عنوان پروژه : بررسی فرصتها ،تهديدات،نقاط ضعف وقوت ( SWOT) درمديريت پسماند

دانشگاه آزاد اسلامي واحد تهران مرکزی

عنوان پروژه : بررسی فرصتها ،تهديدات،نقاط ضعف وقوت ( SWOT) درمديريت پسماند
عنوان درس : مديريت استراتژيک پيشرفته

استاد: دكتر حسين حاتمی
تهيه و تدوين: آقايان 1-سيد عباس شکری
2-حسين توكلي طرقي
پاييز1392
بخش اول
فرايندعمومي برنامه ريزي استراتژيك
فرايند عمومي جمع آوري اطلاعات تا تجزيه وتحليل وتدوين برنامه استراتژيك در نگرش پيش تدبيري
تدوين اركان جهت ساز(ماموريت, آرمان, ارزش)
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)
ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE)
ماتريس بررسي مقايسه‌اي رقابت (CPM)
مدل تحليل SWOT و پيشنهاد راهبردهاي خرد و كلان
ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي (QSPM)

فرآيندعمومي برنامه ريزي استراتژيك
تدوين اركان جهت ساز
(ماموريت)
درتدوين بيانيه ماموريت يا چشم انداز بايد بتوان به پنج سؤال اساسي پاسخ دادكه عبارتنداز:
1)     چه چيزي؟ (كالا و خدماتي كه سازمان ارائه مي دهد و در واقع چه نيازي از جامعه را با تامين اين محصولات برآورده مي سازد.)
2)     چه كسي؟ (مشتريان چه كساني هستند؟)
3)     كجا؟(حيطه رقابت شركت كجاست؟ چه در وروديها و چه در خروجيها)
4)     چرا؟(هدف بهينه سازمان چيست؟)
5)     چگونه؟ (ويژگيهاي منحصر به فرد و مزيت هاي رقابتي سازمان در رسيدن به اين هدفها چيست؟)
كانون توجه نيز بايد در بيانيه شفاف گردد. كانون توجه از سه جز تشكيل گرديده, تكنولوژي,
           منابع انساني و نماي سازماني . كه بسته به نوع سازمان و توانمندي كه سازمان در هر يك از سه جز دارد, به يكي از آنها مي توان اشاره نمود.
بيانيه ماموريت شركت دپون (Dupont)
      ما يك شركت بزرگ در زمينه محصولات شيميايي و انرژي هستيم كه سابقه درخشاني در اختراع و نوآوري دارد. كسب و كار ما مستمرا در حال تحــول است و ما داثما به دنبال راههاي جديدي براي بكارگيري منابع انساني، مالي و تكنولوژي ، به منظور ايجاد زندگي بهتري براي مردم دنيا هستيم. ماموريت ما افزايش ارزش شركت نزد مشتريان ، كاركنان و سهامداران است كه اين امر از طريق عرضه محصولات و خدمات ارزنده به بازار هاي جهاني انجام مي گيرد. براي انجام اين امر هر يك از كسب و كارهاي ما مي بايستي در سودآوري برتر از قوي ترين رقبا باشد. ما تنها وقتي احساس موفقيت خواهيم كرد كه قادر باشـــــيم در مقايسه با ديگر صنايع، سودآوري بيشترو پايدارتري را براي سهامداران خود فراهم سازيم . در حاليكه رشد ما در گرو محصولات تازه و كشف منابع انرژي جديد مي باشد، موفقيت ما نهايتا به چگونگي پاسخگويي به شرايط بازار و البته است. اين امر مستلزم ، تعامل زياد با مشتريان براي درك و برآورده كردن نياز آنان و همچنين تشخيص مشكلات و مرتفع كردن آنها مي باشد. علاوه بر همه اينها، ما براين باوريم كه موفقيت سازمان رابطه مستقيمي با كيفيت و جديت پرسنل ما دارد براي دستيابي به موفقيت بيشتر نبايد هيچگاه به وضع موجود راضي بود. ما مي باستي به عنوان مشتاقان نوآوري شناخته شويم. اشتياقي كه براي مشكلترين مسائل خلاقانه ترين راه حلها را به ارمغان مي آورد و براي زندگي مطلوبتر بهترين فرآورده ها به بازار عرضه مي كند.
تدوين اركان جهت ساز
(آرمان)
    يك بيانيه آرمان بايد هفت ويژگي داشته باشد :
1.      واقع گرايانه و امكان پذير باشد.
2.      واضح و قابل فهم باشد.
3.      پسنديده و مطلوب باشد.
4.      بلند پروازانه باشد.
5.      تغيير شرايط آينده را حتي‌الامكان پاسخگويي كند.
6.       برانگيزاننده و بسيج كننده باشد.
7.      هدايت كننده و جهت دهنده باشد.
تدوين اركان جهت ساز
(ارزش)
    يك بيانيه ارزش بايد پنج ويژگي داشته باشد :
1.      شفاف و قابل فهم پذير باشد.(براي همه يكسان )
2.      در سازمان قابل رويت باشد.
3.      شرط بقا و رشد سازمان باشد.
4.      با اهداف سازماني مرتبط باشد.
5.      ارزش ها بايد با هم همسو و هم افزا باشند.
شناخت محيط
    در ارزيابي محيط دو كانون توجه مهم قرار دارد
1.      فرصت ها :
2.      تهديدها :
شناخت محيط
    دو محيط براي سازمانها تعريف مي شود :
1.      محيط دور (در بعد كلان )
2.      محيط نزديك ( محيط صنعت )
شناخت محيط
    در محيط دور چهار عامل اساسي وجود دارد.

پاره‌اي از ابعاد اقتصادي و تكنولوژيك محيط
چگونگي سطح درآمد بين اقشار مختلف جامعه و روند آن
      جهت جريان سرمايه و نيرو كار در سطح ملي
جهت گيري سياستهاي اقتصادي دولت
برنامه هاي توسعه در سطح ملي
سطح تكنولوژي و روند تغييرات آن در كشور و جهان
پاره‌اي از ابعاد “سياسي” محيط
       قانون كار
       قانون تجارت
       تعرفه‌ها، حق امتيازها و مقررات
چگونگي روابط خارجي كشور
قدرت گروههاي سياسي مختلف و روند تغييرات آن
چگونگي ثبات دولت
پاره‌اي از ابعاد “ اجتماعي و فرهنگي“ محيط كلان
جمعيت شناسي مصرف كنندگان
(سن، جنسيت، حوزه جغرافيايي و ...)
چگونگي عادات، سلايق و نگرشها در جامعه و روند تغييرات آن
تغييرات در سطح زندگي و مصرف جامعه
وضعيت سطح سواد و تحصيلات
چگونگي سن ازدواج و نرخ زاد و ولد
مدل رقابت صنعتي پورتر
مدل تجزيه و تحليل صنعت به روش پورتر، فرآيندي است كه بر مبناي ساختار بازار و شرايط رقابت توسعه يافته است. بسياري از سازمان‌ها براي تدوين استراتژيها از اين الگو استفاده مي‌كنند. طبق اين مدل، عمدتاً بايد به پنج نيرو در صحنه رقابت توجه شود و اين قدرت جمعي نيروها است كه ظرفيت سودآوري نهايي يك تجارت را معين مي‌كند. در اين راستا هدف استراتژيست، جستجوي موضعي در صنعت است كه در آن مؤسسه بتواند در برابر اين نيروها از خود دفاع كرده و يا به نفع خود, بر آنها تأثير گذارد.
از ديدگاه پورتر فشار رقابتي ناشي از 5 منبع اصلي بشرح زير مي‌باشد:
1.      رقابت ميان فروشندگان صنعت (رقباي موجود)
2.      تهديد رقباي بالقوه (فشار تازه واردين)
3.      تهديد محصولات جانشين
4.      قدرت چانه زني خريداران
5.      قدرت چانه زني تأمين كنندگان
مدل رقابت صنعتي پورتر

رقابت ميان رقباي موجود
غالباً قويترين نيروي رقابتي است و معمولاً در بين پنج نيروي رقابتي، رقابت بين شركت‌هاي رقيب داراي بالاترين قدرت است و شدت ضعف آن بستگي به عواملي به شرح ذيل دارد:
تعداد رقبا و يكسان يا شبيه بودن توانايي آنها
رشد تقاضا در بازار
تفاوت در محصولات رقبا
هزينه خروج در مقايسه با رقابت
رضايت رقبا از سهم بازار
در صحنه رقابت بين شركتهاي رقيب برخي راهكارهاي مورد استفاده براي رقابت عبارتند از:
قيمت پايين
كيفيت بالا
كاربردهاي بيشتر محصول
خدمات قبل و بعد از فروش
ضمانت محصول
شبكه بهتر توزيع، عمده فروشي و خرده فروشي محصول
قابليت بيشتر در نوآوري و يا تقليد
تهديد رقباي بالقوه (تازه‌واردين)
رقباي جديد با ورود خود به صحنه رقابت، ظرفيت‌هاي جديدي ايجاد نموده و علاقه به كسب سهم بازار دارند. بطور كلي اين نيرو شامل عواملي است كه امكان وارد شدن رقباي جديد به عرصه رقابت در صنعت را تسهيل نموده و يا بالعكس آنرا مشكل مي‌سازد. در چنين شرايطي اگر مانع ورود زياد باشد, تازه واردين فشار زيادي را بايد از سوي رقباي تثبيت شده خود تحمل نمايند.
شدت تهديد ناشي از ورود رقباي جديد به عوامل زير بستگي دارد:
1- موانع ورود مانند:
برتري ناشي از حجم زياد توليد رقباي موجود
وجود موانع، در دسترسي به تكنولوژي و دانش فني خاص
وفاداري و ترجيح مشتريان نسبت به مارك خاص
سرمايه مورد نياز بالا، براي ورود به صنعت
وجود مانع در دسترسي به كانالهاي توزيع
وجود مانع در دسترسي به مواد اوليه و ساير مايحتاج
سياست‌هاي دولت
2- بازده مورد انتظار
3- واكنش رقباي موجود
تهديد محصولات جايگزين
منظور از جايگزينها, كالاهايي هستند كه مي‌توانند به جاي كالاهاي موجود در بازار مطرح شوند. با توجه به پيشرفت و توسعه فنآوري, هميشه اين احتمال وجود دارد كه محصولات جديد با كارايي بهتر يا مطلوبيت بالاتر يا قيمت ارزانتر جايگزين محصولات موجود شوند. لذا يك محور از تحليل‌ها بايد روي احتمال پيدا شدن جايگزينها و ميزان تهديد آنها باشد. بعبارت ديگر اگر محصول جانشين از نظر قيمت يا بازده يا هر دو براي خريدار جالب‌تر باشد, او از خريد كالا يا خدمات شركت‌هاي موجود در صنعت، دوري خواهد گزيد.
برخي از عوامل مؤثر در شدت و ضعف فشار رقابتي از جانب كالاي جانشين عبارتند از:
قيمت كالاي جانشين
كيفيت كالاي جانشين
سهولت انتقال تمايل و رغبت مشتري به كالاي جانشين
قدرت چانه‌زني خريداران
يك گروه خريدار هنگامي از قدرت برخوردار خواهد شد و هنگامي خواهد توانست تا سودهاي بالقوه شركت‌هاي فعال در صنعت را با چانه‌زني كاهش دهد كه محيط صنعت داراي ويژگيهاي خاصي باشد. در واقع مشتريان در وضعيت‌هاي زير داراي قدرت مي‌شوند:
متمركز باشد و يا حجم زيادي از محصولات شركت را بخرد.
با هزينه پايين‌تر بتوانند از رقباي ديگر خريد كنند.
قابليت لازم را براي خريد از چند فروشنده بجاي يكي داشته باشند.
محصول، استاندارد باشد.
قادر به ساخت محصول مورد نياز باشند.
محصول فروشنده نقش مهمي در كيفيت محصول خريدار نداشته باشد.
اطلاعات كافي را در اختيار داشته باشند.
قدرت چانه زني تأمين كنندگان
تأمين كنندگان به افراد يا نهادهايي اطلاق مي‌شود كه مواد، قطعات، ماشين‌آلات، تكنولوژي، نيروي انساني و غيره را براي صنعت مورد نظر تأمين مي‌كنند. توسعه عمودي تأمين كنندگان،يعني وارد شدن به صنعت مورد نظر و يا تحت فشار قرار دادن صنعت (چنانچه تأمين كنندگان منحصر به فرد باشند, بيشتر است), همواره از تهديدهايي است كه ممكن است از سوي تأمين كنندگان عملي شود. يك گروه از تأمين كنندگان، زماني از قدرت برخوردار خواهند بود كه:
از گروه خريداران متمركز باشند.
محصول عرضه كننده، داده مهمي در كسب و كار خريدار باشد.
انتقال از يك تأمين كننده به تأمين كننده ديگر براي خريدار مشكل و يا پرهزينه باشد.
محصولاتشان معتبر و رشد تقاضا براي آنها زياد باشد.
مجبور به رقابت با محصولات جانشين محصولات خود نباشد.
خريداران مشتريان مهمي براي آنها نباشند

سه نوع استراتژي عمومي پورتر
پورتر معتقد است كه سه نوع استراتژي عمومي مي‌توان انتخاب كرد:
الف) رهبري در هزينه هاي بالاسري Overall Cost Leadership : هدف از اين استراتژي, كسب برتري در رقابت از طريق توليد محصول با كمترين هزينه ممكن نسبت به رقبا مي‌باشد. بدين منظور روش پيشنهادي پورتر توليد در حجم زياد و با قيمت كم مي‌باشد كه اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقياس مي‌نامند.
       اين موضوع در مورد شركتي مصداق دارد كه داراي نرخ برگشت بالاتر از متوسط نرخ برگشت صنعت بوده و مزيتهاي رقابتي قوي دارد. بهر حال اين استراتژي اغلب ارتباط زيادي با سهم بازار بزرگ يا ساير منافع ممتاز دارد, بطوريكه دسترسي مناسب به مواد خام و پول كافي براي خريد دارايي‌ها و لوازم مناسب جزو مشخصه‌هاي اصلي اين استراتژي است. براي مثال شركت قوطي سازي ناسيونال در زمره صنايع پيشرفته نيست ولي جزو شركتهاي كم هزينه در زمينه ساخت بطري و قوطي مي‌باشد.
ب) متمايز سازي Differentiation : طبق اين استراتژي, شركت وارد ساخت و بازاريابي محصولي واحد براي بازاري بزرگ مي‌شود. راه رسيدن به استراتژي تفاوت، شامل توسعه شكل واحدي از زمينه شغلي، استفاده از تكنولوژي واحد و سرويس واحد به مشتريان يا موارد مشابه مي‌باشد.اين استراتژي روشي است براي دستيابي به سودهاي بيشتر.
ج) تمركز Focus : اين استراتژي اساساً تمركز بر روي يك يا چند محصول (يا خريدار) دارد. منطق اين روش بر اين اساس بنا نهاده شده است كه توجه بر روي يك بازار و يا يك محصول نسبت به شركتهايي با بازارهاي متعدد باعث سرويس‌دهي بيشتر و دقيقتر خواهد بود. براي مثال محصولاتي مانند اتومبيلهاي رولزرويز , خودكارهاي كراس براي بازارهاي بسيار خاص طراحي شده‌اند.
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)
اين ماتريس ابزاريست كه به استراتژيست‌ها اجازه مي‌دهدتا عوامل محيطي، اقتصادي، اجتماعي، سياسي، فرهنگي، حقوقي، تكنولوژيكي، وضعيت بازار و رقابت را در مقطع زماني مورد نظر مورد ارزيابي قرار دهند.
براي سازمانهاي دولتي و خصوصي و عمومي در سطح شركت و SBU قابليت كاربرد دارد.
پارادايم حاكم بر طراحي اين ماتريس، عمدتاً تجويزي بوده و دررويكردهاي مختلف تجويزي بعنوان ابزاري براي جمع‌آوري اطلاعات محيط پيراموني و محيط صنعت قابليت كاربرد دارد.
پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي
گام اول:
          پس از شناسايي عوامل محيط خارجي و تهيه ليستي از اين عوامل به كمك نقطه نظرات خبرگان، عوامل كليدي موفقيت (CSF) را از حداقل 10 تا حداكثر 20 عامل فهرست نماييد. اين عوامل بايد حتي‌الامكان متكي بر واقعيات بوده و دقيق باشد, نه ذهني. سپس آنها را به دو دسته فرصت‌ها و تهديدها تفكيك نماييد. نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت مي‌شوند و بعد آن عواملي كه سازمان را تهديد مي‌كنند را بنويسيد.
گام دوم:
          به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهيد. جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود. (جهت انجام اين كار پيشنهاد مي‌شود به هر عامل عددي بين 1تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرماليزه نموده تا وزنهاي بين صفر تا يك براي هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نيز يك شود.)
     ضرايب, نشان دهنده اهميت نسبي عوامل در صنعت مورد بررسي مي‌باشد.
پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي
گام سوم:
       براي هر يك از عوامل يك امتياز بين 1 تا 4 برحسب ميزان تطابق شركت، با فرصت‌ها و تهديدها بنوسيد. اين امتياز بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي‌هاي كنوني شركت در نشان دادن واكنش نسبت به عوامل مزبور مي‌باشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش عالي بوده است و عدد 1 بدين معني است كه واكنش بسيار ضعيف مي‌باشد. تعبير هر يك از امتيازات مي‌تواند به شكل زير باشد:
4 :فرصت طلايي (واكنش بسيار عالي)، 3: فرصت قابل اعتنا (واكنش خوب)، 2: تهديد قابل اعتنا (واكنش بدو منفي)، 1: تهديد جدي (واكنش خيلي بد)
گام چهارم:
امتياز وزن دار (موزون) هرعامل را محاسبه نماييد.
گام پنجم:
        جمع امتياز وزن دار (موزون) سازمان را محاسبه نموده كه حداقل يك و حداكثر چهار مي‌باشد         و ميانگين امتياز براي شركتها در ماتريس EFE (5/2) مي‌باشد.

شناخت محيط داخلي صنعت
در ارزيابي نقاط قوت و ضعف سازمان به درون سازمان توجه مي شود .
پاره اي از مواردي كه بايد در بررسي نقاط قوت و ضعف سازمان مورد توجه قرار گيرند :
         سيستم مديريت – سيستم خريد – سيستم بازاريابي – سيستم مالي – سيستم عمليات – سيستم اطلاعات

(الگوي زنجيره استراتژيك داراييها )
عواملي كه سبب ترجيح سازمان نسبت به رقيب توسط
مشتري شود
ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE)
اين ماتريس ابزاري جهت بررسي عوامل داخلي سازمان مي‌باشد. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهاي سازمان را ارزيابي مي‌نمايد. براي تهيه يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي, عمدتاً به قضاوت‌هاي شهودي و نقطه نظرات دست‌اندركاران تكيه مي‌شود. اين ابزار براي جمع‌آوري اطلاعات درون سازماني در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمانهاي دولتي و خصوصي كاربرد فراوان دارد.
پارادايم حاكم بر اين ابزار جمع‌آوري اطلاعات، تجويزي است, گرچه براي پارادايم تلفيقي نيز قابليت بكارگيري دارد.
ماتريس IFE (بسيار شبيه ماتريس EFE مي‌باشد كه براي ارزيابي عوامل محيطي بكار مي‌رود) قوت‌ها و ضعف‌هاي موجود در عملكرد و وضع موجود شركت را ارزيابي مي‌نمايد.
پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي
مرحله اول:
پس از شناسايي عوامل داخلي، نقاط قوت و ضعف سازمان رامشخص ‌نماييد . (بين 10 تا 20 عامل)، نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را ليست نماييد.
مرحله دوم:
      به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهيد. همانگونه كه در ماتريس EFE توضيح داده شد مي‌توان از نرماليزه كردن جهت وزن دهي استفاده نمود. در اين صورت جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود. براي تعيين وزن هر يك از عوامل و تصميم‌گيري پيرامون عوامل با اهميت تري كه خوبست در جدول IFE بيايند مي‌توان از نظرات خبرگان آن صنعت و دست اندركاران شركت بهره جست. و سپس وزن عوامل با اهميت‌تر را بين صفر تا 1 نرماليزه نمود.
پنج گام تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي
مرحله سوم:
      وضع موجود هر عامل را با امتيازي بين 1 تا 4 با توجه به محور ذيل مشخص نماييد . نقاط ضعف فقط امتياز 1 يا 2 را دريافت مي‌نمايند. نقاط قوت فقط نمرات 3 و4 را مي‌توانند بخود بگيرند.توجه به اين نكته در تهيه ماتريسهاي EFE و IFE بسيار حائز اهميت مي‌باشد كه امتيازات بر اساس وضع موجود فعاليتهاي شركت و محيط حاكم بر آن و وزن‌ها بر اساس درجه اهميت هر يك از عوامل در صنعت مورد بررسي تعيين مي‌شوند.
مرحله چهارم:
      امتياز وزن‌دار (موزون) هر عامل را محاسبه نماييد. بدين منظور امتياز هر رديف از عوامل درون سازماني را در وزن نرماليزه شده آن ضرب نماييد و در يك ستون جديد درج نماييد.
مرحله پنجم:
      جمع امتيازات وزن دار (موزون) را محاسبه نموده كه حداقل 1 و حداكثر 4 مي‌باشد و ميانگين آنها    (5/2) مي‌باشد. اگر نمره نهايي سازمان كمتر از 5/2 باشد يعني سازمان از نظر عوامل داخلي درمجموع دچار ضعف مي‌باشد و اگر نمره نهايي بيشتر از 5/2 باشد ، بيانگر اين است كه سازمان از نظر عوامل دروني درمجموع داراي قوت مي‌باشد.

ماتريس بررسي مقايسه‌اي رقابت (CPM)
ماتريس CPM اصلي‌ترين رقباي يك شركت را با تمام نقاط ضعف و قوتشان معرفي مي‌نمايد.
اين ماتريس، همان بسط ماتريس IFE مي‌باشد و در واقع ضريب‌ها و جمع نمره‌هاي هر دو ماتريس داراي معني يكساني مي‌باشند. ولي، عوامل موجود CPM در برگيرنده مسائل داخلي و خارجي مي‌شوند، و رتبه‌ها نمايانگر نقاط قوت و ضعف است.
ماتريس بررسي رقابت (CPM) را مي‌توان براي مقايسه شركت با شركت‌هاي رقيب نيز بكار برد. اين تجزيه وتحليل موجب مي‌شود تا گاهي اطلاعات مهمي از درون سازمان بدست آيد.
تفاوت‌هاي ماتريس بررسي رقابت وارزيابي عوامل داخل
1)     عوامل كليدي موفقيت و CSF ها در ماتريس بررسي رقابت گسترده‌تر از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي هستند و در واقع عوامل موفقيت در CPM تركيبي از مسائل داخلي و خارجي سازمان نيز مي‌باشد.
2)     در CPM عوامل موفقيت سازمان به دو گروه تهديدها و فرصت‌ها طبقه‌بندي نمي‌شوند.

مدل تحليل SWOT
روش تجزيه و تحليل SWOT , مدل تحليلي مختصر و مفيدي است كه به شكل نظام يافته هر يك از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهديدها راشناسايي كرده و استراتژيهاي متناسب به موقعيت كنوني حرفه مورد بررسي را منعكس مي‌سازد.
مدل SWOT در حالت معمولي متشكل از يك جدول مختصاتي دو بعدي است كه هر يك از چهارنواحي آن نشانگر يك دسته استراتژي مي‌باشد.

استراتژيهاي مطرح در مدل SWOT
1)     حداكثر استفاده از فرصتهاي با استفاده از نقاط قوت سازمان (ناحيه 1) (استراتژيهاي SO)
2)     استفاده از نقاط قوت سازمان براي جلوگيري از تهديدها (ناحيه 2) (استراتژيهاي ST)
3)     استفاده از مزيتهايي كه در فرصتها نهفته است براي جبران نقاط ضعف موجود سازمان (ناحيه 3) (استراتژيهاي WO)
4)     به حداقل رساندن زيانهاي ناشي ازتهديدها و نقاط ضعف (ناحيه 4) (استراتژيهاي WT)

مراحل پياده سازي آناليز SWOT
1)     عوامل فرصت را از جدول ETOP يا EFE در سلول مربوط به فرصت‌ها وارد مي‌كنيم.
2)     عوامل تهديد را از جدول ETOP يا EFE در سلول مربوط به تهديدها وارد مي‌كنيم.
3)     عوامل قوت رااز جدول SAP يا IFE در سلول مربوط به قوتها وارد مي‌كنيم.
4)     عوامل ضعف را از جدول SAP يا IFE در سلول مربوط به ضعفها وارد مي‌كنيم.
5)     استراتژيهاي SO را مي‌نويسيم.
6)      استراتژيهاي WO را مي‌نويسيم
7)     استراتژيهاي ST را مي‌نويسيم.
8)     استراتژيهاي WT را مي‌نويسيم.

ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي (QSPM)
اين تكنيك مشخص مي‌نمايد كه كداميك از گزينه‌هاي استراتژيك انتخاب شده, امكان پذير مي‌باشد و در واقع اين استراتژيها را اولويت بندي مي‌نمايد. از اطلاعات مرحله اول (ورود اطلاعات) و اطلاعات مرحله دوم (تلفيق) براي اين منظور استفاده مي‌نمايد.
اين تكنيك نيز مانند اكثر تكنيكها و ابزارها نيازمند يك قضاوت خوب, خبرگي و آگاهي مي‌باشد. اين ماتريس براي ارزيابي امكان پذيري و پايداري راهكارهاي پيشنهادي در مواجهه با شرايط محيطي و وضع موجود سازمان مي باشد. در صورتيكه در اين ارزيابي يك استراتژي توان مواجهه با شرايط درون و برون سازماني را نداشته باشد, بايد از فهرست استراتژيهاي قابل اولويت بندي خارج شود.
مراحل پياده سازي ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي) (QSPM
گام اول:
       فرصتها و تهديدات خارجي و قوتها وضعفهاي داخلي شركت را در ستون راست QSPM فهرست نماييد. اين اطلاعات بايد مستقيماً از ماتريسهاي EFE و IFE حاصل ‌شوند. حداقل 10 عامل بحراني موفقيت خارجي و 10 عامل بحراني موفقيت داخلي بايد در ماتريس QSPM ارائه شود.
گام دوم:
       براي هر عامل بحراني موفقيت امتيازي در نظر گرفته شود. اين امتيازات با توجه به ماتريسهاي IFE و EFE مي‌باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحراني موفقيت قرار داده مي‌شوند.
گام سوم:
       با در نظر گرفتن مرحله دوم فرموله كردن, يعني مرحله تلفيق و تركيب, استراتژيهاي شدني و قابل اجرا را در نظر بگيريد و آنها را در رديف بالاي ماتريس QSPM بنويسيد. در صورت امكان استراتژيهاي يك شكل را در يك دسته قرار دهيد.

مراحل پياده سازي ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي) (QSPM

گام چهارم:
      امتيازهاي جذابيت AS را تعيين نماييد و آنها را بصورت مقادير عددي كه نشان دهنده جذابيت نسبي هر استراتژي مي‌باشند, تعريف نماييد . امتياز جذابيت, با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحراني موفقيت و طرح سؤال زير حاصل مي‌شود:
“آيا اين عامل در انتخاب استراتژي مذكور اثر مي‌گذارد؟”
      در صورتيكه پاسخ به اين سوال مثبت باشد, آنگاه آن استراتژي با اين عامل كليدي مقايسه مي‌شود. امتيازهاي جذابيت بايد بصورت خاص و با توجه به جذابيت نسبي هر استراتژي به استراتژي ديگر داده شود. امتيازهاي جذابيت به شكل زير مي‌باشد:
    جذاب نمي‌باشد                                  امتياز 1
    تاحدودي جذاب است                                            امتياز 2
    در حد قابل قبول جذاب است                        امتياز 3
    بسيار زياد جذاب است                            امتياز 4
گام پنجم:
      جمع امتيازهاي جذابيتها را بدست آوريد. اين كار با ضرب امتياز هر عامل در امتياز جذابيت در هر رديف حاصل مي‌شود و نشاندهنده جذابيت نسبي آن استراتژي مي‌باشد. امتياز بالاتر به معناي جذابيت بيشتر آن استراتژي است.

QSPMمحدوديتهاي
اولاً:
هميشه نيازمند يك قضاوت همراه با بصيرت مي‌باشد و فرض بر اين است كه مديران در اين خصوص آگاهي لازم را دارا هستند. ميزان و امتياز جذابيت هر چند بر مبناي اطلاعات هدف قرار داده شده است, ليكن باز هم نيازمند تصميم همراه با قضاوت است. بحث و مذاكره جمعي مديران- كاركنان و استراتژيستها در حين فرموله كردن استراتژي بهمراه تشكيل ماتريسQSPM سبب توسعه و پيشرفت تصميم هاي استراتژيك مي‌شود.
ثانياً:
استراتژيهاي حاصله از QSPM چون بر مبناي اطلاعات مرحله اول و دوم شكل گرفته است, كيفيت نتايج آن منوط به كيفيت مراحل مذكور مي‌باشد.

بخش دوم

ارايه برنامه مديريت راهبردي پسماندهاي روستايي شهرستان نطنز
به روش SWOT و تشكيل ماتريس QSPM
چکيده
       عوامل متعددي مانند الگوهاي نادرست مصرف، تنوع توليد محصولات و بسته بندي آنها ، زندگي روستاييان را نيز همانند شهرنشينان تحت تأثير قرار داده است. اين مهم باعث ايجاد معضلات بهداشتي و زيست محيطي در مناطق روستايي شده است. بدين سبب امروزه ضرورت طرح ريزي يک سامانه مديريت راهبردي مواد زايد جامد در مناطق روستايي اجتناب ناپذير مي نمايد. در اين مطالعه تلاش گرديد تا در جامعه مورد مطالعه (روستاهاي شهرستان نطنز) که در حدود 37/74 درصد از جمعيت شهرستان نطنزرا شامل مي گردند اطلاعات مورد نياز از طريق نظر سنجي از مردم طي مراجعه حضوري و تكميل پرسشنامه از خانوارهاي منتخب، نمونه برداري، توزين و آناليز فيزيكي زباله ها ي روستائي تکميل گرديد. در اين پژوهش به منظور ارايه برنامه راهبردي مديريت پسماندهاي روستايي شهرستان ميناب از روش SWOT و تکميل ماتريس برنامه ريزي کمي راهبردي موسوم به QSPM بهره گيري شد. نتايج اين بررسي نشان داد که راهبرد "تنوير افکار عمومي پسماند هاي روستايي از طريق تبليغات رسانه اي و آگاهي جامعه در مورد آلودگي ناشي از پسماندها و نحوه مديريت آنها به كمك دهياري ها " به عنوان مهمترين راهبرد پيش روي با بالاترين امتياز معرفي گرديد.
1- مقدمه
              بي ترديد در دنياي امروز پيشرفت هر كشوري منوط به داشتن نيروي سالم و كارآمد است و انسان سالم مهمترين ابزار توسعه يافتگي تلقي مي شود، از اينرو كشور ما كه به عنوان منادي استقلال در جهان مطرح است ، بايد در راستاي ايجاد بستر مناسب براي داشتن نيروهاي خلاق، بانشاط و كارآمد و ارائه الگوي اصلاح نوين مصرف تلاش نمايد. لذا فراهم آوردن زيرساخت هاي زندگي سالم در اقصي نقاط كشور به وي‍‍ژه مناطق روستايي بايد مورد همت مسئولان قرار گيرد تا ضمن جلوگيري از آلودگي و تخريب محيط زيست ، شرايط لازم براي صيانت و استمرار زندگي پرشور و نشاط با هدف شكوفايي نبوغ و استعدادهاي سرشار فرزندان سرافراز ايران اسلامي در همه عرصه ها فراهم گردد
       نگهداري و حفاظت از محيط زيست يكي از وظايف اصلي حال و آينده است به طوري كه امروز حفظ محيط زيست يكي از اركان مهم رعايت حقوق بشر است زيرا محيط زيست به عنوان پديده اي نامحدود نه فقط براي نسل امروز بلكه براي ادامه حيات آيندگان مي بايد حفظ شود. توليد انبوه پسماند ناشي از افزايش جمعيت و تغيير الگوهاي مصرف ( افزايش مواد يكبار مصرف ) در جوامع شهري و روستايي موجب آلودگي هاي زيست محيطي ( آلودگي هوا ، آب ، خاك ) و در نتيجه به خطر افتادن بهداشت و سلامت افراد جامعه شده است كه نيازمند الگوي مناسب مديريت پسماند بر اساس شرايط روز مي باشد. بنابراين توجه به عوامل فوق، بررسي مديريت پسماندها به منظور حفظ ايمني، بهداشت و محيط زيست روستاييان اجتناب ناپذير مي نمايد
2- مواد و روشها
         بر اساس دستورالعمل معاونت امور دهياري هاي سازمان شهرداري و دهياري هاي کشور كه با « هدف ارتقاء وضعيت و بهبود مديريت مواد زايد جامد ( زباله ) روستاهاي كشور ، در جهت به حداقل رساندن اثرات نا مطلوب زباله بر محيط زيست و منابع آب و برطرف كردن مشكلات بهداشتي و اجتماعي » ، صادر شده است ، ضمن مشخص كردن نهادهاي اجرايي مسئول مديريت مواد زايد جامد روستايي ، شيوه جمع آوري زباله ها از سطح روستا ،محل انباشت موقت ، محل دفن و شرايط تملك و هزينه جمع آوري ، حمل ودفع زباله نيز روشن شده است . (ماهنامه آموزشي- اطلاع رساني- ترويجي دهياريها،سال دوم ، شماره 7 ، 1383).
        از آنجا که برنامه ريزي براي بازيافت بدون وجود يک سيستم مديريت پسماند امکان پذير نيست لذا در اين تحقيق ابتدا به طراحي مفهومي سيستم مديريت پسماند در روستاهاي شهرستان ميناب پرداخته شد سپس کيفيت و کميت پسماندهاي توليدي را بررسي و مورد ارزيابي قرارگرفت و برنامه راهبردي مناسب را در جهت مديريت اصولي و دفع بهداشتي پسماند ها براي رسيدن به توسعه پايدار از لحاظ توسعه اجتماعي ، اقتصادي و زيست محيطي با استفاده از روش SWOT و ماتريس QSPM ارايه گرديد.

2- 1- ماتريس هاي ارزيابي عوامل داخلي و خارجي (IEF & EFE )
          در اين طرح ابتدا به بررسي و شناسايي عوامل محيطي ( شامل محيط داخلي و خارجي ) ، پرداخته شد. بدين منظور ابتدا بايد از متغيرهاي موجود در محيط هاي داخلي و خارجي پسماند روستايي آگاه بود. از اينرو در ابتدا عوامل راهبردي مورد ارزيابي قرار گرفت و عوامل مهم و كم اهميت تشخيص داده شده و تعيين و اولويت بندي گرديدند. براي ارزيابي عوامل راهبردي داخلي و خارجي از ماتريس هاي[5] IFE و [6]EFE استفاده شد.
       ماتريس ارزيابي عوامل داخلي يا IFE ، ابزاري جهت بررسي عوامل داخلي سازمان مي باشد. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهاي سازمان را ارزيابي مي نمايد. با استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي يا EFE ، نسبت به تجزيه و تحليل عوامل و نيروهاي خارجي اقدام گرديد و ابزاري براي پاسخگويي و مواجهه مديران يك سازمان به فرصت ها و تهديدهاي خارج از سازمان مي باشد. به عبارتي ديگر پس از شناسايي عوامل داخلي و خارجي ، نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و تهديدهاي مديريت پسماندها را مشخص نموده و به هرعامل يك ضريب وزني بين صفر(بي اهميت)تا يك(بسيار مهم) اختصاص داده شد .
       وضع موجود هر عامل با امتيازي بين 1 تا 4 تعيين شد ، با توجه به كليدي يا عادي بودن عوامل داخلي يعني قوت ها و ضعف ها به ترتيب امتياز 4 يا 3 ( به قوت ها ) و امتياز 2 يا 1 ( به ضعف ها ) اختصاص پيدا کرد . تخصيص امتياز بدين صورت محاسبه شد كه اگر قوت هاي پيش روي سازمان يك قوت عالي بود ، امتياز 4 و چنانچه يك قوت معمولي بود ، امتياز 3 به عامل مورد نظر داده شد ، و اگر ضعف پيش روي سازمان ، يك ضعف معمولي بود ، امتياز 2 و چنانچه يك ضعف بحراني بود امتياز 1 به عامل مورد نظر داده شد . و نيز با توجه به كليدي يا عادي بودن عوامل خارجي يعني فرصت ها و تهديدها به ترتيب امتياز 4 يا 3 ( به فرصت ها ) و امتياز 2 يا 1 ( به تهديدها ) اختصاص پيدا کرد . تخصيص امتياز بدين محاسبه شد كه اگرفرصت هاي پيش روي سازمان يك فرصت استثنايي بود ، امتياز 4 و چنانچه يك فرصت معمولي بود ، امتياز 3 به عامل مورد نظر داده شد، و اگر تهديد پيش روي سازمان ، يك تهديد معمولي بود ، امتياز 2 و چنانچه يك تهديد جدي بود امتياز 1 به عامل مورد نظر داده شد. پس روند امتياز دهي در ماتريس هاي ارزيابي عوامل داخلي و عوامل خارجي طوري است كه هر قدر از فرصت استثنايي به سمت تهديد جدي حركت شود، ميزان امتياز كم تر شده و از 4 به 1 مي رسد.
       منظور از وضع موجود نحوه مديريت نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و تهديدها در سازمان مي باشد. اگر مديريت سازمان در پي كاستن نقاط ضعف و تهديد باشد ، امتياز بالايي در خصوص نقطه ضعف يا تهديد به خود اختصاص مي دهد و بر عكس اگر نقاط قوت و فرصت ها به خوبي مديريت نشود ، امتياز پايين دريافت مي كند. لذا امتياز موزون يا وزن دار هر عامل را محاسبه كرده كه بدين منظور امتياز هر رديف از عوامل داخلي و خارجي سازمان را در وزن نرمال شده ضرب كرده در ستون امتياز وزن دار درج مي گردد. جمع امتيازهاي وزن دار محاسبه مي شود كه حداقل آن 1 و حداكثر آن 4 مي باشد و ميانگين آن 5/2 است. اگر نمره نهايي IFE كمتر از 5/2 باشد اين بدان معناست كه مديريت پسماند از نظر عوامل داخلي داراي ضعف است . همچنين اگر نمره نهايي EFE كمتر از 5/2 باشد اين بدان معناست كه مديريت پسماند در خصوص استفاده از فرصت ها و مقابله با تهديدها به خوبي عمل نمي كند.
جدول 1- ماتريس ارزيابي عوامل داخلي IFE

عوامل استراتژيك داخلي
وزن نرمال شده
امتياز وضع موجود
امتياز وزن دار

توضيحات
نقاط قوت
1- آگاهي زنان خانه دار
05/0
3
15/0
حضور زنان آگاه در تفكيك زايدات در منازل موثر بوده است ولي كافي نيست.
2- تفكيك زباله در مناطق نمونه (فلزات ، موادپلاستيكي و زايدات شيشه اي)
07/0
4
28/0
تفكيك زباله هاي فلزي ، موادپلاستيكي و شيشه جات در برخي روستاها جهت فروش انجام مي شود.
3- جمع آوري زباله در ساعات روز
05/0
3
15/0
مأموران دهياري زايدات را با مراجعه به درب منزل در روز جمع آوري مي كنند.
4- تسهيل حركت ماشين حمل زباله در روستاها
05/0
3
15/0
به علت عدم وجود ترافيك در روستاها حركت ماشين انتقال زباله راحت مي باشد.
5- كاهش توليد زباله ها ي پزشكي در برخي روستاها
06/0
3
18/0
به علت تعداد كم درمانگاهها در روستا توليد زباله هاي پزشكي كم مي باشد ولي با اين وجود خطرناك و خارج از رعايت قوانين و مقررات زيست محيطي است.
نقاط ضعف
1-عدم تفكيك زباله درمنازل
07/0
1
07/0
تفكيك زايدات درهمه منازل انجام نمي شود
2- نبودن زمانبندي جهت جمع آوري زباله از منازل
06/0
2
12/0
استفاده از برنامه هاي تبليغاتي وآموزشي تا حدي در رعايت زمانبندي موثر واقع گرديده است.
3- استفاده از ظروف نامناسب نگهداري زباله در منازل
04/0
2
08/0
آموزش و اطلاع رساني تا حدي توانسته فرهنگ استفاده ازظروف مناسب نگهداري را بهبودبخشد.
4- عدم رعايت برنامه زمانبندي جمع آوري زباله توسط مأموران دهياري
05/0
2
1/0
در برخي مناطق برنامه زمان بندي در جمع آوري زايدات رعايت نمي شود.
5- نبود ماشين هاي استاندارد حمل زباله
06/0
1
06/0
ماشين هاي انتقال زباله در روستاها استاندارد نيست
6- آموزش ناكافي پرسنل دهياري در خصوص رعايت بهداشت فردي
05/0
2
1/0
در برخي از مناطق ماموران دهياري از وسايل حفاظت فردي اعم از دستكش و ماسك استفاده نمي كنند.
7- استفاده از پرسنل ناكارآمد از نظر سني و آگاهي هاي لازم توسط دهياري
05/0
2
1/0
برخي از مأموران دهياري از نظر سني نامناسب و نيز آموزش کافي نديده اند
8- عدم رعايت تفكيك زباله در هنگام جمع آوري زايدات توسط پرسنل دهياري
06/0
1
06/0
حتي اگر در منزل تفكيك صورت نپذيرد ، هنگام جمع آوري نيز اين امر انجام نمي شود.
9- عدم رعايت اصول ايمني توسط پرسنل دهياري هنگام حمل زباله
05/0
2
1/0
ايستادن مأموران دهياري در عقب ماشين حمل زايدات از نظر ايمني ريسك بالايي دارد.
10- دفع زباله در نزديك محل سكونت بصورت تلنبار و روباز
07/0
1
07/0
تلنبار كردن زباله هاي فسادپذير و فسادناپذير بطور مخلوط با يكديگر در نزديك محل سكونت باعث تجمع حشرات مضر ، آلودگي محيط مي گردد.
11- عدم انجام مطالعه وتحقيق درخصوص مکان يابي اماکن دفن بهداشتي زباله
06/0
1
06/0
برخي از محل هاي دفع از نظر مسائل زيست محيطي   ( آلودگي آب و خاك و هوا) مناسب نيست
12-عدم تفکيک زباله هاي پزشكي به همراه ديگر زباله ها
05/0
2
05/0
دفع زايدات پزشكي خارج از رعايت قوانين و مقررات زيست محيطي مي باشد.
13- عدم اطلاع رساني كافي در جهت بازيافت زباله
05/0
2
1/0
برخي از زايدات را مي توان مجدداً به فرايند توليد باز گرداند كه اين امر مستلزم آموزش مي باشد.
جمع كل
1
-
03/2

جدول 2- ماتريس ارزيابي عوامل خارجي EFE

عوامل استرتژيك خارجي
وزن نرمال شده
امتياز وضع موجود
امتياز وزن دار

توضيحات

فرصت ها
1- وجود قوانين و مقررات زيست محيطي
06/0
3
18/0
وجود قوانين زيست محيطي ابزار مناسبي جهت كنترل فرايند مديريت زايدات مي باشد.
2- تبليغات رسانه اي در جهت تفكيك زايدات و برنامه زمانبندي خروج زايدات
06/0
4
24/0
برنامه هاي آموزشي اثر متوسطي در رعايت زمانبندي خروج زايدات دارد.
3- اجراي طرح مقابله با حيوانات ولگرد از قبيل سگ و گربه
04/0
3
12/0
با استفاده از ظروف مناسب جمع آوري زباله مي توان با انتقال بيماري ها توسط حيوانات ولگردو ريخت و پاش زباله درمحل جمع آوري مقابله کرد.
4-پاكسازي اماكن از جمله جنگلهاو سواحل روستا
04/0
3
12/0
مي توان با آموزش افرادي كه درسواحل و درياها اشتغال دارند اجرا كرد.
5- بهبود تكنولوژي جمع آوري زايدات
05/0
3
15/0
بهبود تكنولوژي در تمامي ابعاد بكار گرفته نشده است.
6- كشيدن چادر برزنت روي زباله ها در ماشين انتقال زباله در حين حمل زباله
04/0
3
12/0
براي جلوگيري از ريختن زباله و آلودگي هوا مي توان روي زباله ها را با چادر برزنت پوشاند.
7- اجراي طرح هادي روستايي در روستاها و تعيين مكان دفع زباله
06/0
4
24/0
با اجراي طرح هادي مي توان محل دفع زباله را تعيين كرد تا از آلودگي آب و خاك جلوگيري شود.
8- استقبال از بخش خصوصي در سيستم عمليات بازيافت
05/0
3
15/0
مي توان سيستم عمليات بازيافت به بخش خصوصي واگذار کرد تا باعث اشتغال زايي نيزگردد
تهديدها
1- افزايش حجم زايدات در اثر تغيير الگوي مصرف و تبليغات كالاهاي توليدي
06/0
1
06/0
تبليغات وسيعي كه جهت فروش محصولات گوناگون صورت مي گيرد در افزايش حجم زايدات مؤثر است.
2- وجود حيواناتي از قبيل گربه وسگ در سطح روستاو ريخت و پاش زباله
04/0
2
08/0
عدم مبارزه با حيوانات ولگرد به طور کامل مشكلات عديده اي در زمينه مديريت زايدات ايجاد كرده است
3- شرايط جوي در فصول مختلف سال
04/0
2
08/0
در فصل بارندگي حمل و نقل زباله با مشکل و در فصل گرم به علت رطوبت زياد ميزان توليد شيرابه بالاست.
4- وجود دوره گردهاي جمع آوري زايدات به منظور فروش آنها
04/0
2
08/0
افرادي كه زباله ها را جمع آوري مي كنند در مديريت زايدات تهديد محسوب مي شوند.
5- اخذ ماهيانه توسط مأموران دهياري جمع آوري كننده زايدات از اهالي محل
05/0
1
05/0
اخذ ماهيانه از اهالي محل توسط مأموران دهياري باعث مشارکت ضعيف روستاييان مي گردد
6- ريختن زباله از ماشين حمل زباله به بيرون در اثر حركت ماشين
04/0
2
08/0
ريختن زباله ها از ماشين انتقال زباله باعث آلودگي و زشت شدن سيماي روستا مي گردد.
7- خراب شدن ماشين هاي محدود حمل زباله
05/0
1
05/0
در صورت خراب شدن تعداد محدود ماشين حمل زباله ، زباله در سطح روستا تلنبار و باعث آلودگي محيط زيست مي شود
8- استهلاك ماشين آلات حمل و نقل با توجه به شرايط مرطوب آب و هوايي
04/0
2
08/0
.ماشين آلات حمل زباله به مرور زمان مستهلك شده و بارمالي براي دهياري دارد.
9- عدم امكان استفاده از تكنولوژي هاي پيشرفته در دفع مواد زايد
05/0
2
1/0
از روشهاي پيشرفته دنيا جهت دفع مواد زايد به علت هزينه بالا در سطح روستاها استفاده نمي شود.
10- امكان انتخاب محل دفع نزديك روستا جهت كاهش هزينه حمل
05/0
1
05/0
در برخي مناطق دفع مواد زايد، در محل هايي نزديك منازل مسكوني و راه ها صورت مي گيرد.
11- امكان آلودگي آب و خاك در محل دفع
05/0
1
05/0
دفع نامناسب زباله ها درسطح روستا باعث آلودگي آب و خاك مي گردد.
12- افزايش حشرات و جوندگان موذي در محل دفع
04/0
2
08/0
تلنبار كردن زباله بصورت روباز در محل دفع مي تواند سبب افزايش حشرات و جوندگان در آن محل شود.
14- عدم فرهنگ سازي استفاده از ظروف بازيافتي
05/0
2
1/0
استفاده از برخي ظروف بازيافتي غير بهداشتي جهت مصارف غذايي
جمع کل
1

26/2

2-2- ماتريس سوات[7] ( SWOT )
        در تجزيه و تحليل سوات ، عوامل داخلي و خارجي مورد بررسي قرار مي گيرند تا قوت ها ، ضعف ها ، فرصت ها و تهديدها طرح در آينده شناسايي شده و براي رويارويي بهتر با آنها، راهبردهاي مناسبي تدوين شوند . براي انجام اين تجزيه و تحليل ، از ماتريس سوات استفاده مي شود . ( جدول 1- پيوست ) .
       يكي از ابزارهاي مهمي است كه مديران بدان وسيله اطلاعات مربوط به عوامل داخلي و خارجي را مقايسه مي كنند و مي توانند با استفاده از آن و با توجه به ماتريس راهبردهاي اصلي ، انواع راهبردهاي ممكن را ارايه كنند. راهبردهاي ممكن را مي توان دردسته هاي SO ، WO ، ST و WT بر شمرد.

2- 3- ماتريس داخلي و خارجي[8] ( IE )
        براي تجزيه تحليل همزمان عوامل داخلي و خارجي از ابزاري به نام ماتريس داخلي و خارجي استفاده مي شود . اين ماتريس براي تعيين موقعيت طرح به كار مي رود . براي تشكيل اين ماتريس بايستي نمرات حاصل ماتريس هاي ارزيابي عوامل داخلي و خارجي را در ابعاد افقي و عمودي اين ماتريس قرار داد تا جايگاه اين طرح در خانه هاي اين ماتريس مشخص گردد و بتوان راهبرد مناسبي را براي آن اتخاذ نمود. در ماتريس داخلي و خارجي چهار خانه اي ، نمرات ماتريس هاي ارزيابي عوامل داخلي و خارجي در يك طيف دو بخشي قوي ( 5/2 الي4 )و ضعيف(1 الي5/2 ) تعيين مي شوند. با توجه به اينکه بر اساس چارچوب سوات چهاردسته راهبرد ( WT,WO , ST, SO) براي طرح معين مي شود و جايگاه بدست آمده در ماتريس داخلي وخارجي، ناحيه مورد تأکيد راهبردها در چارچوب سوات رامشخص مي کند . شايسته است اين ماتريس هم به گونه اي ترسيم شود که نشان دهنده چهار خانه اصلي ومتعاقب آن توصيه کننده چهار دسته راهبرد اصلي باشد .
در ماتريس چهار خانه اي که در نمودار 1 نشان داده شده است طرح بر اساس نمرات حاصل از ارزيابي عوامل داخلي و عوامل خارجي که به ترتيب 03/2و 26/2مي باشد ، طرح در موقعيت تدافعي ماتريس داخلي خارجي قرار مي گيرد .

                                                                                                       نمره نهايي عوامل داخلي
4                             3                     2                   1
تهاجمي

محافظه كارانه
رقابتي

تدافعي


                                                                     3
                  نمره نهايي عوامل خارجي
                                                                     2

                                                                     1

                        نمودار1- نمودار ماتريس داخلي و خارجي IE

بر اساس ماتريس داخلي و خارجي ، راهبرد تدافعي را بايد انتخاب كرد. كه راهبردهاي مبتني بر نقاط ضعف و تهديدها ( WT ) عبارتند از :
1- ايجاد موقعيت براي جذب و مشاركت بخش خصوصي در مديريت پسماندها
2- تبليغات رسانه اي و آگاهي جامعه در مورد آلودگي ناشي از پسماندها و اجراي هرچه بهترمديريت پسماندها
3- توسعه برنامه هاي تبليغاتي متناسب با فرهنگ جامعه در راستاي جداسازي وكاهش حجم زايدات توليدي
4- تأمين زيرساخت هاي اجراي مديريت پسماندها به لحاظ مالي و فني
5- افزا

عنوان پروژه : بررسی فرصتها ،تهديدات،نقاط ضعف وقوت ( SWOT) درمديريت پسماند

مطالب مشابه :

جدول ماتریسی (swot)

جدول ماتریسی (swot)

کار برگ طرح شهرسازی 4

آشنایی با روش مدیریتی swot

تحلیل SWOT

تعریف تحلیل SWOT

911022: مفاد تحویل موقت مطالعات اول بهمن 1391

عنوان پروژه : بررسی فرصتها ،تهديدات،نقاط ضعف وقوت ( SWOT) درمديريت پسماند