تعارض سازماني: تعريف، مباني، انواع و مديريت تعارض

تعارض سازماني: تعريف، مباني، انواع و مديريت تعارض

اين مقاله مفهوم تعارض را شرح داده و تعارض را تعريف مي‌كند. جايگاه تعارض در مديريت و سازمان را مورد بررسي قرار مي‌دهد. انواع تعارضات سازماني را برشمرده و آنها را تقسيم‌بندي مي‌كند. نظريه‌ها و رويكردهاي مختلف درباره تعارض سازماني را شرح مي‌دهد. به منشأ تعارضات سازماني اشاره مي‌كند و در پايان به مبحث مديريت تعارض و استراتژي‌هاي آن مي‌پردازد.

1- مقدمه

تعارض پديده‌اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي‌گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت‌هاي مديريت به شمار مي‌آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان‌ها نقش ارزنده‌اي دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي‌شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي‌سازند و در نهايت به مديريت كمك مي‌كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.
در اين مقاله سعي نگارنده بر آن است تا مفهوم تعارض، ديدگاه‌هاي سنتي، روابط انساني و تعاملي و انواع تعارض را تبيين و به مديران سازمان‌ها كمك كند تا با مهارت‌هاي مديريت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به كار گيرند.

2- مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي (Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف‌هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است.

3- جايگاه تعارض در مديريت

بنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي‌گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي‌كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد. نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض(تئوري يگانگي) مي‌گويند.
دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي مي‌داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي‌كند.
و سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها مي‌تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي‌گويند.

3-1- نظريه سنتي
بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي‌داند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي‌رفت و اگر چنين مي‌شد، آن را يك ضد ارزش تلقي مي‌كردند و خود به خود از سيستم خارج مي‌شد. در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌داند و چون زيان آور هستند، لذا بايد از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.

3-2- نظريه روابط انساني
اين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها مي‌داند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

3-3- نظريه تعامل

در حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي‌چرخد كه آن را مكتب تعامل مي‌نامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار مي‌گيرند كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد.
نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمان‌ها را وادار مي‌كند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

4- تقسيم بندي تعارضات سازماني

4-1- تعارض بر حسب طرف‌هاي تعارض
نوعي از دسته بندي تعارض، بر اساس طرف‌هاي تعارض در سازمان مي‌باشد. بر اين اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده مي‌شود:

تعارض درون فردي
تعارض ميان افراد
تعارض درون گروهي
تعارض ميان گروهي
تعارض ميان سازمانها
تعارض ميان اشخاص و گروه‌ها

4-2- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

يك شكل ديگري از تعارض كه در ميان اشكال مختلف تعارض از عموميت بيشتري برخوردار است خود به دو دسته تقسيم مي‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض‌ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدف‌هاي سازماني پشتيباني مي‌كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي‌گويند و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي‌شوند و حالت غيرسازنده‌اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي‌گويند.

هيچ سطحي از تعارض نمي‌تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف‌هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.
با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي‌شود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي‌سازد.

در موارد زير تعارض مي‌تواند سازنده باشد:

هنگامي كه بتواند كيفيت تصميمات را بهبود بخشد
زماني كه موجب ابتكار عمل و نوآوري و خلاقيت شود
هنگامي كه مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر گردد
هنگامي كه بتواند جو و محيط سيستم داوري و پديده تحول را تقويت كند.

5- ارزيابي منشأ تعارضات سازماني

منشأ تعارض را ارزيابي كنيد. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمي‌آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتواند شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كنيد، نخست بايد بدانيد كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بيان ديگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعيين كنيد.
استيفن رابينز بر اساس يافته‌هاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:

اختلاف‌هاي شخصي(تفاوت‌هاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوت‌هاي فردي يا اختلاف‌هاي شخصي است. تعارض مي‌تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام‌هاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت يك شخصيت بي‌همتا با مجموعه ارزش‌هاي ويژه، از ديگري متمايز مي‌سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوت‌هاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده‌اي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل‌اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض مي‌شود.

اختلاف‌هاي ساختاري: اختلاف‌هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي‌شود و زماني به وجود مي‌آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم‌گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف‌هاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان نمي‌دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند.

اختلاف‌هاي ارتباطي: اختلاف‌هاي ارتباطي، عدم توافق‌هايي هستند كه از پيچيدگي‌هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض‌هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض‌هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اي مؤثر و صميمي نباشد.

6- مديريت تعارض

از انتخاب هايتان آگاهي داشته باشيد! مدير از چه ابزار يا فنوني براي حل تعارض استفاده كند؟ و زماني كه تعارض زياد است چگونه مي‌‌تواند آن را كاهش دهد؟ مديران ضرورتاً راه حل‌هاي ذيل را مي‌توانند داشته باشند:

استراتژي اجتناب
تقويت مشتركات كاركنان
استفاده از قدرت(اجبار)
به كارگيري استراتژي سازش(نرمي)
به وجود آوردن زمينه مشاركت
مصالحه
تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين
گذشت(ايثار)
توزيع عادلانه امكانات سازماني
تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد
گردش شغلي
اعتماد و احترام متقابل
استفاده از نظام پيشنهادات
شفاف كردن ارتباطات سازماني
تغيير روابط سازماني
آموزش كاركنان

7- استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان

فرهنگ سازماني را تغيير دهيد
اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي‌گيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افراد مي‌توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان مي‌تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم‌گيري‌هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري مي‌شود. اين فرهنگ را مي‌توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش‌ها و ديگر مكانيزم‌هاي مثبت، تقويت و توسعه داد.

از افراد بيرون از سازمان استفاده كنيد
يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شركت‌ها و سازمان‌ها از اين روش بيشتر براي پر كردن پست‌هاي خالي مديريت استفاده مي‌كنند.

سازمان (ساختار سازماني) را مورد تجديد نظر قرار دهيد
همانگونه كه قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش‌ها، رويه‌ها و بخشنامه‌ها و غيره يكي از منابع تعارض به شمار مي‌روند. بنابراين منطقي است كه مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق‌تر قرار دهند. تصميم گيري متمركز، تعيين گروه‌هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت‌هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي‌دهد.

نویسنده: مهرداد جهان ديده كاظم پور

منبع: روزنامه همشهري،‌ شنبه 28 خرداد 1384، سال سيزدهم، شماره 3725، صفحه 10

مراجع
اديزس، ايساك(۱۳۷۳). دوره عمر سازمان(چاپ اول)، ترجمه كاوه محمد سيروس، تهران: نشر اشراقيه
بزاز جزايري، سيد احمد. مهارت‌هاي مديريت تعارض، مجله تدبير، شماره ۸۶.
جي هيكس، هربرت و گولت، سي ري،(۱۳۶۸). تئوري‌هاي سازمان و مديريت ترجمه گوئل كهن. تهران: انتشارات اطلاعات.
دفت، ريچارد.(۱۳۷۴). تئوريهاي سازمان و طراحي ساختار تهران: شركت چاپ و نشر بازرگاني.
رابينز استيفن(۱۳۶۹) مباني رفتار سازماني(چاپ اول)، ترجمه قاسم كبيري. تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي.
رابينز، استيفن(۱۳۶۹). مديريت رفتار سازماني(رفتار گروهي)، جلد دوم(چاپ اول)، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي. تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهش‌هاي بازرگاني.
سلطاني، ايرج. نقش روابط انساني در افزايش بهره وري سازمان‌هاي صنعتي. مجله مديريت دولتي. شماره‌هاي ۲۹ و ۳۰.
سلطاني، ايرج(۱۳۷۷). تعارض فردي در سازمان. مجله تدبير، شماره ۸۳.
كوزان، كميل.(۱۳۷۱). تأثيرات فرهنگ بر شيوه اداري تعارض‌هاي درون پرسنلي، ترجمه محمد جواد حضوري. مجله دانش مديريت. شماره ۱۸.
مشبكي، اصغر.(۱۳۷۷). مديريت رفتار سازماني(تحليل كاربردي، ارزشي از رفتار انساني). (چاپ اول)، تهران: انتشارات ترمه.
ميركمالي، سيد محمد. (۱۳۷۱). مديريت تعارض. مجله دانش مديريت. شماره ۱۹.
Robbins.Stephen P.:Management, Prentice-Hall Inc. Egle Wood Cliffs, New Jersey 1994.
Owens. Robert G.: Organizational Behavior In Education, New Jersey 1990.

تعارض سازماني: تعريف، مباني، انواع و مديريت تعارض

مطالب مشابه :

مديريت رفتار سياسي در سازمان

دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز

منابع کارشناسي ارشد مديريت

ليست منابع كارشناسي ارشد دانشگاه سراسري

فصل دهم كتاب آنتوني رابينز: رهبري

خلاصه کتاب سه جلدي رفتار سازماني رابينز

مديريت رفتار سياسي در سازمان

مديريت رفتار سازماني- دكترابوالفضل بختياري- سحر زندي نژاد

تعارض سازماني: تعريف، مباني، انواع و مديريت تعارض