چارت سازماني شناور

چارت هاي سازماني شكل يافته<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

با شكل‌گيري ادارات، سازمان ها و شركت ها در طي دهه هاي اخير خصوصاً از آن زمان كه انقلاب صنعتي در سطح گسترده اي در دنياي امروز پديد آمد، كم‌كم نياز به يك سري از ضوابط اداري در شركت ها و سازمان ها احساس شد. به هر حال گذر از روند توليد دستي به ماشيني و تحولات ايجاد شده در ميزان توليد و حركت به سوي توليد با تيراژ بالا و به صورت انبوه، زمينه‌اي را فراهم آورد تا مقوله هاي نيروي انساني، خدمات، تعميرات، حقوق و دستمزد، حساب‌هاي مالياتي، تبليغات، ارتباطات و ... شكل جدي‌تري به خود بگيرند. اگر در ساليان دور، وجود تمامي منابع توليدي و مورد نياز يك صنعت در يك گروه صنعتي لازم و بايسته بود، كم‌كم شاهد تخصصي شدن فعاليت هاي صنعتي و دريافت خدمات از گروه‌هاي تخصصي ديگر بوديم. حالا ديگر لزومي بر وجود دستگاه‌هاي مختلف و كارخانجات متمركز در يك شركت نبوديم تا از مرحله تأمين و انبارش مواد اوليه و تبديلات آنها به مواد نيم‌ساخته و نهايتاً محصولات توليدي در يك فضاي جغرافيايي در شركت‌ها و كارخانه‌ها باشيم. انبارهاي وسيع و بزرگ كه بدون هيچ نظم و ترتيبي فقط و فقط محله انبارش كليه مواد و محصولات اوليه و نيم‌ساخته به وفور و فراواني بودند جاي خود را به انبارهاي كوچك‌تر و مورد نياز دادند و از هر محصول و موادي به مقدار مورد نياز در آنها يافت مي‌شد. نيازهاي مختلف به صورت پيمانكاري و يا در قالب قراردادها و تفاهمنامه هاي همكاري خريداري ‌شد و اندك اندك تخصصي شدن فعاليت‌هاي صنعتي و توليدي شكل جدي‌تري به خود پيدا كرد. توجه كارفرمايان به تخصصي شدن صنعت و توليدات كارخانجات خود، صاحبنظران را به اين سمت و سوي سوق داد تا به فكر زيربناهاي فعاليت هاي شركت ها و كارخانجات بيفتند. اولين تلنگرهاي اين كار زده شد و متخصصان امر دريافتند كه هدايت و راهبري نيروهاي فعال در عرصه توليد مي‌تواند نقش مؤثري در بهبود توليدات و محصولات و همچنين جلوگيري از هدر رفت منابع انساني كند. نقش منابع انساني شكل جدي‌تري به خود گرفت و حالا موضوع «نيروي انساني» و «مديريت اين منابع» به چالش جدي سازمان ها درآمد. تغيير نگرش از اينكه نيروي انساني فقط زور بازو و فعاليت هاي فيزيكي است، يكي ديگر از تحولات مهم بود. حالا نيروهاي كارگري به عنوان سرمايه هاي يك شركت درآمدند و بالطبع نحوه نگهداري، هدايت، رشد مهارت‌ها، آموزش، پرورش، سلامت و ارتقاء سطح كيفي فعاليت هاي آنها به يك نياز تبديل شد. توجه خاص به كارگر و سركارگر و سرپرست كارخانه جاي خود را به التفات به منابع انساني سازمان ها داد. اين منابع انساني شامل كارگر، سرپرست، مسئولين قسمت‌هاي پشتيباني، رؤساي ادارات و كليه عوامل ريز و درشت اين عرصه مي‌شود. در اين نگرش، تفاوت هاي خاص در هيچيك از افراد سازمان به صورت عام ديده نمي شود و آنچه موجبات نگرش و ديدگاه هاي خاص بر افراد است، وجود برتري‌هايي در توانمندي‌هاي آنها در نحوه انجام كار تخصصي و وظايف محوله مي باشد.

با نزديك شدن به دهه‌هاي آخر قرن بيستم، تئوري‌هاي سازماني و لزوم قانونمندي تشكيلات سازماني در حوزه منابع انساني ظهور پيدا كردند. لزوم بهره‌گيري قدرتمند و ايجاد چارت هاي سازماني به فراخور نياز شركت ها در كشورهاي مختلف خصوصاً كشورهاي صاحب صنعت در امريكا و اروپا، شكل جدي‌تري به خود گرفت. پس از مدتي مغز تاكتيك‌پذير آسياي شرقي، خصوصاً در كشور آفتاب تابان (ژاپن) جرقه زد و موجب تحولات شگرفي در اين زمينه باشد.

حالا ديگر در شركت‌ها و سازمان‌ها؛ تصميمات و انجام كارها، متمايز از وجود يك صاحب كارخانه و درجه بعدي كارگران و سرپرستان بود. در اين زمان نياز به سطوح لايه اي با تخصص هاي ريز و درشت و در عرصه هاي مختلف ضروري مي نمود و تدوين شرح وظايف و توانمندي‌هاي هر يك از اعضاء اين خانواده ضروري و از نيازهاي اساسي است.

اما يك سؤال: ارتباط اين همه نيروي انساني با يكديگر چگونه است؟

مگر نه اينكه تمام افراد در تخصص هاي مختلف و لايه هاي متفاوت سازماني همگي اعضاء يك سازمان و شركت، و يا به تعبيري يك خانواده كاري هستند. در حقيقت اعضاء يك خانواده چگونه مي توانند با هم تعامل كنند به نحوي كه هم روابط انساني كار را دچار مشكل نكند و هم ارتباطات و ضوابط كاري باعث خدشه بر عواطف و روابط انساني نشود؟

كارشناسان امر پاسخ اين سؤال را با تعريف و تنظيم حدود و اختيارات، شرح وظايف و كانال‌هاي ارتباطي سازماني ترسيم كرده‌اند.

با گذشت زمان و ايجاد چارت هاي سازماني اوليه و بكارگيري و اجراي اين تئوري هاي سازماني، مراحل گذر از عرصه تفكرات سنتي به تفكرات سيستمي در يك برهه تغيير و تحول انجام پذيرفت و جامعه صنعتي و توليدي خود را آماده پذيرش و قبول مسئوليت هاي مختلف در چارچوب قوانين اداري و سازماني نمود.

اين تحول اثرات مطلوبي بر بهره‌وري سازماني و حداقل روشن شدن ظاهري و مؤثر تأثيرات نيروي انساني بر قيمت محصولات داشت، هرچند كه هنوز ابتداي راه بود.

اما همانگونه كه تداوم يك حركت موجب سكون و رخوت و تبديل به يك عادت همواره و مستدام مي شود و از كارآيي اوليه آن به مرور مي كاهد، قدم بعدي براي جراحي و كالبدشكافي مجدد توسط ايده پردازان اين عرصه برداشته شد.

حركت به سوي چارت‌هاي سازماني پيشرفته

چارت‌هاي هرمي

اين اقدام با تعاريف جديدي از روند ارتباطي سازمان ها با يكديگر شكل پذيرفت. حالا مهم اين بود كه ارتباطات از مرحله دستور و يا خواهش شفاهي و ارتباطي به مرحله درخواست هاي اداري و مكتوب و مستند درآيند و از آنجائيكه تمام درخواست هاي رده هاي مختلف ذي نفوذ نبودند، اين رويه با اطلاع رده هاي پايين‌تر به مافوق و طي سلسله مراتب به مقام و مسئول عالي‌تر شكل مي پذيرفت و در صورتيكه نيازها و درخواست هاي ارائه شده در تخصص مسئول مستقيم و عالي قسمت مربوطه نمي‌شد از طريق عالي‌ترين مقام سازماني به قسمت تخصصي ديگر سازمان ارجاع مي‌شد. مراحل روند دستور و اجراي نياز باز هم به صورت سلسله مراتب از قسمت جديد صورت پذيرفته و به همان نحو به قسمت اوليه عودت مي شود. اين روند اجرا در واقع چيزي نبود جز پيدايش "چارت هرمي" در سازمان ها.

روند اجرايي اين حركت در سازمان ها تابع قوانين خشك و ديسيپلين خاصي بود كه به هيچ‌يك از رده ها اجازه تحركي بيش از مقام مافوق مستقيم را نمي داد. در حقيقت ايجاد دالان هاي سازماني عمودي تنها راه ارتباطي و تعريف شده سازمان ها بود.

در اين حالت حال و هواي پاراف ها و درخواست ها و امضاهاي مستند محتملاً‌ شامل عباراتي همچون نمونه هاي زير در يك سند مي‌شد:

به نظر مي رسد
ارائه نظر نماييد
دستور فرماييد
خواهشمند است
بررسي كنيد و پاسخ دهيد
جهت اعلام نظر و كارشناسي لازم
موارد جهت صدور دستور مقتضي ايفاد مي‌گردد
مديريت عالي جهت اطلاع و بهره برداري
بهره برداري شود
اقدام كنيد

اين‌ها نمونه هايي از پاراف ها و امضاهايي است كه در اين سري مكتوبات و مستندات ديده مي شود.

مزاياي چارت هاي هرمي

چارت هرمي نظم مي دهد
سلسله مراتب را رعايت مي كند
رده هاي مختلف سازماني مرتبط از اهم درخواست‌ها و يا دستورها آگاهي مي يابند
قدرت قهريه و اجرايي قوي دارد
كليه اتفاقات سازماني در تير رس و ديدگاه عالي ترين مقام سازماني مي‌تواند قرار گيرد

معايب چارت هاي هرمي

زمان زيادي را مي طلبد
در كارهاي فور‌س‌ماژور مشكل‌ساز شده و نياز به شكستن ساختار احساس مي‌شود
هزينه‌هاي غير مستقيم منابع انساني را در پي دارند
تعداد زيادي از افراد و مسئولين غير ضروري در كارهاي ريز و درشت دخيل مي شوند
قدرت انتخاب و ريسك را پايين مي‌آورد
خلاقيت را سلب مي كند
ممكن است مفهوم مطلب مورد نياز به درستي منتقل نشده و درخواست و كار مورد نظر سهواً به صورت اشتباه و نادرست معرفي گردد
افزايش بروكراسي هرمي و غير تخصصي

چارت هاي ماتريسي

توجه به موارد مذكور، هر چند نقاط قوتي را در اين چارت سازماني نشان خواهد داد ولي لزوم نگرش دقيق به تلفات انجام كار را هم گوشزد مي‌كند.

به همين دليل ايده اي جديد پديد آمد.

ژاپني‌ها اين چارت را برش زدند و مدعي شدند مي توان هر گوشه از سازمان را مستقلاً و به شكل مجزا اداره كرد .يعني هر قسمتي از سازمان خود به تنهايي بايستي نمود عيني از كليت سازمان باشد و براي فعاليت هاي خود به اندازه كل سازمان هميت، حساسيت، خلاقيت و قدرت مانور نشان دهد. بدين ترتيب جزاير كوچكي در سازمان ها به وجود آمد كه حالا متخصصان و تئوري‌پردازها به آنها اجازه فعاليت هاي مستقل را مي دادند و اين باور را در آنها پديد آورده بودند كه اين جزيره ها در حقيقت نماينده واقعي شركت و سازمان متبوعه مي باشند.

<?xml:namespace prefix = v ns = "urn:schemas-microsoft-com:vml" />

مديريت عالي

قسمت 3

قسمت 2

قسمت 1

حال مزايايي در دست بود كه به راحتي قابل چشم‌پوشي نبود:

قدرت كارشناسي تخصصي بالا
ايجاد خلاقيت دورن گروهي
احساس شخصيت تخصصي سازماني
ريسك پذيري
كاهش زمان درخواست، بررسي، دستور و اقدام

اما هنوز يك جاي كار ايراد داشت: ارتباط درون جزيره هاي سازماني و ارتباط فيمابين چه مي‌شد؟

<?xml:namespace prefix = w ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:word" />براي حل اين موضوع تدبيري انديشيده شد: « ارتباط در سطوح هم‌رده» بنابراين تعريف افراد هم‌رديف سازماني از نظر پست و مقام و مسئوليت مي توانند با يكديگر ارتباط مستقيم كاري برقرار كنند ، بنابراين شكل جديد ديگري از جزاير سازماني هم حاصل شد .

ايجاد اين سازمان هاي كوچك در درون سازمان اصلي تئوري جديدي را پديد آورد كه ارتباط در سطح سازماني به صورت قسمت هاي تخصصي و قسمت هاي متوازي و غير تخصصي را رنگ و بويي جديد مي بخشيد، حاصل اين نگرش ايجاد كارگروه‌هاي (Team Works) مختلف در سطوح مختلف سازمان شد. بدين ترتيب ايده ايجاد "چارت ماتريسي " تحقق يافت.

شبكه وسيعي از ارتباطات سازماني شكل يافت و كانال‌هاي ارتباطي تخصصي و غير تخصصي به صورت كارگروه در شركت حاصل شد. حالا كارها سرعت بيشتري يافته و دقت نظرات كارشناسي بيشتر شده است. روند اجرا از حالت دستور و اوامر مديريتي كه غالباً با ديدگاه آمرانه صورت گرفته و از جنبه‌هاي كارشناسي خارج مي‌شد به بررسي ها و اقدامات كارشناسي، تخصصي و مؤثر تبديل شده است. سرعت كار بالا رفته و افراد بيشتري در سازمان احساس مؤثر بودن و تعلق سازماني را در خود مي بينند. جنب و جوش سازماني بالا رفته و پويايي سيستم بيشتر شده است، بنابراين به نظر مي رسد قدم مهمي در مقوله منابع انساني و به‌كارگيري و بهره وري صورت پذيرفته است.

با گذشت نزديك به دو دهه از اين اتفاق سازمان هاي زيادي به اين نظريه علاقه مند شدند و سعي كردند روند شكل‌گيري و اجراي اقدامات سازماني خود را با اين روش همسو كنند. اين اتفاق مخصوصاً‌در ايران نيز در طي يك دهه اخير نمودي خاص پيدا كرده است.اين قضيه آن هنگام جذاب و جالب‌تر مي شود كه دريابيم در عرصه صنعتي خصوصاً صنعت خودروسازي كشورمان و تحولات پيرامون آن رنگ و بوي جدي‌تري به خود گرفته است. شاهد اين مدعا در شركت هاي بزرگ صنعت خودروسازي كشورمان يعني ايران‌ خودرو و سايپا عينيت يافت و نگاهي به شركت هاي تحت پوشش آنها سرعت الگوپذيري و تشنگي شديد متوليان امر را بيشتر مي نماياند.

در حقيقت Bench Markاين ايده از آسياي شرقي باعث تحولات قابل توجهي در عرصه صنعتي كشورمان شد. با گسترش حوزه فعاليتي و اختيارات درون سازماني، گويي انرژي نهفته اي در سازمان هاي صنعتي پيدا شده است كه باعث تحولات سريع و چشمگيري در اين عرصه شده است و تبلور حس كا رگروهي و خلاقيت، تصميم‌گيري و تصميم‌سازي، كارشناسي و اجرا، تعامل و همكاري هاي تخصصي و غير تخصصي، همه و همه از بركات اجرايي شدن آن است.

يك سؤال

آيا هم‌اكنون به مدينه فاضله در مقوله چارت سازماني و منابع انساني دست يافته ايم؟

هر چند زماني كه اين موضوع شكل اجرائي به خود گرفت و نتايج مناسبي را در ادامه نمايان ساخت اما بالطبع با گذر زمان و رسيدن به يك سري از پتانسيل هاي بالفعل سير تحولات به سمت و سوي آرامش پيش مي رود و نرخ تغييرات و نتايج حاصله روند كاهش را نشان مي دهد. چارت ماتريسي هم به رغم دارا بودن قدرت، مزايا و نتايج مثبت زيادي كه دارد تدريجاً محل ايراد خود را هم نشان داد.

مزاياي چارت هاي ماتريسي

مشاركت گروهي و تشكيل كارگروه هاي متعدد و حركت سيستمي
افزايش قدرت خلاقيت
افزايش قدرت ريسك پذيري
افزايش قدرت تصميم‌گيري و تصميم‌سازي
بالا رفتن قدرت كارشناسي تخصصي
كاهش زمان بررسي و تصميم‌گيري
كاهش هزينه‌هاي غير مستقيم نيروي انساني
انتقال مناسب و تخصصي مطالب به مافوق مرتبط و متخصص
انتقال كار مناسب و نظر تخصصي به زيردستان و كارگروه متخصص
افزايش بهره‌وري سازماني
تعدد ارتباط هم‌رده اي در سازمان
قدرت تغييرپذيري انفرادي و گروهي

معايب چارت‌هاي ماتريسي

در صورت نياز به ارتباطات غير تخصصي و بالادستي و امكان دسترسي صحيح و سريع سازماني ممكن است حاصل نشود
امكان افزايش بروكراسي خطي
تعدد كارگروه هاي تخصصي بعضاً مشكل‌ساز مي شود چون براي هر فعاليت تخصصي سازماني نياز به تعريف و تشكيل كارگروه هاي تخصصي مي شود و اين مي تواند به صورت يك معضل در اجراي تحقق اهداف باشد.
عدم دقت در بومي شدن چارت ماتريسي در سازمان هاي مختلف با حوزه هاي فعاليتي موجبات كلي‌نگري و كلي‌گرايي در استفاده از اين چارت را به دنبال دارد.
كپي برداري و الگوپذيري بدون قيد و شرط و بدون كارشناسي لازم در سازمان هاي مختلف همواره يك معضل در سازمان ها و شركت هاي ايراني بوده است كه اين موضوع هم‌اكنون نيز رنگ و بوي خاصي دارد.
ايجاد قسمت هاي مورد نياز موقت معمولاً در اين چارت ها در شركت ها و سازمان هاي كشور مصادف با ماندگاري اين قسمت هاي نوپا مي شود به گونه اي كه هدف از تشكيل و شكل‌گيري آنها در دراز مدت فراموش مي شود؛ هر چند قسمت هاي مزبور در دوره كوتاهي به تمام معنا مشكل‌گشاي نياز خاص سازمان و شركت متبوع خود هستند. در اين حالت براي دور نماندن از قافله حركت و تكاپوي سازماني بيشتر از آنكه نيازهاي موجود، قسمت هاي سازماني را به تحول و تحرك درآورند، اين قسمت ها به دنبال تعريف كار براي خود هستند.

چارت‌هاي شناور سازماني

با گذر و نظري بر آنچه بيان شد، نگارنده مفهوم ديگري از چارت سازماني را پيشنهاد مي كند. تغيير نگرش از حوزه فعاليت يكنواخت و مداوم به حوزه فعاليت‌هاي پروژه محور و موقت، از اصول اوليه اين ايده مي باشد. نگاه نيروي انساني سازمان ها به كار تعريف شده آنها كه تنها حيطه خاص و محدودي را بر مبناي شرح وظايف كليشه اي و غالبا ً‌الگوبرداري شده از سازمان‌هاي هم‌طراز و مشابه مي باشند، همواره براي مسئولين سازمان ها نيز دردسرساز بوده است. چرا كه در اين حالت انتظار فعاليت ويژه و جديد مصادف است با فعاليت هاي فوق برنامه و توقعاتي كه در مجراي پاداش و تقدير و ارتقاء نمود پيدا مي‌كند. متوليان امر عملاً دست و پاي سيستم هاي اداري سازماني را با تكيه بر چارت هاي كليشه اي مي بندند و عملاً به صورت غير مستقيم موجبات تحميل هزينه بر سازمان ها را فراهم مي‌آورند. روند تعريف وظايف، حدود، اختيارات و حيطه پاسخگويي كاركنان و عوامل چارت هاي سازماني به گونه اي است كه غالباً بدون اخذ نظرات صحيح كارشناسي و ورود نظرات عوامل مؤثر در اين جايگاه ها و پيامد آن، نگارش و تصويب چارت هاي سازماني، باعث شده است حيطه فعاليت افراد در سازمان ها تنها بر مبناي شرح وظايف تعريف شده و مكتوب و مستند مورد بازخواست و نقد قرار گيرد. اين موضوع به فور قابل استحصال است و با گذر و نظر خيلي سطحي در سازمان هاي مختلف آن را درخواهيم يافت.

در خيلي موارد هنوز باور نكرده‌ايم كه نياز به تغييرات در كارها داريم و تا وقتي خود را محصور در اين كليشه ها مي‌كنيم نمي‌توان انتظار معجزه داشت. در وضعيت موجود همواره ارزش كار و فعاليت كاركنان از رده هاي پايين‌تر به بالاتر از نقطه نظر حقوقي و ارزش‌گذاري روند صعودي پيدا مي‌كند. ارزش هايي همچون امكانات اداري، شخصيت كاري سازماني، حقوق و مزاياي جانبي، پاداش ها، چشم‌داشت هاي مناسبتي و منصبتي، رفاه و خدمات و ... همه و همه در پله ها و رده هاي سازماني عينيت مي‌يابند و غالباً افراد براي رسيدن به قله هاي افتخار سازماني و نيل به آرزوهاي مادي و معنوي و دستيابي به ارزش هاي سازماني و حقوقي منتهاي تلاش خود را انجام مي‌دهند، هر چند ممكن است اين تلاش با هزينه هايي گزاف و از بين رفتن ارزش هاي كاري و اخلاقي همكاران و حتي خود افراد منجر شود.

در اين سازمان ها، ارتقاء شغلي مصادف مي‌شود با:

دستور دادن

كمتر كار كردن

فعاليت راحت‌تر

حس قدرت و سلطه بر افراد

رفاه و آسايش مادي بيشتر

ارزش اخلاقي و ارزش‌گذاري بيشتر همكاران بر خود

ارزش اجتماعي بيشتر و بالاتر

آزادي عمل بيشتر

مزاياي معمولي غير قابل تصور

استفاده از امكانات بيشتر از حد نياز

تداوم در حركت رو به رشد

و ...

در نگرش جديد، چارت شناور هدفي را دنبال مي كند تا در آن اين نواقص به حداقل برسد. پر واضح است، پيشنهاد «چارت شناور» نمي‌تواند مبين و مبلغ نهايت خوشبختي در رفتار سازماني را در پي داشته باشد، اما به هر جهت مي تواند روند روبه رشد و حركت بهره‌ور سازماني را سرعت ببخشد و گامي نو و تازه را در راستاي نيل به اهداف كمال مآبانه سازماني را به نمايش بگذارد.

در اين تعريف اين نوع كار است كه نياز به افراد و جزاير سازماني را مشخص مي‌كند. بالعكس چارت‌هاي قبلي كه جزاير سازماني در هر برهه‌اي به دنبال تعريف كار بودند. هر سازمان بر حسب نياز به روز خود از توانمندي افراد مختلف بهره خواهد برد آن هم به صورت در دسترس، تخصصي و بر حسب شرايط موجود.

البته بايد به خاطر داشت وجود حوزه هاي پشتيباني در سازمان ها جزء لاينفك و مورد نياز سازمان هاست، هر چند تعاريف اين حوزه ها و تبيين وظايف و شرح مسئوليت هاي تدوين شده به فراخور هر سازمان ممكن است تغييرات روبنايي و جزئي ارائه نمايد.

حوزه هاي مالي، منابع انساني، ارتباطي، فن آوري اطلاعاتي و حراستي از آن دسته حوزه هاي پشتيباني سازمان است كه لازم است به طور ثابت در سازمان ها تشكيل و تقويت شوند اما بسته به نوع فعاليت هاي سازمان داراي ويژگي هاي بومي خاص خود خواهند بود.

با توجه به تغييرات روزمره و سريع علوم و پيامد آن كليه فعاليت هاي مستقيم و غير مستقيم در درون سازمان ها و شركت ها، لزوم تغييرپذيري مداوم و گسترده در سازمان ها و شركت ها از اهميت خاصي برخوردار شده است. التفات به ساختار قديمي چارت هاي سازماني كه افراد تنها در حطيه شرح وظايف خود عمل مي كردند و از پذيرش مسئوليت ها و فعاليت هاي غير از آنچه بر ايشان تعريف شده بود طفره مي رفتند در سازمان هاي امروزي جايي ندارد. هر يك از كاركنان بايستي خود را موظف و متعهد به انجام اموري كنند كه در هر زمان در سازمان خود نياز به انجام آن مي رود. بهره‌وري كامل از منابع انساني و دقت نظر به آنها از طرف سازمان به عنوان يك سرمايه اساسي و اصلي، از عوايد اين نگرش است. در اين حالت، اصل برنده- برنده (win-win) في مابين سازمان و كاركنان رعايت مي گردد. بنابراين توانمندي افراد در كارها و امور مختلف با آموزش و مشاركت گروهي تقويت شده و افرادي كه قادر به تطبيق خود با شرايط موجود نباشند، به زودي خود را خارج از اين سازمان خواهند يافت. در اين سيستم جايي براي رئيس و مرئوس به جز در چارچوب قوانين سازمان ها ديده نمي شود و اين قوانين نشأت يافته از سوابق، تحصيلات، آموزش و مواردي از اين دست خواهد بودكه رتبه سازماني نفرات را نسبت به يكديگر مشخص مي كند. اما در عين حال، مبناي فعاليت ها پروژه محور بوده و بر حسب نياز از عوامل مختلف و كاركناني با حيطه وظايف مختلف سازماني دعوت به همكاري مي شود. در تشكيل اين كارگروه ها توانمندي رهبري گروه نه بر حسب رده هاي سازماني است بلكه بر مبناي تخصص و مهارت ويژه نفرات تعيين شده و ديگر اعضاي گروه ملزم به انجام وظايف محوله تحت هدايت مدير پروژه (مدير كارگروه) هستند.

فعاليت از مرحله تعريف تا مراحل اقدام، بررسي، كارشناسي و انجام بر عهده كارگروه مي باشد و بر مبناي فعاليت هاي صورت يافته علاوه بر حقوق ثابت تعريف شده طبق نظام پرداخت حقوق و دستمزد سازمان، مزايايي همچون مأموريت، اضافه كاري ها، پاداش ها و خدمات رفاهي و تشويقي ديگر بسته به ميزان و نوع فعاليت اعضاء كارگروه به آنها تعلق مي گيرد. هر يك از كاركنان واقفند كه بر مبناي كاركرد و عملكرد ويژه‌شان مشمول پرداخت هاي متفاوت مي شوند و لزوماً رتبه هاي سازماني بيانگر ميزان حقوق و مزايا و پاداش ها و امور رفاهي و خدماتي نخواهند بود. در اين حالت چه بسا حقوق و مزاياي فردي با رده پايين‌تر سازماني در حين انجام فعاليت هاي محوله در اين كارگروه به مراتب از نفرات مافوق بيشتر باشد. با عنايت به اين عملكرد، نگرش هاي نادرست و آزمندانه جهت نيل به جايگاه رده اي سازماني در بسياري از كاركنان از بين رفته و عطش به دست آوردن پست و مقام جايگاه خود را از دست مي دهد. اساس كار بر مبناي نياز سازمان و شركت در هر زمان بنا مي شود و در صورتيكه رفع نياز از تخصص ها و يا كميت نيروي انساني درون سازماني پاسخگو نباشد، با شرايط موجود نسبت به شناسايي و جذب منابع انساني جديد اقدام مي شود.

علاوه بر اين تعاملات درون سازماني به مراتب بيشتر شده و علاقمندي به مشاركت كارها در تخصص هاي مختلف سازماني افزايش مي يابد. البته استقلال مديران سازماني با انجام اين تدابير ممكن است حد مقبولي نداشته باشد چرا كه بسياري از ايشان در اين برهه زماني خود را چنان يافته اند كه بر طبق روال بايستي مدت ها بر اريكه اي تكيه كنند كه آن را به راحتي به دست نياورده اند. و اين موضوع، در هر حالت وجود دارد چه آنكه در مراحل تغيير و تحولات همواره مقاومت هايي را در سطوح و لايه هاي مختلف شاهد بوده و هستيم. بنابراين حركت در اين راستا علاوه بر نياز به تعريف صحيح و كارشناسي درست رويه هاي مورد نياز دارد، بايد با سعايت و همت جدي به اجرا درآيد و براي گذر از فاز تغيير به فاز تثببيت و اجرا خود را مهيا ساخت.

به هر شكل هر كاري هزينه هايي در بر دارد و ناگزير از پرداخت بهاي آن هستيم. اما نگاهي به آينده، شرايط را براي نيل به اهداف عاليه سازماني مهيا مي كند.

مزاياي چارت هاي سازماني شناور

فعاليت ها بر حسب نياز و در زمان مورد لزوم انجام مي پذيرد
سربارهاي نيروي انساني كاهش مي يابد
رقابت ناسالم براي احراز پست هاي سازماني از بين مي رود
كاركنان بر اساس شايسته سالاري و توانمندي هاي خود رشد و ترقي سازماني خواهند كرد
شرايط براي تجربه راهبري و هدايت افراد سازمان براي كليه كاركنان مهيا مي باشد
ماندگاري شرايط براي كاركنان سازمان ها و اطمينان از برخورداري دائم از شرايط سازماني موجود از بين مي رود و جهت رشد و تعالي نياز به اهتمام و ممارست دائم در فعاليت هاي محسوس است
زمان هاي مورد نياز براي انجام فعاليت ها بهينه مي شود
انتقال اطلاعات و رشد و پويايي در كارگروه ها فراهم خواهد بود
به نسبت فعاليت و اثرگذاري فعاليت هاي هر يك از كاركنان حقوق دريافت خواهند كرد و از مزايا و امكانات رفاهي و خدماتي بهره خواهند برد
نخبگان سازمان به مرور چهره كرده و به عنوان برگزيدگان سازمان نمود خواهند يافت
رده هاي مختلف سازماني مرتبط از كم و كيف كار و فعاليت انجام يافته مطلع خواهند شد
فعاليت ها دائماً مورد تحليل و بازنگري قرار گرفته و بهينه خواهند شد
تورم نيروي انساني از بين خواهد رفت
مسير گردش مكاتبات و مستندات كوتاه‌تر مي شود و نيل به بروكراسي مفيد و مؤثر حاصل خواهد شد.

چارت سازماني شناور

مطالب مشابه :

انواع چارت سازمانی

دانلود نرم افزار ترسیم انواع چارت و نمودار سازمانی

جهت ترسیم انواع چارت و نمودار سازمانی

دانلود نرم افزار ترسیم انواع چارت و نمودار سازمانی

دانلود نرم افزار ترسیم انواع چارت و نمودار سازمانی

معرفی نرم افزار E-Draw Max

دانلودنرم افزارEDraw Organizational Chart :طراحی و ایجاد انواع نمودار های سازمانی

چارت سازماني شناور