کارمندیابی

تعريف كارمنديابي

تعاريف گوناگوني از كارمنديابي توسط نويسندگان مختلف ارائه گرديده است كه عبارتند از:

ü فرايندي جهت يافتن و جذب متقاضيان شغلي واجد شرايط براي استخدام در سازمان مي باشد.

ü فرايندي جهت شناخت و جذب نيروهاي انساني مورد نياز آينده و تشويق و ترغيب آنان به استخدام در سازمان مي باشد.

ü فرايند تحقيق وشناخت نيروي انساني كه داراي استعدادهاي بالقوه مي باشند و تشويق آنان جهت استخدام در سازمان.

ü فرايند جذب وبكارگيري به موقع نيروي انساني به تعداد مورد نياز و كشف افراد شايسته جهت رفع كمبودهاي نيروي انساني سازمان است

ü كارمنديابي بويژه به آن دسته از فعاليتها و فرايندهاي قانوني گفته مي شود كه براي يافتن شمار بسنده اي از افراد شايسته در جاي و زمان شايسته به كار برده مي شود تا اين كه افراد و سازمان در قالب سودهاي كوتاه مدت و بلند مدت خود بتوانند يكديگر را بر گزينند .

مقاصد واهميت كارمنديابي

مقصود كلي كارمنديابي آن است كه انباره اي از نامزدهاي شغلي بالقوه شايسته را فراهم آورد به سخني روشنتر مقصودهاي كارمنديابي عبارتند از:

ü تعيين نيازهاي استخدامي كنوني واينده سازمان با توجه به برنامه ريزي نيروي انساني و فعاليت تحليل شغل .

ü افزايش انباره كارجويان با كمترين هزينه.

ü كمك به بالا بردن ميزان كاميابي فرآيند گزينش با كاهش دادن شمار كارجوياني كه آشكارا كمتر يا بيشتر از حد لازم واجد شرطهاي شغلي هستند .

ü كمك به كاهش اين احتمال كه كارجويان مدت كوتاهي پس از گزينش سازمان را رها كنند .

ü پاسخگويي به مسئوليت سازمان در قبال برنامه هاي تعهد آور و به جاي اوردن ديگر تعهدات قانوني و اجتماعي در تركيب نيروي كار خود .

ü شناسايي و آماده كردن كارجويان بالقوه اي كه مي توانند نامزدهايي مناسب باشند .

ü افزايش اثر بخشي فردي و سازماني در كوتاه مدت وبلند مدت .

ü ارزشيابي اثر بخشي روشها و جاهاي گوناگون كارمنديابي براي همه نوع از كارجويان.

چندين فعاليت عمده جزوي از كارمنديابي به شمار مي آيند اين فعاليتها عبارتند از:

• تعيين نيازهاي كوتاه مدت وبلند مدت سازمان با توجه به عنوان وسطح شغلي در سازمان:آگاه بودن از اوضاع واحوال بازار كار،پديد آوردن وسيله هاي كارساز كارمنديابي ، پديد اوردن برنامه كارمنديابي نظام مند ومنسجم در پيوند با ديگر فعاليتهاي امور كاركنان و در همكاري با مديران صف ، فراهم آوردن يك انباره از كارجويان واجد شرطهاي شغلي ،ثبت كردن شمار وكيفيت كارجوياني كه از منابع وروشهاي گوناگون كارمنديابي به دست آمده اند،و پيگيري وضع كارجويان (چه آنان كه به استخدام در آمده اند و چه آنان كه به استخدام درنيامده اند).

به منظور ارزيابي اثر بخشي كوششهاي كارمنديابي افزون بر ان همه اينها بايد در چارچوبي قانوني كه ممكن است بر سياستها و رويه هاي كار منديابي وگزينش سازمان اثر بگذارد به اجرا در آيند.هدايت اثر بخش همه اين فعاليتها سازمان را قادر مي سازد تا از جنگ وجدال و سازشهاي قانوني پرهزينه دوري جويد و تنها به گزينش كارجوياني كه شايستگي شغلي دارند بپردازد چون فعاليت كارمنديابي به همان اندازه كه به ماندگار كردن كارجويان در سازمان تاكيد دارد كه به فراهم آوردن انباره اوليه اي از كارجويان بالقوه شايسته ، بنابراين بايد به كيفيت زندگي كاري برتري نيز راهبر شود .

بديل هاي (آلتر ناتيوهاي) كارمنديابي

سازمانها ممكن است قبل از عمل كارمنديابي از بديلهاي كارمنديابي استفاده كنند و آنها عبارتند از :

1. انعقادقراردادهاي كوتاه مدت .

زماني كه سازمان در كوتاه مدت با افزايش تقاضاي نيروي انساني مواجه است نياز به تقاضاي نيروي انساني خود را با انعقاد قراردادهاي كوتاه مدت 6 ماهه و يك ساله بر طرف مي كند .

2. كاركنان موقت.

زماني كه سازمان در كوتاه مدت با افزايش تقاضاي نيروي انساني مواجه است نياز به تقاضاي نيروي انساني خود را از طريق كاركنان موقت بر طرف مي نمايد

3. كاركنان پاره وقت.

اين روش بر اساس توافق مابين نيروي انساني و سازمان صورت مي پذيرد كه نيروي انساني ساعاتي از ايام روز هفته ويا ماه خود را جهت خدمت به سازمان آماده مي كند.

4. كاركنان انتقالي موقت يا دائم از سازمانهاي ديگر.

يكي ديگر از سياستهايي كه امروزه مورد استفاده قرار مي گيرد استفاده از كاركنان انتقالي موقت يا دائم از سازمان هاي ديگر است كه به صورت ما موريتهاي 6ماه ويا بيشتر از آن صورت مي گيرد كه با توافق دو جانبه دستگاه مبدا و مقصد نيروي انساني صورت مي پذيرد .

سياست هاي كلي نيرويابي

به طور كلي سياستهاي كلي نيرويابي به دو نوع تقسيم مي گردد:

سياست نيرويابي از داخل سازمان و سياست نيرو يابي از خارج سازمان .

هر يك از سياست هاي فوق داراي محاسن و معايبي است به عنوان مثال ، محاسن سياست نيرو يابي از داخل سازمان عبارت است از تحريك كاركنان به ارتقاي ميزان دانش ، مهارت ونوع رفتار خود به منظور تصدي مشاغل بالاتر در سازمان ، تقويت روحيه وحس وفاداري كاركنان نسبت به سازمان ، تقليل هزينه هاي نيرويابي جذب و گزينش ، شناخت بيشتري كه سازمان از منابع داخلي دارد و بالعكس شناخت بيشتري كه كاركنان نسبت به سازمان دارند، تقليل خطر ريسك ورود افراد ناباب به سازمان .البته معايبي هم نيز در سياست كارمنديابي از داخل سازمان وجود دارد .به عنوان مثال جلوگيري از ورود افراد وافكار جديد به سازمان تقويت ارتباطات غير رسمي در سازمان و امكان تقليل كيفي و كمي كالا و يا خدمات ارائه شده.

و اما محاسن و معايب نيرو يابي از خارج سازمان در واقع عكس موارد فوق است يعني محاسن نيرويابي از خارج سازمان عبارت است از ورود افكار وافراد جديد در يك سازمان كه گاهي ممكن است اثرات آن به منزله خون جديد به بدن يك بيمار باشد و تضعيف روابط غير رسمي در سازمان و نهايتا" افزايش كيفي وكمي خدمات و يا كالاهاي توليد شده و معايب نيرويابي از خارج سازمان عبارت است از افزايش هزينه هاي نيرويابي جذب ، گزينش و آموزش كاركنان ، افزايش خطر ورود افراد ناباب به سازمان ، تضعيف روحيه كاركنان كه ممكن است مشكلات ديگري را به همراه داشته باشد.

به هر حال به نظر مي رسد كه اتخاذ سياست نيرويابي از داخل يا خارج بيشتر بستگي به شرايط و اوضاع و احوال سازمان و درجه كارايي آن داشته باشد. به عنوان مثال ، اگر سازماني داراي كارايي كافي بوده و مشكلي در نيل به اهداف سازماني نداشته باشد شايد بهتر باشد كه نيرويابي از داخل سازمان انجام پذيرد و در صورتي كه سازماني داراي اثر بخشي و كارايي لازم نباشد در آن صورت بهتر است نيرويابي از خارج سازمان انجام پذيرد

تعيين پست هاي خالي سازمان قبل از نيرو يابي

قبل از نيرويابي در سازمان بايد به اين سوالات پاسخ داده شود كه آيا پست خالي در سازمان وجود دارد؟ اگر پاسخ مثبت است آيا اين پستهاي خالي مي تواند بوسيله كاركنان موجود اشغال گردد؟و يا اينكه بايد براي پر نمودن پستهاي خالي به منابع انساني خارج از سازمان مراجعه نمود؟بديهي است براي پاسخ دادن به سوالات دوم وسوم لازم است به سياستها واستراتژي هاي سازمان و واحد پرسنلي مراجعه و هر گونه تصميمي را در چارچوب آن اتخاذ نمود

اين كه قابليت استراتژيك يك شركت به قابليت منابع آن شركت در قالب كاركنان بستگي دارد اساس و منطق استراتژي جذب نيرو را تشكيل مي دهد. هدف از اين استراتژي تخمين اين است كه شركت بتواند از طريق استخدام كاركنان شايسته تر (در مقايسه با رقبايش)به مزيت رقابتي دست يابد.اين دسته از كاركنان از مهارتهاي متنوع برخوردارند و بسيار خبره اند و طوري عمل خواهند كرد كه بيشترين تاثير را در موفقيت سازمان داشته باشند سازمان اين دسته از كاركنان را از طريق اعمال روشهاي انتخاب جذب مي كند و آنها را از طريق ارائه فرصتهاي بهتر و اعطاي پاداش بيشتر در مقايسه با ديگر سازمانها و هم چنين از طريق انعقاد يك قرارداد روان شناختي مثبت كه تعهد واعتماد متقابل را افزايش مي دهد حفظ مي كند به علاوه سازمان به نحوي اين دسته از كاركنان را به خدمت مي گيرد كه حداكثر ارزش افزوده را ايجاد كنند.

به هرحال بايد توجه داشت كه پستهاي خالي در سازمان اغلب به لحاظ ضايعات پرسنلي ايجاد مي گردد بررسي آمار ضايعات پرسنلي مسلما"كمك موثري به نيرويابي خواهد نمود. گاهي ممكن است پستهاي خالي در سازمان به علت گسترش فعاليتهاي سازماني وگاهي به علت ايجاد مشاغل جديد در سازمان ايجاد گردد در هر حالت ، اطلاع از ميزان نوع وسطح پستهاي خالي قبل از هر گونه اقدام به منظور نيرويابي كاري ضروري است. ولي قبل از اقدام به نيرويابي لازم است به نكات زيرتوجه گردد:

- تجديد نظر در كار .گاهي ممكن است با تجديد نظر در مشاغل ، نياز به پست خالي شده را منقضي نمود بدين ترتيب كه وظايف و مسئوليتهاي پست خالي را به ديگر پستهاي موجود منتقل وتوسط كاركنان موجود به انجام رسانيد يكي از راههاي پي بردن به صحت اين كار جستجو نمودن دلايل ترك شاغل قبلي از پست خالي است در صورتي كه معلوم شود كه شاغل قبلي به علت كمبود كار ، شغل خود را ترك نموده ، مسلما"انتقال وظايف چنان شغلي به مشاغل ديگر صحيح خواهد بود .

- استفاده از اضافه كاري .گاهي حجم كارها را مي توان با استفاده از اضافه كاري افزايش داد . امروزه با كمبود حقوق و دستمزد و تورم موجود در بسياري از كشورهاي جهان ، استفاده از اضافه كاري در سازمانهاي دولتي صنعتي ، بازرگاني وخدماتي رو به افزايش است هر چند كه ممكن است ميزان بيكاري را در جامعه افزايش دهد .از طرفي ديگر بسياري از مديران به علت تقليل كيفيت كاري استفاده از اضافه كاري را صحيح نمي دانند اما بايد به اين نكته توجه داشت كه به هر حال اگر كاركنان داراي نيازهاي مادي باشند اگر هم در سازمان خود به اضافه كاري نپردازند مسلماً اين اضافه كاري را در خارج سازمان انجام خواهند داد كه ممكن است اثرات منفي بيشتري در كميت و كيفيت كارها به جاي گذارند.

- واگذاري كار به منابع خارج از سازمان .در صورتي كه ميزان ترك شغل براي سازمان و مديريت مشكل آفرين باشد و (شايد) براي جايگزين نمودن يك پست خالي ، پست ديگري خالي گردد ، در آن صورت انعقاد قرارداد با شركتهاي ديگر كه تواناي تخصص تجربه بيشتري براي انجام آن كارها را داشته باشند راهي عقلايي ومنطقي به نظر مي رسد هر چند كه استفاده از اين موسسات باعث تقليل هزينه هاي نيرويابي ،جذب و گزينش مي گردد ، ولي برنامه ريزي براي انجام صحيح اين كار مستلزم صرف وقت وانرژي زيادي است .

مراحل هشتگانه كارمنديابي عبارتند از:

1- تعيين تعداد و نوع نيروي مورد نياز سازمان: در موقع برنامه ريزي نيروي انساني ، مسئولان كارمنديابي و مديران اجرايي (صفي)با توجه به اهداف تعيين شده براي سازمان وبا استفاده از روش وفنون تعداد و نوع نيروي مورد نياز براي نيل به اين اهداف را معين مي نمايد.

2- نوشتن شرح شغل: بعد از تعيين تعداد و نوع نيروي انساني مورد نياز، شرح شغل نوشته مي شود يعني وظايف ، مسئوليتها و مشخصات و ويژگي هاي اصلي شغلي كه براي آن كارمنديابي مي شود مشخص مي گردد آگهي هايي كه از طرف سازمان در روزنامه ها منتشر مي شود اغلب بر اساس شرح شغل نوشته شده است .

3- تيين شرايط احراز شغل: شرايط احراز شغل يعني مشخصات و ويژگي هايي كه متصدي شغل بايد دارا باشد تا بتواند با كفايت وشايستگي از عهده انجام آن شغل برايد.

4- شناسايي مراكز و منابع كارمنديابي: سازمان بايد با مراجعه به فهرست موجودي نيروي انساني خود منابع داخلي (كاركنان فعلي)را مورد بررسي قرار دهد چنانچه نتوان از ميان كاركنان فعلي، فرد مناسبي را براي احراز شغل پيدا نمود بناچار بايد به بازار كار و منابع خارجي متوسل شد .

5- انتخاب روش كارمنديابي: انتخاب مناسبترين روش از ميان روشهاي مختلف كارمنديابي به عوامل متعدد از جمله نوع شغلي كه براي آن كارمنديابي مي شود ، شرايط بازار كار (ميزان عرضه تخصص مورد نظر )و قوانين ومقررات دولتي بستگي دارد با توجه به اين قبيل عوامل بايد روشي را انتخاب كرد كه مناسبترين و موثرترين روش براي دستيابي به نيروهاي مورد نظر وجذب آنها باشد .

6- بررسي فرمهاي درخواست كار: فرمهاي در خواست كار كه به وسيله متقاضيان شغل تكميل شده است بررسي مي شود و كساني كه شرايط احراز شغل را نداشته باشند حذف مي گردند.

7- برگزاري مصاحبه مقدماتي: در اين مرحله با كساني كه داراي شرايط احراز شغل هستند مصاحبه مي شود توضيحاتي كه مصاحبه كننده درباره شغل و جنبه هاي مختلف كار در سازمان به متقاضي مي دهد بايد دلگرم كننده و در عين حال منطبق بر واقعيت باشد.

8- تهيه فهرستي از افراد واجد شرايط: پس از مصاحبه مقدماتي ليستي از افرادي كه بيشترين صلاحيت را براي احراز شغل دارند تهيه مي شوند تا در مرحله بعد از ميان آنها شايسته ترين فرد انتخاب شود و به استخدام سازمان در آيد .

شيوه هاي نيرو يابي

شيوه ها و متدهاي گوناگوني براي نيرويابي از داخل و خارج سازمان وجود دارد كه مديران پرسنلي مي توانند از ان استفاده نمايند كليه سازمانها به منظور پر نمودن مشاغل نيمه تخصصي و تخصصي در درجه اول پستهاي خالي سازمان را در داخل سازمان اعلان نموده و در صورتي كه نتوانند تعداد نيروهاي انساني مورد نياز و واجد شرايط را از داخل سازمان بيابند سپس به ساير منابع نيرويابي مراجعه مي نمايند ولي در مورد نيرويابي در سطح مديريت و سرپرستي ابتدا به نشريات تخصصي و سپس به نيروهاي داخلي مراجعه مي نمايند شايد دليل اين امر اين باشد كه همواره در سطح مديريت بهتر است در درجه اول سعي در ورود افراد وافكار جديد جهت ايجاد تحول در سازمان گردد و در درجه دوم از نيروهاي داخلي سازمان استفاده شود در تحقيقي كه از جامعه اي5/3 ميليون نفري مردم انجام گرفته ، سوال اصلي اين بوده كه آنان چگونه كايابي مي كنند ؟ حدود 35% از مردم مستقيما" به جستجوي كا رمي پردازند . حدود 26% از دوستان و فاميل و بستگان خود كمك مي گيرند و حدود 14% به آگهيهاي منتشر شده پاسخ مي دهند .(ابطحي ، 1384 : 49)

منابع و روش هاي يافتن كارجويان

جذب نيرو از داخل:جذب نيرو از داخل ،به شكل ايده آلش، بايد بر پايه اطلاعات قبلا" موجود درباره مهارت ها و پتانسيل ها، مبتني گردد. اين كار را مي توان با كنترل مرتب مهارت ها و تجزيه وتحليل دستاوردها ي حاصل از بررسي مديريت عملكرد انجام داد سپس براي يافتن استعدادهاي مناسب ازطريق يك عمليات تبليغي واز درون سازمان مي توان يك شبكه جست و جو ايجاد كرد .

منابع جذب درون سازماني

كاركنان كنوني، دوستان ايشان، كاركنان پيشين و كارجويان قبلي منابع دروني را پديد مي آورند. ترفيعها، تنزل رتبه ها، انتقال ها و جابه جايي ها نيز مي توانند كارجوياني براي بخشها و قسمتهاي سازمان فراهم آورند .

ترفيع ها

ترفيع از درون سازمان بر چندين دليل درست ،استوار است يكي از آنها اين است كه كاركنان دروني سازمان به طور معمول شايسته ترند (حتي شغلهايي كه منحصر به فرد نمي نمايند به اشنايي با مردم ،روشهاي كار ،سياستها و ويژگي هاي خاص سازماني كه كار در آنجا انجام مي شود نياز دارند )استدلال ديگر آن است كه كاركنان احتمال دارد احساس ايمني بيشتر كنند و دلبستگي هاي بلند مدت خود را با سازماني كه نخست آنان را براي پر كردن شغلهاي خالي در نظر مي گيرند هماهنگ سازند فراهم بودن فرصتهاي ترفيع در درون سازمان كاركنان را به عملكرد بهتر بر مي انگيزد و ترفيع دروني مي تواند از لحاظ زماني و مالي براي سازمان بسيار كم هزينه باشد جلب كردن كارجويان از بيرون سازمان ممكن است فرايندي پر هزينه باشد هزينه جابه جايي كاركنان تازه و استقرار خانواده آنان در محل كار جديد ممكن است سنگين باشد . افزون بر آن كارمند تازه اغلب با حقوقي بيش از دريافتي آناني كه در شغلهاي همانند در سازمان كار مي كنند به سازمان فراخوانده ميشوند پيامد اين امر بويژه اگر عملكرد كارمند تازه بر طبق انتظار نباشد ناخشنودي كاركنان كنوني خواهد بود گذشته از آن ارزش انگيزشي ترفيع در سازمان كاهش مي يابد

جابه جايي (انتقال ها)

راه ديگر براي كارمنديابي از درون جا به جا كردن كاركنان سازمان بدون ترفيع دادن آنان است جابه جايي اغلب ، كارمندان را به طور گسترده تري با سازمان آشنا مي سازد و آنان را براي ترفيعهاي آينده آماده مي كند به اين دليل كارجويان بيرون از سازمان نيز به سازماني كه سياست جا به جايي را به كار مي برد كشش بيشتري دارند با اين همه گرايشهاي كنوني آشكار مي سازد كه جابه جايي و ترفيعهايي كه به تغيير محل كار در زندگي منجر مي شوند شايد به اندازه ترفيعهاي ديگر پر كشش نباشند مگر در سازمانهايي كه در آنها براي جابه جا شدن كاركنان نوعي مشاوره و ياري پيش بيني شده است شمار در خور توجهي از شركتهاي بزرگ هم اكنون چنين خدماتي را براي كاركنان خود به هنگام تغيير محل كار و زندگي فراهم مي آورند.

يكي از موضوعهاي عمده و بحث انگيز در ترفيع و جابه جايي كاركنان از درون سازمان آن است كه آيا بايد از ارشديت به عنوان معيار كار استفاده كرد يا از عملكرد وشايستگي اتحاديه هاي كارگري و كارمندي تر جيح مي دهند كه ترفيعهاو جابه جايي ها بر پايه ارشديت استوار باشند ولي سازمانها برتر مي شمارند كه از توانايي و شايستگي براي اين مقصود بهره بگيرند گاهي معيار ترفيع داوري شخصي است اين بويژه در مورد مقامهاي مديريت سطوح مياني و عالي مصداق دارد

نيروي انساني موجود سازمان

نيروي انساني موجود سازمان بهترين منبع براي تصدي پستهاي بلا تصدي مي باشند . ليكن تصدي اين پستها با وضعيت موجود آنان امكان پذير نيست چرا كه آنان در سطحي از سازمان قرار دارند كه به آن سطح شايستگي مي گويند و نياز به آموزش دارند .

مهارت هاي مستمرنيروي انساني موجود سازمان

اين مهارتها از طرف نيروي انساني براي سازمان شناسانده نشده است و در حقيقت مهارتهاي مستتري هستند كه در داخل سازمان موجود هستند يكي از ابزارهايي كه به مديريت سازمان كمك ميكند تا مهارتهاي استفاده نشده در سازمان را شناسايي كند سيستم اطلاعات مديريت منابع انساني است اين اطلاعات منابع انساني را درسريع ترين زمان در اختيار مديران قرار داده تا تصميم اتخاذ گردد براي استفاده از اين سيستم لازم است اطلاعات نيروي انساني به صورت كد در بيايد .

مراجعه مجدد كاركنان قبلي

به آن دسته از مراجعيني كه بنا به دلايل مختلف سازمان را موقتا" ترك گفته وحال در صدد جذب دوباره به سازمان هستند اشاره دارد .

روش هاي جذب درون سازماني

روش هاي بسياري براي اعلان جاهاي خالي در درون سازمان وجود دارد نامزدهاي دستيابي به جايگاه هاي خالي را مي توان از راه پرونده هاي استخدامي سازماني فهرست ترفيعها و فهرستهاي موجودي مهارتها كه از سوي نظام اطلاعاتي منابع انساني سازمان فراهم مي ايد تعيين كرد و آنان را به طور شفاهي آگاه كرد .

آگهي كردن جايگاه هاي خالي

در اصل اعلان شغل، از راه نصب آگهي در جعبه اعلانهاي سازمان ، يك دعوت همگاني از كاركنان براي تسليم درخواست پر كردن جايگاه هاي خالي است اين روش پنج هدف را در بر مي گيرد:

1) فرصتي براي رشد وپرورش كارمند فراهم مي آورد .

2) فرصتي برابر براي پيشرفت همه كاركنان در اختيار مي گذارد .

3) با آشكار كردن فرصتهاي پيشرفت براي همه كاركنان گشودگي بيشتري را در همه سازمان مي آفريند .

4) آگاهي كاركنان را از درجات حقوقي ، شرح شغلها ، روشهاي ترفيع وانتقال ، وآنچه به نام عملكرد شغلي اثر بخش و بر جسته خوانده مي شود مي افزايد.

5) در جايي كه به هر فرد امكان داده مي شود تا خودش بهترين امكان شغلي اش را در ساختار شغلي سازمان بر گزيند هدفها و منظورهاي سازمان نيز به اطلاع او مي رسد .

گر چه اعلان شغلها به طور معمول در جعبه آگهيها يافت مي شوند اما مي توان آنها را در خبر نامه ها و انتشارات سازمان نيز منتشر كرد يا در تالارهاي استراحت كاركنان پخش كرد يا در شوراها ونشستهاي كاركنان به اطلاع آنان رساند به طور كلي همه جايگاه ها ي خالي مديريتي آگهي مي شوند گاهي اطلاعات مربوط به حقوق و دستمزد به طور دقيق داده مي شود ولي بيشتر رسم بر اين است كه پايه شغلي ودامنه حقوق اعلان گردد اعلان شغل روحيه را نيرومند مي سازد زيرا اين يك راه عادلانه براي فراهم آوردن فرصتهاست .

اعلان شغل همچنين كاركنان را از امكان دستيابي به تنوع شغلي برخوردار مي كند همسازي شغلها را با مهارتها و نياز كاركنان آسان مي سازد و راه اثر بخشي براي پر كردن شغل با هزينه پايين فراهم مي آورد . با اين همه اعلان شغل چندين زيان دارد كه سودمنديهاي آن را مي تواند كاهش دهد

ü ممكن است فرآيند پر كردن جاهاي خالي را طولاني كند.

ü هر گاه به نظر آيد كه يك نامزد با شايستگي شغلي درون سازماني در برابر يك نامزد برون سازماني ناديده گرفته شده است تعارضهايي پديد مي آيد

ü از سويي ديگر اگر آشكار شود كه نامزد كامياب براي پر كردن شغل از پيش از ميان كاركنان سازمان برگزيده شده است و مدير تنها كوششي ظاهري براي بررسي وضع نامزدهايي بيرون از سازمان به كار برده است نظام ممكن است اعتبار خود را از دست بدهد .

ü اگر بازخورد اطلاعات به هنگام و به دقت سرپرستي وكارگرداني نشود روحيه نامزدهاي ناكام ممكن است لطمه بخورد .

ü اگر دو يا سه نامزدي كه به طور يكسان و شايسته هستند پيش آيند اين امر ممكن است كار مديري را كه بايد گزينش راانجام دهد دشوار كند .

ü آگاهي دادن درباره جايگاه هاي خالي مانند اعلام ميزان حقوق يا گروه شغلي ممكن است سبب اعتراض كاركناني بشود كه آن حقوق يا گروه شغلي را در سنجش با حقوق و جايگاه شغلي خود غير منصفانه مي بينند .

ü با درخواست پي در پي كاركنان براي دست يافتن به شغلهايي كه در ديگر بخشها جاي دارند ممكن است روابط سرپرستان با زيردستان به خطر بيفتد.

معرفي كارجويان از سوي كاركنان

نوعي آگهي هاي شفاهي وجود دارد كه به طور معمول كاركنان سازمان را بر مي انگيزد تا كارجويان ماهر و ورزيده را براي استخدام به سازمان معرفي كنند اين روش يكي از روشهاي كم هزينه كارمنديابي است گر چه در بسياري از حالتها كارجويان معرفي شده از بيرون سازمان مي آيند اين روش بويژه براي يافتن مديران و كاركنان با مهارتي كه تعدادشان در سازمانها بسيار اندك است سودمند است اگر كارجويان معرفي شده با كاميابي در سازمان به كار گمارده شوند كاركنان معرف ممكن است پاداش مالي دريافت دارند بويژه اگر اين كارجويان در شمار كساني باشند كه كاردانيشان سخت مورد نياز باشد مثل مهندسان آدم واره ها

روش داوطلبي شغلي

در اين روش نيروي انساني ليست پستهاي بلا تصدي را بررسي نموده آنگاه داوطلبي خود را براي يكي از پستهاي مزبور اعلام مي نمايند .

جذب نيرو از خارج سازمان

با طراحي وتهيه يك استراتژي جذب نيرو مي توان نيازهاي سازمان به جذب نيرو از خارج را تامين كرد هدف از اين استراتژي در وهله اول تبديل كردن سازمان به كارفرمايي كه قدرت انتخاب دارد در حوزه خاص خود يا براي جذب كاركنان مورد نيازش مي باشد سپس اين استراتژي بايد بهترين روشهاي تعريف دقيق نيازهاي انساني سازمان را از حيث نوع مهارتها وشايستگي ها ارائه كند

منابع جذب برون سازماني

كارمند يابي از درون سازمان اغلب كارجويان شايسته را به ميزان لازم در اختيار نمي گذارد اين سخن بويژه درباره سازمانهايي كه شتابان رشد مي كنند و به كاركنان متخصص برجسته و كاركنان ماهر مديريتي بسيار نياز دارند صدق مي كند كارمنديابي از بيرون داراي چندين مزيت است كه از آن ميان مي توان به ورود افرادي با انديشه هاي تازه اشاره كرد اين روش براي به كارگماري كارمندي كه پيشتر كارداني ومهارت خود را پيدا كرده است بويژه در زماني كه سازمان نيازي عاجل به استعدادها ونيروي كار ماهر كمياب دارد اغلب كم هزينه تر است منابع بيروني مي توانند كاركنان موقت عرضه كنند كه از كاركنان دائم براي سازمان انعطاف پذيري بيشتري فراهم مي آورند

روش هاي جست وجوي كار

روش مراجعه مستقيم

در اين روش افراد با گام نهادن به درون دفتر استخدام يك سازمان يا با ساير شيوه هاي تماس در شمار كارجويان در مي آيند اين روش مانند روش معرفي كارجويان از سو ي كاركنان به نسبت كم هزينه و غير رسمي است و در جلب ونگهداري كارجويان اثري مانند روش معرفي كارجويان دارد بر خلاف روش معرفي از سوي كاركنان كارجويان مستقيم شايد از شغلهايي كه در سازمان موجود است آگاهي كمتري داشته باشند و به طور معمول بدون توصيه ضمني از سوي يكي از كاركنان كنوني شركت براي كارمراجعه مي كنند.در مقايسه با روش معرفي از سوي كاركنان اين روش ممكن است يك نقطه ضعف به شمار آيد زيرا كاركنا ن كنوني سازمان به طور معمول تنها آن كارجوياني را معرفي مي كنند كه احتمال رضايت بخش بودن كارشان بسيار است .

بنگاه هاي كاريابي

بنگاه هاي كاريابي دومين منبع همه پسند استخدام براي كارجويان است . بنگاههاي كاريابي دولتي در كانادا مراكز استخدامي خوانده مي شوند . اين بنگاههاي استخدامي دولت مركزي در هر ايالت وجود دارد كار اين بنگاهها از سوي سازمان استخدام و مهاجرت كانادا كه درسراسركشورعمل مي كند يك بانك اطلاعات شغلي رايانه اي دارد و همه دفاتر استخدامي ايالتي به آن پيوسته اند هماهنگ مي شود هنگامي كه كارفرما يك شغل خالي پيدا ميكند اداره امور كاركنان موضوع را به همه مراكز استخدامي اطلاع مي دهد و ضرورتهاي وابسته به آن شغل را اعلام مي كند و شغل به روي جعبه اعلان مركزها اعلان مي شود.

مشاور مركز با كاركنان احتمالي و كارجويان مصاحبه مي كند اگر ارزيابي مشاور از كارجومثبت باشد او را به كارفرمايي احتمالي معرفي مي كنند . اثر بخشي كوششهاي كاريابي اين مراكز به تازگي بررسي شده ونتيجه اي مبهم به دست داده است با آنكه اين مراكز دومين منبع مهم كاريابي هستند ولي تنها يك سوم كارجويان به آنها مراجعه مي كنند و در عمل نيز اين مراكز از هر پنج تن مراجع يك تن را به سر كار مي فرستند نزديك به نيمي از شغلهايي كه از راه اين مراكز پر مي شوند در شمار مشاغل دفتري ، فروشندگي ، و خدمات قرار دارند و شمار بسيار اندكي از اين مشاغل در قلمرو شغلهاي بلند مرتبه ، مديريت يا تخصصي هستند.

بنگاه هاي كاريابي خصوصي

اين بنگاه ها بيشتر در خدمت دو دسته از كارجويانند :كارگران غير ماهر و كارگران متخصص و مدير. بنگاههايي كه كارشان فراهم آوردن كارگران غير ماهر است اغلب كارجوياني را مي يابند كه كارفرمايان به راحتي قادر به يافتنشان نيستند بسياري از كارفرماياني كه نياز به كارگران غير ماهر دارند از منابع ويژه خود براي يافتن چنين كارجوياني بي بهره اند وتنها به صورت موقتي و فصلي به اينگونه افراد نياز دارند.

بنگاههاي كاريابي خصوصي در يافتن كارجويان متخصص و مدير نقشي عمده دارند اين بنگاهها خدماتي براي كارجويان از هرسني فراهم مي آورند بسياري از كارجوياني كه به اين بنگاهها رجوع مي كنند پس از پايان آموزش دانشگاهي چند سالي تجربه اندوخته اند در ده سال گذشته پديده پيدا كردن مديران اجرايي به گونه اي نمايان رشد يافته است اين بنگاهها گاهي كارجوياني را كه هم اكنون در ديگر سازمانها به كار سرگرم اند از پيش گزينش مي كننددر نتيجه افزون بر آنكه اين كار به هزينه كارمنديابي مي افزايد برخورد با كارجويان احتمالي از اين راه ناگزير بسيار پنهاني صورت مي گيرد .

بنگاههاي استخدام موقت

استفاده از بنگاههاي استخدام موقت كه براي كارجويان شغلهاي پاره وقت فراهم مي آورند رو به فزوني است زيرا شماري از كاركنان ماهر ونيمه ماهر ترجيح مي دهند كه در هفته كمتر از 40ساعت به كار بپردازند يا تنها به پايه برنامه زماني كه خود آن را تنظيم مي كنند به كار سرگرم شوند كاركنان موقت اين امكان را دارند تا در انواع سازمانها كار كنند و بدين جهت فرصت مي يابند تا به رجحان خود براي تنوع در محل كار پاسخ گويند .

انجمن هاي تخصصي _تجاري و سازمانهاي كارگري

در برخي از صنايع از آن جمله صنعت ساختمان سازي كارگران ماهر را با مراجعه به سازمان كارگري محلي استخدام مي كنند چون پيمانكار اغلب كارگران فصلي را استخدام مي كند واحد استخدامي اتحاديه براي يافتن بسياري از نامزدهاي كار وسيله اي مناسب است .

انجمن هاي تخصصي تجاري نيز سر چشمه اي مهم براي كارمنديابي هستند اينها اغلب داراي روزنامه هاي ويژه هستند و نشستهايي بر پا مي دارند كه در آنها فرصتهاي استخدامي اعلان مي شوند اين نشستها مي توانند فرصتهايي براي ديدار كار فرمايان با كارجويان فراهم آورند.

نهادهاي فني و آموزشي

دبيرستانها آموزشگاههاي فني و حرفه اي دانشكده ها و دانشگاه ها منابع مهم كارمند يابي بسياري از سازمانها هستند گر چه اين اهميت بر پايه نوع كارجوياني كه در جستجويشان هستند تفاوت مي كند براي نمونه ، اگر سازماني در جستجوي كارجويان مديريتي ، فني و تخصصي باشد دانشكده هاو دانشگاهها مهمترين منبع به شمار مي آيند هنگامي كه سازماني در جستجوي كارمندان دفتري وخدمات ونگهداري است. دبيرستان ها و آموزشگاه هاي حرفه اي مي توانند منبع كارسازتري به شمار آيند.

كارمنديابي در دانشكده ها ودانشگاه ها حتي اگر سرانجام به يافتن كارمنداني بيانجامد ، اغلب فرايندي پر هزينه است بررسي هايي كه در ايالات متحد آمريكا انجام پذيرفته است نشان مي دهد كه نزديك 30% كارمنداني كه در دانشكده ها يافته شده و پيمان كار بسته اند در پنج سال اول خدمت ، سازمان خود را رها كرده اند ميزان ترك خدمت وجابه جايي براي دانشجويان دروه هاي دانشوري ودكتري مديريت بازرگاني بسيار بالاتر است .

روش هاي جذب برون سازماني

راديو وتلويزيون

بسياري از سازمانها كه در جستجوي انواع كارجويانند از آگهيهاي بازرگاني در راديو وتلويزيون بهره گسترده مي گيرند شركتها از به كارگرفتن چنين رسانه هاي گروهي نا خشنودند زيرا بيم آن دارند كه :

· روشي بسيار پر هزينه باشد.

· چنين بنماياند كه شركت مستاصل شده است.

· و به وجهه پايدار شركت آسيب برساند .

روزنامه ها ومجله هاي بازرگاني

روزنامه هاي اجتماعي و ملي كه در سراسر كشور پخش مي شوند يكي از رايجترين روشهاي كارمنديابي بدون سازماني هستند زيرا از اين راه با هزينه اي به نسبت كم به شمار بزرگي از كارجويان احتمالي مي توان دسترسي پيدا كرد از آگهي هاي روزنامه مي توان براي كارمنديابي در هر گونه شغلي از غيرماهرترين تا ماهرترين آنها ومشاغل مديريتي بلند پايه استفاده كرد آگهي هاي روزنامه انواع واقسام مختلف دارد ، از ساده گرفته تا خيره كننده ترين آثار خلاق .

تملك وادغام

از راه تملك وادغام سازمانها ، مي توان به كاركنان مورد نياز دست يافت گر چه ادغام يا تملك مي تواند شماري از كاركنان با مهارتهاي ارزنده فراهم آورد ولي نتيجه كلي ، فراهم آمدن انباره اي بزرگ از كاركناني است كه به شماري از آنان شايد در سازمان تازه نياز نباشد با اين همه اين وضعيت مي تواند به سازمان ياري دهد تا برنامه راهبردي تازه اي براي كسب وكار ، مانند يك خط توليد جديد فراهم آورد و از كاركنان شايسته اي كه در اختيارند بهره بگيرد.

محاسن استفاده از منابع داخلي كارمنديابي

صاحبنظران در محاسن استفاده از منابع داخلي كارمنديابي به 7 مزيت زير اشاره مي نمايند :

1. به انگيزش در اوردن نيروي انساني در قالب ارتقاي ميزان دانش ، مهارت ونوع رفتار خود به منظور تصدي مشاغل بالاتر.

2. تقويت روحيه و حس وفاداري نيروي انساني نسبت به سازمان.

3. افزايش اميد نيروي انساني به آينده خود در سازمان.

4. تقليل هزينه هاي آموزشي.

5. تقليل ريسك وخطر وارد كردن افراد ناشناخته به سازمان.

6. آشنايي نيروي انساني موجود به خط مشي ها وسياست هاي سازمان.

7. شناخت گسترده نيروي انساني از كم وكيف در سازمان.

معايب استفاده از منابع داخلي كارمنديابي :

صاحبنظران در معايب استفاده از منابع داخلي كارمنديابي به 3 نارسايي زير اشاره مي نمايند:

1. جلوگيري از ورود نيروي انساني با افكار جديد

2. جلوگيري از تقويت ارتباطات غير رسمي در سازمان

3. جلوگيري از ورود نيروي انساني جوان در سازمان

محاسن استفاده از منابع داخلي كارمنديابي ، معايب استفاده از منابع خارجي بوده و معايب استفاده از منابع داخلي كارمنديابي ، محاسن استفاده از منابع خارجي كارمنديابي بشمار مي آيد.

ارزيابي روش هاي كارمنديابي

بر پايه بررسي كه در مورد مديران اجرايي امور كاركنان از سوي دفتر امور ملي ايالات متحد آمريكا صورت گرفته است ، كارآمدترين روشهاي كارمنديابي بر اساس شغل تفاوت مي يابند براي نمونه ، بنگاه هاي كارمنديابي خصوصي در زمينه كاركنان فروش، تخصصي ، فني ومديريتي از همه كارآمدتر بوده اند در حالي كه براي مشاغل دفتري، خدمات و نگهداري رجوع مستقيم بيشترين اثر بخشي را داشته است .

گرچه پيامدهاي اين بررسي بسيار آموزنده است ، ولي تنها برداشتهاي مديران اجرايي امور كاركنان را درباره روش كارآمد باز مي تاباند . اگر تحليل سود و هزينه درباره هر روش صورت مي گرفت نتايج ممكن بود به طور كامل متفاوت باشد چنين تحليلي مستلزم آن بود كه همه هزينه هايي كه در هر روش كارمنديابي به كار برده مي شوند اندازه گيري شوند و سپس با سودهايي كه از آن به دست مي ايند مقايسه شوند .

هزينه هاي سفر اقامت در ميهمان خانه و حقوق مسئول كارمنديابي كه از محيط دانشگاهي ديدار مي كند بسيار آسان تعيين مي شوند در حالي كه سودهاي حاصل از كارمنديابي در دانشگاه هارا به سختي مي توان با پول اندازه گيري كرد آيا مدت اشتغال شخص را مي توان منفعت حاصل از كارمنديابي به شمار آورد ؟اگر چنين باشد آيا مي توان اين سودمندي رابا پول اندازه گيري كرد ؟ در زمان كنوني چنين مي نمايدكه تعيين سود پولي روشهاي كارمنديابي دشوار است. براي نمونه شايد عملي تر باشد كه طول خدمت كارمنداني را كه با روشهاي گوناگون كارمنديابي به كار گمارده شده اند با هم بسنجند سپس اين نتيجه ها را با هزينه هايي كه هر روش در بر داشته است مقايسه كنند .

راه ديگر براي تعيين سودمندي هر روش آن است كه شمار كارجويان شايسته اي كه از راههاي مختلف در گروه هاي شغلي متفاوت به كار گمارده شده اند مقايسه شوند . روش هايي را كه به استخدام كارجويان شايسته در هر گروه شغلي انجاميده اند مي توان كارآمدترين روش ها ناميد حتي اگر كم هزينه ترين روش ها نباشند

تكنيك هاي جذب نيرو وگزينش

استراتژي بايد روش هايي براي؛

1- جذب تعداد كافي كاركنان مورد نياز و

2- پيدا كردن كاركناني كه از مهارت وتجربه لازم برخوردارند وآماده اند مطابق انتظار سازمان رفتار كنند و با فرهنگ سازماني هم خواني دارند ، معرفي وارائه كند اين فرآيندها وتكنيك ها شامل بهره گيري از موارد زير خواهند بود :

ü تجزيه وتحليل مهارتها

ü ترسيم شايستگي ها

ü اينترنت براي جذب نيرو

ü داده هاي ثانويه

ü مصاحبه هاي ساختارمند

ü آزمون روان سنجي

ü مراكز ارزيابي

هدف از اين استراتژي بايد ارائه بهترين تركيب ابزار وروشهاي جذب نيرو وانتخاب باشد تحقيقات نشان داده است كه (مجموعه اي ) از تكنيك هاي انتخاب احتمالا" بهترين روش پيش بيني ميزان موفقيت داوطلبا استخدام است و كاراتر از آن است كه تنها به يك روش واحد مثل يك مصاحبه اتكا شود .

تجزيه وتحليل دلايل ماندن يا رفتن كاركنان

با بهره گيري از پيمايش هاي ديدگاهي(نظرسنجي)از كاركنان مي توان دلايل ماندن آنها را كشف كرد اين نظر سنجي مي تواند پاسخ دهندگان را بر اساس طول مدت خدمتشان طبقه بندي كند وسپس پاسخ هاي ارائه شده توسط كاركنان پرسابقه را بررسي كرد تامشخص شود كه آيا دليل مشتركي بر ماندن آنها مي توان پيدا كرد با بهره گيري از گروه كانوني كه بررسي مي كند چرا كاركنان مي مانند و مشكلات احتمالي موجود را شناسايي مي كند ، مي توان نتايج حاصل از پيمايش را تكميل كرد با بهره گيري از مصاحبه و تجزيه وتحليل آن نيز مي توان دلايل كاركنان براي خروج از شركت را كشف كرد البته اين مصاحبه ها چندان قابل اعتماد و اطمينان نيستند كاركنان معمولا"به صراحت و كاملا"دلايل ترك سازمان را بيان نمي كنند. طرح حفظ بايد به هر يك از حوزه هايي كه در آنها نارضايتي و بي تعهدي كاركنان مي تواند بروز كند ، توجه نمايد بايد تحت سرفصل هاي زير ،اقدامات لازم مورد بررسي قرار بگيرد:

- پرداخت: مشكلات به دليل وجود سيستم هاي پرداخت ناعادلانه، نابرابر يا نا رقابتي بروز مي كنند اقدامات ممكن در اين خصوص عبارتند از :

1. بررسي سطوح پرداخت براساس نتايج حاصل از بررسي ها و پيمايش هاي بازار .

2. معرفي وارائه يك طرح جديد براي ارزشيابي مشاغل يا بهبود طرح موجود براي تصميم گيري درباره درجه بندي عادلانه كارها و پرداخت متعادل.

3. اطمينان خاطركسب كردن از اين كه كاركنان ارتباط بين عملكرد و پاداش را درك مي كنند .

4. بررسي ومرور طرحهاي پرداخت مبتني بر عملكرد براي مطمئن شدن از منصفانه بودن آنها .

5. تعديل سيستم هاي پرداخت بر اساس نتايج براي اطمينان خا طر كسب كردن از اينكه كاركنان تنها به خاطر نتايج نا مطلوب مجازات نمي شوند .

6. پرداخت مزايا بر اساس اولويت ها و نيازهاي فردي .

7. مشاركت دادن كاركنان در طراحي و اجراي سيستمهاي پرداخت بر اساس عملكرد وارزيابي مشاغل .

- طرح شغل :شايد نارضايتي كاركنان ناشي از جذاب نكردن كاري است كه دارند انجام مي دهند . شغلها بايد طوري طراحي شوندكه تنوع مهارتها ،اهميت وظايف ،خودمختاري وبازخور راحداكثر كنند وبايد فرصتي براي آموزش ورشد كاركنان فراهم آورند .

- عملكرد:اگر كاركنان از مسئوليتهاي خود يا استانداردهاي عملكردي خود آگاه نباشند دلزده و مايوس خواهند شد هم چنين اگر موقعي كه خوب كار مي كنند كسي به آنها توجه نكند يا نگويد كه دارند خوب كارمي كنند يا احساس كنند كه كارشان وموفقيتهايشان منصفانه ارزيابي و تقدير نمي شود مايوس ودلسرد خواهند شد .

مي توان اقدامات زير را انجام داد :

ü بيان الزامات عملكردي در قالب اهداف قابل حصول و صعب الوصول .

ü ترغيب كاركنان ومديران به توافق بر سرآن اهداف وبر سراقدامات لازمي كه بايد براي تحقق آنها انجام بدهند

ü ترغيب

کارمندیابی

مطالب مشابه :

جلال‌الدین معیریان در گفت‌و‌گو با هفته‌نامه فارغ‌التحصيلان از جایگاه آموزش گریم می‌گوید

شرايط استخدامي در سپاه پاسداران انقلاب اسلامي

کارمندیابی

درباره تورج فرازمند

نتایج آگهی استخدام ادارات استان اردبیل

اعلام نتايج اوليه آزمون استخدامي آموزش وپرورش تا پايان هفته جاري

بازنشستگي كاركنان با آيين‌نامه استخدامي شهرداري غيرقانوني است

درباره نصرت اله معینیان

استخدام سازمان تامين اجتماعي 93 - متاسفانه رشته اقتصاد ندارد-

استخدام استانداری آذربایجان شرقی