی متـعادلی هستند که همراه با ارزشهایی نظیر کار ، خانواده و فراغت باشد .

تـغییرات رخ داده در محیـط کسب و کار منـجر بـه تغییر تأکیدات بسیاری از مفاهیم و حتی در پارادایم های موجود شده است . امروزه مدیریت بـر کارراهۀ شغلی افراد دیگر بـر عهدۀ سازمانها نیست بلکه این کارکنان هستند که در هر سطحی می بایست بر کارراهه شغلی خود مدیریت نموده و در این میان زمینۀ ایجاد انگیزش درونی را نیز برای خود فراهم کنند . اما براستی کارراهه شغلی چیست ؟

تعریف کارراهه یا توسعه مسیر شغلی

تعاریف مختلفی از کارراهه ارائه شده است که در ادامه به سه تعریف اشاره می کنیم :

تعریف اول : مجموعه ای از مشاغل که یک فرد در طی مسیر زندگی اش در پیش می گیرد . ( سید جوادین ، رضا ، 1388 ، ص307 )

تعریف دوم : مجموعه ای از پستها ، نقشها ، فعالیتها و تجربیات کاری یک فرد در طول سالیان اشتغال وی .

تعریف سوم : مجموعه ای از تجربیات مرتبط با شغل یک فرد در خلال زندگی کاری وی .

در این تعریف واژۀ مجموعه نشان دهندۀ این است که فرد در طول زندگی کاری خود بیش از یک نقش یا پست را تجربه می نـمایـد . واژۀ تجربیات نـشان دهندۀ ابعاد ذهنی کارراهه علاوه بـر ابعاد عینی آن است . واژۀ مرتبط بـا شغل یـک فرد در بـرگیـرنـدۀ مفاهیمی چون آمـوزشهای حین کـار ، کـارهای داوطلبـانه و حتی بـیـکـاری فـرد نـیـز می شود .

به طور کلی می تـوان گفت کارراهه شامل آموزشها ؛ اهداف ؛ امیدها ؛ آرزوها و احساساتی است که با نقشها و مشاغلی که فرد در طول زندگی کاری اش بر عهده می گیرد بـه کار می رود . یک کارراهه در معنـای وسیع آن شامل کارهای غیرپرداختی مثل فعالیتهای داوطلبانه نیز می شود .این تعاریف نشان می دهند که کلیۀ مشاغل دارای کارراهه هستند و نه تنها مشاغل مدیریتی .

تاریخچۀ کارراهه

تـوسعۀ مسیر شغلی مقولۀ جدیدی نیـست و از زمان ظهور جنبش نیروی انـسانی بـا سازمـان و نیروی انسانی درآمیخته است . مـراحل تحول تـاریخی توسعۀ مسیر شغلی در سازمانها را می تـوان بـه صورت زیر دسته بندی کرد :

مرحلۀ اول ) توسعه به عنوان برنامه ریزی مسیر شغلی :

ایـن مـرحله از زمان ظهور جنبش نـیـروی انـسانی تـا پـایـان دهـۀ شصت میـلادی را در بـرمی گـیـرد .در این زمان برنامه هایی جهت ارائۀ مشورتهای توسعه مسیر شغلی و خدمات پشتیبانی از کارکنان تهیه می شد . کارکنان از ایـن بـرنـامه ها استقبال کرده و آن را مفیـد ، آموزنده و انگیـزاننده می دانـستـنـد ولی از پشتیـبـانی لازم برای رسیدن به اهداف برخوردار نبودند . مدیران بدون اینکه نقش روشنی در این فرایند داشته باشند به این برنامه ها مشکوک بـودنـد . بـه نـظر آنـان ، اهداف کارکنان متـمرکز بـر حرکت و تـغییر مـسیر شغلی بـوده و ایـن امـر ثـبـات گروههای کاری را بـه خطر می انـداخت . از سوی دیگر هیچگونه فرایـند سازمانی کـه ایـن طرح ها را عملی کند وجود نداشت . نتیجه این بود که برنامه های تهیه شده برای توسعۀ مسیر شغلی ، اثرات لازم را برای سازمانها نداشت .

مرحلۀ دوم ) توسعه با حمایت مدیران :

بـه مرور اهمیت بـرنـامه های تـوسعۀ مسیرشغلی بـرای مدیران روشن شد و مدیـران بیشتر از پیش درگیـر ایـن بـرنـامه ها می شدنـد . سازمان ها از مدیران خود می خواستند که به هدایت و راهنمایی توسعۀ مسیر شغلی کارکنان بپردازند . مـدیران بـرای ایـن کار آموزش می دیـدنـد ولی همچنان اهداف مشخصی نـداشتند . هیـچ نوع پـاسخگویی منـاسبی در ایـن زمینه وجود نـداشت . نتایج دلخواه از بـرنامه های تـوسعۀ مـسیـر شغلی بـدست نمی آمد . پیگیری و پیشرفت بـه نـدرت حاصل می شد و بـرنامه هدایت مسیر شغلی کارکنان از اولویت چندانی نـزد مدیران بـرخوردار نبـود . در نتیجه در ایـن مرحله نیـز مانند مرحلۀ نخست بیشتر بـرنـامه های تـوسعه مـسیر شغلی کوتاه مدت بودند و اثرسازمانی چندانی نداشتند .

مرحلۀ سوم ) توسعۀ استراتژیک

مرحلۀ سوم از سالهای میانی دهۀ نود که بیش از پیش اهمیت موضوع توسعه مسیر شغلی مشخص شده بود آغاز شد . در این مرحله توسعه مسیر شغلی سازمانی پیشرفت کرد و تبدیل به توسعۀ استراتژیک شد . در این دوره پـاسخ بـه این سؤال که چرا نیاز بـه توسعه مسیر شغلی وجود دارد ، بـه تدریج روشن شد . توسعه مسیر شغلی بـه طور اجتناب نـاپذیری بـا استراتژی کسب و کـار سازمان ارتباط یـافت . مدیـران نیز همکاری بیشتری با بـرنـامه های تـوسعه استـراتژیک داشتند . آنها بـا ایـن همکاری می خواستند مطمئن شونـد کـه تـوسعه مسیـر شغلی کارکنان در ارتباط با اهداف و نیازهای سازمان است . بـخشی از وظایف مدیران ارائۀ راهنمایی های مؤثر و پشتیبانی فعال بـرای توسعۀ استعدادها و نیروهای بـالقوۀ کارکنان تعیین شد . در نتیجه توسعه مسیر شغلی استراتژیک ، تبدیل به کلید موفقیت رقابتی سازمان و گروههای کاری شد .

با تبدیل توسعۀ مسیر شغلی به توسعه استراتژیک ، بایستی بروز تغییراتی را در این مفهوم بپذیریم . از جمله :

1 – تا به امروز اهداف مسیر شغلی بـه عنوان آمال و آرزوهای شغلی بیان شده است ولی در محیطهای تجاری متغیر امروزی ، شغل ها بـه سرعت فـاقد استفاده می شوند . بنابراین توسعه می بایست بـر شناخت و کسب شایستگی های مرتبط با چالش های فعلی و آتی کسب و کار تمرکز کند .

2 – به صورت سنتی حرکت در راستـای توسعۀ مسیر شغلی بـه عنوان موفقیت شغلی تعریف شده است ولی در محیـط های تـجاری متـغیـر امروزی ، مفاهیم مدیـریـت کیفیت جامع و سازمان یـادگیـرنـده ، نشان داده اند که شاخص های موفقیت ، بهبود و یادگیری مستمر است و مشاغل ، ابزاری برای این هدف ها هستند .

3 – اغلب اوقـات بـرنـامـه ریـزی مـسیـر شغلی صرفاً در مورد افراد بـوده است ، در حالی کـه تـوسعۀ قابـلـیـت و شایـستگی سازمـانی مهمتر از تـوسعـۀ فردی است . بـنـابـرایـن تـوسعۀ مسیر شغلی فـردی موفـق ، در بـطن سازمان و گروه کاری رخ می دهد .

4 – تـا امروز فرایند تـوسعه نیروی انسانی دربـارۀ ایجاد تناسب صحیح میان افـراد و شغل آنها بـوده است ولی با تبدیل شدن تـوسعه مسیر شغلی بـه توسعۀ استراتژیک ، هدفی بزرگ و جدید از توسعۀ منابع انسانی طراحی و اجرا می شود که می تواند استراتژی سازمانی را منعطف کرده و پشتیبانی کند .

5 – قرن بیست و یکم در روند و توسعۀ خود نیاز با نگرشی سیستمی دارد .

6 – بـا تبدیل تـوسعه مسیر شغلی بـه تـوسعه استراتـژیک ، همۀ افراد در ایـن زمینه مسئولیت پـیـدا می کنند . کـارکنان نیاز دارنـد تا مسئولیت های بیشتری را نسبت بـه گذشته در قبـال تـوسعۀ خود تـقـبـل کنند . آنها بـایـد اولویت های سازمانی را درک کنند و بـدانند که چه چیزی آنها را بـه پیش می راند و مدیران نیز باید نقش کلیدی در ایجاد فرایندها و فرهنگها برای حمایت از توسعۀ استراتژیک ایفا کنند .

توسعۀ مسیر شغلی

مفهوم توسعه مسیر شغلی را براساس دو بخش بررسی می کنیم :

الف ) بـرنـامه ریـزی مسیر شغلی : فرایندی است کـه در آن کارکنان ، علایق ؛ ارزش ها ؛ نقاط قوت و ضعف خود را بررسی نموده و فرصتها و تهدیدات موجود کاری خود را می شناسند و بر اساس اهداف ، کارراهۀ شغلی خود را تنـظیم کـرده و در گـامهای بـعدی استـراتـژی هایی بـه مـنـظور کسب اهداف از پیش تعیین شده طراحی می کنند .

ب ) مدیریت مسیر شغلی : مدیریت مسیر شغلی بیشتر بـر برنامه ها و فعالیتهایی کـه توسط سازمان انجام می گیـرد تـأکید می کند . مـدیـریـت سازمان ، طرحهای مسیر تـرقی کارمندان را بـا نیـازهای سازمانی مطابقت می دهـد و طرحهایی را کـه بـه یک سری اهداف مشترک دست می یـابـنـد اجرا می کـنـد . همچنین مـدیـریـت سازمان اطلاعاتی را دربـارۀ پستهای خالی بـرای کـارکنان فـراهم می آورد و مـشورتهایی را بـه کـارکـنـان دربـارۀ مسیـر شغلی شان ارائه می دهد . عملکرد کـارکنان و استـعـداد بـالـقـوۀ آنها ارزیـابی می شود و بـرنـامـه های آموزشی و تحصیلی مورد حمایت مدیریت قرار می گیرد .

نبود مدیریت مسیر شغلی عوارض زیر را برای سازمان و کارکنان به دنبال خواهد داشت :

1 – کمبود نیروی انسانی متخصص در سازمان .

2 – تعهد کم نیروی انسانی به سازمان .

3 – عدم اثربخشی منابع صرف شده جهت آموزش و توسعۀ نیروی انسانی .

4 – استیصال کارکنان .

5 – احساس بی ارزشی کارکنان برای سازمان خود .

6 – احساس استیصال کارکنان در یـافتن شغل جدید بـه دلیل سازماندهی های مجدد ، ادغامها یا کوچک سازی سازمانها .

انگیزش و مدیریت بر کارراهۀ شغلی

در گذشته سازمانها بر مدیریت کارراهه تمرکز می کردند اما امروزه خود کارکنان به اهمیت این موضوع پی برده و بـر آن متمرکز می شوند . در مـدلهای سنتی مدیریت بـر کارراهه یـا مدلهای متمرکز ، مسئولیت کارراهۀ کارکنان بـر عهدۀ مدیـریت سازمان بوده و حرکت در سطوح سازمان ؛ عمودی و هـدف کـارکنان ارتقاء سازمانی و افـزایش حقوق بـوده است . در گـذشتـه سازمانها از خود سؤال می کـردنـد که چه انتظاراتی می بایست از کارکنان خود داشتـه باشند ، ولی اکـنون می بـایست از خود سؤال کنند کـه چگونه می تـوانـنـد افـراد را بـه قبـول مشاغل در سازمان خود متمایـل سازنـد . ضمناً کـارکنان در راستـای مـدیـریـت بـر کـارراهۀ خود دیگر محدود بـه یک سازمـان یـا واحد سازمانی نیستند . ولی نکتۀ مهم در اینجا ایـن است که کارکنان چگونه می توانند در خود برای مدیریت بر کارراهۀ شغلیشان انگیزش ایجاد کنند .

انگیزش ، لازمۀ برنامه ریزی کارکنان برای مسیر پیشرفت شغلی و پیگیری رسیدن به آن اهداف علی رغم موانع موجود است . انگیزش دارای دو بـعد بیرونی و درونی است . محرکهای بیرونی مثل حقوق و پاداش است کـه در مدلهای سنتی توسعۀ مسیر شغلی بر ایجاد این نوع انگیزش بسیار تأکید شده است .

انگیزش درونی بـه بـیان ساده ، شامل پـاداشهای روانی است کـه فـرد بـه طور مستـقیـم از انجام کـارهای خود احساس می کند . انگیزش درونی در حقیقت احساس مثبتی است کـه فرد از انجام کار خود به دست می آورد. بـا انجام موفقیت آمیز یک کـار ، فرد احساس شایستگی کرده و در گامهای بعدی سعی در ارتقاء کار خود خواهد نمود . از جمله احساسهایی که ایجاد انگیزش درونی می کنـد عبـارتـنـد از : حس انـتـخاب ، حس شایـستگی ، حس معنادار بودن کار و حس پیشرفت .

برخی از فنون توسعه مسیر شغلی

راههای زیادی جهت رسیدن بـه شغل ایـده آل وجود دارد . جهت انتقال از موقعیت فعلی بـه سوی هدف ، شش راه مختلف وجود دارد که به معرفی آنها می پردازیم :

1 – جابـجایی افـقی : تـغییر در شغل و نـه لـزوماً تغییر در مسئولیت پذیـری ، موقیت شغلی یا حقوق و مزایا . زمانی که سازمانها بـه کندی رشد می کنند یـا متوقف می شونـد جابـجایی افقی یک گـزینۀ مهم شغلی تلقی می شود .

2 – غنی سـازی شغل : شخص جهت بـدست آوردن صلاحیتها و قابلیتهای بیشتر ، مسئولیتهای شغل فعلی خود را افزایـش یـا تـغییر می دهد . در ایـن فرایند بـا وجود ایـنکه امکان دارد مقام یـا عنوان شغلی حفظ شود امـا محتویات شغل تغییر می یابد .

3 – ترفیع : مسیر های شغلی وجود دارد که از طریق آن شما به سادگی از نردبان شغلی بالا می روید . ترفیع به احتمال قوی زمانی روی می دهد که تواناییهای افراد با نیازهای سازمان منطبق باشد .

4 – گـزیـنـه های اکتشافی ( کاوش ) : روشهای اکتشافی نیاز بـه آن دارد کـه در جستجوی جوابهایی برای سؤالات زیـر بـاشید : چه کـار دیگری می تـوانم انجام دهم ؟ چه جای دیگری می تـوانم کـار کنم ؟ هـدف از ایـن تحقیـقات جمع آوری اطلاعات مـورد نیـاز جهت تصمیم گیری راجع به بهینه سازی شغلی است . در خلال کاوش می توانید سایر مشاغلی را که با مهارتها ، علایق و ارزشهای شما مرتبط است شناسایی نمایید .

5 – هـمـسان سـازی مجدد : همسان سازی مجدد شامل یک حرکت رو بـه پـایین در سازمان فعلی یـا سایـر سازمانها است . درواقع یک گام رو به پایین می تواند یک جهش به سوی هدف جدید تلقی گردد .

6 – انـتـقـال : شرایـطی وجود دارد کـه تحت آن شرایـط ، شغل فـعلی شما بـا مهارتها ، علایـق و ارزشهایـتـان هماهنگ نیست . اگـر دارای یک هدف شغلی هستید کـه در سازمان فعلی شما واقع گـرایـانه نمی باشد ، اگـر ارزش شغل شما کمتر از تخصص شماست یـا اگر قصد توسعۀ مهارتهای اصلی و پایه ای خود را داریـد تـوجه بـه مسئلۀ انتقال یا جابجایی ممکن است بهترین گزینه باشد . گاهی لازمۀ تحرک داشتن ، ترک سازمان است .

نتیجه گیری

مسیـر پـیـشرفت شغلی ، بـه پـیـشرفت شاغل در طی سنـوات خدمـت وی در یک شغل اشاره دارد . در محیـط کسب و کـار پیچیده و متغیر امروزی شیوۀ مدیریت بر کارراهۀ افراد را تحت تأثیر خود قرار داده است . شیوه های مدیـریـت بـر کـارراهۀ سنتی تبدیل بـه مدیـریـت شخصی بـر کـارراهه شده است . در چنـیـن شرایـطی کـارکـنان می بایست ، نه تنها مسئولیت مـدیـریـت بـر کـارراهۀ خود را شخصاً عهده دار شوند بلکه در این راه می بایست انگیزشهای درونی را نیز در خود ایجاد کنند .

از سوی دیگر مسیر پیشرفت شغلی مـوجب پیشرفت فرد در طی سنوات خدمتش می شود . سازمان بایستی بـرنامه ریزی های لازم را جهت پیشرفت شغلی کارکنان خود انجام دهد و آنها را در این مسیر هدایت نماید . یک مسیـر صحیح و عادلانۀ پیشرفت شغلی می تـواند مـوجب رضایت شغلی افراد ، تـعهد آنها نـسبت به سازمان و مسائلی از ایـن قبیل شود . بنـابراین سازمانها بـا ایجاد مسیر پیشرفت شغلی منـاسب بـرای کارکنان نه تنها به پیشرفت سازمان بلکه به پیشرفت افراد نیز کمک می کند .

منابع

1 – خورشیدی ، عباس . ( 1389 ) . رفتار سازمانی با رویکرد پژوهشی . تهران . یسطرون .

2 – سید جوادین ، سید رضا . ( 1388 ) . مبانی مدیریت منابع انسانی . انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران .

3 – گلچین فر ، شادی . ( 1388 ) . چگونه می توانید انگیزه و رشد شخصی خود را افزایش دهید ؟

4 – مقدسی ، علیرضا . ( 1388 ) . کارراهه و مسیر توسعه شغلی کارکنان . ماهنامه کنترل کیفیت ، شماره 33 ص 58 .

کارراهه یا توسعۀ مسیر شغلی

مطالب مشابه :

اهمیت کارراهه شغلی

کارراهه یا توسعۀ مسیر شغلی

کارراهه یا توسعۀ مسیر شغلی

استراتژی کاررآهه شغلی

کارراهه یا توسعه مسیر شغلی

دوره آموزشی آنالیز مشاغل و تهیه شناسنامه شغلی Hay

نشست هم اندیشی کارکنان بانک ملی استان اصفهان در مورد سیستم ارزیابی 360 درجه

پروژه خانم ذکایی(طراحی سیستم تصمیم گیرنده خبره در برنامه ریزی شغلی کارکنان بانکی)

سیستم جامع ارزیابی عملکرد کارکنان

دانلود مقاله استراتژی کار راهه شغلی