روش ارزيابي متوازن BSC(رويكرد جديد استراتژي مديريت)

روش ارزيابي متوازن ؛رويكرد جديد استراتژي مديريت

<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

چكيده
با توجه به پیشرفت و تشديد رقابت، ديگر ارزيابي عملكرد سازمان تنها با تحليل معيارهاي مالي گذشته امكان پذير نيست و ايجاد تحول در سيستم ارزيابي و مديريت استراتژي سازمان امري غيرقابل اجتناب است.روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد، علاوه بر ارزيابي مالي سنتي، عملكرد سازمان را با افزودن سه بعد ديگر يعني: مشتريان، فرايندهاي داخلي كسب و كار و يادگيري و رشد موردارزيابي قرار مي دهد. روش مذكور باتوجه ويژه به داراييهاي نامشهود سازمان كه در عصر حاضر از اهميت ويژه اي برخوردار گرديده است، اين امكان را به سازمان مي دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزيابي موردنظر، ازطريق نظارت، كنترل وآگاهي از كيفيت داراييهاي نامشهود، درصورت لزوم نسبت به ترميم نقاط ضعف و جبران كاستي ها اقدام كند.روش ارزيابي متوازن، با ترجمه چشم انداز و استراتژي سازمان به عبارات قابل درك، از برداشتهاي متفاوت جلوگيري كرده وبا همسو ساختن اهداف فردي و سازماني به اجراي موفقيت آميز استراتژي كمك مي كند.
مقدمه
        با توسعه شرکتها بتدریج مدیریت از مالکیت جدا می‌شود و بحث مسئولیت پاسخگویی به‌وجود می‌آید،بدین معنی که مدیران در برابر مالکان باید پاسخگو باشند. با تمایز مالکان از مدیران و توجه به اینکه مالکان آگاهی کمی از مسائل مالی دارند و به اطلاعات گزارش‌شده از سوی مدیریت متکی هستند آنان به ارزیابی عملکرد مدیریت نیاز دارند و در این ارزیابی ناچار به استفاده از اندازه‌گیری می‌باشند (مثالی در ادبیات مدیریت وجود دارد که اگر کسی نتواند چیزی را اندازه بگیرد نمی‌تواند آن را اداره کند)، اما اگر این اندازه‌گیری تنها متکی بر ارقام و اطلاعات مالی باشد نمی‌تواند مبنای صحیحی برای قضاوت و تصمیم‌گیری پدید آورد. یک دلیل این امر این است که مدیران مسئول گزارش ارقام و اطلاعات مالی هستند و ممکن است اطلاعات گزارش شده انعکاسی از عملکرد واقعی شرکت نباشد. البته اگر مدیران اطلاعات مالی را به‌طور واقعی و صحیح هم گزارش کرده باشند تنها اتکا به این اطلاعات در ارزیابی عملکرد مدیران کافی نیست. برای درک بیشتر موضوع فرض کنید شرکتی در دو سال متوالی دارای سود یکسانی باشد، اما در سال دوم اقداماتی در جهت جلب بیشتر رضایت مشتریان انجام داده یا اقدام به برگزاری دوره‌های آموزشی جهت افزایش مهارت و تخصص کارکنان کرده است. افزایش رضایت مشتریان نشانه فروش بیشتر و به‌دنبال آن کسب سود بیشتر درآینده است و از طرف دیگر افزایش مهارت و تخصص کارکنان موجب افزایش کارایی و بهره‌وری خواهد شد. اما اگر بخواهیم تنها از بُعد مالی عملکرد شرکت را اندازه بگیریم شرکت در هر دو دوره عملکرد یکسانی داشته ولی واقعیت این است که شرکت در سال دوم عملکرد بهتری داشته است. ارزیابی متوازن، عملکرد سازمان را از چهار دیدگاه کلیدی اندازه‌گیری می‌کند:

* مالی،

* مشتری،

* رویه‌های داخلی شرکت،

* آموزش و رشد.

هر دیدگاه دو تا پنج معیار خواهد داشت که این معیارها باید بعد از استقرار استراتژی تنظیم شوند.بنابراین ارزیابی متوازن، عملکرد سازمان را هم از بعد مالی و هم از بعد غیرمالی اندازه‌گیری می‌کند.ارزیابی متوازن به‌وسیلة کاپلان و نورتون (Robert Kaplan & DavidNorton) به‌منظور تبدیل چشم‌انداز و استراتژی به هدفها ارائه شد . استراتژی، چگونگی انطباق ظرفیتهای یک سازمان با فرصتهای موجود در بازار به‌منظور تحقق بخشیدن به هدفهای کل سازمان را تبیین می‌کند. بنابراین مقصود از اجرای استراتژی، دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده است. ارزیابی متوازن با تمرکز بر روی اندازه‌گیری عملکرد و تطابق آن با استراتژی، نقش مهمی را در پیشرفت سازمان ارائه می‌دهد. این نواوری تفکر بسیاری از مدیران را نسبت به نحوه مدیریت سازمانها تغییر داد. اکنون آنها استراتژی را با دقت بیشتر و با صراحت ارائه می‌کنند و سازمان را به‌عنوان مجموعه‌ای یکپارچه و متناسب از فعالیتها می‌دانند و استراتژی را با دستگاه اندازه‌گیری عملکرد مرتبط می‌شناسند.

ارزیابی متوازن رویکردی است که با اندازه‌گیری واقعی عملکرد (هم از بعد مالی و هم از بعد غیرمالی) و مقایسه آن با هدفهای از پیش تعیین شده به ما نشان می‌دهد تا چه حد استراتژیهای برگزیده شده ما را به سمت هدفهای شرکت گرایش داده است و استراتژیهای مقدم و در اولویت را برای رسیدن به هدفهای ازپیش تعیین شده به ما معرفی می‌کند و حتی چارچوبی را جهت اجرای استراتژیهای سازمان فراهم می‌آورد. در واقع ارزیابی متوازن ابزار مدیریت جهت دستیابی به هدفهاست. تحقیقات نشان داده است که سازمانهایی که از سیستمهای طراحی شده مناسبی در زمینه اندازه‌گیری عملکرد استفاده می‌کنند بهتر می‌توانند آن را مدیریت کنند لذا احتمال موفقیت بیشتری دارند. اگر ارزیابی متوازن به‌درستی اجرا شود چارچوب مدیریتی دقیقی ارائه می‌دهد که مدیران را در ردیابی عوامل متعددی که بر عملکرد تاثیر می‌گذارند یاری می‌رساند. برگ نمره مجموعه‌ای از اطلاعات خام است که در آن اهداف درازمدت، معیارها، اهداف کوتاهمدت و ابداعات هر یک از دیدگاهها درج شده است و به مدیر در فهم عملکرد کمک می‌کند. معیارها مدیران را در متوازن ساختن عملکرد حال و آینده‌ یاری می‌دهند. اندازه‌گیریهای مالی نوعاً متغیرهای گذشته‌نگر هستند که عملکرد گذشته مدیر را منعکس می‌کنند. از سوی دیگر هزینه‌های آموزش نمونه‌ای از شاخصهای آینده‌نگر است که بر رضایت مشتری و بقای شرکت تأثیر می‌گذارد. لذا ارزیابی متوازن با اندازه‌گیری عملکرد غیرمالی (رضایت مشتریان) باعث تغییر و بهبود در مدیریت شده و مبنایی برای تصمیم‌گیری به‌وجود می‌آورد. در واقع ارزیابی متوازن چراغ روشنی در هدایت شرکت به‌سوی سوداوری بیشتر با همان راه و امکانات قبلی ولی براساس هزینه‌یابی برمبنای فعالیت و ارائه صحیح هزینه‌های شرکت است.

    امروزه مديران به ارزش و تاثير ابزار سنجش عملكـــــرد سازمان پي برده اند، اما به ندرت به فكر استفاده از آن به عنوان بخشي از استراتژي شركت افتاده اند. براي مثال، مديران ممكن است استراتژي جديدي ارائه و فرايندهاي عملياتي لازم را براي دستيابي به موفقيتي شگرف خلق كنند ولي كماكان به استفاده از نمايه هاي مالي كوتاه مدت كه دهها سال مورداستفاده قرار داده اند، نظير بازده سرمايه گذاري، رشد فروش و درآمد عملياتي، ادامه دهند. اين افراد نه تنها نمي توانند ابزار سنجش براي نظارت بر اهداف و فرايندهاي جديد ارائه دهند، بلكه براي اين سوال كه آيا ابزار سنجش قديمي آنها براي ارزيابي اقدامات و ابتكارات جديد مناسب است يا خير نيز جوابي ندارند.     روش ارزيابي متوازن به عنوان رويكرد نوين مديريت استراتژي اين امكان را به مديران مي دهد تا با بيان چشم انداز و استراتژي شركت در قالب ملاكهاي قابل سنجش، ابزار قابل اعتمادي براي ارزيابي عملكرد و سيستم مديريت سازمان فراهم سازند.در عصرحاضر شركتها در حال تجربه تحولي انقلابي هستند و رقابت عصر صنعتي درحال تبديل به رقابت عصر اطلاعات است. در عصر صنعت (از سال 1850 تا حدود سال 1975) موفقيت شركتها ازطريق سود ناشي از اقتصاد مقياس، كاربرد فناوري در داراييهاي فيزيكي براي افزايش كارايي، توليد انبوه و استانداردسازي محصولات به دست مي آمد. در دوران صنعتي، سيستم هاي كنترل مالي در بسياري از شركتهاي بزرگ نظير جنرال موتورز، ماتسوشيتا و جنرال الكتريك، براي تسهيل امر نظارت بر تخصيص بهينه منابع مالي و فيزيكي توسعه يافت.

برخي از ملاكهاي سنجش مالي نظير بازده سرمايه به كارگرفته شده هم مي توانست سرمايه داخلي شـــــركت را به سوي ثمربخش ترين نحوه استفاده هدايت كند و هم انعكاس دهنده كارايي بخشهاي مختلف عملياتي باشد كه سرمايه مالي و فيزيكي را جهت خلق ارزش براي سهامداران مورداستفاده قرار مي داد.ظهور عصر اطلاعات، خصوصاً چند دهه اخير قرن بيستم، بسياري از فروض اساسي رقابت در دوران صنعتي را منسوخ ساخت. ديگر شركتها نمي توانستند صرفاً با كاربرد فناوري جديد در داراييهاي فيزيكي و مديريت داراييهاي مالي بدهيها به مزيت رقابتي پايدار دست يابند.

محيط عصر اطلاعات، سازمان توليدي و خدماتي را براي موفقيت در عرصه رقابت، نيازمند به كسب قابليتهاي جديدي ساخته است. توانايي شركت دربسيج و استفاده از داراييهاي مشهود ونامشهود خود، بسيار ضروري تر از سرمايه گذاري و مديريت دارائيهاي فيزيكي و مشهود گشته است. ازطرفي، سازمانها در راستاي ايجاد تحول براي رقابت موفقيت آميزتر در آينده، مبادرت به انجام برخي اقدامات اصلاحي ذيل مي كنند:
مديريت كيفيت فراگير؛
ايجاد سامانه هاي توليد وتوزيع بهنگام؛
رقابت برمبناي زمان؛
توليد ناب؛
ايجاد سازمانهاي مشتري مدار؛
مديريت هزينه برمبناي فعاليت؛
توانمندسازي كاركنان؛
مهندسي مجدد.
          هدف اصلي از اجراي اين برنامه ها كسب موفقيت در پهنه رقابت در عصر اطلاعات بوده است. هريك از اين برنامه هاي بهبود، حكايت موفقيت آميزي داشته، وقت، انرژي و منابع قابل توجهي را به خود اختصاص داده است.اما بسياري از اين برنامه هاي اصلاحي به دليل آنكه با استراتژي شركت و يا با كسب نتايج مالي و اقتصادي خاصي در پيوند نبوده، پيامدهاي مأيوس كننده اي درپي داشته است. كسب موفقيتهاي شگرف در عملكرد سازمان، نيازمند تحولي بزرگ است و آن به معناي تغيير در سيستم هاي ارزيابي و مديريتي است كه در سازمان مورداستفاده واقع مي شود.هدايت سازمان به سوي آينده اي كه در آن عامل اصلي موفقيت، فناوري و قابليتهاي سازماني است و رقابت دائماً تشديد مي گردد، صرفاً با نظارت و كنترل بر معيارهاي مالي مربوط به گذشته سازمان امكان پذير نيست.در حالت ايـــده آل، مدل هاي حسابدار مي بايست به نوعي بسط يابند تا ارزيابي داراييهاي نامشهود و داراييهاي معنوي سازمان را اندازه گيري كنند. ارزيابي داراييهاي نامشهود و قابليتهاي شركت از اين رو از اهميت ويژه اي برخوردار است كه در عصراطلاعات، وجود اين داراييهـــا براي موفقيت شركت بسيار حياتي تراند تا داراييهاي مشهود و فيزيكي. اگر بتوان داراييهاي نامشهود و قابليتهاي شركت را در چارچوب مدل حسابدار مالي ارزيابي كرد، سازماني كه اين داراييها و تواناييها را بهبود بخشيده است مي تواند نتايج را به اطلاع كاركنان، سهامداران و ساير ذينفعان برساند و برعكس هرگاه سازمان از وجود داراييهاي نامشهود و قابليتهاي لازم تهي گشت، تاثيرات منفي آن مي تواند به سرعت در صورت سود و زيان شركت انعكاس يابد.هرچند در عالم واقع، تعيين ارزش قابل اتكا مالي براي داراييهايي نظير مهارت كاركنان، انگيزه، انعطاف، وفاداري مشتريان و سامانه پايگاههاي اطلاعاتي و همچنين شناسايي و درج آنهـــا در ترازنامه سازمانها به سادگي امكان پذير نيست ولي هنوز داراييها و قابليتهاي يادشده براي تحقق موفقيت امروز و فرداي محيط رقابتي بسيار حياتي هستند. از برخورد دو نيروي مقاومت ناپذير، يعني ايجاد قابليتهاي رقابتي بلندمدت واصل سخت و غير و قابل تغيير حسابداري مالي برمبناي بهاي تمام شده تاريخي، تركيب جديدي خلق شده است به نام روش ارزيابي متوازن. روش ارزيابي متوازن كه براي اولين بار در سال 1992 ميلادي در مجله هاروارد بيزينس ريويو معرفي شد، اين امكان را به مديران مي دهد تا با دراختيار داشتن چارچوبي جامع، اهداف استراتژيك شركت را به يك سري ملاكهاي سنجش عملكرد وابسته به يكديگر تبديل كنند.

          روش ارزيابي متوازن ابزار اندازه گيري مالي سنتي را حفظ كرده اسات، اما معيارهاي سنجش مـــالي داستان وقايع گذشته را بازگو مي كنند كه متناسب با نيازهاي عصر صنعتي است و در آن توجه به سرمايه گذاري در ايجاد قابليتهاي بلندمدت و ارتباط با مشتري براي حصول به موفقيت ضروري نبوده است.در عصر اطلاعات كه براي خلق ارزش نياز به سرمايه گذاري بر مشتريان، تامين كنندگان، فرايندها، فناوري و نوآوري است، تنها اتكا به اطلاعات مالي به عنوان ملاك سنجش كافي نيست.

روش ارزيابي متوازن

روش ارزيابي متوازن، ملاكهاي سنجش مالي سازمان را كه در ارتباط با عملكرد گذشته آن است، توسط معيارهايي كه نمايانگر عملكرد آتي سازمان خواهدبود، تكميل مي كند. اهداف و معيارهاي سنجش روش ارزيابي متوازن از دل چشم انداز و استــراتژي شركت استخراج مي شوند و عملكرد سازمان را از چهار ديدگاه: مالي، مشتريان، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد مدنظر قرار مي دهند. اين چهار ديدگاه، چارچوب روش ارزيـابي متوازن را به وجود مي آورند.

           روش ارزيابي متوازن ابزاري است براي بيان چشم انداز و استراتژي شركت در قالب يك سري ملاكهاي جامع سنجش عملكرد كه چارچوبي را براي ارزيابي راهبردي و سيستم مديريت فراهم مي سازد. اين روش ارزيابي، شركتها را قادر مي سازد تا همزمان با دنبال كردن نتايج مالي، پيشرفت در زمينه افزايش قابليتها و كسب داراييهاي نامشهود موردنياز براي رشد آتي را نيز مدنظر داشته باشند.

           روش ارزيابي متوازن، روش ارزيابي مالي سنتي را با افزودن معيارهايي كه عملكرد سازمان را از سه بعد ديگر يعني مشتريان، فرايندهاي داخلي كسب و كار و يادگيري و رشـــــد موردارزيابي قرار مي دهد، تكميل مي سازد.

از اين رو، سازمانها قادر مي گردند همزمان با دنبال كردن نتايج مالي، پيشرفت در زمينه ايجاد قابليتها و تحصيل داراييهاي نامشهود موردنياز براي رشد آتي را نيز درنظر داشته باشند. روش ارزيابي متوازن جانشين شاخصهاي ارزيابي مالي نگرديده است، بلكه مكمل آن است.بــدين ترتيب، روش ارزيابي متوازن كاستي هاي جديدي را در سيستم هاي مديريت سنتي آشكار مي سازد: عدم توانايي آنها در مرتبط ساختن استراتژي هاي بلندمدت سازمان با اقدامات كوتاه مدت، سيستم هاي عمليات و مديريت بسياري از شركتها حول محور شاخصها و اهداف مالي بنا شده است كه ارتباط كمي با پيشرفت شركتها درجهت نيل به اهداف بلندمدت و راهبردي آنها دارد. بنابراين، تاكيد اغلب شركتها بر شاخصهاي كوتاه مدت مالي، بين تــدوين و اجراي استراتژي فاصله ايجاد مي كند.

مديران با به كاربردن روش ارزيابي متوازن ديگر صرفاً بر معيارهاي مالي كوتاه مدت به عنوان تنها ملاك سنجش عملكرد شركت تكيه نمي كنند، بلكه روش ارزيابي متوازن اين امكان را به مديران مي دهد تا ازطريق چهار فرايند مديريتي جديد، چه به صورت منفرد و يا متعامل با يكديگر، اهداف بلندمدت و راهبردي را با اقدامات كوتاه مدت مرتبط سازند. اين چهار فرايند عبارتند از:
فرايند اول - ترجمه چشم انداز؛
فرايند دوم - برقراري ارتباط و پيوند؛
فرايند سوم - برنامه ريزي كسب و كار؛
فرايند چهارم - بازخورد و يادگيري.

فرايند ترجمه چشم انداز

به مـــديران كمك مي كند تا درخصوص چشم انداز و استراتژي شركت به توافق جمعي دست يابند. چشم انداز و استراتژي شركت مي بايست به صورت يكپارچه و تحت عبارات و واژه هايي بيان شود كه بتوان آنها را به اهداف و شاخصهاي ارزيابي موردتوافق تمام مديران اجرايي تبديل كرد.

فرايند برقراري ارتباط و پيوند

به مديران اجازه مي دهد تا استراتژي خود را به سطوح بالا و پايين سازمان انتقال داده و آن را به اهداف فردي و بخشهاي مختلف سازمان پيوند دهند. سابقاً، هريك از بخشهاي سازمان ازطريق عملكرد مالي مربوط به خود، موردارزيابي قرار مي گـــرفت و انگيزه هاي فردي با اهداف كوتاه مدت مالي در پيوند بود. اما روش ارزيابي متوازن راه اطمينان بخشي پيش روي مديران قرار مي دهد تا در ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژي هاي بلندمدت، بخشهاي مختلف سازمان نيز با استراتژي شركت همسو گردند.

برنامه ريزي كسب و كــــار

شركتها را قادر مي سازد تا برنامه هاي كسب و كار خود را با برنامه هاي مالي مرتبط و يكپارچه سازند. تقريباً امروزه تمام سازمانها برنامه هاي تحول گوناگوني را اجرا مي كنند، هركدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژي زيادي از مديران ارشد اجرايي را به خود اختصاص مي دهند. ازطرفي، مديران با اين مشكل روبرو هستند تا برنامه ها و ابتكارات اجرايي متفاوت را براي تحقق اهداف استراتژيك خود يكپارچه سازند، وضعيتي كه مكرراً نتايج نااميدكننده و ناكامي هاي بسياري درپي دارد. از زماني كه مديران از شاخصهاي ارزيابي روش ارزيابي متوازن به عنوان معيارهاي تخصيص منابع و اولويت بندي براي اجراي اهداف بلندپروازانه خود استفاده كردند، تنها برنامه ها و ابتكاراتي را برگزيدند كه آنها را به سوي اهداف و استراتژي هاي بلندمدت موردنظر سوق مي داد.

بازخورد و يادگيري

            ظرفيت شركت را از بابت يادگيري استراتژيك افزايش مي دهد. بازخورد و بازنگري فرايندها با توجه به اين امر كه آيا افراد و بخشهاي مختلف سازمان به اهداف مالي بودجه شده دست يافته اند يا خير، موردتوجه قرار مي گيرد. با قرارگرفتن روش ارزيابي متوازن در كانون سيستم هاي مديريت شركت، امكان نظارت بر نتايج كوتاه مدت از سه ديدگاه ديگر، يعني مشتريان، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد ميسر شده و استراتژي براساس عملكرد اخير شـــــركت موردارزيابي قرار مي گيرد. بدين ترتيب روش ارزيابي متوازن موجب اصلاح استراتژي شركت و يادگيري بلادرنگ خواهدشد.

روش ارزيابي متــــوازن شركتها را قادر مي سازد تا فاصله قابل توجهي را كه قبلاً فيمابين مراحل تدوين و اجــــراي استراتژي به وجود مي آمد، از ميان بردارند. اين عدم ارتباط به واسطه مـــوانع متعدد ناشي از سيستم هاي مديريت سنتي به وجود آمده بود كه مهمترين آنها عبارت بودند از:

1 - چشم انداز و استراتژي هاي غيرقابل اجرا؛
2 - عدم ارتباط استراتژي ها با اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان؛
3 - عدم ارتباط استراتژي ها با تخصيص منابع كوتاه مدت و بلندمدت سازمان؛
4 - دريافت بازخوردهاي تاكتيكي به جاي بازخوردهاي راهبردي.

موانع اجرتیی ارزیابی متوازن

·
اولين مانع در اجراي استراتژي وقتي بروز مي كند كه سازمان نتواند چشم انداز و استراتژي خود را به عبارات قابل درك ترجمه كند. زماني كه چنين عدم توافق اساسي براي تعبير چشم انداز و استراتژي وجود داشته باشد، گروههاي مختلف براساس برداشت خود از چشم انداز و استراتژي شركت برنامه هاي متفاوتي را دنبال خواهندكرد. از آنجايي كه تلاش آنها درجهت استراتژي اصلي از انسجام برخوردار نيست، تلاشها نه يكپارچه خواهدبود و نه هم افزا.
روش ارزيابي متوازن چشم انداز شركت را به موضوعات استراتژيك اصلي بدل مي سازد تا در سراسر سازمان قابل اجرا باشد.

· دومين مانع زماني به وجود مي آيد كه الزامات استراتژي هر واحد كسب و كار به اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان تبديل نشود و درعوض عملكرد بخشهاي مختلف سازمان براساس بودجه مالي و درچارچوب فرايندهاي سنتي كنترل مديريت، موردتوجه قرار گيرد. در اين صورت گروهها و افراد در بخشهاي مختلف سازمان اهداف خاص خود را دارند كه در راستاي نيل به اهداف كوتاه مدت و تاكتيكي همان قسمت از سازمان است و درضمن فاقد توان ايجاد قابليتهاي لازم براي كسب اهداف راهبردي سازمان است.

·     سومين مانع بر سر راه اجراي استراتژي، عدم موفقيت در پيوند برنامه هاي اجرايي و تعيين اولويت در تخصيص منابع به برنامه هاي راهبردي بلندمدت است. درحال حاضر بسياري از سازمانها فرايند جداگانه اي براي برنامه ريزي بلندمدت راهبردي و بودجه بندي ساليانه و كوتاه مدت خود دارند.
تبعات اين امر، عدم تخصيص بهينه منابع و سرمايه براساس توجيحات استراتژيك سازمان است. برخي اقدامات نظير مهندسي مجدد، بدون توجه به تاثيرات استراتژيك آن و با بازنگريهاي ماهانه و يا چهارماهه، درصدد توضيح انحراف بين عملكرد واقعي و بودجه سازمان برمي آيد بدون آنكه به ميزان پيشرفت در زمينه تحقق اهداف استراتژيك توجه گردد.

مانع آخر بر سر راه اجراي استراتژي، فقدان بازخورد درمورد اجرا و كاركرد استراتژي است. امروزه بسياري از سيستم هاي مديريت تنها درمورد عملكرد كوتاه مدت سازمان بازخورد دريافت مي دارندكه بخش عمده آن نيز بازخورد براساس شاخصهاي مالي است كه معمولاً به مقايسه نتايج عملكرد واقعي سازمان با پيش بيني بودجه مي پردازد. معمولاً سازمانها هيچگونه زماني براي تحليل نمايه هايي كه موفقيت آنها را در اجراي استراتژيك مي سنجد صرف نمي كنند و يا اگر زماني را به اين امر اختصاص مي دهند، بسيار اندك است. پيامد اين امر عدم كسب بازخورد از استراتژي سازمان است كه بدون آن راهي براي آزمايش و يادگيري از استراتژي شركت وجود نخواهد داشت.

فرايند تدوين و اجراي روش ارزيابي متوازن و جاري شدن آن در بستر سازمان به مديران كمك مي كند تا اهداف استراتژيك خود را در كل سازمان و در تمام سطوح آن همسو سازند و از اينكه تمام افراد سازمان از اهداف بلندمدت واحد كسب و كار خود و همچنين استراتژي شركت براي تحقق آن باخبرند، اطمينان يابند.

نتيجه گيري
       سازمانها در عصراطلاعات نيازمند به برخورداري از ابزارها و نگرشهاي نوين مديريتي هستند كه روشهاي ارزيابي سنتي را با روشهاي جديد مديريتي كه بيشتر نگاه به آينده دارد تا به گذشته، آشتي دهد.روش ارزيابي متوازن به عنوان يك ابزار ارزشمند دردست مديران، ضمن برطرف ساختن بخشي از نقايص موجود در روشهاي ارزيــابي سنتي، اين امكان را براي آنان فراهم مي سازد تا علاوه بر جنبه مالي از ديدگاههاي متنوع ديگر به عملكرد سازمان بنگرند.روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد كه از دل چشم انداز و استراتژي شركت استخراج مي شود، با تعيين عوامل حياتي موفقيت شركت كه منعكس كننده مهمترين جنبه هاي كسب وكار سازمان است به مديران كمك مي كند تا با تعيين شاخصهاي سنجش كمي به حمايت از اجراي استراتژي و برنامه هاي راهبردي خود بپردازد.

روش ارزيابي متوازن چشم انداز و استراتژي شركت را در كانون ارزيابي عملكرد سازمان قرار مي دهد و با به چالش كشيدن استراتژي شركت، از اثربخش بودن آن اطمينان حاصل مي كند. قدرت واقعي روش ارزيابي متوازن زماني نمايان مي گردد كه از يك ابزار ارزيابي به يك سازوكار مديريتي تبديل شود.

منابع و ماخذ:

· نجفي حقي، جواد(1384) روش ارزيابي متوازن ؛رويكرد جديداستراتژي مديريت، ماهنامه تدبیر، شماره 151

· ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, :THEBALANCED SCORECARD”, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996.

· ROBERTS.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “THE BALANCED SCORECARD - MEASURES THAT DRIVEPERFORMANCE”, HARVARD BUSINESS REVIEW, JANUARY - FEBRUARY 1992.

· ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “PUTTING THE BALANCED SCORECARD TO WORK”, HARVARD BUSINESS REVIEW (SEPTEMBER - OCTOBER 1993).

· ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “USING THE BALANCED SCORECARD AS A STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM”, HARVARD BUSINESS REVIEW (JANUARY - FEBRUARY 1996).

· www.balancedscorecard.org.

روش ارزيابي متوازن BSC(رويكرد جديد استراتژي مديريت)

روش ارزيابي متوازن ؛رويكرد جديد استراتژي مديريت <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

· نجفي حقي، جواد(1384) روش ارزيابي متوازن ؛رويكرد جديداستراتژي مديريت، ماهنامه تدبیر، شماره 151

مطالب مشابه :

سئولات وپاسخ فرم های ارزیابی کارکنان

ارتباطات سازمانی موثر در مدیریت

روش ارزيابي متوازن BSC(رويكرد جديد استراتژي مديريت)

نمونه سوالات اصول حسابداری 2 و حسابداری صنعتی

آخرين بخشنامه در مورد افزايش حقوق و دستمزد 1386

کار کردن در بخش محیط زیست در کانادا

نمونه سوالات آموزش حرفه و فن سوم راهنمایی 1 تا 4

روش ارزيابي متوازن ؛رويكرد جديد استراتژي مديريت

<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />