كارت امتيازي متوازن ( Balanced Scorecard ( BSC

كارت امتيازي متوازن

Balanced Scorecard ( BSC )

یاسر جباری سلوکلو *

چكيده

در مورد روشهاي ارزيابي عملكرد كاركنان و فرآيندهاي يك سازمان، از طريق اندازه گيري، كنترل و مديريت به منظور هدايت برنامه ها و اهداف سازماني در راستاي حفظ و افزايش مشتري، افزايش كيفيت در خدمات و محصولات و باقي ماندن در بازار رقابت جهاني و دريك جمله تغيير و بهبود، بسيار گفته شده است و در اين ارتباط روش هايي چون جايزه دمينگ، مالكوم بالدريچ، برتري سازماني، اسمارت، منشور عملكرد، كارت امتيازي متوازن و... بررسي و مزايا و قابليتها و مولفه هاي پياده سازي آنها بيان شده است.

اگر ارزیابی استراتژی به شیوه ای اثربخش انجام شود ،سازمان می تواند از نقاط قوت داخلی استفاده کند و از فرصتهای خارجی بهره برداری کند ، تهدیدات را شناسایی و در برابر انها از خود دفاع کند و سرانجام بیش از آنکه نقاط ضعف داخلی زیانبار شوند از نیروی آن بکاهد .بدلیل نقص هایی که در روشهای موجود ارزیابی عملکرد وجود دارد ، عملکرد بدرستی ارزیابی نمی شود. لذا مدیران نمی توانند با توجه به ارزیابی صورت گرفته تصمیمات درستی را اتخاذ نمایند.بمنظور برطرف کردن این مشکل یک روش ارزیابی عملکرد توسط کاپلان و نورتون در سال 1990 ابداع شد و کارت امتیاز متوازن نام گرفت .کارت امتیاز متوازن اجازه می دهد یک سازمان چشم اندازها و استراتژی ها را بر اساس الگوی خاصی تفسیر کند و مورد ارزیابی قرار دهد.

واژه هاي كليدي: ارزيابي عملكرد – كارت امتيازي متوازن (Balance Scorecard - BSC)

مقدمه

ارزيابي عملكرد ، يكي از وظايف اصلي هر سازمان و يكي از وجوه مديريت عملكرد مي باشد كه در گذشته بيشتر از طريق به كارگيري شاخص هاي مالي اجرا شده است ( وينگ و ديگران ،2006 ). در دو دهه اخيرموضوعاتي مانند يادگيري سازماني ،خلق دانش و ظرفيت نوآوري ، بعنوان عوامل تعيين كننده مزيت رقابتي مورد توجه قرار گرفته اند و اين تمركز به دليل ظهور جهاني سازي ،تشديد رقابت ، و پيشرفت بي سابقه تكنولوژي بخصوص در زمينه ارتباطات واطلاعات بوده است (كروسان و بردرو ، 2003).

از اينرو مديران امروزی درجستجوي دستيابي به يك راه حل جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذير جهت ارزيابي عملكرد سازمان خود بوده تا ضمن حصول اطمينان از اجراي استراتژي هاي خود، بتوانند اطلاعات دقيق و كافي از جايگاه امروز خويش را به دست آورده و با نگاه به آينده، موجبات ارتقاء و بهبود سازمان خود را فراهم نمايند. يك روش ارزيابي، بايستي قادر باشد كه وضعيت كلي سازمان را نسبت به اهداف سازماني( به لحاظ فاصله تا هدف ) در هر لحظه ارائه نمايد. همچنين جايگاه سازمان را در ارتباط با محيط پيرامون ( بازار ، رقبا و سازمان هاي ديگر) مشخص كند ، علاوه بر اينها نشانگر ميزان اثر بخشي كليه فعاليت هاي صورت گرفته در سازمان نيز باشد.

ازكامل ترين و جامع ترين روش هاي موجود كه درعصر حاضر بسيار مورد استقبال قرار گرفته و شركتهاي معتبر جهان از قبيل SHELL ، HP ،MOBILE و AMD آن را پياده سازي و از دستاوردهاي آن استفاده مي نمايند روش كارت امتيازي متوازن مي باشد. كه بر مبناي استراتژي، عملكرد كليه اجزاء سازمان را لحظه به لحظه تحت كنترل و نظارت درآورده و آن را با برنامه ها و اهداف سازمان مقايسه مي كند و ميزان موفقيت، خروجي كار و پيشرفت در دستيابي به اهداف راهبردي را اندازه گيري و ارزيابي مي نمايد.

كارت امتيازي متوازن BSC كه امروزه توجه زيادي را به خود جلب كرده نه تنها يك ابزار اندازه گيري عملكرد فراگير و يكپارچه است بلكه يك سيستم مديريتي با رويكرد جديد مديريت استراتژيك مي باشدكه در دهه نود معرفي شد. BSC يك مجموعه متنوع از شاخص هاي عملكرد را در چهار گروه ارائه مي دهدكه شامل شاخص هاي عملكرد مالي ، شاخص هاي ارتباط با مشتري ، شاخص هاي فرآيند داخلي كسب وكار و شاخص هاي رشد ويادگيري ، مي باشد.از وقتیکه که BSC معرفي شده است ، خيلي از شركتها آن را بعنوان يك زير بنا براي سيستم مديريت استراتژيك شان پذيرفته اند و اين امر به مديران كمك مي كند كه كسب وكارشان را با استراتژي هاي جديد در راستاي فرصت هاي رشد بر مبناي انعطاف پذيري بيشتر ،ارزش افزوده محصولات وخدمات و كاهش هزينه ها ، همسو نمايند. (مارتينسون وديگران 1999).

افزايش استفاده از BSC در نقاط مختلف دنيا باعث شده است كه نقاط قوت وضعف آن در عمل آشكار گردد و تحقيقات بسياري نيز در اين زمينه انجام شده است.شواهدي كه از اين مطالعات به دست آمده اثربخشي BSC را در بخش خصوصي و عمومي تاييد مي نمايند.

حوزه هاي ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد به منظور بررسي و ارزيابي حوزههاي كل سازمان، واحدهاي عملياتي – كاركنان، تيم هاي كاري، پروژه، فرآيند، برنامه و محصول و خدمات يك سازمان صورت مي پذيرد و روشي كاراتر است كه بتواند جميع حوزه هاي فوق را مورد ارزيابي قرار دهد.

مدل هاي ارزيابي عملكرد

تاكنون مدلها و الگوهاي مختلفي در خصوص ارزيابي عملكرد ارائه شده اند كه مي توان آنها را در 3 دسته زير دسته بندي نمود.

1) مدل هاي مبتني بر زمان و هزينه، از قبيل “نمودار نيمه عمر” و “اسكور “(Scor) كه تاكيد بر ارزيابي هاي حوزه مالي و فرآيندهاي ساخت و توليد داشته و مبتني بر كنترل زمان و هزينه صرف شده مي باشند.

2) مدل هاي برتري سازماني وخود ارزيابي، ازقبيل “جايزه دمينگ” ، “جايزه ملي كيفيت بالدريج” و “تعالي سازماني” كه تاكيد بر ارزيابيهاي حوزه مديريت و فرآيندهاي ساخت و توليد داشته و مبتني بر ارتقاء كيفيت فرآيندها و نتيجه گيري مي باشند.

3) مدل هاي يكپارچه، از قبيل “سيستم اسمارت” ، “منشور عملكرد” ، “ بنچ ماركينگ” ، “ مديريت بر اساس هدف و نظام هوشين” و “كارت امتياز متوازن “(BSC) كه تاكيد ارزيابي هاي حوزه مديريت، فرآيندهاي ساخت و توليد، مالي و نيروي انساني داشته و مبتني براجراي استراتژي مي باشند.

مدل كارت امتيازي متوازن

با آشكار شدن نياز به يك سيستم مديريت عملكرد يكپارچه كه هردو شاخص هاي عملكرد سنتي/ كمي و انتزاعي / كيفي را پوشش دهد، رابرت كاپلان و ديويد نورتون ( 1992 ) در اوائل دهه نود يك ابزار اندازه گيري عملكرد را بنام كارت امتيازي متوازن BSC معرفي نمودند و نيز كتاب سال 1996 كاپلان و نورتون به نام كارت امتيازي متوازن ، جايزه انجمن حسابداري آمريكا را بعنوان بهترين مشاركت تئوريك سال 1997 ، دريافت نمود و امروزه بعنوان معروف ترين چارچوب مديريت عملكرد شناخته شده است .

اين الگو از چارچوبي پيروي مي كند كه در اولين گام آن مي بايست ديدگاه آتي سازمان مشخص گردد. سپس در راستاي ديدگاه هاي حاكم بر سازمان اهداف استراتژيك تدوين مي يابند. با عنايت به ديدگاه آتي و اهداف استراتژيك سازمان، عوامل كليدي موفقيت مشخص و رابطه علت و معلولي بين اين عوامل مشخص ميگردد. درهمين راستا معيارهاي استراتژيك تبيين و درنهايت برنامه اقدام تدوين مي گردد.

کارت امتیاز متوازن بیانگر ماموریت ، ارزشها و چشم انداز و استراتژی سازمان بصورت اهداف و مقیاس هایی در چهار دیدگاه مالی ، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری می باشد
(Niven,2003,p 110).

سازمانهای زیادی در سراسر جهان از کارت امتیاز متوازن جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی های خود استفاده کرده اند، اما قبل از اجرای یک استراتژی و حتی قبل از طراحی آن ، سازمان باید ماموریت، ارزشها و چشم انداز خود را تعیین کند.کارت امتیاز متوازن در نهایت سبب تبدیل ماموریت ، ارزشها و چشم انداز و استراتژی به اندازه های استاندارد عملکردی می شود که می توان از آنها جهت اندازه گیری موفقیت در نیل به اهداف کلی استفاده کرد (Niven,2003,p 101-102).

این مدل ارزیابی و سنجش یکپارچه عملکرد بر اساس شاخصهای استراتژیک، عملیاتی و مالی می باشد.در واقعBSC چارچوبی برای تبدیل چشم انداز شرکت یا سازمان به مجموعه ای از شاخصهای عملکرد در چهار حوزه می باشد ( شکل 1). اصل اساسی در این مدل اینست که نظام سنجش عملکرد می بایستی اطلاعات کافی را برای مدیران جهت پاسخ به سوالات چهارگانه زیر ارائه کند.
(Neely ,Gregory &Platts,1995,p96)

چه خدمات و يا محصولاتي نياز و انتظارات مشتريانمان را برآورده مي كند و مشتریان چه دیدی نسبت به ما دارند؟ ( ازمنظر مشتري)
براي كسب ارزش افزوده و رضايت مشتريانمان، پس ازتجزیه و تحلیل روندهاي جاري، كدام شغل و فرآيند كاريمان را بايد بهبود و اولويت دهيم؟ ( از منظر فرايندها)
براي دستيابي به اهدافمان، چگونه سازمانمان را آموزش و بهبود دهيم؟ ( از منظر يادگيري و رشد)
چگونه مي توانيم سطوح خدمات جاري خود را در سطح بودجه مان، نگهداري كرده و از فرصتهاي موجود براي بالا بردن سود و منافع سازمان و سهامداران استفاده كنيم؟ ( از منظر مالي)

بر اساس روش هاواردراهن مي توان مراحل پياده سازي مدل كارت امتيازي متوازن را در يك سازمان به صورت زير برشمرد.

1. بررسي ماموريت و وظايف و تهيه جنبه هاي عملكردي واحدهاي ستاد مركزي.

2. فرهنگ سازي، آموزش و اطلاع رساني نظام فوق و مراحل انجام آن

3. بررسي و تهيه اهداف استراتژيك و فاكتورهاي كليدي موفقيت و دستيابي آنها و دسته بندي آنها درجنبه هاي بدست آمده.

4. تهيه معيارها و شاخصهاي سنجش عملكرد.

5. تهيه طرح ها وبرنامه هاي عملياتي (اولويتهاي كاري).

6. تهيه فرم هاي جمع آوري اطلاعات و كارتهاي امتيازي متوازن براي اندازه گيري معيارها.

7. تعيين ارتباط بين اهداف، معيارها، شاخصها و برنامه هاي اقدام با فرآيندها، واحدها و كاركنان.

بعضي از كاستي هاي كارت امتيازي متوازن

تحقيقات نشان داده است كه مديران در راهبري، ارزيابي و مديريت عملكرد سازمان خود با مشكلات كليدي زير مواجه مي باشند:

1. عدم اجراي مطلوب استراتژي و اهداف راهبردي مورد نظر سازمان

2. عدم آگاهي و فهم كاركنان از چشم انداز سازمان

3. عدم همسويي و همدلي كاركنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان

4. وجود تعارض و تنش معني دار ما بين مديران عالي و بخشي بدليل نادقيق بودن و ذهني بودن شاخص هايBSC و استفاده از الگوهاي نامناسب براي ارزيابي .

5. كارت امتيازي متوازن در تعريف مجموعه اي از شاخص هاي كمي تحكيم كننده ارزشهاي عملكرد چه در سطح انفرادي (يعني شاخص عملكرد) و چه براي ادغام ويكپارچگي شاخص ها ضعيف است. به اين ترتيب BSC تكنيكي براي تخمين كمي سهم هر گروه شاخص در دستيابي به اهداف چه بطور نسبي وچه مطلق ، فراهم نمي كند و همينطور اهميت نسبي هر كدام از شاخص ها را در چشم انداز خودش مشخص نمي كند (بران وباگلايون، 2003).

6. يكپارچه كردن نتايج BSC نيز توسط كاربران بطور ذهني انجام مي شود ، لذا اين كاستي ها با خاصيت ويژه BSC در تعارض قرار مي گيرد كه كاپلان ونورتون به آن تاكيد ويژه داشتند ،آنها قدرت ويژه BSC را فراهم نمودن ظرفيت يادگيري استراتژيك براي شركت ها و توانا كردن آنها در تجديد نظر در استراتژي هايشان در مواقع لازم، ذكر كرده اند.

نتیجه:

با رشد تعداد سازمانهايي كه نوع فعاليت شان مستلزم سرمايه گذاري هاي هنگفت مالي و فكري دربخش هاي تكنولوژي ارتباطات و اطلاعات و خدمات نوين است كه غالبا در مورد بازگشت سرمايه شان داراي حساسيت ويژه هستند ، ارزيابي عملكرد اهميت ويژه اي پيدا مي كند .

BSC بعنوان يكي از آخرين نوآوري هاي مديريتي ، يك سيستم اندازه گيري چند بعدي است كه يك چارچوب ارزيابي عملكرد را با نگاهي يكپارچه بر عملكرد كسب وكار ارائه مي کند و شامل ابعاد مالي كمي نتيجه گرا و كوتاه مدت و ابعاد غيرمالي كيفي ، محرك (پيش برنده) و دراز مدت است . ويژگي كليدي BSC تاكيد بر ايجاد ارتباط بين شاخص هاي عملكرد و استراتژي شركت مي باشد ( اوتلي، 1999 ). و بدليل جامعيت و فراهم آوردن مجموعه اي از شاخص هاي مالي و غيرمالي و اتصال شاخص ها به استراتژي و تقويت رويكرد كل نگر،انتظارمي رود كه مشكلات مطروحه ارزيابي عملكرد را كاهش دهد.

منابع و مآخذ :

1. كاپلان و نورتون ، رابرت اس و ديويدپي – سازمان استراتژي محور – ترجمه بختياري پرويز – سازمان مديريت صنعتي -1383.

2. كاپلان و نورتون ، رابرت اس و ديويدپي – نقشه استراتژي – ترجمه اكبري حسين و سلطاني مسعود و ملكي امير- گروه فرهنگي هنري آريانا -1384.

3. عادل آذر ، زهرا درویشی . بهبود سیستم کارت امتیازی متوازن بر اساس منطق فازی، سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد،2007 .

4. Kaplan,R.s.&Norton,DP.(1992),The Balanced Scorecard-Measures That drive Performance , Harvard Business Review,January-February.

5. Niven,Paul R .Balanced Scorecard Step-by-Step For Government And Nonprofit Agencies (2003)John Wiley & Sons,Inc.

6. Hanne Norreklit. The balanced scorecard : what is the score ? A rhetorical analysis of the balanced scorecard. Accounting, organizations and society 28(2003).

7. Paul Arveson. What is the balanced scorecard ?www.balancedscorecard.org, (1998).

8. Maris Martinsons, Robert Davison, and Dennis Tse. The balanced scorecard : a foundation for the strategic management of information systems. Decision support systems, Volum 25,issue 1, February 1999, pages 71-88.

9. Wayne G. Bremser , Lourdes F. White. An experiential approach to learning about the balanced scorecard.J.of acc.ed.18 (2000) 241-255.

10. Michael Allio. Metrics that matter : seven guidelines for better performance measurement. Handbok of business strategy. 2006, volume : 7 issue :1, page : 255-263.

11. Rohm – Howard – Performance Measurement In Action – Perform Magazine – volume 2,3 Issue 2 – 2005.

12. Rohm & Halbach – Howard & Larry- Developing And Using Balanced Scorecard Performance Systems – Balanced Scorecards Institute 2005.

*دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت حقوق تجارت بین الملل ، دانشگاه شهید بهشتی

منبع برداشت ما : http://mgtman.blogfa.com/post-151.aspx

كارت امتيازي متوازن ( Balanced Scorecard ( BSC

مطالب مشابه :

مزایای اجرای کارت امتیازی متوازن BSC برای سازمان های دولتی

كارت ارزیابی متوزان (BSC) چیست ؟

كارت امتيازي متوازن (BSC)

مدل های ارزیابی سازماني (BSC، كارت امتيازي متوازن)

كارت امتيازي متوازن ( Balanced Scorecard ( BSC

دانلود ارزیابی سازمان بر اساس Bsc

BSC چیست؟

کارت امتیازی متوازن (BSC)