خلاصه فصول11و12کتاب استراتژی دکتر علی احمدی پیام نور

خلاصه فصل یازدهم کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک

خطوط راهنمای شکل گیری استراتژی (پارادایم توصیفی)

شکل گیری استراتژی در پارادایم توصیفی:

در پارادایم تجویزی فرآیندها ، مدل ها، و تکنیک های برنامه ریزی دارای چارچوبی مشخص و ساده است. ولی در پارادایم توصیفی مدل یا فرایندی که چارچوب مشخص و معین داشته باشد وجود ندارد. چون فرض براین است که خلاقیت و نوآوری شاه کلید دستیابی به فرصت های محیطی است و تا کنون هیچ فرایندی برای خلاق و نوآور کردن افراد و سازمان بوجود نیامده است.

رویه ی تدوین استراتژی اثر بخش با پارادایم توصیفی:

این رویه بر اساس مسئولیتهای اصلی استراتژی شکل گرفته و روند تکوین استراتژی را بیان می نماید و دارای سه بخش است:

1- شناسایی و تحلیل فرصت: یک محرک ذهنی یا عینی سبب می شود افراد هوشیار و سازمانهای هوشیار فرصت ها را شناسایی کنند.

- خلاقیت و درک شهودی بسیار تأثیر گذار است.

2- شناسایی و تحلیل گلوگاه:برخی موانع و گلوگاه ها در مسیر دستیابی به منافع ارزشمند نهفته، و برطرف کردن آنها با پیچیدگی و دشواری همراه است.

3- ارائه راهکار استرانژیک: با توجه به فرصت شناسایی شده، گلوگاه ها و توانمندی های سازمان شناسایی و راهکارهای مرتفع ساختن آنها ارائه و درآن جهت اقدام می شود. در نهایت استنباطی از راهکارهای استراتژیک حاصل می شود.

شناسایی و تحلیل فرصت ها

شناسایی و تحلیل گلوگاه

ارائه راهکارهای استراتژیک

فرصت، راهکار و گلوگاه همزمان به ذهن متبادر می شوند./ ذرات بنیادین استراتژی

این چرخه تکرار شدنی است و در هر دور امکان تغییر این سه بخش (در راستای افزایش منافع و کاهش ریسک استراتژی) وجود دارد. تکوین استراتژی

*فرصت: بالفعل نمودن منفعت بالقوه ی نهفته در بطن شرایط خاص که با اتخاذ استراتژی اثر بخش محقق می شود.

درک فرصت ها، از یک تحرک ذهنی آغاز می شود که ممکن است تأثیر یک پدیده خارجی یا کاملاً ذهنی و درونی باشد.

ذهن خلاق و درک شهودی بسیار بالا، لازمه درک فرصت است. اول اشباع ذهن از موضوع، سپس ایجاد ذهنی حساس.

فرصت ها کجا هستند؟ آنها زائیده قواعد پارادایم حاکم بر کسب و کار هستندکه عوامل تحقق منفعت را تعیین می کنند. فرصت ها از عوامل محیطی و عوامل داخلی

( قابلیت ها) حاصل می شوند.

*گلوگاه (CSF): گلوگاه ها همان موانع اصلی سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک هستند.

تشخیص گلوگاهدر سه مرحله صورت می گیرد:

1- شناسایی عوامل لازم برای تحقق منافع نهفته در فرصتها با یکی از دو رویکرد کلی:

رویکرد عینی- الگو گیری از مصداقی مشابه

رویکرد ذهنی- استفاده از روشهای شناختی و ادراکی

2- تقسیم بندی این عوامل به دو دسته استراتژیک ( با دستیابی دشوار) و غیر استراتژیک ( با دستیابی بدون دشواری )

3-مقایسه عوامل استراتژیک با قابلیتهای سازمان.آنهاکه وجود دارند شایستگی های کلیدی سازمان هستند، بقیه گلوگاهند.

گلوگاه نقطه ای است که باید تمرکز تلاشهای فکری برای دستیابی به استراتژی اثربخش صورت بگیرد.

*راهکاراستراتژیک:راهکاری است که باید قادر باشد گلوگاه های دستیابی به هدف را مرتفع سازد و منافع استراتژیک نهفته درفرصت را با ریسک قابل قبولی محقق سازد.

انواع راهکارهای استراتژیک:

-ابداعی: از قابلیت خلاقانه استراتژیست سرچشمه می گیرد. واگر اثربخشی داشت منشاء شرایط مشابه آینده می شود.

-اقتباسی: از طریق تشابه وضعیت موجود با یک وضعیت شناخته شده قبلی به دست می آید. ماهیت کار تطبیقی است.

// اصول شکل گیری استراتژی های انقلابی:\\

دکتر گری هامل استاد دانشگاه میشیگان به جای روش سنتی "از بالا به پایین"، "روش فراگیر" را در تدوین استراتژی ارائه کرد. در این روش، همه ا فراد در همه سطوح سازمانی در تدوین استراتژی ایفای نقش می کنند. به اعتقاد او در این روش، هدف کمک به سازمان ها در خلق استراتژی های انقلابی است تا در یک مسیر رقابتی به سازمانی پیشتاز تبدیل شوند.

مهمترین اصل در دیدگاه او این است: "برنامه ریزی استراتژیک با نوآوری استراتژیکتفاوت دارد."

اگر شرکتی انقلابی نباشد باید آینده را به رقبای انقلابی واگذار کند.

او ده اصل ارائه کرد که در واقع روشی برای تفکر درباره چالش " خلق استراتژی" هستند نه مراحل ترتیبی یک دستورالعمل اجرایی.

این اصول به قرار ذیل هستند:

1-فرآیند برنامه ریزی استراتژیک فعلی ، استراتژیک نیست. در اکثر شرکتها در برنامه ریزی استراتژیک کارکرد تلویحی سازمان بیشتر از امروز به بعد است تا از آینده به قبل. لذا 1) ایجاد استراتژی تا حد زیادی از روی حدس صورت می گیرد. 2) این برنامه ریزی مختص گروه اقلیت است و3) تنها از بخش کوچکی از پتانسیل خلاقیت سازمان بهره گرفته می شود .

2-ایجاد استراتژی باید ویران کننده باشد. ولی هدف آنان ویرانگری نیست بلکه آن را روشنگری می دانند. باید فرصتهای جدید احتمالی دیده و بررسی شوند.

3-گلوگاه در سمت بالای بطری است. با تغییرات سریع امروزین، تجربه نه تنها بی ثمر، بلکه خطرناک است و شانس ایجاد انقلاب را کاهش می دهد.

4-انقلابیون در هر شرکتی وجود دارند. عده ای به قواعد موجود اعتراض دارند ولی به واسطه وجود بوروکرات ها صدایشان شنیده نمی شود و به فکر ترک سازمان می افتند تا سازمانی بهتر بیابند. اگر فرصت چالش در درون سازمان داده نشود از بیرون ما را به مبارزه خواهند طلبید.

5-تغییر، مسأله نیست. جلب مشارکت و درگیر کردن، مسأله است. هدف روش فراگیر، اجبار افراد به تغییر نیست بلکه اعطای مسئولیت به آنها برای ایجاد تغییر است. باید انقلابیون درگیر گفتگو درباره آینده شوند تا قدرت کنترل سرنوشت خود را پیدا کنند.

6-ایجاد استراتژی باید دموکراتیک باشد.باید به این سه گروه که کمتر در فرایند ایجاد استراتژی دخالت می کنند حق اظهار نظر داد:

الف- جوانان ، ب- افراد در مرز سازمان (که بخاطر دسترسی به منابع کمتر، خلاق ترند.)، پ- افراد جدید الاستخدام (که از قواعد کهنه به دورند.)

7-هرکس می تواند مصلح استراتژی باشد. برای مصلح بودن، باید بجای موقعیت خود، درگیر دغدغه های جامعه(سازمان) بود. باید پیشتاز بود.

8-دیدگاه، ارزشی برابر 50 امتیاز هوشی دارد. انقلاب، آگاهی می خواهد. و نیازمند 4 اقدام است:

الف) باورهای محکم ولی درتضاد با شرایط صنعت شناسایی شوند.

ب) خلاء های موجود درفنآوری، سبک زندگی و ... جستجو شده و فرصتی برای بازنویسی مقررات خلق شود.

پ) از فابلیت های بارز شرکت درکی عمیق حاصل شود.

ت) از همه این دانش برای یافتن ایده های انقلابی استفاده شود.

هیچ نوآوری در خلق استراتژی، بدون تغییر در دیدگاه ممکن نیست.

9-رویکردهای بالا- پایین و پایین- بالا جایگزین هم نیستند. رویکرد بالا به پایین مرسوم تر است که به وحدت در هدف می انجامد و خلاقیت کمتری با خود به همراه دارد. باید مدیران ارشد در فرایند یادگیری وارد شوند نه اینکه نتایج شبیه تمایلات آنها باشد.

10-دیدن نتیجه نهایی در شروع کار ممکن نیست.حضور بیشتر کارکنان در فرایند ایجاد استراتژی و بررسی عمیق موانع و فرار از حصار شرایط سنتی، قطعاً نتایج جالبی به همراه دارد. پیش بینی سرانجام فرایند ایجاد استراتژی با نتیجه ای نامعین، برای مدیران ارشد امکان پذیر نیست. باید به نتایج توجه داشت.

وظیفه مدیر ارشد ، فروش استراتژی نیست بلکه تضمین آن است به نحوی که سازمان بتواند برمبنای اعتقاد بروز یافته فعالیت کند.

** آخرین مرحله فرایند برنامه ریزی بدست آوردن پشتیبانی و وارد ساختن تفکرات مدیران به ذهن و فکر کارکنان اجرایی است. **

خلاصه فصل دوازدهم کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک

پاره ای از روش های ایده پردازی و نوآوری برای خلق استراتژی
مقدمه :
امروزه نمی توان به ازای هر مسأله پیش رو تنها به ابزارهای کمی و تکنیک های خشک و کلیشه ای اتکاء نمود بلکه بایدبا اتکاء بر نیروی عقل و اندیشه وبا نوآوری و ابتکار به راههای بدیعی دست یافت.

ابزارها و تکنیکهای متعددی در این زمینه توسعه یافته است که به بخشی از آنها اشاره می کنیم.

سکون زدایی: روشی برای غلبه برافکار کلیشه ای و خلق ایده های ناب جهت یافتن راهی برای آفرینش ایده های جدید. با طرح سوالاتی نظیر:
-    چه موارد مشابه دیگری وجود دارد؟
-    چه بخشهایی را می توان حذف یا اضافه کرد؟
-    چه چیزهایی را می توان تغییر داد یا اصلاح کرد؟
-    چه چیزهایی را می توان تعریض کرد یا جایگزین نمود؟
-    ترکیب چه عناصری را می توان بدست آورد؟
-    چه توالی از اقدامات را می توان پیش گرفت؟

تفکر جانبی: روشی است برای انتقال فکر از چارچوب یک مرجع به چارچوب مرجعی دیگر به نحوی که افراد و گروه ها را به حذف موانع خلاقیت فکری توانا سازد.
روشهای بکارگیری این تکنیک:
•    ارائه نگاهی متفاوت نسبت به وضعیت و موضوع مورد مطالعه
•    خیال پردازی برای پدید آوردن ایده های بیشتر
•    پاسخگویی سریع و ارائه راه حل برای غیر ممکن های موضوع مورد مطالعه

نقشه برداری از ذهن: روشی برای ایجاد و ثبت ایده های فردی به تبعیت از الگوها و مدل های ذهنی و با استفاده از تداعی معانی و ارتباط کلمات.
ترسیم تصویر نقش بسته های ذهن افراد به شرح ذیل:
+ درج موضوعات درمرکز یک صفحه سفید
+ پرسه زنی خیال پیرامون موضوع
+ اضافه کردن شاخه ها و زیر شاخه های فرعی و تکمیلی
+ حذف شاخه های بی نتیجه و یا ادامه شاخه های دیگر
+ ثبت و نگهداری کلیه ایده های پدید آمده
+ متصل کردن ایده های هم خانواده و دسته بندی شاخه های مرتبط

تصویر سازی: به منظور شفاف سازی دیدگاه ها براساس 5 مرحله ذیل:
•    بهره گیری از توفان فکری
•    تعیین وضع موجود و واقعی
•    تعیین فاصله تا تحقق وضعیت مطلوب
•    تجزیه و تحلیل علت و معلولی در تفکیک و تحلیل فاصله به بخشهای کوچکتر
•    تعیین مسئول و محدوه زمانی تکمیل و اتمام

تجدید ارتباط واژه ها: ترکیب فهرستی از صفات با هم و فراهم ساختن پیوندهای جدید برای انتخاب های جدید.که دارای 4 مرحله است:
-    فهرست کردن صفات اصلی یا ویژگی های کلیدی در اولین سطح یک نمودار
-    فهرست کردن هر چه بیشتر جانشین ها ذیل هر صفت ، بدون ارزیابی و حساسیت نشان دادن
-    برقراری ارتباط بین موضوعات مندرج در ستون ها
-    ادامه اقدامات تا دستیابی به ایده های جدید و توافق روی ایده های بدست آمده

تصویر پر معنی: روشی برای به تصویر کشیدن تمامی ایده های پدید آمده بدون ارزیابی و تحلیل شماتیک
این تصویر خطی از فکر را همزمان با پدید آمدن آن و بدون تلاش برای نتیجه گیری از ایده ها بدست می دهد.

ساختن گلوله برفی: روشی برای گردآوری اطلاعات و ایده های مختلف که طی 4 مرحله صورت می گیرد:
•    تعریف و تخصیص وظایف به هر یک از شرکت کنندگان تا ایده های خود را روی کاغذ درج کنند .
•    شکیل گردهمایی زوجی به نحوی که اعضاء کار همدیگر را تکمیل کنند.
•    تشکیل گروه های 4 نفری باز برای تکمیل نظرات و ایده ها
•    ترکیب گروه ها تا زمان پیوستن کلیه شرکت کنندگان به یک گروه

توفان فکری: روشی برای واداشتن گروهی از افراد به ارائه بسیاری از نظرات در مدت زمانی کوتاه. ابزاری است ارزشمند برای حل مسأله.
شرایط کسب نتیجه بهینه:
    حفظ آرامش
    انتخاب رهبر برای نوشتن ایده ها
    مشارکت دادن افراد مناسب
    تعریف واضح و روشن مسأله
    خلق حداکثری ایده ها بدون بحث و ا رزیابی آنها
    تشویق همه اعضاء به ارائه نظر( راه حل)
    ثبت تمام ایده ها ( مهم یا کم اهمیت)
    بکارگیری تکنیکهایی برای بررسی و جمع بندی کلیه ایده ها

گروه های حل مسأله، حلقه های کنترل کیفیت (QCC): گروه های کوچکی از کارکنان که داوطلبانه در حوزه های تخصصی گرد هم می آیند و بحث و در راستای بهینه سازی و بهبود عملیات، طرح و پیشنهاد راه حل می دهند.
حلقه های کیفیت یک طرز تفکر است با هدف توسعه نیروی انسانی و تقویت کارکنان.مراحل آن:
< انتخاب موضوع ( مشکل)
< تعیین هدف
< برنامه ریزی کار
< تشخیص علل ایجاد مشکل
< جمع آوری اطلاعات و تحلیل وقایع
< یافتن راه حل و ارائه پیشنهاد
< پیگیری اجرای پیشنهادها

نظام پیشنهادها: یکی از راه حل های کلیدی برای مشارکت مستقیم کارکنان درفعالیت های بهبود بهره وری. کارکنان را ترغیب می کند از دانش خود در زمینه بهره وری در محیط کار استفاده کنند.
امتیاز این روش : استفاده از توانایی های بالقوه ی کارکنان هربخش برای بهبود عملکرد همان بخش.مراحل پیاده سازی این روش:
-    تشکیل کمیته یا گروه طرح
-    ایجاد سیستم دریافت پیشنهادها
-    طراحی فرمهای جمع آوری پیشنهاد
-    طراحی سیستم پاسخگویی، ثبت، ارزیابی و اعطای پاداش به پیشنهاد ها
-    اعلام نتایج بصورت دوره ای به منظور تشویق شرکت کنندگان و ترغیب به حضور موثرتر

نقشه برداری جریان ارزش:
فرآیند ترسیم و ثبت جریان مواد، قطعات، نیروی انسانی و اطلاعات و... با هدف شناسایی و کنترل فعالیت های ارزش آفرین و غیرارزش آفرین
به بسیاری از شرکتها کمک کرده با جانمایی تجهیزات و جابجایی مواد و کنترل موجودیها ،بهبود در عملیات ایجاد کنند.
این روش درانواع سازمانهای خدماتی و تولیدی قابل اجراست.آنچه از آن نقشه برداری می شود محصول یا خدمت نام دارد.
برای ترسیم این نقشه تمام جریان های تبدیل مواد خام به محصول نهایی و تحویل به مشتری ثبت و تحلیل می شود. ضمن دنبال کردن مراحل مختلف فرایند، با استفاده از شمایل تصویری و علائمی ساده نقشه جریان ترسیم می گردد.
هدف شناخت منابع در حال اتلاف در سطوح فرایندهای مختلف است تا در نتیجه، اتلاف ها از بین رفته و مزیت رقابتی ایجاد شود.
ترسیم باید براساسی مشاهدات واقعی باشد.

خلاصه فصول11و12کتاب استراتژی دکتر علی احمدی پیام نور

مطالب مشابه :

حسابداری علمی با پارادیم های گوناگون

آثار شایسته ی تقدیر جایزه ی کتاب سال معرفی شد

ادبیات و تحقیقات میان رشته‌ای

منابع کنکور معماری و معماری منظر

تئوری حسابداری 1 - حسابداری علمی با پارادایمهای گوناگون

سه پارادایم غالب در جامعه شناسی

منابع کنکور کارشناسی ارشد معماری

منابع کنکور ارشد از زبان آرتور امید آذری

خلاصه فصول11و12کتاب استراتژی دکتر علی احمدی پیام نور