مدیریت تحول ونوآوری

تلاشهای آگاهانه درجهت یادگیری سازمانی :
تعداد زیادی ازسازمانها درسراسرجهان ، دست به اقدامات وسیعی برای ایجاد تغییرات زده اند. این تغییرات به گونه ای طراحی شده اند که قدرت رقابت سازمانها را افزایش دهند ، مالکیت وساختار مالی کنونی راحفظ و آینده آنها را تامین کنند. بسیاری از این تلاشها یا شکست می خورند ویا زودگذر هستند؛ زیرا مدیریت یا از پیچیدگی فرایندهای مربوط به تغییرات آگاهی ندارد و یا به آن توجه نمی کند .شاید مهمترین فرایند در یک تغییرموثر، فرایند یادگرفتن درحین عمل کردن باشد. پیچیدگی استراتژیهای تغییر ایجاب میکند که فزایندهای بازخور و طرح ریزی دوباره،هسته و مرکز اصلی مدیریت تغییر و تحول را تشکیل دهند. در یک نبرد نظامی،اصل اساسی این است که گردآوری اطلاعات هم زمان با اطلاع رسانی صورت پذیرد. یادگیری برای بهبود اثر بخشی تلاشها ، جزء طبیعی تمام استراتژیها و تاکتیکها است. بنابر این : اگر قرار باشد تغییرات مهمی که هم اکنون در شرکت های عمده جهان آغاز شده موثر واقع شوند؛ بایستی تغییرات بنیادی در نگرشها و ارزشها به وجود آید. یادگیری باید نه تنها به عنوان عامل مطلوبی نگریسته شود؛ بلکه باید به عنوان ضرورتی در دستیابی به اهداف تغییرات مثبت به حساب آید.

یادگیری و تحول :
روش یادگیری تنها زمانی عملی می شود که مدیران بلند پایه سازمان فرایند آن را درک کنند. یعنی یادگیری را چیزی با ارزش بدانند و آماده باشند تا شخصا خود را نسبت به آن متعهد سازند.

مفاهیمی که با یادگیری سرو کار دارند :
فرایندهای تغییر و یادگیری لازم و ملزوم یکدیگرند. تغییر یک فرایند یادگیری و یادگیری یک فرایند تغییراست. پایه واساس این فرایندها درنهایت تغییراتی است که درتفکراعمال افراد پدید می آید.
مراحل فرایند یادگیری :
•    رها کردن خویش از جمود باورها ، دانسته ها و نگرشهای جاری.
•    جذب نگرشها و رفتار جدید
•    تثبیت در وضعیت جدید
فرایند تغییر نیز عبارت است از :
•    حالت فعلی یا جاری
•    حالت انتقالی
•    حالت تغییر یافته

مهمترین ابزاربرای حصول اطمینان از اینکه یادگیری و تغییر به وقوع بپیوندد ، مجموعه ای از پاداش های مثبت و منفی است که با رفتار مدیریت، نشان داده می شود.[اگرارزشها و اولویت های بیان شده، با رفتار مورد انتظار مدیریت سازگاری نداشته باشد، تغییر ماندنی نیست.]

رفتار و تعهد مدیریت عالی سازمان :
•    تعهد شخصی مدیران عالی سازمان
          سبک یادگیری سازمانی ، فقط هنگامی به صورت یکی از اجزای اصلی فرهنگ سازمانی درمی آید که اعضای ارشد ومدیریت بالای سازمان ، شخصا نسبت به اداره سازمان متعهد باشند. یعنی مدیریت بالا به گونه ای عمل کند که رفتارش با تعهدش هم جهت باشد.

•    متعهد ساختن سایر افراد کلیدی سازمان
         یک جنبه مهم دیگر رفتارمدیریت عالی سازمان در حرکت به سوی سبک یادگیری سازمانی ، تعاملش با زیردستان کلیدی است. برای اجرای تغییرفرهنگی وسیع و جامع، کافی نیست که مدیر عالی اجرایی درانظارچنین جلوه دهد که ازتغییرحمایت می کند.اوهمچنین باید دررابطه با همکاران نزدیک خود نشان دهد که رفتارش [با تغییر] هماهنگ است. بعضی از اعضای مدیریت ، آگاهانه یا نا آگاهانه ، دربرابرتغییرمقاومت نشان می دهند تا زمانی که با آن احساس همدلی کنند و آن را ازآن خود بدانند. بنابراین:ایجاد مسئولیت در بین همکاران برای ابراز رفتاری که هم از تلاشهای تغییر و هم از هدفهای یادگیری حمایت کند مستلزم توجه بیشتری است.

•    فرایند برنامه ریزی استراتژیک
          مدیران بلند پایه سازمان باید فرایند برنامه ریزی استراتژیک را مورد برسی قرار دهند.آنها از طریق فرایند برنامه ریزی می توانند؛نشان دهند که سازمان درباره خودش و نحوه پیشرفتش چه آموخته است.[فرایند برنامه ریزی یک ابزار نیرومند است برای کمک به افراد وسازمان در یادگیری از تجربیات گذشته و بکار بردن این یاد گیری در پیشبرد نحوه تفکر آینده نگری]

تصویر یک سازمان یاد گیرنده :
            یک سازمان یادگیرنده که خوب کار می کند، دارای چند عنصر است :
•    تصویر روشنی از اینکه سازمان چگونه باید عمل کند وجود دارد، کارکنان در همه رده های سازمانی به اهمیت هردو عامل یادگرفتن و عمل کردن واقفند.
•    برای انگیزش اشخاصی که این ضوابط را تبعیت کنند، پاداش پیش بینی شده است.
•    بازنگری عملکرد و پیشرفت شغلی به گونه ای است که آنچه انجام شده و آنچه آموخته شده، هر دو را ملحوظ می دارد.
•    نظام بازخور، گردآوری اطلاعات جاری مورد نیازرا (نه تنها درباره آنچه انجام شده، بلکه درباره آموخته هایی که در فعالیت های آینده اثر دارد) تضمین می کند. پیشرفت ها همان قدر مهم اند که نتایج.
•    سیستم های اطلاعات به منظور نگه داری توازن بین آموختن و عمل کردن طراحی و اداره می شوند.
•    برنامه آموزش و تعلیم و تربیت برای حمایت از استراتژیهای تغییر و تحول و ارزشهای مورد نظر مدیریت عالی سازمان، طراحی می شوند.
•    استراتژی و برنامه ارتباطات به گونه ای است که یادگیری را نصب العین همه [کارکنان] قرار دهد.
•    فرایند برنامه ریزی استراتژیک به نحوی است که فرایند یادگیری و همچنین عمل کردن ، هر دو را دربر گیرد.
•    هدف های استراتژیک به نحوی تعریف و تبیین می شوند که یادگیری را برای دستیابی به آن هدف ها در بر گیرد.

رهبری تلاشهای تحول مبتنی برتصویر آینده :
         تصویر آینده عبارت است از نمایی ازوضعیت آینده سازمان، یعنی توصیفی است از وضعی که می خواهد در چند سال بعد داشته باشد. تصویر آینده نمای پویایی از سازمان در آینده است. به آن گونه که مدیریت عالی سازمان آن را [در تصور خویش] می بیند. این تصویر چیزی بیشترازرویا یا مجموعه ای از امیدها و آرزوها است، زیرا ریاست عالی سازمان ، آشکارا خود را نسبت به تحقق آن متعهد کرده است.
عوامل اساسی در تحول مبتنی بر تصویر آینده :
•    ایجاد و استقرار تصویر آینده
•    انتقال تصویر به دیگران با برقراری ارتباط
•    ایجاد تعهد نسبت به تصویر آینده
•    سازماندهی انسانها و اعمالشان به گونه ای که با تصویر آینده هماهنگ شود

فعالیت های عمده مدیران عالی سازمان در هدایت تحول مبتنی بر تصویر آینده عبارتند از :
•    پدید آوردن تصویر و تعهد به آن
•    حصول اطمینان از اینکه تصویر به وضوح به سایر قسمت های سازمان منتقل شود
•    تشخیص شرایط فعلی سازمان در ابعاد موجود و مشخص کردن خلاء [بین وضع موجود و تصویر آینده]
•    مدیریت بر اقدامات مربوط به پر کردن خلاء ها
گرایش سیستمی در تغییر مبتنی برتصویر آینده :
          تفکر سیستمی عبارت است از در نظر آوردن « دنیا » به صورت یک کلیت متشکل از اجزای بسیار که با یکدیگر به صورت پویا تعامل دارند. در گرایش سیستمی ، سازمان ها به صورت پیچیدۀ جان داری در نظرگرفته می شوند که بین اجزای آنها تعادل ظریفی برقرار است. این اجزاء هدف و هویت مشترک دارند، ودر زمینه مشترک متغیری قرار گرفته اند.

متمرکز شدن بر کوششهای تحول :
مقولات مهمی که تحول را به پیش می رانند
•    تغییر در ماموریت یا علت وجودی سازمان
•    تغییر در هویت یا سیمای بیرونی سازمان
•    تغییر در روابط سازمان با افراد ذی نفع کلیدی
•    تغییر در شیوه انجام کار
•    تغییر در فرهنگ سازمان

تغییر در ماموریت یا « علت وجودی » :
          این مقوله وقتی که مدیریت عالی سازمان تصمیم می گیرد که « علت وجودی » یا مقصد غایی سازمان باید تغییر یابد، به عنوان نیروی کشش عمل می کند. سپس چنین تصمیمی، نیازمند تصمیمات بعدی درباره تغییرات در شیوه کار، سیمای خارجی سازمان وطرح وساختار سازمانی است.

تغییر در هویت :
          تغییر هویت نه تنها مستلزم منعکس کردن و بیان تغییر در سیمای خارجی سازمان، مانند نشانه ها و استراتژیهای تبلیغاتی است، بلکه نیازمند تلاشی است به خوبی برنامه ریزی شده برای پرداختن به طرز تلقیها و مقاومتهایی که احتمالا در درون خود سازمان پدید می آید. احتمال اینکه اعضای سازمان ، تعهد عمیقی [نسبت به تغییر] از خود نشان دهند؛ وجود ندارد؛ مگر اینکه رفتار رهبران سازمان، اهمیت اجرای تغییر را به نحوی نمایان نشان دهد.

تغییر در روابط با گروههای ذی نفع :
          سازمان ها به سبب تغییر در عادات مصرف و حتی بیشتر بر اثر تغییر در سیاستها و رویه خرید مشتریان بزرگ مجبور به بازنگری می شوند.

تغییر در روش کار :
در این مقوله تغییراتی را قرار می دهیم که به نحوه و شیوه کار سازمان مربوط می شود. موضوع اصلی دراین مبحث این است که تغییرباید برای سازمان بنیادی باشد.نتایج این تغییر، مانندهرتغییربنیادی دیگرممکن است هم درخورسازمان وهم درحوزه های فعالیتش در خارج [مشتریان] اثر بگذارد. اما بر خلاف تغییر در هویت که در آن آنچه مهم است نحوه درک دنیای خارج از سازمان است، هدف این تغییرات، نحوه سازماندهی کسب و کار سازمان است.
تغییر در فرهنگ :
درمیان مقولات پنجگانه، این یکی ازهمه ظریفتروحساستراست، بدین معنی که همه تغییرات، تغییرفرهنگ را به همراه دارند واغلب تغییرفرهنگ را ایجاب می کنند.

منظور از فرهنگ :
مجموعه ارزشها (خوب یا بد) و مفروضاتی (عقاید درباره سرشت انسان) که یک سازمان خاصی را از بقیه مشخص می کند.

هم سو کردن اجزای سازمان :
یک دست کردن نقشها، سیستمها و پاداشها
پس ازآنکه تصمیم اساسی اتخاذ شد؛ رهبران سازمان باید تغییرات مورد نیاز را که به شرح زیراست معلوم کنند واستراتژیهای لازم را برای طرح ریزی و یک دست کردن این تغییرات پدید آورند :

•    تغییرات هم درنقش ها وهم درروابط صورت خواهد گرفت.
•    تغییرات در خط مشی ها وشیوه های عمل در مورد منابع انسانی لازم است.
•    هم سو با تغییر شرایط ، سیستم اطلاعات نیز باید توسعه یابد.
•    مدیریت مالی و کنترل ها احتمالا باید با شرایط جدید هم سو شود.

استراتژیهایی برای فرایند، تعهد و ارتباطات :
در تمام تغییرات ، قطع نظر از وسعت و پیچیدگی، سه حالت وجود دارد :
حالت آینده ؛ وقتی که تغییر کامل شده است و هدفهای تغییر به دست آمده اند.
حالت کنونی یا شرایط جاری ؛
حالت انتقالی ؛ یعنی مدت زمانی که همه تغییرات در آن صورت می گیرد.

ایجاد ساختار مدیریت :
تعیین ساختار برای اداره امور دوره انتقالی ، معمولا تنها به وسیله مدیریت عالی سازمان امکان پذیراست وهمین است که ما آن را« اداره کردن مجموعه مدیریت »می نامیم. مدلهای مختلف مدیریت و سبک رهبری مدیریت عالی اجرایی، معمولا چگونگی ساختار مدیریت دوره انتقالی را تعیین می کند. طرح سازمانی مطلوب، مبتنی بر این مفهوم است که شکل ، تابع وظایف است و آن ساختار مدیزیتی مورد نیاز است که تخصیص منابع را در سراسر سازمان اعمال می کند. در تخصیص این منابع دانش و تجربه [ اشخاص] معیارهای اصلی هستند و پست سازمانی چندان اهمیتی ندارد.

توجه به حالت انتقالی :
رهبران سازمانی باید نسبت به چند جنبه دوره انتقالی حساس باشند :اداره کردن کار ، ایجاد ساختار مناسب وظایف و فعالیتهای خاص و تعهد داشتن نسبت به آنها، ایجاد استراتژی ارتباطات که برای حمایت از هدفها و برنامه های تغییر طراحی شده باشد؛ و به کارگیری تخصصهای خاص برای کمک به اداره دوره انتقالی.

انتخاب خوب :
انتخابهای خوب به سازمان کمک خواهد کرد که ازبه دست آوردن بهترین نتایج در کسب و کار و بهبود قابل توجه در توانایی آن برای ارتقاء به عالیترین سطح ، خاطر جمع شود.


رهبران آینده نگر و سازمان های متحول شده :

سازمان پررونق :
          خصوصیات سازمان پررونق از رفتارش آشکار می شود.این ویژگیهای رفتاری کلیدی عبارتند از :
•    توانایی برتر در تشخیص علایمی که در محیط زیست ظاهر می شود
•    داشتن ایمان قوی نسبت به هدف و مقصود
•    توانایی اداره سازمان در جهت تحقق تصویر آینده
•    دانش وسیع مشترک در مورد جهتی که سازمان طی می کند
•    فرهنگ باز با ارتباط باز
•    تعهد به اینکه به صورت یک سازمان یادگیرنده درآید ؛ با خط مشی ها و شیوه هایی که ازاین موضع گیری حمایت کند
•    ارزش قایل شدن برای اطلاعات و استفاده از آن به منظور برنامه ریزی جهت بهبود ودستیابی به نتایج
•    احترام زیاد برای سهیم شدن افراد [در تصمیم گیری ]
•    احترام زیاد برای اقدامات گروهی وتیمی
•    شناخت و قدر دانی صریح و مستمر در مورد اقدامات و ایده های نو وخلاق
•    همبستگی زیاد بین دورنمای آینده صنفی یا گروهی واستراتژیها وهدفهای مشترک سازمان
•    ایجاد توازن مناسب بین هدفها وطرحهای مربوط به کسب وکار سازمان و ظرفیت سازمان برای انجام آنها
•    داشتن توانایی موفقیت آمیز دررفع تنش بین عملکرد بالا وعملکرد مستمر

شرایط رهبری موفقیت آمیز :

•    متعهد بودن به نتایج عملکردی بالا و حداکثر یادگیری و پیشرفت
•    دارا بودن تفکر سیستمی
•    داشتن آگاهی کامل از تنش بین توقعات مربوط به محیط زیست وتصویر آینده و هدفهای سازمانی وکسب و کار سازمان
•    اداره کردن آگاهانه تنش بین استراتژیهای کسب و کار و فرهنگ سازمانی
•    ریسک پذیری و تعهد به مدیریت عملکرد ومدیریت تغییر
•    داشتن تفکر استراتژیکی
•    داشتن تصویری از آینده؛ یعنی تجسم سازمان در آینده به طور وضوح
•    تفکر هم بر حسب فرآیند و هم بر حسب اقدامات
•    تلاش پرشور در جهت پیروزی؛ یعنی سعی کردن در جهت بهترین سازمان شدن
•    عمیقا متعهد بودن به رهبری برنامه های تغییرکه آگاهانه برای خلق بهترین سازمان شدن در آینده، طراحی شده اند.

مدیریت تحول ونوآوری

مطالب مشابه :

مدیریت زنگ تفریح

مدیریت تحول ونوآوری

آموزش فنی حرفه ای در کشور چین

مفهوم اخلاق اداري

بررسی نظام آموزشی آلمان

ملاحظاتي پيرامون سبك زندگي ايراني اسلامي

معرفی بندر پتروشیمی ماهشهر