ساختار سازمانی

ساختار سازمانی چیست؟

استفاده از ساختار سازمانی کارها را به صورت رسمی – تقسیم – گروه بندی و هماهنگ می کنند برای مثال از گذشته های دور شرکت جانسون و جانسون فعالیت ها را به واحهای نیمه مستقل واگذار کرده امور را بر حسب نوع محصول سازماندهی نموده و به مدیران واحدهای مختلف آزادی عمل (از نظر تصمیم گیری )داده است.

هنگامی که مدیران درصدد طرح ریزی ساختار سازمانی بر می آیند باید به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند اینها عبارت اند از : تقسیم کار – گروه بندی کارها – زنجیره فرماندهی – حوزه یا قلمرو کنترل – تمرکز و عدم تمرکز و سر انجام رسمی نمودن کارها در نمودار زیر هریک از این ارکان را با توجه به نوع ساختار ویژه اراوه شده است این شش رکن یا عامل اصلی را در زیر شرح می دهیم.

تقسیم کار

در نخستین سال های قرن بیستم هنری ففورد از طریق تولید اتومیبل به وسیله یک خط مونتاژ به شهرت و ثروت زیادی رسید . به هر کارگر شرکت کاری خاص و تکراری واگذار شده بود . برای مثال یک نفر تنها باید چرخ جلو سمت راست را به اتومبیل و شخص دیگری در جلو ی سمت راست را نصب نماید . با تقسیم کارها و به استاندارد در آوردن آنها که می بایستی بارها و بارها تکرار شود شرکت توانست با نرخ یا سرعت بسیار بالایی اتومبیل تولید کند و هر کارگر تنها مهارت محدودی استفاده می کرد .

فورد نشان داد که اگر کارگران در کاری خاص تخصص پیدا کنند کارائی به میزان زیادی افزایش می یابد . در زمان کنونی برای بیان تقسیم بندی کارها به اجزای کوچکتر از عبارت یا اصطلاح « تقسیم کار » استفاده میکنند.

مقصود از تقسیم کار این است به جای این که تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کارتخصص پیدا می کنند و نه در همه کارها.

در آخرین سالهای دهه 1940 در بیشتر شرکتهای تولیدی و شرکتهای صنعتی کارها را به صورتی دقیق تقسیم کردند . مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای بکارگیری مهارت کارکنان به صورت کارآ مورد توجه قرار داد در بیشتر سازمانها کارها باید به صورتی دقیق تقسیم شود و افراد در رشته های خاص دارای مهارتهای بالایی شوند و در برخی از موارد هم نیازی به آموزش و یادگیری مهارت بالا نیست . اگر کارگری همه مهارتهای لازم را بیاموزد در نتیجه کارگر در پست مزبور باید در سطحی پایین تر از مهارت مورد نیاز کار کند (مگر زمانی که نوع کار به مهارت زیاد نیاز داشته باشد یا کار بسیار پیچیده باشد ). از آنجا که معمولا دستمزد کارگر ماهر به مراتب از کارگران بدون مهارت بیشتر است در آن صورت باید به یک کارگر بسیار ماهر حقوق بالایی داد و برعکس دیگری را به کارهایی گماشت که نیازی به مهارت بالا ندارد و بدین وسیله کارائی سازمان در استفاده منابع کاهش می یابد.

همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارائی سازمان که از طریق تقسیم کار به دست می آید توجه کنند . تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود یابد و بتواند کاری را به صورت موفقیت آمیزی انجام دهد اگر کارگر مهارت لازم را داشته باشد به هنگام تغییر نوع فعالیت وقت بیشتری صرف کنار گذاردن وسایل می نماید و سریعتر می تواد خود را آماده انجام کار دیگری بکند آنچه اهمیت کمتری ندارد دیدن دوره های آموزشی و فراگیری تخصص است که می تواند کارائی سازمان را افزایش دهد . اگر سازمان درصدد برآید تا افرادی را استخدام نماید و به آنا ن آموزش دهد که کارهای مختلف و گوناگون هزینه کمتری به مصرف می رسد این به ویژه در مواردی صادق است که نوع کار پیچیده است و نیاز به تخصص بالایی دارد . برباب مثال اگر قرار بود برای تولید یک هواپیمای کامل (از نوع آموزشی ) یک نفر تمام کارها را انجام دهد تقریبا یک سال طول می کشید که یک چنین هواپیمایی تولید شود سرانجام تقسیم کار باعث افزایش کارائی و بهره وری می گردد و بدان وسیله می توان افراد را تشویق به خلاقیت و نوآوری (برای ارائه راههای بهتر ) نمود .

در نیمی از سالهای این قرن مدیران تقسیم کار را به عنوان یک منبع بی پایان از تولید یا بهره وری فزاینده می دانستند . آنها تا حدی درست می اندیشیدند . زیرا تخصص به میزان زیادی کاربرد داشت و در سایه ی مهارتهایی ویژه تولید و بهره وری افزایش می یافت . ولی در دهه ی 1960 مدارک و شواهدی به دست آمد که موجب کاهش کارائی (عدم صرفه جویی اقتصادی ) می شد و به صورت خستگی , کسالت , تنش , کاهش تولید , کیفیت ضعیف , افزایش میزان غیبت و جابه جایی زیاد کارگران متجلی گردید و این بیش از صرفه جوئی های اقتصادی بود ( در نمودار13-2 مشخص است ) در چنین مواردی مدیران می توانستند با گسترش دامنه ی فعالیتهای شغلی کارائی را افزایش دهند . گذشته از این برخی از شرکتها به این نتیجه رسیدند که اگر به افراد کارهای مختلفی واگذار کنند به آنها اجازه بدهند تمام کار را یک تنه انجام دهند یا آنها را به صورتی تیم هایی در آورند که فرد در درون تیم بتواند با استفاده از مهارتهای مختلف کارهای گوناگونی انجام دهد بازده , تولید , و بهره وری افزایش می یابد و در نتیجه رضایت شغلی کارکان هم بیشتر می شود .

امروز کنونی همه ی مدیران تقسیم کار را پدیده ی منسوخ شده به حساب نمی آورند ولی آن را به عنوان یک منبع پایان ناپذیر افزایش تولید هم تلقی نمی کنند مدیران دریافته اند که در برخی از موارد تقسیم کار موجب صرفه جوئی های اقتصادی می شود و اگردر این راه زیاده روی کنند مسایل و مشکلاتی را به بار می آورد . برای مثال می توان مشاهده کرد که در ساندویج فروشی مک دونالد کارکنان دارای مهارتهای مختلف در فروش , بسته بندی و عرضه محصول هستند و در بسیاری از سازمان های بهداشتی هم افرادی مشاهده می کنیم که دارای تخصص های مختلف می باشند . از سوی دیگر برخی دیگر از شرکتها (برای مثال شرکت ساترن ) توانسته اند با گسترده تر نمودن دامنه کارها و کاهش تخصص به موفقیت های چشم گیری دست یابند.

گروه بندی کارها (تشکیل دوایر سازمانی)

پس از کارها سازمان باید مجموعه ای از کارها را در یک گروه قرار دهد و سپس گروهها را هماهنگ نماید . از این رو سازمان از طریق تشکیل دوایر یا گرو ههای ویژه کارها را به گروه های مختلف و تا حدی تخصصی تقسیم می کند .

یکی از راههای شناخته شده این است که کارها را برحسب وظیفه گروه بندی کرد . مدیر یک واحد تولیدی کارهای واحد را به صورت زیر طبقه بندی می کند : مهندسی , حسابداری , تولید , کارگزینی و خرید بدهی است که تشکیل دوایر بر حسب نوع وظیفه در بسیاری از سازمان ها کارساز واقع می شود . برای نشان دادن هدفها و فعالیت های سازمان وظایف تغییر خواهد کرد . امکان دارد یک بیمارستان دوایری را برای کار پژوهش , مراقبت از بیماران , حسابداری و از این قبیل به وجود آورد . مزیت عمده ی این شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص بر میزان کارائی افزود . چون کارها به صورت دوایر درآید سازمان می تواند با گماردن افرادی که دارای مهارتهای مشابه هستند ( درواحدهای مشابه ) به گونه های مختلف صرفه جوئی های اقتصادی نماید.

می توان با توجه به نوع محصول هم کارها را گروه بندی کرد و دوایری را به وجود آورد . برای مثال : در شرکت فراورده های نفتی سان , هر یک از سه محصول عمده ی شرکت ( سوخت , روغن و دارئهای شیمیایی ) زیر نظر یک مقام مسئول ویم معاون گذارده می شود که وی در آن کار تخصص دارد و مسئول هنه ی کارهایی است که در آ« خط تولیدی انجام می شود برای مثال : هریک از آنها مسئول تولید و بازار یابی گروه مربوطه است . از مزیت های اصلی این شیوه ی گروه بندی بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکردهاست زیرا همه ی فعالیت های مربوطه به یک محصول خاص زیر نظر و هدایت یک مدیر قرار می گیرد . اگر کارهای یک سازمان به صورت ارائه خدمات باشد ( و نه تولید محصول ) می توان گروههای مستقلی تشکیل داد . برای مثال در یک سازمان حسابرسی دوایری برای امور مالیاتی , مشاوره , حسابرسی و از این قبیل وجود دارد . هر یک خدمات مشخصی را ارائه می کند و زیر نظر یک مسئول یا مدیر واحد اداره می شود .

همچنین سازمان ها فعالیت های خود را بر مبنای منطقه جغرافیایی هم گروه بندی می کنند. برای مثال برخی از سازمان های بزرگ برای منطقه های غرب , جنوب , غرب میانه و شرق (آمریکا) مدیرهای فروش جداگانه دارند . در واقع هریک از این منطقه ها به صورت دایره ای از سازمان است که بر اساس منطقه ی جغرافیایی پراکنده باشد در آن صورت یکی از راههای مناسب برای گروه بندی کارها این است که آنها را بر حسب منطقه های جغرافیایی گروه بندی کرد .

شرکت نورد و لوله رینالدز که در نیویورک قرار دارد دوایر تولیدی خود را بر حسب فرایند تولید تععن کرده است . این دوایر عبارت اند از : ریخته گری , قالب بندی , پرداخت و کنترل , بسته بندی و حمل . این نمونه از سازمانی است که دوایر آن بر حسب فرایند تولید سازمان یافته اند و هر واحد در بخش خاصی از تبدیل آلومینیم به نورد و لوله تخصص دارد . فلز وارد یک کوزه بزرگ می شود سپس به دایره ی منگنه ارسال می گردد در آنجا به لوله تبدیل می شود سپس لوله ها را به یک واحد مربوطه می فرستند که در آنجا شکل و اندازه آنها را تعیین می نمایند و سر انجام به واحد پرداخت می فرستند و لوله ها به اندازه های مشخص بریده و صیقل داده می شود و در مرحله ی نهایی مورد بازرسی و کنترل قرار گرفته و به واحد حمل تحویل می گردند. و از آنجا که در هر یک از این مراحل باید مهارتهای مختلفی داشت این روش مبنایی را به دست می دهد که می توان بر آن اساس فعالیت های همگون را در یک گروه قرار داد.

و باز شیوه ی دیگری از گروه بندی (تشکیل دایره ) وجود دارد که سازمان برحسب نوع مشتری گروه بندی می شود برای مثال فعالیت های فروش در یک دفتر مستقر می گردد و باز این دفتر به صورت سه دایره در می آید که آنها عبارت اند از : خرده فروشی , عمده فروشی و مشتریان دولتی . یک دفتر حقوقی بزرگ فعالیت های خود را بر حسب نوع کارهایی که به انواع مشتریان ارائه می کند گروه بندی می نماید مقصود این است که در هر واحد یا دایره به مسایل خاصی می پردازند کارکنان هر دایره در امور ویژه ای تخصص دارند و مشتریان با توجه به نوع مساله یا مشکلی که دارند باید به دایره یا واحد مربوطه مراجعه کنند.

امکان دارد در یک سازمان بزرگ از انواع گروه بندی ها استفاده شود برای مثال در یک شرکت بزرگ الکترونیک در ژاپن دوایری وجود دارد که در آنها فعالیت ها بر حسب ساخت , تولید و نیز بر حسب نوع فرایند گروه بندی شده اند . دایرهی فروش بر اساس هفت منطقه جغرافیایی فعالیت می کند و هر منطقه فروش با توجه به چهار گروه یا دسته از مشتری کارهای خود را مشخص کرده است . ولی چنین به نظر می رسد که از دهه 1990 سازمان ها به صورت یکی از دو روش زیر عمل می کنند . نخست فعالیت های خود را با توجه به نوع مشتری گروه بندی می نمایند تا بدین وسیله بتوانند به خواسته ها و نیازهای مشتریان بهتر رسیدگی کنند و در باربر تغییراتی که در این گونه نیازها به وجود می آید به سرعت واکنش نشان دهند که در این میان برخی از آنها به مشتریان ویژه تاکید بیشتری می نمایند . گروه دوم سازمان هایی هستند که کارها یا فعالیت های خود را برحسب وظیفه گروه بندی کرده اند و از این رو تیم هایی را تشکیل داده اند که در برگیرنده ی مقدار زیادی از وظیفه هایی است که به صورت سنتی به یک دایره از سازمان داده می شد . و سبب وجود مهارتها و پیچیده تر شدن کارها , سازمان ها تیم هیی را تشکیل داده اند که اعضای آنها از تخصص های گوناگون برخوردارند و می توانند عهده دار وظایف گوناگونی شوند.

زنجیره فرماندهی

در دهه 1970 موضوع زنجیره فرماندهی به صورت یکی از پایه های اصلی طرح ریزی در سازمان ها دآمد . همان گونه که مشاهده خواهیم کرد در زمان حتاضر این پدیده اهمیت خود را تا خد زیادی از دست داده است . ولی مدیران سازمان های کنونی به هنگام طرح ریزی سازمان نباید از کاربرد این پدیده غافل بمانند .

مقصود از زنجیره فرماندهی یک خط ناگسسته از اختیارات سازمانی است که اهرم سازمان به پایین ترین سطوح کشیده می شود و به روشنی مشخص می شود که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را باید به چه کسانی بدهند . وجود زنجیره فرماندهی باعث می شود که کارمند نتواند برای این گونه پرسش های خود پاسخ هایی را بیابد .

«اگر من مساله ای داشتم به چه کسی مراجعه کنم؟» و «من در برابر چه کسی مسئول هستم؟»

به همگام بحث درباره ی زنجیره ی فرماندهی باید به دو موضوع دیگر هم توجه کرد . آنها عبارت اند از : اختیارات سازمانی و وحدت فرماندهی . مقصود از اختیارات سازمانی حقوق و اختیاراتی است که شخص هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می شود می تواند دستوراتی را بدهد و انتظار دارد که دستوراتش اجرا شود. سازمان برای ایجاد هماهنگی برای هریک از مدیران در زنجیره فرماندهی , پست یا محلی را تعیین می کند و با دادن مسئولیت ها , اختیاراتی را هم به آنان می دهد . اصل وحدت فرماندهی ایجاب می کند که یک زنجیر یا خط ناگسسته از اختیارات وجود داشته باشد در اجرای اصل مزبور مشخص می شود که هر فرد تنها یک رئیس دارد گزارش کار خود را به او می دهد ئ تنها در برابر او مسئول است . اگر وحدت فرماندهی خدشه دار شود کارمند نمی داند در برابر چه کسی مسئول است و وجوه چند رئیس این موضوع را در ابهام قرار می دهد که کدام کار در اولویت است .

زمان می گذرد و با گذشت زمان طرح های سازمانی هم دستخوش تغییراتی می شوند . در زمان کنونی زنجیرهی فراندهی , اختیارات سازمانی و وحدت فرماندهی به اندازه گذشته اهمیت ندارند . زیرا پیدایش کامپیوتر موجب شده است که سازمان ها در ساختار های خود تغییراتی بدهند و به کارکنان اختیارات بیشتری داده شود . در حال حاضر یک کارگر یا کارمند جزء می تواند ظرف چند ثانیه به اطلاعاتی دست یابد که بیست سال پیش تنها در اختیار مدیران ارشد قرار می گرفت . به همین گونه کاربرد فزاینده کامپیوتر باعث شده است که کارکنان بتوانند در نقاط مختلف سازمان و از طریق کانال های رسمی ارتباطات زیادی با سایر افراد برقرار نمایند . گذشته از این با افزایش اختیارات کارکنان و این که آنه می توانند تصمیماتی را بگیرند (که در گذشته تنها مدیریت حق چنین کارهایی را داشت ) به تدریج دو اصل مبتنی بر اختیارات سازمانی و زنجیره فرماندهی اهمیت خود را از دست می دهند و باز این که تیم های چند منظوره و تیم های خودمدار یا طرح های ساختاری نوین به وجود آمدند که در آنان چندین رئیس مشاهده می شوند و در نتیجه اصل وحدت فرماندهی روز به روز کم رنگ تر می گردد . بدهی است هنوز هم سازمان هایی وجود دارند که تولید و بازدهی آنها در گرو رعایت دقیق اصل مبتنی بر زنجیره فرماندهی است ولی تعداد آنها بسیار اندک است.

حوزه کنترل

آیا یک مدیر چند نفر (کارگر , کارمند یا زیردست) باید داشته باشد تا کار به صورتی موثر و با راندمان بالا ارائه شود اهمیت حوزه کنترل (قلمرو کنترل) در این است که می توان بدان وسیله تعداد سطوح و مدیران سازمان را مشخص کرد . اگر سایر عوامل تغییر مکنند هر قدر حوزه ی کنترل گسترده تر باشد کارآئی سازمان افزایش پیدا می یابد . گفته زیر این مطلب را تایید می کند

فرض کنید دو سازمان وجود دارد که هر یک از آنها چهار هزار و صد عضو دارد . همتن گونه که نمودار 13-3 نشان می دهد در یکی از این سازمان ها چهار حوزه ی کنترل و دیگری دارای هشت حوزه ی کنترل وجود دارد سازمانی که حوزه کنترل گسترده تری دارد تعداد مدیران آن به میزان هشتصدنفر کاهش می یابد . اگر حقوق یک مدیر در سال چهار هزار دلار باشد سازمانی که حوزه کنترل گسترده تری دارد از نظر هزینه حقوق سالانه 32 میلیون ذلار صرفه جویی می کند . بدیهی است این گسنردگی حوزه یا قلمرو کنترل تنها از نظر کاهش هزینه موجب کارآئی سازمان می گردد . ولی با گسترده تر شدن حوزه یا قلمرو کنترل بسیار گسترده می شود مدیر یا سرپرست نمی تواند کار افراد را به صورتی دقیق سرپرستی نماید در نتیجه سازمان با عملکردهای ضعیفی رو به رو خواهد شد .

چنانچه حوزه یا قلمرو کنترل کوچک باشد مدیر یا سرپرست می تواند کار تعداد انگشت شماری کارگر یا کارمند را کنترل کرده و بر آنها نظارتی دقیق نماید . ولی حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است . نخست همان گونه که بیان نمودیم حقوق مدیریت افزایش می یابد . دوم ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می شود . واین امر باعث می شود تا کارها با کندی بیشتری انجام شود . سوم حوزه یا قلمرو کوچک باعث می شود کارمندی که شاهد نظارت و سایه ی دائمی رویس بر سر خود است دارای هیچ گونه اختیار یا آزادی عملی نباشد.

در سال های کنونی سازمان ها بیشتر در صدد برآمدند که حوزه یا قلمرو کنترل را گسترش دهند . گسترش حوزه یا قلمرو کنترل با تلاش هایی که در این یال ها در جهت کاستن هزینه ها به عمل می آید سازگار است . همچنین این اقدام با کاهش سربار سرعت در تصمیم گیری ,افزایش انعطاف پذیری, رسیدگی بیشتر به مشتریان و تفویض اختیار به کارکنان نیز سازگاری دارد . از سوی دیگر برای بهبود عملکرد مدیریت سازمان ها کوشیده اند آموزش های بیشتری با اعضاء و کارکنان بدهند تا در اثر گسترده تر شدن حوزه اختیارات مدیریت عملکردها دچار ضعف نگردد . مدیران متوجه شدند که اگر کارکنان با کار خود آشنایی کامل داشته باشند و بتوانن پاسخگوی پرسش های همکاران باشند می توان حوزه کنترل را گسترده تر نمود.

تمرکز و عدم تمرکز

در بعضی از سازمان ها مدیران ارشد همه ی تصمیمات را می گیرند . مدیران رده ی پایین تنها مجری دستوراتی هستند که از مقامات بالا به آنها داده می شود و در انتهای دیگر طیف سازمان هایی وجود دارند که تصمیمات را در سطوح پایین سازمان و در محل اجرایی گرفته می شود. سازمان هایی که در گروه اول قرار می گیرند بسیار متمرکز و سازمان هایی که در گروه دوم قرار می گیرند غیر متمرکز هستند.

مقصود از متمرکز, میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقطه خاصی از سازمان متمرکز است این اصل تنها در مورد اختیارات رسمی سازمان ها صدق می کند : یعنی حقوق و اختیاراتی که در محتوا و بطن پست سازمان قرار دارد. اصولا" گفته می شود اگر سازمان به گونه ای است که مدیران رده ی بالا می توانند همه تصمیمات را بگیرند در آن صورت سازمان متمرکز به حساب می آید . برعکس هرقدر کارکنان رده ی پایین تر بتوانند در امور تصمیم گیری دخالت کنند و اختیاراتی در این زمینه داشته باشند سازمان بیشتر غیر متمرکز می گردد.

ساختار سازمان های متمرکز و غیر متنرکز تفاوت های زیادی دارند . در یک سازمان غیر متمرکز مسائل به سرعت حل می شوند برای حل مساله و تصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظرخواهی می شود کارکنان و اعضای سازمان کمتر احساس از خود بیگانگی می کنند و خود را به عنوان عضوی فعال از یک موجود زنده (سازمان ) به حساب می آورند.

با توجه با تلاش هایی که در سال های کنونی به عمل می آِد و مدیران می کوشند تا سازمان ها را انعطاف پذیر نمایند فرایند تصمیم گیری ها به سوی غیر متمرکز شدن پیش می رود . در سازمان های بزرگ مدیرانی که با امور جاری سروکار دارند (در مقایسه با مدیران ارشد ) از مسایل و دانش ذی ربط آگاهی های بیشتری دارند . در شرکت های بزرگی مانند سیرز به مدیران فروشگاه ها در مورد نوع و مقدار جنسی که باید عرضه نمایند اختیارات زیادی داده شده است بت آنها بتوانند با رقبای محلی دست و پنجه نرم کنند . به همین شیوه بانک مونترال که در کانادا 1164 شعبه دارد شعبه ها را زیر نظر 236 منطقه قرار داده واز نظر جغرافیایی فعالیت ها را تفکیک نموده است . هرمنطقه یک رئیس دارد و او می تواند ظرف بیست دقیقه رانندگی خود را به هر شعبه ای برساند. رئیس منطقه از مسابل حوزه خود (در مقایسه با یک مقام ارشد که در مونترال متمرکز است ) اطلاعات بیشتری دارد . رئیس هیات مدره بخش اروپایی ای بی ام فعالیت های اروپا را به 200 واحد مستقل درآورده است و هر واحد سود خود را جداگانه محاسبه می کند و می تواند برای کارکنان برنامه های تشویقی به اجرا درآورد. به گفته مسئول بخش اروپایی شرکت : «در گذشته همانند ارتش عمل می کردیم و کارها را از بالا اداره می نمودیم اینک می کوشیم تا واحدهایی را به وجود آوریم که هر یک بتواند خود را اداره کند »

رسمی بودن

مقصود از رسمی درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است. اگر کاری بسیار رسمی باشد در آن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است و باید کار را به همان شیوه که مشخص شده است . در زمان مقرر و با روشی خاص انجام دهد. از افراد انتظار می رود که همیشه به همان گونه عمل کنند که نتیجه به صورتی مشخص و همانند باشد بود . در چنین حالتی شرح وظایف مشخص شده است , قوانین و مقررات زیادی وجود دارد و برای شیوه انجام امور روش های بسیار دقیق و مشیص در نظر گرفته شده که سرانجام کار به صورت بسیار رسمی انجام می شود . ولی اگر میزان رسمیت کارها کم باشد رفتار کارگر یا کارمند تا حدی برنامه ریزی نشده خواهد بود و فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد . میزان آزادی عمل فرد با نوع رفتار او در کاری که صورت دقیق برنامه ریزی شده است رابطه معکوس دارد . بنابراین هر قدر کارها بیشتر استاندارد باشد به هنگام تصمیم گیری و در مورد شیوه انجام کار به هیچ وجه از کارگر یا کارمند نظرخواهی نمی شود و حتی او نمی تواند در مورد شیوه های دیگری (برای انجام آن کار) بیندیسد.

میزان رسمی بودن در سازمان های مختلف فرق می کند. برای مثال بعضی از کارها به گونه ای است که فرد از آزادی عمل زیادی برخوردار است . نماینده ی کتابفروشی هایی که جهت معرفی کتاب های تازه انتشار یافته به استادان دانشگاه مراجعه می کند در کار خود از آزادی عمل زیادی برخوردار است . او نباید برای فروش هیچ استاندارد خاصی رعایت کند و تنها در پایان هفته باید گزارش کار خود را با پیشنهادات خاص یا سفارش خرید برای عنوان های جدید به شرکت ارائه نمایند . انتهای دیگر طیف کارکنان واحد تولید کتاب هستند که در همان سازمان به کار مشغول اند . ۀنها باید ساعت 8 صبح در محل کار حاضر باشند و اگر اندکی تاخیر کنند جریمه خواهند شد و به هنگام کار هم باید مقررات دقیقی را رعایت نمایند.

طرح های سازمانی

اینک برآنیم تا درباره طرح های سازمانی بحث کنیم . در حال حاضر ساختار سازمان ها به شرح زیر است : ساختار ساده , دیوانسالای (بوروکراسی) و ساختار ماتریسی

ساختار ساده

یک شرکت خرده فروشی یک واحد تولید الکترونیک و یا یک دفتر شرکت هواپیمایی دارای وجوه مشترک هستند . و این وجه مشترک چیزی نیست مگر یک ساختار ساده . برای تعریف ساختار ساده اغلب از بران خلف استفاده می کنند یعنی می گویند ساختار ساده دارای چه چیزهایی نیست . یک ساختار ساده نیاز به تدبیر اندیشی ندارد. و با وجود حوزه ی کنترل بسیار گسترده از نظر گروه بندی کار در سطحی بسیار پایین است و کارها جنبه ای رسمی ندارد . ساختار ساده در سطح افقی سازمان قرار می گیرد و دارای دو یا سه سطح عمودی است ترکیب منسجمی از کارکنان ندارد و معمولا یک نفر در راس این واحد قرار می گیرد که تصمیمات را اتخاذ می نماید و سازمان بسیار متمرکز است. معمولا در شرکت های کوچک که شخص مالک , رئیس یا مدیر آن واحد هم است از چنین ساختاری استفاده می شود و نیز هنگامی که سازمان با بحران روبه رو شود و نیاز به کنترل دقیق امور داشته باشد از چنین ساختاری استفاده خواهد شد.

از جمله نقاط قوت ساختار ساده پایین بودن هزینه هاست کارها به سرعت انجام می شود سازمان انعطاف پذیری دارد و مسئولیت ها مشخص است . یکی از کاستی های بزرگ ساختار ساده این است که تنها در سازمان های کوچک کاربرد دارد . اگر سازمان روبه رشد باشد نمی توان از چنین ساختاری استفاده کرد زیرا ساختار مزبور نیاز به تمرکز زیاد دارد و چنانچه تمرکز شدید شود میزان اطلاعاتی که برسرمقامات ارشد سازمان هجوم می آورند طاقت فرساست . با گسترش و بزرگ شدن سازمان نمی توان تصمیمات را به سرعت و به هنگام گرفت و در نتیجه کارهای سازمان دچار رکود یا وقفه خواهد شد و اگر سازمانی کوچک مسیر رشد را بپیماند مجبور می شود ساختار خود را تغییر دهد . اگر سازمانی 50 یا 100 نفر را در استخدام خود داشته باشد مالک نمی تواند همه ی تصمیمات را بگیرد . اگر ساختار تغییر نکند و مناسب موقعیت در نیاید شرکت نمی تواند در زمان مناسب تصمیمات را بگیرد . اگر ساختار تغییر نکند و مناسب موقعیت در نیاید شرکت نمی تواند در زمان مناسب تصمیمات لازم را بگیرد و سرانجام با شکست مواجه خواهد شد و ضعف دیگر ساختار ساده مخاطره آمیز بودن آن است همه چیز در گرو وجود یک نفر است . اگر مسئولان یا مدیر شرکت دچار سکته قلبی شود همه اطلاعات سازمان از دست خواهد رفت.

دیوانسالاری (بوروکراسی)

استاندارد! واژه استاندارد رمز وکلید اصلی همه ی سازمان های دیوانسالار است . به بانکی که در آن حساب جاری دارید , به فروشگاهی که در آن لباس مس خرید و به یک دفتر دولتی که مسئول وصول مالیلت هاست و همچنین به سازمان آتش نشانی دقت نمایید. در همه ی آنها برای ایجاد هماهنگی و کنترل کارها استانداردی انجام می شود .

دیوانسالاری یا بوروکراسی مربوط به کارهایی است که به صورت تکراری انجام می شود . برای انجام آنها به تخصص نیاز است باید قوانین و مقررات رسمی رعایت کرد کارها برحسب دوایر وظیفه ای گروه بندی می شوند اختیارات سازمان متمرکز است حوزه یا قلمرو کنترل محدود و در تصمیم گیری باید زنجیره فرماندهی رعایت شود .

یکی از نقاط قوت دیوانسالاری یا بوروکراسی در توانایی سازمان در انجام کارهای استاندارد با راندمانی بسیار بالاست . اگر تعدادی متخصص دریک واحد مشغول به کار شوند سازمان به میزان زیادی صرفه جوئی اقتصادی می کند و به ندرت امکان دارد از کارکنان وسابل و سایر اقلام مورد نیاز به صورت مضاعف استفاده نماید. کارکنان بازبان قابل فهم با یکدیگر صحبت می کنند . گذشته از این در مورد مدیران رده ی میانی و رده ی پایین وجود بوروکراسی باعث می شود که بتوان از افراد متوسط (از نظر ضریب هوشی ) استفاده کرد. قوانین و مقررات دقیق جایگزین استعدادهای مدیریت می شود. کارها استاندارد و امور بسیار رسمی است . همین امر باعث می شود که فرایند تصمیم گیری متمرکز گردد. بنابراین مدیران رده ی میانی و پایین سازمان نمی توانند نوآوری یا خلاقیت داشته باشند و تنها مدیر ارشد از چنین موهبتی برخوردار است .

یکی از کاستی های عمده ی دیوانسالاری (بوروکراسی)این است که تخصص موجب افزایش تضاد یا تعارض بین واحدها می شود . امکان دارد هدف واحدها به گونه ای باشد که هدف های کلی سازمانرا تحت الشعاع قرار دهد . ضعف دیگر دیوانسالاری همان چیزی است که ما به هنگام کار و رویارویی با افرادی که در این سازمان ها مشغول به کارند تجربه می کنیم : یعنی رعایت دقیق قوانین و مقررات خشک . اگر مساله ای پیش آید که درباره ی آن قوانین و مقرراتی پیش بینی نشده باشد نمی توان کار چندان زیادی نمود و قوانین و مقررات را تغییر داد . تنها زمانی دیوانسالاری (بوروکراسی ) از کارایی بالایی برخوردار است که افراد با مسائلی رو به رو شوند که سازمان از قبل پیش بینی کرده و قوانین و مقرراتی را تدوین نموده است.

در دهه ی 1950 تا 1960 پدیده ی دیوانسالاری (در آمریکا) به اوج شهرت خود رسید . برای مثال در آن زمان تقریبا" همه شرکت های بزرگ آمریکا و دنیا ( مثل ای بی ام , جنرال الکتریک , فوکس واگن و شرکت نفت شل در هلند ) به صورت دیوانسالاری ستزمان یافته بودند. اگرچه در دهه ی 1990 دیوانسالاری (بوروکراسی) تا حدی قدیمی شده است . زیرا نمی توان با استفاده از آن پدیده به سرعت در برابر تغییرات از خود واکنش نشان داد ولی هنوز هم بسیاری از شرکت های بزرگ بدان گونه سازمان یافته اند. به ویژه در جاهایی که کارها باید تخصصی و بسیار رسمی باشد. به هر حال حوزه یا قلمرو کنترل گسترده تر شده و اختیارات غیر متمرکز شده اند و تیم های گوناگونی جایگزین یا مکمل دوایر سازمانی شده است . روند دیگری از نظر ساختار سازمانی مشاهده می شود که سازمان ها کوشیده اند دیوانسالاری های کوچک و کوچک تر به وجود آورند. هر یک از این واحدها (در شرکت های بزرگ بین 150تا 200 واحد مشاهده می شود) دارای ماموریت و از نظر سود هدف های مشخصی هستند . طبق برآوردهای انجام شده حدود 50% شرکت های بزرگ در این مسیر گام بر می دارند . برای مثال شرکتکداک فعالیت هایخود را به صورت 100 واحد تولیدی مجزا از هم در آورده است.

ساختار ماتریسی

ساختار ماترسی یکی دیگر از طرح های شناخته شده و مشهور سازمانی است. در سازمان های زیر از چنین ساختاری استفاده می شود : شرکت های تبلیغاتی , فضایی , تحقیق و توسعه , ساختمانی, بیمارستان ها , آژانس های دولتی , دانشگاه , سازمان های مشاوره و سازمان های تفریحی . اصولا ساختار ماتریسی بر دو گونه است که دوایر بر حسب نوع وظیفه یا نوع محصول سازمان می یابند.

نقطه قوت دوایر وظیفه ای در این است که گروه های متخصص را گرد هم می آورد و همه را در یک جا جمع می کند. وجود افراد متخصص در یک جا باعث می شود که از منابع به بهترین شکل استفاده شود و منابع کمیاب با کارایی بالا به آن جا اختصاص یابد . از جمله نقاط ضعف ساختار مزبور این است که نمی توان کارهای متخصصان را به صورتی دقیق هماهنگ نمود تا طرح های (پروژه های) مختلف در موعد مقرر و با بوجه مشخص تکمیل شود . گروه بندی امور یا کارها بر حسب نوع محصول دارای نقااط ضعف متفاوت است. چنین ساختاری باعث می شود که کارها هماهنگ شود شود به گونه ای که بتوان در موعد مقرر و با بودجه مشخص آنها را تکمیل کرد و همچنین مسئولیت ها در رابطه با محصول یا تولید به صورتی دقیق تر مشخص می شود. ولی در بسیاری از موارد هزینه های مضاعف به مصرف می رسد . ساختار ماتریسی باید به گونه ای باشد که بتوان از نقاط قوت هر دو روش استفاده نمود و نقاط ضعف آنها را بر طرف کرد.

از ویژگی های آشکار ساختار ماتریسی این است که مساله وحدت فرماندهی از بین می رود.

کارکنانی که در چنین ساختاری قرار می گیرند دارای دو رئیس هستند یک رئیس در رابطه با نوع وظیفه ای که در آن دایره به آنها واگذار شده و رئیس دیگر در رابطه با نوع محصول است .

بنابراین در ساختار ماتریسی زنجیره مضاعف فرماندهی مشخص می شود.

در نمودار 13-4 یک ساختار ماتریسی مربوط به دانشکده بازرگانی ارائه شده است.

گروه های حسابداری , تحقیقات اداری , بازاریابی و از این قبیل به عنوان واحدهای وظیفه ای به حساب می آیند. به علاوه برنامه های خاص (یعنی با توجه به نوع محصول) بر این واحدهای وظیفه ای تحمیل می گردد. بدین گونه در ساختار ماتریسی با توجه به محصول دایره ی تخصصی یا وظیفه ای و نیز با توجه به نوع محصول یا کالایی که تولید می شود افراد دارای وظایف دوگانه اند. برای مثال یک استاد حسابداری که دوره کارشناسی را درس می دهد باید گزارش کار خود را به مسئول برنامه های دوره کارشناسی و نیز به مسئول یا رئیس گروه حسابداری بدهد.

از جمله نقاط قوت ساختار ماتریسی در این است که می تواند امور را به هنگام رویارویی سازمان با کارهای پیچیده و متعدد که وابستگی به یکدیگر ندارند به راحتی هماهنگ نماید. باگسترش و بزرگتر شدن سازمان ظرفیت پردازش اطلاعات با بار اضافی رو به رو می شود. در یک سازمان دیوانسالار پیچیدگی باعث می شود که امور به میزان زیادی رسمی شود. تماس دائمی و مستقیم بین متخصصان مختلف (در ساختار ماتریسی) می تواند موجب بهبود کانال های ارتباطی و انعطاف پذیری بیشتری شود. ساختار ماتریسی موجب کاهش آسیب های دیوانسالاری می شود. از نظر اختیارات سازمانی وجود خطوط مضاعف باعث می شوند تا اعضای دوایر در دنیای کوچک خود به اندازه ای مشهور شوند که هدف های کلی سازمان را به دست فراموشی سپارند (به اصطلاح در درجه ی دوم اهمیت قرار دهند) .

یکی دیگر از نقاط قوت ساختار ماتریسی این است که می توان متخصصان را به شیوه ای عالی بین دوایر سرشکن کرد . هنگامی که افراد با مهارت عای بالا در یک دایره ی وظیفه ای مستقر شوند سازمان نمی تواند از همه توانائی های آنها (در آنجا که ضروری است) استفاده کند ولی در ساختار ماتریسی می توان با ارائه منابع به بهترین شکل و به بهترین طریق از کلیه ی وسایل و نیروهای موجود صرفه جوئی های اقتصادی نمود.

نقطه ضعف اصلی ساختار ماتریسی در این است که گاهی موجب ابهام و سردرگمی می شود افراد دچار نوعی تنش شده و سازمان با جنگ قدرت رو به رو می شود. هنگامی که اصل وحدت فرماندهی از بین برود ابهام به میزان زیادی افزایش می یابد و همین امر موجب افزایش تنش , تضاد و تعارض می گردد برای مثال در بسیاری از موارد این مساله هم غیر عادی نیست که مدیر تولید برای جذب و به کارگیری بهترین متخصصان از هیچ نوع برخوردی فروگذار نکند. ابهام و سردرگمی باعث می شود که بر سر کسب قدرت (جنگ قدرت) بذر نفاق افشانده شود. در سازمان های دیوانسالار از طریق تدوین قوانین و مقررات مسابقه , مساله جنگ بر سر قدرت را حل می کنند . هنگامی که قوانین و مقرراتی وجود نداشته باشد بین مسئولان دایره وظیفه ای و مدیری که مسئول تولید است برسر کسب قدرت کشمکش به وجود می آید. برخی از افراد خواستار امنیت و آرامش هستند و جود چنین ابهامی باعث می شود که جوی آکنده از تنش بر سازمان سایه افکند . اگر قرار باشد یک نفر گزارش کارخود را به دو رئیس یا سرپرست بدهد تضاد در نقش به وجود می آید و روشن نبودن انتظارات موجب افزایش ابهام در نقش می گردد. کارگر یا کارمندی که در ساختار دیوانسالاری احساس آرامش می کند در اینجا دچار تنش و ناامنی می شود.

راههای جدید

از نخستین سال های دهه ی 1980 مدیران ارشد بسیاری از سازمان های بزرگ درصدد برآمدند تا با ارائه ساختارهای جدید بر میزان اثربخشی سازمان بیفزایند. در این بخش ما سه نمونه از طرح های ساختاری جدید را ارائه می کنیم. آنه عبارتند از : ساختار تیمی , سازمان مجازی و سازمان بدون مرز

ساختار تیمی

پدیده ی تشکیل تیم شهرت زیادی یافته است و سازمان ها درصدد برآمدند تا فعالیت های خود را بدان گونه تنظیم نمایند . سازمانی که فعالیت های خود را به وسیله تیم ها انجام می دهد جهت هماهنگی امور دارای گونه ای ساختار می گردد که آن را ساختار تیمی می نامند. از ویژگی های اصلی ساختار تیمی این است که سدهای بین دوایر فرو می ریزد تصمیم گیری ها غیر متمرکز می شود و تصمیمات لازم را می گیرد.

در شرکت های کوچکتر ساختار تیمی نظام کلی سازمان را تعیین می کند. برای مثال یک شرکت کوچک بازاریابی به نام ایمیدیا در نیوجرسی وجود دارد که در آن همه کارها به وسیله تیم های متعدد که مسئولیت همه امور را دارند انجام می شود

در بیشتر موارد به ویژه در سازمان های بزرگ ساختار تیمی مکمل ساختار دیوانسالاری است. بنابراین سازمان می تواند با استفاده از استانداردهای بوروکراسی به بالاترین کارائی دست یابد و از سوی دیگر از انعطاف پذیری تیم هم بهره مند شود.

سازمان های مجازی

اگر بتوان تشکیلات و مکان هایی را اجاره کرد چه نیازی است که آنها را خریداری نمود؟ همین اندیشه اساس و پایه سازمان مجازی را تشکیل می دهد. سازمان مجازی یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود را از سایر سازمان ها تامین می کند یک سازمان مجازی از نظر ساختار بسیار متمرکز است به ندرت دارای واحدها و دوایر تخصصی یا وظیفه ای می باشد.

شرکت های بزرگی چون نایکه , ریباک , لیزکلیبرن , رادیو امرسان و کامپیوتر دل تعداد انگشت شماری از هزاران شرکتی است که تاسیس شده اند و بدون داشتن تشکیلاتی متعلق به خود صدها میلیون دلار دادوستد می کنند. برای مثال کامپیوتر دل هیچ کارخانه متعلق به خود (تحت مالکیت خود) ندارد و تنها با خرید قطعات از سایر تولیدکنندگان آنها را مونتاژ می نماید. برای مثال شرکت های نفت موبیل , نگهداری پالایشگته های خود را به شرکت دیگری واگذار کرده اند.

این پرسش مطرح می شود که چه چیزی در حال رخ دادن است؟ در پاسخ باید گفت که سازمان ها در پی انعطاف پذیری بیشتری بر آمده اند . این سازمان های «مجازی» باعث شده اند تا شبکه های ارتباطی به وجود آید. و آنها بتوانند امور تولید , توزیع , بازاریابی یا هرکار دیگری که به نظر رئیس یا مدیر می توان بهتر یا ارزان تر انجام داد طبق قرارداد به وسیله شرکت های دیگری انجام شود.

در سازمان های دیوانساللری یا بوروکراسی چندین سطح عمودی از نظر مدیریت وجود دارد و کنترل از طریق مالکیت به دست می آید ولی در سازمان مجازی درست نقطه ی مخالف این وضع مشاهده می شود.در سازمان هایی که ساختار دیوانسالاری دارند تحقیق و توسعه , تولید , فروش و بازاریابی در جاهایی انجام می شود که در مالکیت شرکت است. همچنین شرکت انفرادی متخصص همچون حسابدار کارشناس امور انسانی و وکیل یا حقوقدان استخدام می کند ولی در سازمان های مجازی این وظایف و کارها را از منابع خارجی تامین می نمایند وتنها بر کارهایی تاکید می شود که سازمان به بهترین شیوه از عهده ی انجام آنها برمی آید.

درنمودار 13-5 یک سازمان مجازی رسم شده است که در آن مدیریت همه ی وظایفی را که سازمان باید انجام دهد از منابع خارجی تامین می کند. یک گروه کوچک اجرایی هسته اصلی سازمان راتشکیل می دهد . وظیفه گروه نظارت مستیم بر کار هایی است که به وسیله ی سازمان انجام می شود و ایجاد هماهنگی با سازمان هایی است که کارتولید , توزیع و سایر وظایف اصلی (برای سازمان مجازی) را انجام می دهند . خط های نقطه چین در نمودار 13-5 نشان دهنده این رابطه هاست که معمولا" باز بستن قراردادهایی به وجود می آیند. در واقع (در سازمان های که ساختار مجازی دارند) بیشتر وقت خود را صرف هماهنگی و کنترل می کند به ویژه از طریق شبکه های کامپیوتری.

از مزایای عمده سازمان های مجازی این است که بسیار انعطاف پذیرند. برای مثال به فرد اجازه می دهند که اگر یک پدیده ی نو اختراع کند و با پول بسیار اندکی بتواند آن را عرضه نماید (نمونه آن مایکل دل بود که توانست در نخستین سال های فعالیت خود در شرکت کامپیوتر دل را تاسیس کند) می تواند به صورتی موفقیت آمیز با شرکت های بزرگی چون ای.بی.ام به رقابت برخیزد. عیب عمده ی ساختار مزبور این است که مدیریت نمی تواند بر همه بخش های اصلی نظارت و کنترل نماید.

سازمان های بدون مرز

جک ولش رئیس هیات مدیره ی جنرال الکتریک عبارت یا اصطلاح سازمان بدون مرز را ساخت تا بتواند بدان وسیله تصویری را که از جنرال الکتریک در ذهن خود داشت ارائه نماید. او می خواست تا شرکت را به صورت یک خوار و بار فروشی شصت میلیارد دلاری خانوادگی در آورد . یعنی با وجود بزرگی سازمان او می خواست تا همه مرزهای افقی و عمودی را از میان بردارد و موانع خارجی که بین شرکت و مشتریان و عرضه کنندگان وجود داشت از بین ببرد سازمان بدون مرز تلاش می کند تا زنجیره ی فرماندهی را از بین ببرد حوضه یا قلمرو کنترل از میان برداشته می شود وتیم هایی که دارای استقلال و اختیار عمل زیادی هستند جایگزین دوایر می شوند.

هنوز شرکت جنرال الکتریک نتوانسته است به خواسته های خود (سازمان بدون مرز)برسد واحتمالا هیچ گاه به این خواسته ی آرمانی خود نخواهد رسید ولی در این راه پشرفت های زیادی نائل آمده است.وضع شرکت های دیگر هم مثل هیولت پاکارد،وشرکت تلفن و تلگراف آمریکا وموتورولابه همین گونه است.اینک بر آنیم تا به سازمان های بدون مرز نگاهی گذرا بیفکنیم. وببینیم که در واقع این نوع سازمان ها به چه کارهایی مشغول اند.

مدریت با برداشتن مرز های عمودی سلسله اختیارات را در سطح افقی گسترش می دهد.مفام و پست سازمانی از بین میرود و پس از آن سازمان حالت یک سیلو به خود می گیرو ونه یک هرم،تیم های متعددی از مدیران گوناگون تشکیل می شود که در آنها مدیران اجرایی ارشد،مدیران میانی،سرپرستان و کارگران متخصص وجوود دارند.این افراد در فرآیندهایتصمیم گیری مشارکت می نمایند و عملکردها را مورد بررسی قرار می دهند.یعنی کسانی که در رده های بالاتر وپایین تر قرار دارند عملکرد فرد یا افراد را برسی می کنند واین همان نمونه کاری بود که شرکت جنرال الکتریک با از میان برداشتن مرزهای عمودی در صدد اجرای آن برآمد.

دوایروظیفه ای مرز های افقی را بوجود می آورند برای از میان برداشتن چنین مرزهایی باید دوایر وظیفه ای را که اعضای آنها را افراد متعلق به این دوایر تشکیل می دهند به وجود آورند و فعالیت ها را بر حسب نوع فرایند سازمان داد برای مثال در برخب از واحدهای شرکت تلگراف و تلفن آمریکا بودجه ی سالانه بر مبنای فرایند مثل نگهداری شبکه ی ارتباط جهانی تعیین می شودو نه برحسب نوع وظیفه یا دایره.همچنین مدیریت می تواند ازطریق نقل و انتقال وگردش کارکنان در یک سطح سازمان و وظایف مختلف به آنان سطح های افقی را از میان بردارد این کار باعث می شود که افراد متخصص به کارهای عودی هم بپردازند.

اگر سازمان بدون مرز به صورت کامل به مرحله ی اجرا درآید سد هایی که به ابواب جمعی خارجی ونیز موانعی که از نظر جغرافیایی دارد از میان بر می دارد جهانی شدن سازمان،تشکیل اتحادیه های استراتژیک و ایجاد شبکه های ارتباطی نمونه هایی از اقداماتی است که سازمان ها در صدد برآمده اند بدان وسیله مرز های خارجی را از میان بردارند.برای مثال سازمان هایی چون ان.ای.سی،بوئینگ و کامپیوتر اپل هرکدام مشارکت هایی خصوصی تشکیل دادند و در این راه با تعداد زیادی شرکت در سراسر دنیا قراردادهایی را امضا کرده اند.این مشارکت های خصوصی (اتحادیه های بین المللی)باعث شده اند که مرزهای بین سازمان ها از میان برداشته شود و کارکنان در مشارکت های خصوصی (که بین دو شرکت در دو سوی اقیانوس به اجرا در می آید)مشغول به کار شوند.

وجود شبکه های کامپیوتری باعث شده است که این سازمان های بدون مرز بتوانند به کار خود ادامه دهند. شبکه های کامپیوتری این مکان را به وجود می آورند تا آنه بتوانند در درون خود بین سازمان های مختلف ارتباط برقرار نمایند.

چرا ساختارهای سازمانی متفاوت اند؟

تاکنون گفته ایم که ساختارهای سازمانی می توانند به صورت استاندارد و دیوانسالار باشند یا حتی به صورت سازمان های برون مرز فعالیت نمایند. در نمودار13-6 با ارائه دو الگو از ساختار سازمانی نمونه هایی از آنها را ارائه کرده ایم. یک سازمان که آن را ا

ساختار سازمانی

مطالب مشابه :

ساختار سازمانی

ساختار سازمانی، کارکردهای آن و نحوه طراحی نمودار سازمانی

ساختار سازمانی (سازماندهی)

مقدمه ای در مورد ساختار سازمانی، کارکردهای آن و نحوه طراحی نمودار سازمانی

مقدمه ای در طراحی ساختار و نمودار سازمانی

درآمدی بر ساختارسازمانی و نحوه طراحی آن

مدیریت منابع انسانی در سازمانهای پروژه محور

سازماندهی چیست؟ (what is organizing)

کنترل پروژه کارگاهی برای پروژه های EPC