قدرت چانه زنی

یکی از بحث های بسیار جالب و البته پیچیده در حوزه کسب و کار و مدیریت زنجیره تامین رابطه بین یک شرکت و تامین کننده هایش (Buyer - Supplier) است و اینکه در این رابطه حلقه قدرتمند زنجیره چه کسی است و کدام یک قدرت چانه زنی بیشتری دارد. خوب مسلما یکی از مدل هایی که همه می شناسند مدل 5 نیرویی پورتر است که به نظرم از شاهکارهای این استاد بزرگ استراتژی است که از جهاتی این مساله را توضیح داده است.

این مساله از این جهت بسیار پیچیده است که متغیرهای بی شماری در تعیین آن دخیل است. در یک صنعت مثلا خودروسازی که یک خودروساز با تعداد قابل توجهی تامین کننده سر و کار دارد ممکن است در برخی موارد قدرت چانه زنی دست خودورساز باشد و در برخی موارد دست قطعه ساز.

اجازه بدهید باز هم با مثال هایی جلو برویم. در اوایل دهه 80 در ایالات متحده آمریکا (یا کانادا) یک مرکز تحقیقاتی به نام بلارد ایجاد شد که در حوزه پیل سوختی فعالیت می کرد. این شرکت در این زمینه به نتایج خوبی دست پیدا کرده بود و در اوایل دهه 90 کارش به جایی رسید که در حوزه کاربرد پیل سوختی در خودروها پیشرفت شایانی کرد. خوب این مساله باعث می شد که اگر وضع به همین منوال ادامه می یافت کم کم قدرت این شرکت در بازار در مقابل خودروسازها افزایش یابد و در نتیجه خودروسازها به شدت به این شرکت وابسته می شدند. چرا که صنعت خودروسازی هم به سمتی می رفت که از این پیل های سوختی استفاده نماید. در صورت تحقق وابستگی خودورسازها به این بلارد، می بایست تمامی این شرکت های خوروسازی حتی در طراحی جدید خودروهایشان خود را با محصولات بلارد هماهنگ نمایند و به هر ساز این شرکت در مورد قیمت و نوع طراحی محصولات برقصند. اما جالب بود که بلافاصله تمامی این خودروسازها (مخصوصا بیگ تری یا همان سه خودروساز بزرگ آمریکا) در یک اقدامی هماهنگ حمله کرده و هر یک درصد بالایی از سهام این شرکت را خریده تا خطرات احتمالی انحصار بلارد را دفع نمایند.

یا مثلا شما یک شرکتی مثل وال مارت را در نظر بگیرید که صرفا یک فروشگاه زنجیره ای است و در واقع خرده فروش است. این فروشگاه با تامین کننده هایی متعددی سر و کار دارد که به دلیل امکان خوبی که این فروشگاه برای ارتباط با مشتری نهایی فراهم آورده و تعدد فروشگاه های این شرکت در سراسر دنیا، آرزوی تمامی این شرکت های تامین کننده این است که در فروشگاه فضا و قفسه های بیشتری به محصولات این شرکت ها داده شود. جالب است بدانید برای چنین شرکت هایی (شرکت هایی که با تعدد تامین کننده مواجهند و حلقه قدتمند زنجیره نیز هستند) مفهومی در کنترل موجودی مطرح شده است به نام (Vendor-Managed Inventory) یا مدیرت موجودی توسط فروشنده که در آن شرکت خریدار کاری به مدیریت موجودی ندارد و این مساله می بایست توسط خود تامین کننده مدیریت شود که مصداقش را در فروشگاه های زنجیره ای و یا خودروسازی ها می توان دید. وال مارت همیشه برای من نماد قدرت بالای چانه زنی بوده است.

شرکت های این چنینی از ابتدا چنین قدرتی نداشته اند. مثلا وال مارت از زمانی که ایجاد شده چنین قدرتی را نداشته است که برای همه شرکت ها تکلیف تععین کند بلکه یواش بواش رشد کرده و با خون دل و بدبختی بزرگ شده اند و از یک جایی این قدرت شکل گرفته است و به جایی رسیده که دیگه به قول هکس (System Lock-In) اتفاق افتاده است. یا مثلا آمازون را ببینید. ایا این شرکت از ابتدای ایجاد این طوزی بوده که همه شرکت های انتشاراتی حاضر باشند کتاب هایشان را به این شرکت بدهند تا توزیع کند. البته که نه.

اینکه این شرکت ها چه جوری به این جا رسیده اند را در می توان با حلقه های علت و معلولی نشان داد. کتاب استرمن در یکی از فصل هایش به خوبی حلقه های رشد شرکت را نشان داده است.

پورتر در مورد عواملی که سبب شکل گیری قدرت چانه زنی خریدار می شود موارد ذیل را ذکر می کند:

• اگر حجم خريد خريداران بالا و متناسب با فروش فروشنده باشد.

• اگر محصولاتي كه از صنعت خريداري مي شود بخش عمده‌اي از هزينه‌ها يا خريدهاي مشتري را شامل شود.

• اگر محصولاتي كه خريداري مي‌شود استاندارد يا فاقد تمايز و تنوع باشند.

• اگر خريدار با تغييرات هزينه كمي روبرو باشد.

• اگر خريدار سود پاييني كسب كند.

• اگر خريداران موجب تهديد قابل اعتنايي از ادغام رو به عقب شوند.

• اگر محصول صنعت نقش ضعيفي در كيفيت خدمات و محصولات خريدار داشته باشد.

• اگر خريدار اطلاعات كامل داشته باشد.

مساله البته اینقدرها خوش ساختار نیست که بخواهیم با یک مدل مفهومی تمام شرایط را در ان بگنجانیم ولی شاید بتوان با یک مدلی 95 درصد موارد را کاور کرد. من قدرت چانه زنی را تابعی از مفهومی می دانم که آن را وابستگی می نامم. حالا این وابستگی به دلایل مختلف می تواند رخ دهد.

جدول زیر تا حدی این بحث را پوشش می دهد. همان طور که این جدول نشان می دهد فرض کنید یک بازاری فروشنده دارد و یک بازاری هم خریدار. در هر کدام از این بازارها ممکن است شرایط انحصاری (Monopoly)، انحصار چندجانبه (Oligopoly) و یا رقابت کامل باشد. حال برای حاصلضرب هر یک از این شرایط نتیجه ممکن است به گونه ای باشد که جدول آن را نشان می دهد. مثلا همان بازار خودرو را در نظر بگیرید. اگر یک خودورساز تنها یک تامین کننده در مورد قطعه خاصی داشته باشد ریسک خودروساز بسیار بالا می رود خصوصا در شرایطی که خودورساز رقیب دیگری هم داشته باشد.

راه هایی وجود دارد که بتوان تا حدی از قدرت طرف مقابل کاست که البته برخی از آنها در برخی شرایط عملی نیست. مثلا متنوع کردن تامین کنندگان در صورتی که البته این تنوع در بازار وجود داشته باشند. خرید سهام شرکت تامین کننده نیز شبیه کاری که خودروسازان با بلارد کردند می تواند به این مساله کمک نماید. در برخی موارد دو شرکتی که در یک حد و انذازه باشند از لحاظ قدرت بازار، با هم اتحادهای استراتژیک تشکیل می دهند. مثل اتحاد استراتژیک مک دونالد با کوکاکولا و یا اتحاد استراتژیک مک دونمالد با وال مارت برای توزیع برخی مایحتاج مک دونالد.

قدرت چانه زنی

مطالب مشابه :

ریشه نفوذ در سازمان

ویترین

40 عکس دکوارسیون و طراحی داخلی فروشگاه لباس بهمراه مدل ویترین

انگشتر مدل N029

نفوذی در خیابان جمهوری؛ مچ‌گیری با مدار بسته

از نویسنده مهمان - رشد در برابر توسعه

بازگشت مانتوهاي بلند به ويترين فروشگاه‌ها؟

قدرت چانه زنی

عینک آفتابی

نمایش لباسهای آب رفته در ویترین نوروزی