مدیریت منابع انسانی-مدیریت مشارکتی -نظام پیشنهادات
مدیریت منابع انسانی
مدیریت مشارکتی
نظام پیشنهادات
1- مدیریت منابع انسانی:
مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه‌ای است که برای رضایت کارکنان و تامین هدفهای سازمانی، برنامه ریزی و کوشش میکند.
امروزه نقش مدیران منابع انسانی به کلی با گذشته متفاوت شده است و روز به روز نیز بر نقش و اهمیت آن در سازمان افزوده می‌شود. در عصر حاضر، مدیران رده بالای سازمان به این نتیجه رسیده‌اند که بدون یک مدیر منابع انسانی موثر و کارآمد، امکان رسیدن به هدفهای سازمانی مشکل است. علاوه بر این، تحقیقات موجود نمایانگر این واقعیت است که رابطه‌ای بسیار قوی بین انجام وظایف و مسوولیتهای اجتماعی یک سازمان، از یک طرف و عملکرد واحد مدیریت منابع انسانی آن، از طرف دیگر، وجود دارد.
در سازمانهای اداری کشور ما مدیران منابع انسانی، در واقع، همان مدیران امور اداری هستند و متاسفانه در عمل دیده می‌شود که بیشتر آنان فاقد هر گونه تخصص در زمینه مربوطه‌اند. این امر، نوعی بی ارزش شمردن مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی و غیر دولتی است که نتایج منفی آن در تولید کالا و ارایه خدمات دیده می‌شود.
هدف مدیریت منابع انسانی، عبارت است از افزایش کارایی نیروی انسانی در سازمان. این هدف می‌تواند راهنمای مطالعه و به کار بردن اصول و مبنای مدیریت منابع انسانی باشد. مطالعات مدیریت منابع انسانی می‌تواند به این پرسش پاسخ دهد که مدیران منابع انسانی چه می‌کنند و چه می‌توانند بکنند.
معمولاً 4 هدف به شرح زیر را برای مدیریت منابع انسانی قایل می‌شوند:
• هدف اجتماعی: عبارت است از احساس مسوولیت در مقابل نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان در جامعه.
• هدف سازمانی: عبارت است از احساس مسوولیت در مقابل هدفهای سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در رسیدن به آن هدفها.
• هدف وظیفه ای: عبارت است از احساس مسوولیت در قبال وظایفی که بر عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته می‌شود.
• هدف اختصاصی: منظور از آن احساس مسوولیت در قبال هدفهای شخصی کارکنان شاغل سازمان است.
وظایف و مسوولیتهای مدیریت منابع انسانی، به دو قسمت و به شرح زیر تقسیم می‌گردند:
• الف- وظایف و مسوولیتهای عمومی
1. برنامه‌ریزی
2. سازماندهی
3. هدایت و رهبری
4. نظارت و کنترل
• ب- وظایف و مسوولیتهای اختصاصی
1. نیرویابی، جذب و گزینش
2. آموزش و توسعه منابع انسانی
3. طراحی سیستمهای حقوق و دستمزد
4. شناخت استعدادها، علایق، انگیزه‌ها و شخصیت نیروی انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
5. اقدامات مربوط به نگهداری تن و روان منابع انسانی
6. اقدامات مربوط به نقل و انتقالات و جابه‌جایی‌های کارکنان
7. اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسیدگی به شکایات
8. ارزشیابی شایستگی کارکنان (ارزشیابی عملکرد کارکنان)
9. برنامه‌ریزی نیروی انسانی
10. ایجاد نظم، رعایت اخلاق و قانون در کار
مدیریت منابع انسانی، همان طور که از نامش پیداست، به طورکلی با مدیریت مردم در ارتباط است. مــــدیریت منابع انسانی شامل تمام تصمیم گیریهای مدیریتی و اقداماتی است که روی ماهیت ارتباط بین سازمان و کارمندان آن یا منابع انسانی تاثیر می گذارد. مدیریت منابع انسانی به طور طبیعی به عنوان یک رشته از مدیریت پرسنلی شناخته می شود که ریشه در کار اصلاح گران اجتماعی، مدیران دفاتر رفاهی، توافق مذاکره کنندگان و تحلیل گران نیروی انسانی دارد. «فولر» هم روی تفاوت واقعی بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت سنتی پرسنلی تاکید کرده است.
دیدگاهها و رویه های کل گرای مدرن مدیـــــریت منابع انسانی را تحت تاثیر قرار می دهد و بیان میکند که بسیاری از وظایف مدیریت مردمی به وسیله دپارتمان متخصصان پرسنلی، موردقبــول واقع شده اند و هم اکنون به وسیله مدیران صفی به عنوان جزئی از کار عادی آنها اداره می شود. وظایف پرسنلی به صورت گسترده درحمایت مشاوره تکنیکی درونی، تکامل می یابد و این کار همگام با پیشرفت در وظایف مدیران صفی صورت گرفته است. و درواقع مدیریت منابع انسانی یک موضوع مفهومی بین آن دو است. در سالهای اخیر، ابعاد استراتژیکی موردبحث در مدیریت منابع انسانی شامل موارد زیر بوده است:
1 - استفاده از برنامه ریزی؛
2
- یک رویکرد پیوسته برای طراحی و مدیــریت سیستم های پرسنلی براساس یک خط مشی استخدامی
مبتنی بر استراتژی نیروی انسانی، که توسط اغلب صاحبنظران موردتایید قرار گرفته
باشد؛
3 - ترکیب فعالیتهای مدیریت منابع انسانی و خط مشیهای آن در برخی از استراتژی
های تجاری؛
4 - درنظر گرفتن کارکنان سازمان به عنوان یک منبع استراتژیک برای دستیابی به
مزیت رقابتی جنبه های استراتژیک، بسیار مهم هستند چون بعضی از مشکلات بزرگ که
اخیراً به وسیله سازمانها دیده می شود.
حاصل پیچیدگی و تغییرات سریع و آشفته محیطهایی است که آنها در آن کار می کنند.
در این حالت، سازمانها باید یاد بگیرند که چه طور کار کنند و چطور خود را
سازماندهی کنند. بعضی از ابداعات رایج شامل موارد زیر است:
اشکال جدید استراتـــــژی به صورت (کوتاه مدت و انعطاف پذیر)؛
انواع جدیدی از سازمان (مثل ساختارهای تکامل یافته و انعطاف پذیر)؛
راههای جدید استفاده از بازار کار(مثل کار نیمه وقت / قراردادهای کوتاه مدت)؛
روابط استخدامی جدید(مثل روابط متقابل و تسهیم سود)؛
خط مشی جدید برای رسیدن به مزیت رقابتی؛
تاکید بر تغییر مدیریت به عنوان یک اصل رقابت سازمانی.
2- مدیریت مشارکتی:
شرایط جدید خارجی، بر تواناییهای لازم در کار و به همین ترتیب برسازمان کار موثر است. کانتر (KANTER) تاکید دارد که رقابت، سازمانها را به پذیرش ساختارهای نو و استراتــــژی های منعطف تر وادار می سازد.
به علاوه، این صحنه شدید رقابت نیازمند یک خلاقیت بزرگ است و شرکتها باید از طریق آگاهی پرسنل، از اهمیت نقششان در سازمان و آمادگی آنان برای فعالیتهای نوآورانه امکان بروز خلاقیت را فراهم سازند. در این چارچوب است که ایده مدیریت مشارکتی معنی پیدا می کند.
از آن زمان که نوشته ها و اظهارنظرات راجع به سرپرستی دموکراتیک و مدیریت مشـــارکتی بانظمی خاص از دهه 30 انتشار یافته اند این یک مفهوم تازه نیست. درخلال این ادبیات به مفاهیم بی شماری نظیر مشارکت، مدیریت مشارکتی، استنباط تعهد، درگیری یا توانمندی برمی خوریم. در این مقاله، مشارکت، مدیریت مشارکتی و توانمندسازی را مترادف درنظر خواهیم گرفت. با این فرض که استنباط، اشتغال و تعهد کارکنان درهریک از مفاهیم قبلی گنجانده شده باشند.
مشارکت و مدیریت مشارکتی یعنی درگیر شدن کارکنان در فرایند تصمیم گیری، دعوت از همه افراد به تفکر استراتژیک و قبول مسئولیت فردی برای کیفیت کار و تولیداتشان، حمایت و پاداش رفتار کارکنان که از دید آنها لحظه به لحظه ارباب رجوع را ارضا و عملکرد سازمان را بهبود می بخشد. در هر حالت، مدل مشارکتی، نظارت اصلی بر سازماندهی تربیت و راهنمایی کارکنان، همچنین خودکنترلی را مستثنی نمی کند.
عناصر اولیه پایه ای جهت مدیریت مشارکتی عبارتند از: تسهیم اطلاعات مربوط به مسائل کسب وکار و نتایج آن، جبران خدمت برای آن نتایج، دانشی که به افراد اجازه درک و سهیم شدن در آن نتایج را می دهد و داشتن قدرتی که آنها را در تصمیم سازی یاری رساند. اسپراتیزر عنصر پنجمی را به این چهار عنصر اضافه می کند و این نکته را به اثبات می رساند که موقعیت برای کسی که در آن کار می کند معنی دار است.
اثرات
سودمند فراوانی به مدیریت مشارکتی نسبت داده شده است. علی رغم وجود متون تئوریک
در ارتباط با این گونه مزایا، نتایج و شواهد اندکی دردست است که بیانگر اثر
تجربی آنها باشد.
به طورکلی مطالعاتی که درجهت به اثبات رساندن وجود رابطه میان مشارکت ونتایجی
چون بهره وری، انگیزش و رضایت صورت گرفته اند درنهایت به این نتیجه می رسند که
این رابطه جنبه مثبت چندانی ندارد. بی آنکه بخواهیم مطالعه خاصی را تفسیر کنیم
مایلیم نمونه های تحقیقی را از 10 محقق که اثرات مفید این سبک مدیریت را تایید
می کنند بیان داریم.
سازمانهایی که سعی در اجرای مدیریت مشارکتی دارند تحت تاثیر مجموعه ای از عوامل جانبی هستند که بر این سبک مدیریت ونتایج آن موثر است. هرنل (HERNEL) مـــــی گوید تــــوسعه مدیریت مشارکتی می تواند بسته به 2 نوع عوامل ساختاری هم به آرامی و تحت کنترل یا سریع و با استقبال بالا، صورت گیرد. اولین گروه مربوط است به محیط سازمان. دسته دوم عوامل، که اثرگذار است خصوصیات داخلی هستند، بویژه ارتباط میان استراتژی ساختار، فرهنگ و رفتارها، ساشکین (SASHKIN) عوامل داخلی معینی جون ارزشها، نگرشها، طرح کار و فرهنگ سازمان را برمی شمرد.
توجه ما در ادامه فرهنگ سازمانی با هدف بررسی کردن نقطه مشترک و تلاقی فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشارکتی متمرکز خواهدبود. سپس عوامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی را مورد تجزیه وتحلیل قرار می دهیم. بدین ترتیب می توانیم تشخیص دهیم که فرهنگ چگونه می تواند سبک مدیریت مشارکتی را تحت تاثیر قرار دهد.
تاثیر فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشارکتی:
اجرای موثر یک سبک مدیریت مشارکتی توسط فرهنگ سازمانی صورت می گیرد و درنهایت به کمک عواملی مشخص می شود که با آن سازگارند. این موضوع در بخش قبلی توضیح داده شد.
پس از آن بـــــررسی می کنیم که چه جنبه هایی در میان آن عوامل اجازه می دهند که مدیریت مشارکتی به گونه ای موفقیت آمیز اجرا شود.
اول از همه، فرهنگهای ایجاد شده از سوی بنیانگذارانی با آن دسته خصوصیات فردی که سبک رهبری مشارکتی را رواج می دهند بستر مساعدتری را برای ایجاد مشارکت ممکن به همراه خواهد داشت. بنیانگذاران، مسئولان اصلی برای خلق سیستم ارزشی هستند بنابراین، اگر آنان ارزشها را به طور هماهنگ و منظم همراه یک سبک مدیریت مشارکتی انتقال نداده باشند از همان ابتدا فرهنگ از یک پایه نه چندان مناسب برای مشارکت برخوردار خواهدبود.
درحالی
که تنها راجع به اولین عامل از عوامل تعیین کننده صحبت می کنیم باید به خاطر
داشت که فرهنگ از تعامل تمامی عوامل به وجود می آید، اما می دانیم این مورد
بسیار تاثیرگذارتر است. دوم، تاریخچه نیز به عنوان عامل تعیین کننده فرهنگ بر
امکانات اجرای مشارکت تاثیر می گذارد.
این پیاده سازی، در صورتی که وقایع گذشته ارزشهای دموکراتیک و مشارکتی را حمایت
کنند ساده تر خواهدبود و در صورت رواج این قبیل ارزشها، پس از طی یک دوره طولانی
حمایت از آنها چشمگیرتر خواهدبود یعنی گذشت زمان به تقویت و پذیرش این ارزشها
منجر خواهدشد.
فرهنگ ملی، سومین عامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی است که بنابه نظر هافشتد از
پنج جنبه بر اجرای مدیریت مشارکتی اثر دارد، لذا به تحلیل یک به یک این موارد می
پردازیم.
کشورهایی با درجه و میزان فاصله قدرت بالا، گرایش به تمـــــرکز در تصمیم گیری نشان می دهند که مستلزم مشکلات عدیده ای برای گروه - کاری همانند مشارکت پرسنل است. بنابراین، فرهنگهایی با درجه بالایی از فاصله قدرت زمینه مساعد چندانی جهت امور مشارکتی نیستند؛
اجتماعات شدیداً فردگرا به ایجاد فرهنگهایی تمایل دارند که در آنها کار فردی توأم با استقلال و مسئولیت پذیری متناسب با آن وجبران خدمات فردی مطلوب وموردپذیرش هستند. این نگرش در آغاز موافق فعالیتهای مشارکت برای ارتقا و رواج گروه - کاری نیست. مسئله ای که نقش کلیدی در این سبک مدیریت دارد.
جدا از مفاهیم صفات مردانه و زنانه، مدیریت مشارکتی زمانی آسان تر اجرا خواهدشد که فرهنگ سازمانی از بعدی که هافشتد آن را صفات زنانه می نامد غنی و بارور شده باشد، و آن به این شکل مطرح شده تاکید بر روابط بین فردی و کیفیت زندگی، زیرا این ارزشها با اصول اولیه مشارکت هماهنگی بیشتری دارند.
گرایش به گریز از شرایط عــدم اطمینان مسئله ای است که فرد در مواجهه با آن شرایط با احتیاط رفتار می کند. ازطرفی اجرای مدیریت مشارکتی نیازمند وجود جو اعتماد میان افراد سازمان است زیرا از هریک از افراد انتظار می رود تصمیمات مناسبی را جهت کسب بهترین نتایج ممکن اتخاذ کنند.
در این صورت، طبیعی است تاکید شود که باید میزان مشخصی از عدم اطمینان پذیرفته شود، لذا فرهنگهایی با گرایش زیاد به پرهیز از شرایط عدم اطمینان برای اجرای این سبک مدیریت مناسب نیستند. اما نباید اطمینان کردن به افراد را با میزان قدرت تفویض شده به آنها خلط کنیم، زیرا مشارکت قوانین مشخصی را وضع می کند و به کمک معیاری که غالباً برپایه میزان و شیوه مشارکت به اجرا درآمده است محدود می شود. لذا هرگز به عنوان یک قانون آزادی فعالیتهای بازرگانی (LAISSEZ FAIRE) تلقی نمی شود، ولیکن درهر شکل و وضعیتی از آن، به معنای مجازکردن پرسنل جهت فعالیت به همراه میزان مشخصی از آزادی عمل است(5). بنابراین به نظر صحیح نیست که اثرات مثبت یا منفی این عامل بیان شود.
آخرین مسئله در بحث فرهنگ ملی، دیدگاه بلندمدت یا کوتاه مدت است، که احتمال توفیق مشارکت را در قالب فشارهایی جهت کسب نتایج تحت الشعاع قرار می دهد. مطالعاتی که در رابطه با نتایج مدیریت مشارکتی انجام شده، مبین این نکته است که انتظار نتایج سریع و آنی داشتن از اجرای این سبک مدیریت غیرممکن است. خصوصاً اینکه سازگاری و توافق با این سبک نیازمند ارتقای زیاد سطح آموزش، تغییرات سیستم اطلاعاتی، سیستم جبران خدمــــات پرسنل و سایر موارد است پس نمی تواند فوراً صورت گیرد. در این حالت فرهنگهایی با گرایش کوتاه مدت، بستر مناسبی برای توفیق کسب مدیریت مشارکتی نیستند.
علی رغم تحلیل مسئله صنعت به عنوان یک عامل تاثیرگذار و نه فاکتوری تعیین کننده در فرهنگ سازمانی، اکنون اشاره ای مختصر به بخش صنعتی می کنیم. عوامل فعالیت سازمان که به علاوه بر فرهنگ آن نیزاثر می گذارد بر امکانات موفقیت شیوه مدیریت مشارکتی موثر خواهـــدبود. خاصه چون صنایعی هستند که به طور ذاتی با فعالیتهای مشارکتی هماهنگ هستند مخصوصاً اینکه اکثر آنها توسط پیشکسوتان و در نقاطی که گروه کاری یک عامل، حمایتی است شکل گرفته اند. برعکس صنایعی که تاثیرات دیوانسالارانه بر فرهنگ خود دارنــد اجرای این سبک مدیریت را مشکل تر می سازند.
بدین شکل ملاحظــــه شد که عوامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی به گونه ای اساسی بر امکانات توفیق اجرای مدیریت مشارکتی تاثیــــر دارد.
فرهنگ سازمانی در مرکز قرارمی گیرد، پس دراین حالت می تواند در نقش تسهیل کننده و یا حتی مانع یا عاملی بازدارنده ظاهر شود. به عنوان یک نتیجه باید گفت که سازمان قبل از تصمیم گیری جهت اجرا یا عدم اجرا مدیریت مشارکتی می بایست تحلیل قبلی و مقدم فرهنگ خود را مدنظر قرار دهد.
درصورتی که فرهنگ سازمانی موانعی در راه اجرای یک سبک مدیریت مشارکتی ایجاد کند، سازمان باید از خود بپرسد که آیا ایجاد تغییراتی در فرهنگ آن مناسب است یا خیر. زیرا فرهنگ نتیجه یک فرایند اجتماعی پیچیده بوده لذا تغییر آن نه ساده و نه سریع است اما غیرممکن نیز نمی باشد. درواقع فرهنگ به تدریج شکل می گیرد، و نه تنها ایستا نیست لکن پویــاست و در گذر زمان به طور مستمر تغییر می کند.
اگر تغییری داوطلبانه موردنظر باشد، دستیابی به موقعیت جدید به مراتب آسان تر خواهدبود. اصلاح و تعدیل فرهنگ سازمانی نیازمند گذشت زمان استقامت و شکیبایی است، چون این مسئله یکی از مهمترین واقعیتها در تغییر و دگرگونی است. چنین تحولی به تلاش، تفکر و اندیشه، دانش فرهنگ و استنباط و ادراک نیاز دارد. این وضعیت درمورد فرهنگهای محکم و ریشه دارتر دشوارتر است.
سازمان باید ضرورت واقعی تغییر فرهنگ را درک کند ضمناً امکانات موفقیت و زمان لازم برای حصول آن را نیز درنظرگیرد. در صورتی که فرهنگ حاضر سازمان جهت اجرای مشارکت مناسب به نظر نرسد و چنانچه تغییر در راستای فرهنگی مناسبتر متغیری فوق العاده مشکل یا حتی غیرممکن تصور شود، شرکت باید مجدداً هدف از اجرای سبک مدیریت مشارکتی را تجزیه وتحلیل کند زیرا ممکن است احتمال و امکان موفقیت بسیار پایین باشد.
نتیجه گیری
اجرا و پیاده سازی موفق مدیریت مشارکتی نیازمند عوامل گوناگونی است که همراه آن هستند. در این میان، فرهنگی مناسب با ارزشهای معین که گروه - کاری اعتماد به پرسنل، اهمیت آموزش و... را حمایت کند وجود دارد.
به علاوه فرهنگ نتیجه مجموعه ای از عوامل است که نقشی کلیدی در ایجاد آن ایفا می کند. بنابراین، برای اینکه فرهنگ در راستای اجرای موفق مشارکت کفایت کند باید این عوامل با ارزشهای متناسب و منطبق این سبک مدیریت همراهی و تشریک مساعی کنند.
پایه گذاران یا مؤسسان شرکت همچون تاریخچه آن فرهنگی مناسب با مدیریت مشارکتی به وجود می آورند به شرط آنکه از آغاز کار شــــرکت، ارزشهای مشارکتی پرورش یافته باشند. فرهنگ ملی که دارای ویژگیهایی چون فاصله قدرت پایین وکم، احساس هویت گروهی، جنبه های صفات و ویژگیهای زنانه و دیدگاهی بلندمدت باشد در شکل گیری فرهنگ سازمانی منطبق با ارزشهای مشارکتی دخیل و مؤثر خواهدبود. درنهایت باید به این نکته اشاره شود که بعضی از صنایع نسبت به ارزشهای مشارکتی مستعدتر به نظر می رسند.
در پایان به این نتیجه می رسیم که، چنانچه عوامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی، ارزشهای مدیریت مشارکتی را حمایت نکنند، سازمان باید تغییر و تحول فرهنگی را درنظر گیرد یا کلاً ایده مشارکت را فراموش کنند. مادامی که دو مفهوم فرهنگ موجود و ارزشهای مشارکتی، ناسازگار هستند این راه باید جداً موردمطالعه قرار گیرد
محاسن مدیریت مشارکتی:
v کاهش مقاومت
v بهبود روابط کارکنان
v افزایش تعهد کارکنان
v ایجاد جو صداقت و اعتماد بین کارکنان
v تسهیل مدیریت بر زیردستان
v بهبود کیفی تصمیمات
v بهبود ارتباطات و حل منازعات
v بهبود کار گروهی
v شکوفائی خلاقیت ها و استعدادهای کارکنان
v بهبود انگیزه کارکنان
3- نظام پیشنهادات:
نیروی انسانی به لحاظ برخورداری از قدرت اندیشه، خلاقیت و نوآوری بزرگترین دارایی هر سازمانی محسوب می شود، چرا که هرگونه بهبود و پیشرفت در سیستمهای فنی و سازمانی توسط نیروی انسانی صورت می گیرد. توان فکری و اندیشه های کارکنان در سازمان به عنوان سرمایه نهفته و راکد می‌باشد هر سازمان و مدیریتی بتواند از این سرمایه‌های نهفته بیشترین استفاده را بکند به همان اندازه امکان رشد وتوسعه میسر خواهد شد. نیروی انسانی بر خلاف سایر منابع با مصرف کردن کاهش و یا مستهلک نمی‌شود هر چقدر از اندیشه و فکر بیشتر استفاده نماید بهمان اندازه توانایی اش بهبود می یابد. از طرف دیگر مشارکت یکی از نیازهای فرا مرتبه انسانها به شمار می‌رود که ریشه در فطرت بشری دارد. افرادی که در امور و فعالیتهای سازمان شرکت نمایند و از اندیشه و فکر پاک استفاده کنند علاوه بر پیشرفت سازمان در تعالی خویش نیز گام برداشته اند. برای بهبود بهره‌وری از مکانیزمهای مختلف استفاده می‌کنند که یکی از مکانیزمهای مدیریتی، بهره گیری از تکنیک‌های مختلف مدیریت مشارکتی است. مشارکت راهکاری است که به کارکنان اجازه داده می‌شود به جای اینکه همیشه مدیریت و رهبری شوند از توانایی های خود بهره گیرند، فکر کنند و قوه خلاقیت خود را به کار اندازند و در تصمیم‌گیریها مشارکت و دخالت داشته باشند. مشارکت یک فرآیندی است که طی آن کارکنان یک سازمان به طور داوطلبانه در امور و فعالیتهای مربوط به خود دخالت کنند بشرطی که توان و انگیزه مناسب برای دخالت مؤثر را داشته باشند.
مدیریتی مشارکتی عبارت است از عملیاتی که طی آن کارکنان یک سازمان را در روند تصمیم‌گیریها دخالت و شرکت می‌دهند تأکید این شیوه مدیریت بر همکاری و مشارکت داوطلبانه کارکنان استوار است و می‌خواهد از اندیشه ها ، نظرات و ابتکارات آنها در حل مشکلات و مسائل سازمان استفاده کند. البته نظام مشارکتی با افزایش رضایت مندی، انگیزه کارکنان را نیز بهبود می بخشد.
کارکنان با انگیزه، توانایی های بیشتری داشته و می توانند در سازمان خلاقیت و نوآوری را افزایش دهند. بزرگترین پشتوانه جهت اعمال مدیریت مشارکتی، تعهد، ایمان و اعتقاد مدیران سازمانها است. تا زمانی که مدیریت سازمان اعتقاد به مشارکت کارکنان نداشته باشد مدیریت مشارکتی تحقق پیدا نخواهد کرد.
مکانیزم های متفاوتی برای عملی کردن مدیریت مشارکتی وجود دارد که عمده‌ترین تکنیک برای مشرکت کارکنان استقرار نظام پیشنهادات در یک سازمان است.( آنکه بیشتر مشورت میکند کمتر اشتباه میکند)
نظام یا سیستم پیشنهادات ، تکنیکی است که می‌توان از فکر و اندیشه های کارکنان برای مسئله یابی، چاره‌جویی و حل مسائل و مشکلات سازمانی بهره جست. بر اساس نظام پیشنهادات کلیه کارکنان از عالیترین رده سازمانی تا پایین ترین سطح آن می‌توانند پیشنهادات، ایده‌ها ، ابتکارات و نظرات خود را برای رفع نارسایی‌های موجود در روند کاری و یا بهبود روشهای انجام کار و یا افزایش کیفیت تولید ارائه دهند. البته نظام پیشنهادات فقط انتقاد نیست بلکه در آن راه چاره نیز ارائه می‌گردد.
فقط به بیان مشکلات پرداخته نمی شود بلکه راه حلهای رفع مشکلات نیز ارائه می شود از این طریق کارکنان می توانند به همه امور و فعالیتهای سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص تدوین و ارائه نمایند. استقرار نظام پذیرش و بررسی پیشنهادات در یک سازمان توجه و حساسیت کارکنان را به فرآیندهای کار بیشتر کرده و باعث مشارکت بیشتر کارکنان در سازمان می شود. و با افزایش مشارکت، خلاقیت و روحیه کارکنان، راهکارهای عملی برای حل مسائل و مشکلات سازمان پیدا می‌شود.
متأسفانه به دلایل مختلف نظام مشارکتی و پیشنهادات در کشور ما جایگاه خود را پیدا نکرده است. کارکنان در تصمیم گیریهای سازمان مشارکت داده نمی‌شوند و اگر در یک سازمانی مشارکت هم داده شوند از طرف کارکنان استقبال نمی‌شود.
شاید از مهمترین دلایل عدم استقبال کارکنان از سیستم پیشنهادات به دلیل بی‌توجهی به نظرات و پیشنهادات کارکنان بوده است. که نظرات و پیشنهاداتی را مطرح‌کرده اند ولی به آنها بهایی داده نشده است. و لذا برای کارکرد بهتر این نظام در سازمانهای ایران ابتدا باید کار فرهنگی صورت گیرد تا ذهنیتی که از ارائه پیشنهادات دارند تغییر یابد، به همین علت اگر این سیستم را در سازمان مستقر گردید انتظار نداشته باشید که از فردای آن روز پیشنهادات از جای جای سازمان سرازیر گردد بلکه برای معتبر سازی و ایجاد یک ذهنیت مثبت تلاش کنید و آن نیز با شعار امکان پذیر نمی‌باشد بلکه باید عملاً نظام پیشنهادات را تقویت کنید. بررسی‌ها و تحقیقات نشان می‌دهد که در بین کشورهای دنیا ژاپنی‌ها ار این نظام بهتر و بیشتر استفاده کرده اند و قسمتی از رشد و پیشرفت خود را مرهون مدیریت مشارکتی می‌دانند به همین منظور اکثر موفقیت شرکتهای ژاپنی را نه به خلاقیت و نوآوری کارکنانش بلکه به نوع و شیوه مدیریت آنها نسبت می‌دهند. شیوه‌ای که در کل جهان به الگوی ژاپنی معروف شده است و یکی از عمده ترین برتری الگوی ژاپنی نسبت به سایر الگوها، به چگونگی تشویق و ترغیب، افزایش انگیزه، خلاقیت و نوآوری کارکنان بستگی دارد. به خاطر همین است که نظام پیشنهادات در کلیه شرکتهای ژاپنی مستقر می باشد.
اهداف نظام پیشنهادات:
استقرار سیستم پیشنهادات در هر سازمانی منافع خوبی برای همه دارد. کارکنان، مدیران، سهامداران، مشتریان، جامعه، دولت و ... از جمله ذینفعان استقرار نظام پیشنهادات به شمار می‌روند. در سازمانهایی که نظام فوق را اجرا کرده اند دستاوردهای خوبی داشته‌اند که در زیر به چند نمونه آن اشاره می‌شود:
· اشاعه فرهنگ همکاری داوطلبانه و خود جوش
· بهبود روحیه و انگیزه کارکنان
· افزایش میزان خلاقیت، نوآوری و ابتکار
· تقویت مسئولیت پذیری و تعلق سازمانی
· بهبود بهره وری، کیفیت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش
· کاهش مقاومت در مقابل تغییر
· افزایش توانمندسازی مدیران و کارکنان
· افزایش پویای و انعطاف‌پذیری
· گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رسانی
· افزایش درآمدها و کاهش هزینه‌ها
· افزایش میزان وقت، سرعت و صحت
در بعضی از شرکتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پیشنهادات را افزایش درآمد و کاهش هزینه‌ها می‌دانند در حالی که هدف اصلی باید ایجاد انگیزه، رضایت شغلی و ایجاد زمینه‌های مناسب برای تعامل گروهی در محیط غیر رسمی باشد که به دنبال خود ممکن است افزایش درآمد و کاهش هزینه ها را هم داشته باشد. فرصتهایی که خلاقیت و نوآوری از طریق سیستم پیشنهادات ایجاد میکند باعث نشاط کارکنان در کار شده و روحیه کارکنان را بهبود می بخشد. رشد و پیشرفت هر شرکت و سازمانی را وجود نیروهای با انگیزه، خلاق و نوآور رقم می‌زنند. (به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید)
چگونگی اجرای نظام پیشنهادات:
برای اجرا و عملی نمودن نظام پیشنهادات در هر سازمان و شرکتی یک روش واحدی وجود ندارد هر سازمانی بنا به موقعیت خود، نظام پیشنهادات متناسب با نیازهای خود را طراحی و اجرا می نماید، اقدامات و فعالیتهای لازم برای استقرار نظام پیشنهادات به شرح زیر می باشد:
الف: بستر سازی برای استقرار نظام پیشنهادات:برای اجرای خوب نظام پیشنهادات بستر سازی و آماده سازی مدیران و کارکنانامری ضروری است با توجه به اینکه نظام فوق بر اساس خواست و اراده کارکنان صورت می‌گیرد و یک وظیفه شغلی و کاری نبوده و به مشارکت داوطلبانه کارکنان بستگی دارد با ابلاغ آئین‌نامه، دستورالعمل و بخش نامه عملی نمی‌شود بلکه باید به طریقی کارکنان را تشویق و ترغیب نموده برای بسترسازی می توان مراحل زیر را در سازمان اجرا نمود:
- آگاهی و اطلاع رسانی مناسب به کارکنان و مدیران میانی و اجرایی
- برگزاری جلسات توجیهی در سطح مدیران
- برگزاری جسلات آموزشی در سطح مدیران و کارکنان
- تشویق و ترغیب کارکنان با بیان مزایا و منافع اجرای نظام فوق
- ایجاد ارتباط و اعتماد متقابل بین کارکنان و مدیران
- تدوین و ابلاغ آئین‌نامه اجرایی نظام برای کلیه واحدها و قسمتها
- محدود نکردن پیشنهادات در زمینه های خاص
- تدوین فرم مشخص و مکان معین برای ارائه پیشنهادات
ب- تعیین گروه (کمیته) یا شورای نظام پیشنهادات:برای اجرای نظام پیشنهادات باید کمیته یا شورایی برای پذیرش پیشنهاد در سازمان تعیین گردد. بهتر است انتخاب کمیته دموکراتیک باشد، یعنی نمایندگانی از کارکنان و مدیران در این کمیته حضور داشته باشند تا مسائل و نیازهای کارکنان، مدیران و سازمان در اجرای پیشنهادات لحاظ گردد. البته در سازمانهای مختلف این کمیته ممکن است به نامهای گروه، تیم یا شورای پذیرش پیشنهادات تشکیل شده باشد. ولی ترکیب اعضای کمیته یا گروه پذیرش می‌تواند به صورت ذیل باشد:
- مقام مجاز یا نماینده تام‌الاختیار وی
- دو نفر نماینده کارکنان (با رای گیری مستقیم)
- یک نفر نماینده مدیران (با رای گیری مستقیم)
- کارشناس متخصص به تناسب موضوع پیشنهاد شده
- دبیر کمیته یا گروه
در اولین جلسه کمیته باید رئیس و دبیر مشخص شوند تا وظایف تقسیم شده و پی گیری گردد
وظایف کمیته نظام پیشنهادات:
- رسیدگی (درخواست اصلاح، تصویب، رد) به پیشنهادات رسیده
- تعیین مدت زمان اجرای آزمایش پیشنهاد ارائه شده
- ارجاع پیشنهادات رسیده به گروه کارشناسی و واحدهای اجرایی
- تصویب یا رد نهایی پیشنهادها پس از اجرای آزمایش
- سیاست‌گذاری، تعیین خط مشی، تصویب و اصلاح آئین نامه‌های مربوطه
- تعیین پاداش به پیشنهاد دهندگان، حق الزحمه کارشناس و همکاران اجرایی
- ارزیابی و انتخاب بهترین پیشنهاد در هر سال
- نظارات بر اجرای بهتر نظام پیشنهادات در سازمان
ج- روش ارائه پیشنهاد:برای ارائه پیشنهادات توسط همکاران بهتر است فرمی متناسب با نیاز هر سازمانی طراحی و در اختیار قسمتها و واحدها قرار دهد. یا فرمها را می‌تواند از دبیرخانه نظام پیشنهادات گرفته و پس از تکمیل پیشنهاد خود به دبیرخانه ارسال نماید. و دبیر نیز موظف است که اعلام وصول پیشنهاد را در اسرع وقت به پیشنهاد دهنده اعلام نماید. پس از وصول پیشنهاد دبیرخانه به بررسی پیشنهاد می‌پردازد در صورتی که پیشنهاد تکراری یا تنها به بیان مشکلات پرداخته و راه‌حل اجرایی ارائه نکرده باشد، طی نامه ای به پیشنهاد دهنده اطلاع دهد.
در صورت غیر تکراری بودن برای بررسی بیشتر در کمیته پیشنهادات طرح نماید.
د- روش بررسی پیشنهادات:کلیه پیشنهادات که قابل طرح در کمیته باشد در جلسه مطرح می‌گردد ممکن است پیشنهاد ارائه شده نیاز به بررسی و اظهار نظر کارشناس باشد که در این صورت پیشنهاد به گروه کارشناسی و واحدهای تخصصی ارجاع داده می شود که پس از دریافت نظر آنها دوباره در جلسه مطرح گردیده و در صورت تصویب یا عدم تصویب تشویق مادی و معنوی و علت عدم تصویب به پیشنهاد دهنده ابلاغ می‌گردد باید نتیجه بررسی پیشنهاد حتماً به پیشنهاد دهنده اعلام گردد تا پیشهاد دهندگان انگیزه برای ارائه پیشنهادات داشته باشند.
ه- تعیین و پرداخت پاداش برای پیشنهاد دهندگان:در نظام پیشنهادات پاداش مالی و بازخورد سریع که هر دو از اهرم‌های انگیزش مهم هستند باید پیش‌بینی شده باشد اگرچه پاداش‌های مالی ممکن است رقم اندک باشد ولی بیشتر صورت نمادین دارد. در سازمانهایی که روابط فرد با سازمانش رابطه بده و بستان است پرداخت پاداش مالی، خلاقیت، تفکر و روحیه مشارکت افراد را برای ارائه پیشنهادات بیشتر تقویت می‌نماید. البته هر سازمانی می‌تواند معیار و شاخصی برای تعیین و پرداخت پاداش مالی در نظر بگیرد به عنوان مثال می‌تواند درصدی از صرفه جویی‌هایی که در اثر ارائه پیشنهاد حاصل شده به عنوان پاداش در نظر گرفته شود و با درصدی از درآمد اضافی که حاصل پیشنهاد باشد یا از طریق امتیاز بندی پیشنهادات درصدی را تعیین و پرداخت نماید البته بهتر است قسمتی از پاداش در صورت تصویب و قسمتی دیگر را پس از اجرا و عملی شدن پرداخت نماید تا پیشنهاد دهنده برای مشارکت فعال انگیزه مناسب داشته باشد.
نتایج مورد انتظار از اجرای نظام پیشنهادات:
· افزایش کمیت و کیفیت کالا و خدمات تولید شده
· صرفه‌جویی و کاهش هزینه ها
· ارتقای بهره وری در سازمان
· بهبود روشهای انجام کار
مطالب مشابه :
نقش فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشارکتی
نقش فرهنگ سازمانی به عنوان عامل تعیین کننده تشریح شده اصلاح و تعدیل فرهنگ سازمانی
تنیدگی
ارزیابی انجام شده است. نقش تعدیل کننده نقش تعدیل کننده سخت فرهنگ سازمانی
سرسختی چیست؟ افراد سرسخت چه کسانی هستند؟
شخصیتی و با نقش موثر خود در تعدیل پیامدهای متغیرهای تعدیلکننده ادراک شده)
عدالت و نقش آن در مدیریت سازمان
عدالتی ایجاد شده را تعدیل فردی ادراک کننده عدالت سازمانی نیز نقش
خلاصه کتاب رفتار سازمانی رابینز فصل یک تا نهم . بخش اول
مطالعه در مورد فرهنگ و ارزش ها ،فرهنگ سازمانی شده.هدف های سازمانی نقش تعیین کننده
مدیریت رفتار سازمانی
مدیریت رفتار سازمانی نظريه هاي ادراک و اسناد ملي و نقش فرهنگ ،فرهنگ
مدیریت منابع انسانی-مدیریت مشارکتی -نظام پیشنهادات
سپس عوامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی را در نقش تسهیل کننده و تعدیل فرهنگ سازمانی
خلاصه کتاب مدیریت فشار روانی
روانی ادراک شده و آثار تعدیل کننده ها راه سازمانی مذاکره ی نقش به عنوان
برچسب :
نقش تعدیل کننده فرهنگ سازمانی ادراک شده