برنامه ریزی استراتژیک

مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک تمرکز تازه سازمان بر دورنمای اجتنابناپذیرآینده است. مدیریت استراتژیک یک فرایند مرتب، خطی و مرحله ای نیست. روندی استبی نظم و تکراری که به سخت کوشی و ایثار اکثر کارکنان یک سازمان نیاز دارد تابتوانند آن را به سوی آینده به حرکت درآورند.در مدیریت استراتژیک، اولین قدم یافتنانگیزه برای آغاز کردن است و مقدمه آن نیز برنامه ریزی.
مدیریت استراتژیک ،فرآیندی مستمر است واز تدوین یک برنامه استراتژیک شامل برنامه مقدماتی و مراحلبرنامه ریزی استراتژیک، فراتر می رود و استقرار، اجرای برنامه و سنجش و ارزیابینتایج را نیز در بر دارد.

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟
اولین بار در سال 1970ازاین اصطلاح استفاده شد.به این مفهوم که گروهی ازبرنامه ریزان استراتژیک،برنامه استراتژیک را ابداع و سپس سعی کردند آن را به افراد تصمیم گیرنده بفروشند. در دهه 1990این دید گاه بسیار متفاوت گشت. طبق تعریف گودستین، نولان و فیفر: برنامهریزی استراتژیک فرایندی است که رهبران سازمان، آینده آن را پیش بینی و برای رسیدنبه آن، اهداف، شیوه ها و عملکرد های لازم راتدوین می نمایند.

مراحل برنامهریزی استراتژیک
1) تدوین برنامه استراتژیک (برنامه ریزی مقدماتی و برنامه ریزیاستراتژیک)
2) استقرار
3) اجرا
4) سنجش و ارزیابی

1) تدوین برنامهاستراتژیک
بعد از فعالیت های برنامه ریزی مقدماتی که معمولا" توسط تسهیل گرها وبا یاری هماهنگ کننده رهبری کیفیت جامع در سازمان انجام می شود فعالیت برنامه ریزیاستراتژیک توسط تیم رهبری ارشد، در یک کارگاه برنامه ریزی استراتژیک آغاز میشود.
وظایف تیم رهبری ارشد عبارت است از:
ایجاد دورنمای آینده سازمان¯
¯تدوین اصول راهنما(هنجار های رفتاری لازم یرای رسیدن به دورنما)
قابل درک¯نمودن قصد و رسالت سازمان
تدوین اهداف کلان استراتژیک و تدوین استراتژی و¯اهداف ویژه
تیم رهبری ارشد همچنین مسوول تکمیل، استقرار و تدوین نظام های اجراییبرنامه استراتژیک است. در این تیم ، مدیران ارشد همواره باید بر مصلحت کل سازمانتمرکز یابند نه اینکه فقط به حوزه های عملکرد خود بپردازند.
با توجه به نقشرهبران ارشد به عنوان رهبران استراتژیک سازمان در مدیریت استراتژیک می توان نتیجهگرفت این رهبران باید تسهیل گر، مربی، مشاور و ایجاد کننده اتفاق نظر بین کارکنانسازمان باشند. درصورت عدم توافق همگانی در تصمیم گیری های تیم رهبری ارشد، تصمیمگیری بر عهده مدیران ارشد است.

2) استقرار
استقرار برنامه استراتژیک شاملدومرحله است:
تکمیل برنامه استراتژیکü
انتقال برنامه استراتژیک و تبادلüنظر در باره آن

تکمیل برنامه استراتژیک
با تشکیل گروه های اهداف کلان ،اولین مرحله استقرار یعنی مرحله تکمیل برنامه شروع می شود. این گروه ها برای تکمیل،تدوین و اجرای اهداف کلان، استراتژی ها و اهداف ویژه ایجاد می شوند. به گروه هایاهداف کلان که از گروه های فرعی ایجاد شده از تیم رهبری هستند، گروه های میانعملکردی نیز می گویند. زیرا هر هدف کلان استراتژیک با جنبه های زیادی از سازمانارتباط پیدا می کند.
همان طور که قبلاً هم اشاره شد تیم رهبری ارشد در سازمانمسؤول تکمیل برنامه استراتژیک است. اتفاق نظر در باره برنامه نهایی استراتژیک،فراهم ساختن راهکار های لازم جهت استقرار و انتخاب مواردی که باید انتشار یابد ازفعالیت هایی است که باید در مرحله تکمیل برنامه استراتژیک صورت پذیرد.

چندتعریف
اهداف استراتژیک:
اهداف استراتژیک، نتایج تغییرات دامنه داری هستند کهتلاش های سازمان را در حرکت به سوی شرایط مطلوب در آینده راهنمایی می کنند. ایناهداف تغییراتی را تعریف می کنند که برای حرکت سازمان به سوی دورنما ضروریاست.
استراتژی:
چگونگی دستیابی به اهداف کلان را مشخص می کند.
هدفویژه(اختصاصی):
فعالیتی خاص، قابل اندازه گیری، کوتاه مدت یا میان مدت است کهوجود آن برای به کار انداختن یک استراتژی ضروری است. هدف ویژه به تفصیل بیان می کندکه چه کسی، چه کاری را چه مدت زمانی انجام خواهد داد.
ضمناً تدوین استراتژی ها واهداف ویژه، برنامه استراتژیک را به واقعیت تبدیل می کند.

ارتباط گروه هایاهداف کلان با تیم رهبری
این کار از طریق فرایند در میان گذاری انجام میگیرد.رهبر گروه های اهداف کلان، با اعلام گزارشی از تدوین اهداف استراتژیک،استراتژی ها و اهداف ویژه(اختصاصی) عملکرد گروه را ارایه می کند و سپس به پرسش ها وپیشنهادات تیم رهبری ارشد پاسخ می دهد تا گروه هدف کلان برای اصلاحات بعدی از آناستفاده کند.
دراین قسمت می توان چارتی از تیم های برنامه ریزی رسم کرد:
رهبرارشد...................................تیم رهبری ارشد
رهبر تیم اهداف کلان ................تیم اهداف کلان
مدیرارشد...................................تیم مدیریت ارشد
تیم های اهدافویژه............... تیم های اجرایی
مدیران میانی--- کارکنان سطوحمیانی---کارکنان

اولویت بندی اهداف چگونه انجام می شود؟
از آنجا که برایرسیدن به دورنما، باید به تمام اهداف کلان نایل شد اولویت بندی نباید در مرحلهتدوین اهداف کلان یا استراتژی صورت گیرد. ولی اهداف ویژه بهتر است اولویت بندی شوندچون نمی توان به طور همزمان روی تمام اهداف ویژه کار کرد.
برای اولویت بندیاهداف ویژه ابتدا باید مشخص گرددکه به کدام اهداف ویژه می توان (بر حسب هزینه،افراد، زمان و ظرفیت کاری جاری) دست یافت. سپس این اهداف ویژه باید بر اساس درجهاهمیت آن ها در یک جدول مقدماتی زمان بندی شده ثبت گردد. جدول برنامه زمانی تصویریاز سراسر فعالیت های اجرایی و تلاشی است که در مسیر دورنما صورت می گیرد.
جدولزمانی و باز خورد ها
تیم رهبری ارشد باید خواستار بازخورد دقیق در باره استراتژیها و اهداف ویژه باشد زیرا آن ها مشخص می کنند که سازمان چگونه قصد دارد به دورنمادست یابد از طریق بازخورد هاست که تغییرات لازم در سازمان به طور صریح بیان میشوند.به علت نبود دید گاه وسیع سیستمی درمیان کارکنان میانی و سطح پایین، تیم رهبریارشد در مورد تعیین مسیر استراتژیک نیاز به بازخورد از آنان ندارد ولی در مورد اصولراهنما، رسالت، و اهداف کلان استراتژیک می تواند از آن ها باز خورد دریافت کند. نشست هایی با مدیران میانی یا کارکنان، تشکیل جلسه همگانی به همراه برنامه پرسش وپاسخ، توزیع پیش نویس برنامه از طریق پست الکترونیکی و تقاضا برای اعلام نظرات ازراهکار های تقاضای بازخورد از تمام کارکنان است. جدول زمانی ممکن است نیاز به تنظیممجدد داشته باشد. برای این کار از مدیران میانی کمک گرفته می شود تا پیش نویسبرنامه را باز بینی وباز خورد لازم را ارایه نمایند. این کار علاوه بر بهتر و قابلاجرا تر شدن برنامه، موجب اعتماد بیشتر مدیران به برنامه وحمایت آن ها از برنامه میشود.
برنامه استراتژیک تا اجرای کامل ممکن است 5 تا 10 سال به طول بیا نجامد. بنا براین تمام اهداف ویژه را در یکی دو سال اول آغاز نکنید زیرا منابع مالی کافیبرای آن وجود نخواهد داشت. از سوی دیگر جهت پیگیری رسالت سازمان از فعالیت های جاریسازمان نبایستی غافل شد.

تصمیم گیری در باره چگونگی مدیریت اجرا
قبل ازنهایی کردن برنامه باید در باره چگونگی مدیریت اجرای برنامه تصمیم گیری شود و تیمرهبری ارشد قبل از اعلام آن باید تدوین استراتژی های اجرا را آغاز کند. پس باید طرحکلی نوع مسؤولیت افراد در فعالیت های اجرایی را ارایه دهد.برای مثال:
- چه کسیفعالیت های اجرایی را اداره خواهد کرد؟
- چه کسی مدیریت منابع مالی را انجامخواهد داد؟
- چه کسی عامل تماس با برنامه است؟
-همچنین تیم رهبری ارشد بایدتصمیم بگیرد برای سنجش پیشرفت، کدام شاخص های کلیدی سطح بالای عملکرد باید استفادهشود؟

محتوا و قالب نهایی برنامه استراتژیک
برنامه استراتژیک متشکل ازاجزای زیر است:
- دورنما
- اصول راهنما
- رسالت
- اهداف کلاناستراتژیک
- استراتژی ها
- اهداف ویژه
اعلام برنامه تا سطح اهداف ویژه،علاوه بر آشکار بودن قصد برنامه استراتژیک به طور واضح، انگیزه کارکنان برای فعالیترا بیشتر خواهد کرد.
می توان برنامه را طوری اعلام کرد که انعطاف لازم برای بهروز آوری آن وجود داشته باشد. برنامه می تواند به صورت لایه های قابل تغییری چیدهشود که دریک زونکن سه حلقه ای بخش به بخش تنظیم شده باشد ،یا به صورت یک فرمالکترونیکی قابل ویرایش ارسال گردد.
ممکن است مواردي چون فرآیند ایجاد برنامه،فهرست واژگان، نقش ها و مسوولیت های اجرا وسایر موارد مورد نظر تیم رهبری نیز دربرنامه منظور شود.
الگوی ثابتی برای قالب بندی و شکل ظاهری برنامه وجود ندارد. .مهم تر از شکل ظاهری برنامه، محتوا، نحوه بیان و دادن انگیزه است. به طور مثالاعلام برنامه به عنوان دستور العمل، راهنما یا فرمان درنظام سیاست گذاری رسمی باعثتقویت اعتبار آن می شود.

انتقال برنامه استراتژیک و تبادل نظر در بارهآن
هدف از تبادل نظر در باره برنامه استراتژیک با کلیه اعضای سازمان، کسباطمینان از درک آنان از مسیر استراتژیک سازمان و انجام فعالیت های مربوط به اهدافکلان، استراتژی ها و اهداف ویژه است. چرا که این کارکنان هستند که در نهایت قراراست آن را اجرا و پایش کنند و مسوول نتایج آن باشند.
دراین مرحله رهبر ارشدرهبری، و راهنمایی کل سازمان را در ارتباط با برنامه استراتژیک انجام می دهد. تیمرهبری ارشد نیز با دفاع از حیطه مسوولیت های خود بهترین روش را برای تبادل نظر رسمیراجع به برنامه تدوین می کند. هماهنگ کننده سازوکارهای ارتباطی را هماهنگ، و مدیریتارشد را در استراتژی های ارتباطی راهنمایی می کند. مدیران میانی هم ضمن حمایت ازبرنامه و ارایه دستور العمل های دقیق به کارکنان، استراتژی ها و اهداف ویژه را برایکارکنان به انواع فعالیت تبدیل می کنند. ضمناً آنان فعالیت های جاری را با برنامهاستراتژیک همسو می کنند.

ابزار های قابل استفاده جهت تبادل نظر دایمی ومنسجم
با استفاده از ترکیبی از روش ها و ابزار های چاپی، تکنولوژیکی وشفاهی و بهنحوی که در سراسر فرآیند اجرا منظور شود و با دخالت شخصی تیم رهبری ارشد مورداستفاده قرار گیرد کار تبادل نظر انجام می شود.
ایجاد فضای پذیرش و حمایت ازبرنامه در مرحله اول استقرار برای سازمان هایی که تجربه نا موفق در یک برنامهاستراتژیک داشته اند بسیار مهم است. در غیر این صورت موجبات بدبینی عمیق تری میگردد.
از نمونه های ابزارهای چاپی بروشور، کلاسور، نامه، کارت های چند لایی،پوستر و خبر نامه، و از ابزار های تکنولوژیکی نوار ویدیو وتشکیل جلسه را می تواننام برد. جلسات دست اندر کاران، جلسات گروه، و دست نوشته از ابزار های شفاهی درونسازمانی است.
برای درمیان گذاردن برنامه با افراد خارج سازمان که برای مشارکت دربرنامه انتخاب می شوند (سازمان مادر، مشتریان، تهیه کنندگان و ذی نفعان برنامه)،تیم رهبری ارشد باید نتایج مورد انتظار را بدون ابهام بیان کند تا به این وسیله درحمایت سازمان های مادر و ساير سازمان های حمایت کننده، بهبود بخشیدن به روابط بامشتریان، و همسو نمودن دید گاه های سرمایه داران با دورنما، موفق تر عمل کند. ابزارهای ارتباطی خارجی چون اعلامیه، بروشور، نامه و جلسات شخصی، سازمان را برای رسیدنبه این هدف کمک می کنند

برنامه ریزی استراتژیک

مطالب مشابه :