روانشناسی

مقدمه
توسعه صنایع، همراه با گسترش سازمانهای مختلف دیگری که برای تأمین نیازمندیهای روزافزون اجتماعی پا به عرصه وجود نهاده¬اند، مسائل سازمانی متعددی را ایجاد کرده است که حل و فصل آنها ملازمه با «دید علمی جامع و جهانی مدیریت» دارد . با توجه به کمبود منابع مادی و انسانی، و توسعه سازمانها در جهت تولید و توزیع کالاها و خدمات به اقتضای پیشرفت تکنولوژی و تکامل ارزشهای فرهنگی، ضرورت و رفتار عقلائی و خردگرائی سازمانی (Rationality) بیش از هر زمان دیگری احساس می¬شود.
در حالیکه مدل های نظری دربارل سازمان و مدیریت در طول زمان تغییر و تحول یافته است، خردگرائی همواره به عنوان یک الگوی اساسی، راهنمای اندیشه و عمل جمیع کسانی بوده است که تلاشهای علمی خود را در جهت تدوین و تکامل دانش مدیریت و ارائه طرحهای سازمانی بکار گرفته¬اند.
ماکس وبر (Max Weber) جامعه شناس معروف آلمانی، برای خردگرائی مفهوم عامی قائل است. بنظر وی «خرد گرایی متضمن طرح ریزی و ایجاد یک سیستم اداری از طریق تقسیم کار و هماهنگ کردن فعالیتها بر اساس بررسی منظم روابط یک فرد با افراد دیگر به منظور بدست آوردن بهره وری بیشتر است» .
بدین تعبیرف در مقیاس وسیع خردگرائی کوششی است به سوی کمال و تلاشی است در جهت بهزیستی و چیرگی روزافزون بر دنیای خارج که با استفاده از قریحه و نبوغ فکری و تکنولوژیکی بشر و با توجه به ضروریات عملی زمان تحقق می¬یابد.
اما خردگرائی به معنای خاص و در مقیاس محدود که بیشتر در این کتاب مورد نظر می¬باشد، عبارت است از چگونگی طرح ریزی و ادارۀ امور سازمانها به نحوی که از منابع اقتصادی کمیاب و از دانش و تحولات فنی بشر، در جهت ازدیاد ثروت و توسعه قدرت و بهزیستی مردم حداکثر استفاده شود. یکی از هدفهای اساسی جوامع صنعتی غرب در طی قرن حاضرف ازدیاد بهره وری است. از اینرو تلاش و کوشش مداوم برای استفاده مطلوب از امکانات و منابع مادی و انسانی به منظور ازدیاد بهره وری در تولید کالاها و خدمات چنان رواج یافته است که عملاً «خردگرائی سازمانی» (یا رفتار عقلائی سازمان) مترادف با «کارآئی» بکار می¬رود.

4) قوانین و مقررات- به زعم وبر، بوروکراسی¬ها تابع مقررات دقیق و صریح هستند که هم دبارۀ کارکنان داخل سازمان و هم در مورد ارباب رجوع بطرو یکنواخت و غیر شخصی اعمال می¬شوند.
5- سیستم¬ثبت و ضبط- بخاطر تداوم و استمرار و بمنظور وحدت عمل، بوروکراسی¬ها از جزئیات کلیه اقدامات، پرونده و سوابق دقیقیق نگهداری میک¬کنند.
تحلیل ایده¬آلی وبر یک ابزرا متدولوژیکی است که می¬تواند به عنوان یک وسیله برای برری سازمانها بکار رود. این تحلیل یک روش فکری ایجاد می¬کند که بدان وسیله می¬توان طرز عمل یک سازمان را با مدل ایده¬آل مقایسه کرد، و منطور از این مقایسه جلب توجه به انحرافات جاری از مشخصات مطلوبی است که مدل ایده¬آل پیش بینی کرده است. بدین ترتیب، متدولوژی بوروکراسی ایده¬آل وبر یک روش تجزیه و تحلی برای مطالعه سازمانها بدست می¬دهد، و این روش برخی از فعالیتهای سازمان را که انحراف اساسی نسبت به معیار ایده¬آل داشته و نیاز به اصلاح دارند، مشخص می¬سازد. به عنوان مثال، اگر یک سازمان با مشکل هماهنگی مواجه باشد، توجه نسبت به چگونگی اجرا و نحوۀ تمرکز اختیارات معطوف می¬شود. یا اگر کارآئی کارکنان کاهش یافته باشد، مثلاً ممکن است انتخاب کارمندان بطریق منطقی و معقول نبوده و یا بدرستی کارگماری نشده باشد، و نتیجتاً تجدید نظر در برنامه¬های پرسنلی لازم گردد.
در مدل یا الگوی بوروکراسی وبر، روی «مدیریت» از طریق قانون و مقررات بدون توجه به احساسات و عواطف انسانی زیاد تکیه شده است. وبر برای سلسله مراتب سازمانی و اختیارات قانونی اهمیت خاصی قائل بود. گرچه بر مدل بوروکراسی وبر انتقاداتقابل توجهی وارد است، معذلک قالبی که وی برای بررسی سازمانهای بزرگ زمان خود ارائه نموده جالب می¬باشد.
تخص گرائی فایول
هانر فایول (1925-1841) معندس معدن و کارشناسی بود که در فرانسه شهرت بسزائی یافت. وی د سال 1916 کتاب معروف خود را تحت عنوان ادارۀ امور عمومی و صنعتی که بر پایه تجربیات شخصی او استوار است، منتظر نمود.
فایول در کتاب خود سعی می¬کند که یک نظریه عمومی برای ادارۀ امور جمیع سازمانها ارائه دهد، و در تعقیب این هدف از اصولی نام می¬برد (ماند تقسیم کار، اختیار و مسئولیت، انضباط، وحدت مدیریت و وحدت فرماندهی) که بنظر وی در کلیه سازمانها قابل اعمال است.
موضوع دیگری که در نظریه¬های فایول حائز اهمیت می¬باشد، جدول توانائیهای مدیریت او است. فایول بر اساس تجربیات حرفه¬ای خود جدولی تهیه نموده است که 1) توانائیهای عام مدیریت 2) توانائیهای خاص مدیریت و 3) توانائیاهی فنی و یا تخصصی مورد نیاز مدیران را در رده¬های مختلف دستگاه بر حسب نوع سازمان با اعمال ضرائب مخصوصی نشان می¬دهد. بر طبق این جدول، لزوم داشتن توانائیهای مدیریت در رده¬های پائین سلسله مراتب سازمانی کمتر و ضرورت احراز معلومات فنی و تخصصی بیشتر است، و بالعکس در رده¬های بالای سازمان احتیاج به توانائیهای مدیریت بیشتر و ضرورت اطلاعات خاص فنی بالنسبه کمتر می¬باشد. به عنوان مثال، یک سرکارگر بایستی 85% توانائی خاص فنی و 15% توانائی¬های عام و خاص مدیریت داشته باشد، در حالیکه این نسبت برای مدیر عامل بترتیب 10% و 90% است. منظور فایول از تونائیهای خاص مدیریت قدرت برنامه¬ریزی، سازماندهی، هماهنگی، فرماندهی و کنترل است که وظایف خاص مدیر و یا عناصر مدیریت نامیده می¬شود. توانائی¬های عام مدیریت شامل سایر امور ششگانه یک مؤسسه می¬شود (مانند امور مالی، بازرگانی، حسابداری و ایمنی) که در زیر مورد بررسی قرار می¬گیرد .
بنابر نظریه فایول، امور هر موسسه به شش دسته زیر تقسیم می¬گردد:
1- امور فنی (از قبیل تولید و تغییر شکل اشیاء) .
2- امور تجاری (از قبیل خرید و فروش و مبادلات) .
3- امور مالی (از قبیل تحصیل و بکار انداختن سرمایه¬های لازم) .
4- امور تأمینی (از قبیل حفظ و حمایت اموال و اشخاص) .
5- امور حسابداری (از قبیل تهیه صورت سود و زیان، ترازنامه، هزینه تولید و غیره) .
6- امور اداری (از قبیل تنظیم برنامه، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل) .
بنظر فایول توفیق در تأمین هدفهای سازمان منوط بر اجرا وظایف ششگانه فوق است، ولی دستۀ ششم این وظایف (امور اداری) برای رؤسای سازمان اهمیت خاصی دار، و بنظر فایول:
اداره کردن شامل پیش بینی و تنظیم برنامه، سازمان دادن، فرماندهی، هماهنگ کردن و نظارت می¬گردد. منظور از پیش بینی، مداقه در دورنمای آینده و تنظیم برنامه عملیات است. غرض از سازمان¬دادن، بنای ساختمان دوگانه انسانی و مادی دستگاه است. فرماندهی، مداومت فعالیتهای کارکنان را در بر می¬گیرد. منظور از هماهنگ کردن، ایجاد همبستگی و وحدت و سازگاری میان فعالیتها و کوششهای مختلفی است که در سازمان صورت می¬گیرد. و بالاخره هدف کنترل، تضمین مطابقت عملیات با موازین و مقررات موضوعه است .
طبقه بندی عناصر مدیریت طبق نظریه فایول تشابه خاصی با تشریح وظائف مدیر در نوشته¬های نویسندگان معاصر دارد. با این وصف بطوریکه خواهیم دید، نظریه فایول از دو جهت با دسته بندی وظائف مدیر طبق نظریه¬های جدید تفاوت دارد. یکی اینکه بنظر فایول امور اداری (که شامل تنظیم برنامه، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و نظارت می¬گردد) از سایر امور ششگانه فوق مجزا است و نباید آنرا با «مدیریت» که شامل کلیه امور ششگانه موسسات می¬شود مخلوط کرد. دیگر آنکه در نظریه¬های جدید اصطلاح «رهبری» بجای «فرماندهی» بکار می¬رود و این از جهت مفهوم دموکراتیک¬تری است که رهبری نسبت به فرماندهی دارد.
مدیریت علمی تیلور
نهضت مدیریت علمی در واقع از سال 1832 یعنی زمانی که چارلز ببج (Charles Babbage) نویسنده انگلیسی کتاب خودرا تحت عنوان صرفه¬جوئی صاحبان صنایع برشته تحریر درآورد، آغاز گردید. در حدود پنجاه سال بعد یکی از صاحبان صنایع امریکا بنام هنری تون فنون و روشهای جدید را در ادارۀ امور موسسه صنعتی خود بکار برد که مورد توجه مهندسان و مدیران هم عصر وی واقع گردید. لکن تا قبل از سال 1903 علم جدید مدیریت شکل و حالت مشخصی بخود نگرفته بود. در این سال فردریک وینسلو تیلور رساله¬ئی در باره اصول مدیریت علمی کارگاههای صنعتی در انجمن مهندسان مکانیک امریکا قرائت کرد که مقدمه تدوین و تکمیل یکرشته رساله¬های بعدی پیرامون فنون و نظریه¬های علمی مدیریت بشمار می¬رود.
تیلور با بررسی تجارب علمی خویش درصدد برآمد که مدیریت کارگاههای صنعتی را بهبود بخشد و اصول و موازینی برای ادارۀ بنگاههای تولیدی وضع کند.
سیستم تیلور که بنام «مدیریت علمی» معروف است، شامل دو عنصر اساسی است. اول، کشف تجربی بهترین طریقه انجام دادن هر عمل و اجزاء متشکله آن؛ تعیین مدت زمان لازم برای انجام عمل؛ تشخیص بهترین ابزار و ادوات لازم برای انجام عمل و چگونگی بکار بردن آنها در مرحله معینی از عملیات. دوم، تقسیم کار بین مدیران و کارکنان بنحوی که مسئولیت کشف بهترین طریق انجام دادن عملیات و طرح ریزی آنها، تهیه ابزار و ادوات لازم، قرار دادن مواد و وسایل مورد نیاز در دسترس کارکنان بمقدار مطلوب و در زمان و مکان مناسب، و صدور دستوارات و اجیاد تسهیلات مورد لزوم دیگر بعهده مدیران باشد. بنظر تیلور فایده اساسی بکار بردن سیستم مذکور بالا بردن سطح تولید است که با جلوگیری از اتلاف وقت کارکنان و صرفه جوئی در کار ماشین و وسائل تولید از طریق حذف عملیات زاید و هماهنگی امور مختلف تولیدی حاصل می¬شود. بدین ترتیب، ازدیاد تولید در اثر فعالیت بیشتر کارکنان صورت نمی¬گیرد بلکه بعلت تجزیه و تحلیل کار، ساده کردن کار و حذف عملیات زاید و بررسی حرکات و زمان مصروفه در انجام کار عملی می¬گردد.
بطرویکه اشاره کردیم، رساله تیلور دربارۀ مدیریت کارگاههای صنعتی در سال 1903 منتشر گردید و بیشتر حاوی فنون و روشهای مخصوصی است که برای ازدیاد تولید در موسسات صنعتی بکار می¬رود. تیلور نتایج حاصل از بکار بردن فنون و روشهای مذکور را طی مدت هشت سال در کارگاههای تولیدی مورد بررسی قرار داد، و بر اساس تجربیات علمی خود و تجزیه و تحلیل نتایج بررسی¬های مزبور کتابی بنام اصول مدیریت علمی نوشت. تیلور منظور از تحریر این رساله را در مقدمه کتاب خود بشرح زیر بیان می¬کند :
اول- توصیف زیان و خسارت زیادی که کشور در اثر عدم کارآئی تقریباً در کلیه عملیات روزانه خود متحمل می¬گردد با ذکر مثالهای ساده ناشی از تجارب عملی.
دوم- کوشش در قانع کردن خواننده که درمان عدم کارآئوی مزبور همان مدیریت منظم علمی است، نه یافتن شخص فوق العاده و غیر عادی.
سوم- اثبات این موضوع که مدیریت علمی یک علم واقعی است که بر اصول و قواعدی معین و مشخص بنا گردیده. و بالاخره ثابت کردن اینکه اصول اساسی مدیریت علمی را می¬توان در مورد کلیۀ فعالیتهای انسانی از ساده¬ترین عملیات انفرادی گرفته تا عملیات مهم بنگاههای بزرگ تولیدی که مستلزم همکاری بسیار پیچیده و دقیقی است، بکار برد؛ و نتایج قابل توجهی از آن بدست آورد.
خلاصه، هدف اصلی تیلور در تحریر این کتاب تأکید لزوم بالا بردن سطح تولید و ازدیاد کارآئی، اهمیت کشف (از طریق بکار بردن روشهای علمی) قواعد علمی و اصولی که منتهی به صرفه جوئی در مصرف نیروهای انسانی و مادی در عمل تولید میگردد، همکاری مشترک مدیرات و کارکنان بمنظور تحقق بخشیدن به اصول مذکور و لزوم صبر و حوصله در توسعه و تکمیل مدیریت دستگاه است.

بنظر تیلور، عناصر و مکانیسم مدیریت را نباید با اصول آن اشتباه کرد، زیرا مدیریت علمی در واقع فلسفه معینی است که از مجموعه اصول زیر بوجود آمده است :
اول- ایجاد علم واحدی برای انجام هر عمل بجای روش غیر علمی متداول.
دوم- انتخاب کارکنان طبق روشهای علمی و تعلیم و آموزش آنان برای انجام وظائف محوله بجای انیکه کارکنان خود مسئول انتخاب شغل و پرورش استعدادشان شناخته شوند.
سوم- همکاری صمیمانه با کارکنان بمنظرو اطمینان بر اینکه نتایج کارشان با اصول و موازین علم موضعوعه تطبیق کند.
چهارم- تقسیم تقریباً مساوی کار و مسئولیت بین مدیران و کارکنان بر اساس منطقی بجای روش متداول در گذشته که تقریباً تمامی کار و قسمت اعظم مسئولیت به کارکنان تحمیل می¬گردد.

نظریه¬های رفتاری: نئوکلاسیک و نوعدوستی صنعتی
تا ربعدوم قرن بیستم ، نظریه¬های کلاسیک و بویژه اصول عقاید تیلور در مدیریت سازمانهای دولتی و خصوصی اروپا و امریکا نقشی قاطع داشت. اما طولی نکشید که نهضت رفتارگرائی
(Behavioral Approach) یا اصول روابط انسانی در امریکا تحت رهبران التون مایو شرع شد. با توجه به کثرت مطالعات و بررسیهای مختلفی که در این زمینه بعمل آمده است، خلاصه کردن نظریه¬هی مکتب رفارتگرائی کار شدواری است. در نوشته¬های جدید، نظریه¬های مزبور تحت عنوان «نظریه¬های نئوکلاسیک» مورد بحث واقع شده است .
بنظر پیروان مکتب رفتارگرائی، مفروضات کلاسیکها دربارۀ چگونگی رفتار کارکنان در سازمان رسمی بسیار ساده و خارج از واقعیات عینی است، و به همین دلیل کاربرد نظریه¬های کلاسیک در سازمانهای وسیع امروزی محدود است. به عبارت دیگر، کلاسیکها فرد را «انسان اقتصادی» فرض می¬کردند که صرفاً تحت تأثیر انگیزه¬هیا مادی قرار می¬گیرد، و بدین ترتیب بنظر آنان فرضیات منطق اقتصادی در مورد انگیزش و توجیه رفتار رد در سازمانها کافی است، در حالیکه پیروان مکتب رفارتگرائی با استفاده از علوم رفتاری (مانند روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی و سایر رشته-های علوم اجتماعی) در مقیاس وسیع نشان دادن که موضوع انگیزش افراد بشر امر پیچیده¬ای است که تنها با تحقیق از دیدگاه علوم رفتاری قابل درک است، و از اینرو بررسی عومل مختلفی که در چگونگی رفتار سازمانی افراد موثر است برای پی بردن به علل قلت بازدهی کار آنان بسیار مهم است و تنها بدینوسیله است که می¬توان در کشف علل قلت بازدهی و بر طرف کردن آنها از طریق انگیزش، کارآئی سازمانی را بالا برد. بدین ترتیب، بررسی سازمان در چهارچوب علوم رفتاری، موجب شد که ابعاد تازه¬ای به تئوری، مفاهیم و متودولوژی تحقیق در بررسیهای سازمانی افزوده شود.
نهضت روابط انسانی با بررسیهای وسیع در کارخانه هاتورن (Hawthorne) وابسته به شرکت وسترن الکتریک (Western Electric) که در اواخر دهه 30-1920 تا اوائل ده 40-1930 در شیکاگو به عمل آمد و به بررسیهای هاترون معروف است، آغاز گردید. در این مطالعات، رفتار عده¬ای از دختران کارگر مورد بررسی قدیق واقع شد. غرض از مطالعات مزبور بررسی تأثیر عوامل مادی خاصی (مانند شرائط کار، طول مدت کار روزانه، میزان تنفس و استراحت بین کار، و عوامل مادی دیگری مثل نور، صدا و حرارت و غیره) در میزان تولید (بهره وری) آنان بود. در نهایت شگفتی محققان دریافتند که علی رغم تغییر عوامل مادی مذکور در فوق، سطح تولید و میزان بهره وری به روند صعودی خود همچنان ادامه می¬دهد و حتی ازدیاد ساعات کار روزانه بدون استراحت و تنفس و فعالیت در شرائط نامساعد دیگر (مانند کاهش نور و ازدیاد صدا و غیره) نه تنها موجب کاهش میزان تولید نمی¬گردد بلکه سطح بهره وری را به میزان قابل تصوری بالا می¬برد. بدین ترتیب، پژوهشگران متوجه شدند که آنچه سطح تولید و میزان بهره وری گروه مورد مطالعه را بالا می¬برد عوامل مادی نیست، بلکه عوامل غیره مادی دیگری (مانند احساس غرور و اهمیت به مناسبت برگزیده شدن برای مطالعه از طرف مدیران، همبستگی گروهی و تسهیل روابط اجتماعی، آزادی عمل بیشتر درم ورد تقسیم کار و بهبود مناسبات با سرپرست) باعث شده است که سطح تولید به آهنگ دائم التزاید خود ادامه دهد. بدین ترتیب، اهمیت انگیزش در رفتار فردی و شناسائی عوامل مختلفی که در رفتار فردی و گروهی کارکنان موثر واقع می¬شود، مورد توجه قرار گرفت. یکی از مهمترین نتایج حاصل از تحقیقات مزبور، شناسائی اهمیت تأثیر سیستم اجتماعی دستگاه در ازدیاد کارآئی است. بعبارت دیگر، این بررسیها نشان داد که ازدیاد کارآئی فقط به رفتار فردی مربوط نمی¬شود، بلکه چگونگی روابط جمعی افراد در گروههای متشکل ، عامل بسیار مؤثری در افزایش بهره وری بشمار می¬رود، و از اینرو برای نخستین بار وجود «سازمان غیر رسمی» در درون «سازمان رسمی» شناخته شد.
عوامل موثر در رفتار فردی
چنانکه توضیح دادیم، گروه از یک عده افراد تشکیل می¬شود، و بدین جهتم تغیرهای فردی در رفتار گروهی موثر است. معذلک واکنش افراد در موقعیت خاص با یکدیگر متفاوت است زیرا گذشته از اینکه خواستهای آنان با هم فرق می¬کند، افراد گروه با دیدهای گوناگون به مسائل می-نگرند و این تفاوت در واکنش و رفتار سازمانی آنان ناشی از عوامل خاصی است که تحت عناوین ادراک (Perception) ، انگیزش (Motivation) و رشد شخصیت (Personality Development) بشرح زیر مورد بررسی قرار می¬گیرد.
ادراک
افراد دائماً تحت تأثیر محرکهای حسی (حواس پنجگانه، مانند بینائی یا شنوائی) قرار می¬گیرند. ادراک مفهومی است که در نتیجۀ دریافت اطلاعات حسی حاصل می¬شود. گرچه انسان اطلاعات حسی نامحدودی از محیط خارجی خود دریافت می¬کند، معذلک آدمی تنها آن نوع احساسی را انتخاب و در ذهن متشکل می¬کند که بدلائل مختلف مورد نیاز و یا توجه و رضایت خاطر او است و به حوادث معنی می¬بخشد. به عنوان مثال، اگر شما طالب خرید یک دستگاه اتومبیل از مدل خاصی هستید. طبعاً در بخش آگهی¬های روزنامه بدنبال همان مدل مورد علاقه می¬گردید و از پذیرش ذهنی آگهی¬ها برای سایر مدلها خودداری می¬کنید.
مسأله مهم این است که افراد (من و شما) ممکن است اطلاعات حسی معین را بطرق متفاوت درک و تفسیر کنیم، زیرا چگونگی درک و تفسیر اطلاعات حسی با عوامل متعددی (مانند سابقه ذهنی و تجربیات گذشته، محیط فیزیکی، فرهنگ و ارزشهای ما) ارتباط دارد. مثلاً بررسی¬های خاص در اینمورد نشان داده است که «شخص گرسنه، غذا را زودتر می¬بیند» و یا «افرادی که در جلگه و دشت زندگی می¬کنند از خطوط عمودی تصوری دارند که متفاوتست با تصور اشخاصی که درم حیط زیست آنها مشاهده مناظر در فواصل دور امکان پذیر نیست». بدین ترتیب چگونگی ادراک افراد، در رفتار سازمانی و قضاوت آنان نسبت به ارباب رجوع و دیگران موثر است، و رفتار و قضاوت مزبور ارتباط با عوامل زیر دارد :
1- خصوصیات شخصی که مورد قضاوت قرار می¬گیرد (The Person Perceived): مانند وضع ظاهری، آهنگ صدا، دین و نژاد و صفات مشابه با قضاوت کننده.
2- خصوصیات شخصی که دربارۀ دیگران و ارباب رجوع قضاوت می¬کند (The Perceiver): مانند هوش و ذکاوت، اعتقادات و ارزشهای شخصی و وضع اجتماعی شخص.
3- موقعیت خاص (Situation) بدین معنی که واکنش رفتاری فرد در مواقع و شرایط متفاوت یکسان نیست. مثلاً چگونگی رفتار یک شخص با هموطن خود در داخل کشور ممکن است با رفتار او با همان شخص در خارج از کشور متفاوت باشد.
انگیزش (Motivation)
انگیزش یعنی تحریک افراد به انجام کار برای رسیدن به هدفهای مطلوب. یکی از وظایف مهم مدیر، انگیزش افراد است بهمکاری در جهت نیل به هدفهای سازمانی. سئوالی که در اینمورد مطرح می¬شود این است: چرا یک فرد اصولاً کاری را انجام می¬دهد؟ و چرا یک فرد انجام کاری را به عمل دیگر ترجیح می¬دهد؟
پاسخ سئوال بالا بصورت ساده این است: انسان نیازهای متعددی دارد. یک نیاز ارضاء نشده خواست و تنشی (Tension) ایجاد می¬کند. برای اینکه شخص از شدت تنشی بکاهد که در نتیجه ارضاء نشدن یکی از نیازهای او حاصل شده است (و بدین ترتیب احساس رضایت کند) به انجام عمل و یا رفتار معینی بمادرت می¬ورزد. مثال، خوردن غذا یک نیاز است، بدین دلیل انسان غذا می¬طلبد (خواست)، گرسنگی (نیاز ارضاء نشده) موجب محورمیت و تنش می¬شود، و برای رفع گرسنگی و رهائی از این رنج و محرومیت انسان درصدد تحصیل غذا بر می¬آید.
سلسله مراتب نیازها: نیازهای بشری را به طرق مختلف طبقه بندی کرده¬اند. طبقه بندی مازلو (Maslow) بیش از سایر طبقه¬بندیها شهرت و اعتبار کسب کرده است. مازلو بای نیازهای بشری سلسله مراتبی قائل شده است. بنظر وی، نیازهای فیزیولوژیکی (مانند غذا و هوا، مسکن و غیره) نخستین و ابتدائی¬ترین نیازهای بشر را تشکیل می¬دهند، ولی بمجرد اینکه نیازهای اولیه مذکور ارضاء شد، دیگر محرک رفتار فرد بشمار نمی¬رود و انسان درصدد ارضاء نیازهای بعدی بترتیب زیر برمی-آید:
1- نیازهای ایمنی، مانند: رهائی از ترس، مصونیت از تجاوزهای تبه کارانه و حفاظت در مقابل تغییرات جوی.
2- عشق و محبت، مانند: نیاز به داشتن روابط عاطفی در خانواده و بین دوستان و معاشرت و دوستی با مردم.
3- قدر و منزلت (Esteem) به معنی اینکه شخص از یکسو نزد خویشتن احساس قدر و منزلت کند، و از سوی دیگر مورد ستایش و احترام دیگران قرار گیرد. برای ارضاء این نیاز لازم است که انسان به توانائیها و مهارتهای خود اعتقاد داشته باشد، و دیگران نیز استعدادها و مهارتهای او را بشناسند و ارج نهند.
4- نیاز به خودیابی یا نیازهای خودگرایانه (Self-Actualization) . این نیاز عبارتست از تحقق بخشیدن به ظریت و استعدادهای ذاتی شخص، یا به عبارت دیگر از قوه به فعل درآوردن توانائیهای ذاتی. ارضاء نیازهای پیشین (چهارنوع نیاز به ترتیب سلسله مراتب مذکور) موجب اقناع انسان نمی-شود، بلکه شخص زمانی آسوده می¬شود که احساس کند به عالی¬ترین مرتبه کمال در انجام آنچه در حدود توانائی او است نائل آمده و بدین ترتیب شخصیت در خور تحسینی را احراز نموده است.
چنانچه اشاره شد، بنظر مازلو نیازهای بعدی زمانی ظاهر می¬شوند که نیازهای مادون ارضاء شده باشد. انتقادی که از نظریه مازلو بعمل آ»ده نخست باین لحاظ است که سلسله مراتب نیازها و شدت تأثیر آنها در جمیع کشورها و جوامع بشری یکسان فرض شده است. در کشورهای فقیر ، تلاشی پی-گیر برای ارضاء نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی صورت می¬گیرد، در حالیکه در کشورهای غنی و باصطلاح «توسعه یافته» عملاً نیازهای مزبور (مگر درم ورد عده محدودی از طبقات محروم) محرک رفتار بشمار نمی¬آید. بعلاوه اگر قرار باشد نیازهای بالاتر بتدریج در نتیجه ارضاء نیازهای پائین¬تر تجلی نماید، در اینصورت معلوم نیست تا چه میزان نیازهای پائین¬تر (مانند نیازهای اولیه) بایستی ارضاء شده باشد تا زمینه برای ظهور نیازهای بعدی (مانند نیازهای محبت و منزلت و خودیابی) آماده شود. از لحاظ کاربرد نیزف اجرای عملی نظریه مازلو بدون اشکال نیست. تا آنجا که یک فرد با فرد دیگری متفاوت است، و نیازها و شدت تأثیر نیازهای مذکور در رفتار آنان یکسان نیست، چگونه می-توان اطلاعات دقیقی در مورد نوع نیاز و چگونگی استفاده از آن در انگیزش کارکنان بدست آورد؟
نظریه های مبادله (Exchange Theories) : تا کنون دربارۀ انواع مختلف نیازها و خواستها که باعث تحریک افراد می¬¬شود سخن رفت، ولی هنوز به این سؤال که عمل انگیزش با توجه به نیازهای مذکور چگونه صورت می¬گیرد پاسخ داده نشده است. در این مورد نظریه¬های متعددی تحت عنوان تئوری¬های مبالده عرضه شده است. خلاصۀ نظریه¬های مزبور این است: بین آنچه که انسان انتظار دارد و آنچه که بدست می¬آورد، تفاوت و فاصله وجود دارد. برای از بین برداشتن و یا کاهش دادن تفاوت و فاصله مزبور است که انسان به انجام عمل معین ویا رفتار خاصی (انگیزش) دست می¬زند. برای توضیح این مطلب، مفاهیم اصلی پاداش ، هزینه، نتیجه و سطح مقایسه بایستی تعریف شوند.
پاداش (Reward) : کوششی که یک فرد برای رفع نیازها و ارضاء بخاطر دیگری انجام می¬دهد، برای شخصی که بدین ترتیب نیاز او ارضاء شده و رضایت خاطری بدست آورده است، پاداشم حسوب می¬شود. از اینرو «پاداش» صرفاً به پول و مزایای مادی اطلاق نمی¬شود.
هزینه (Cost) هزینه عبارت از گذشت و محرومیتی است که در نتیجۀ انجام فعالیت معینی برای شخصی که آن فعالیت را انجام داده است، حاصل می¬شود. بدین ترتیب، مفهوم هزینه بسیار وسیع است و نه تنها شامل زیان ناشی از انجام عملی می¬گردد (مانند خستگی و نگرانی) بلکه هزینه، عدم النفع را ینز در بر می¬گیرد، یعنی پاداش¬های از دست رفته¬ای که اگر به فعالیت دیگری مبادرت می-شد، بدست می¬آمد.
نتیجه (Outcome) : نتیجه به تفاضل هزیه¬ها از پاداشهای حاصل از عمل معینی اطلاق می¬شود. اگر بدین ترتیب نتیجه مثبت باشد، آن عمل متضمن فایده است و در غیر اینصورت (چنانچه نتیجه منفی باشد) متضمن ضرر و زیان. منتها نتیجه همیشه بایستی از حداقل مورد انتظار که سطح مقایسه نامیده می¬شود بیشتر باشد تا منجر به انجام عمل خاصی شود. حداقل نتیجۀ مورد انتظار یا «سطح مقایسه» تحت تأثیر تجارب گذشته شخص در مورد همین عمل، تجربیات گذشته او در موارد مشابه، قضاوت وی دربارۀ نتیجه¬ای که دیگران در شرائط مساوی بدست می¬آورند و چگونگی ادراک واو نسبت به بازدهی که برای او حاصل می¬شد چنانچه به اعمال دیگری مبادرت می¬ورزید، قرار می¬گیرد.
نظریه فوق باشکلا مختلف دیگری تحت عناوین خاصی مانند نظریه انتظار (Expectancy Theory) و نظریه برابری (Equity Theory) مورد بررسی و تحقیق دانشمندان واقع شده است. نتایج بررسیهای مزبور تا حد قابل توجهی صحت نظریه مبادله را تأیید می¬کند.
تئوری X و تئوری Y
پروفسور ماک گرگورف استاد مدیریت صنعتی دانشکده فنی ماسا چوست، در مدل خود تحت عنوان «تئوری X و تئوری Y» دو دسته مفروضات دربارۀ طبیعت بشر و نوع نظارت و شیوه رهبری و مدیریت ارائه می¬دهد. مفروضات تئوری X که بر اساس نظریه¬های کلاسیک مدیریت استوار است، بشرح زیر خلاصه می¬شود :
مفروضات تئوری X
1- بشر معمولی ذاتاً از کار بیزار و تا حد امکان از کارکردن گریزان است.
2- بدلیل مذکور در فوق، غالباً افراد را باید از طریق نظارت مستقیم و یا جبر و تهدید به کیفر و مجازات مجبور نمود تا مساعی خود را در جهت نیل به هدفهای سازمان بکار برند.
3- انسان هدایت شدن را بر قائم بودن بذات ترجیح می¬دهد و طالب آنست که از زیر بار مسئولیت بگریزد و بیشتر خواهان تأمین است تا احساس غرور.
مفروضات تئوری Y که بر اساس فلسفه لیبرالیسم سازمانی مکتب نوعدوستی صنعتی استوار است و پیوستگی هدفهای فرد و سازمان را در بردارد، بشرح زیر خلاصه می¬شود:
مفروضات تئوری Y
1- تلاش جسمی و دماغی در کار امریست طبیعی. همانگونه که انسان به بازی کردن و یا استراحت می¬پردازد، کارکردن نیز برای او یک امر عادی و ضروری است.
2- نظارت و تهدید یگانه وسائیل هدایت فرد بسوی هدفهای سازمان نیست. انسان ذاتاً میتواند رفتار خود را بدون دخالت مستقیم دیگران در جهت نیل به مقاصدی که تحقق آنها را طالب است، هدایت و کنترل کند.
3- تلاش فرد رد جهت نیل به هدفهای دستگاه تابع پاداشی است (نه فقط مادی) در جستجوی آن است.
4- انسان معمولی تحت شرایط مناسب نه تنها از قبول مسئولیت نمی¬گریزد، بلکه در جستجوی آن است.
5- قدرت بکار بردن تخیل، نبوغ و سازندگی در حل و فصل مسائل سازمانی در انحصار عده محدودی نیست، بلکه تعداد کثیری از افراد بالقوه از توانائیهای مزبور برخوردارند.
6- در شرایط نوین زندگی صنعتی، تنها جزئی از استعداد افراد در سازمانها مورد استفاده قرار می¬گیرد.
به اعتقاد ماک گریگور، گرچه مدیران بطرو کلی بی میل به اجرای مفروضات تئوری Y نیستند، معذالک چنانچه هدف مدیریت در به حداکثر رساندن سود و استفاده عقلانی از منابع خلاصه شود، با توجه به محدودیتهای فنی و سازمانی برای مفروضات تئوری X برتری قائل خواهند شد، چنانکه به عنوان مثال «عدم تمرکز» از نظر انسانی ممکن است مطلوب باشد، ولی تحت شرایط خاص تکنولوژی سازمانی محتمل است که رویه سودمندی بشمار نرود .
نظریه مازلو
ابراهام مازلو که نیازهای بشری را بر طبق سلسله مراتب مذکور در فوق طبقه بندی نموده معتقد است که یک فرد عادی (در فرهنگ غرب) در کودکی بیشتر تحت تاثیر نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی قرار می¬گیرد، در سنین اولیه زندگی نیاز به عشق و محبت ظاهر می¬شود، ولی در سالهای بعد و طی دوران رشد شخصیت، بتدریج نیازهای قدر و منزلت و خودیابی بر رفتار او حاکم می¬شود. باعتقاد مازلو، هر کوششی که موجب وقفه و مانع سیر طبیعی تکامل رشد روانی بترتیب مذکور شود، برای فرد زیان آور است. بنظر وی، در سازمانهای امروزی (حتی در جامعه آمریکا) به نیازهای خودیابی کارکنان کمتر توجه می¬شود، و همین امر مانع رشد شخصیت و خویشتن شناسی و احساس تعهد خدمت می¬گردد، و نتیجتاً تعارض و ناسازگاری بین نیاز روانی فرد به «خودیابی» از یکسو و نیاز سازمان به ازدیاد کارآئی از سوی دیگر، ظاهر می¬شود. بعبارت دیگر، باعتقاد مازلو آنچه سازمان از فرد می¬خواهد این است که همۀ وقت و نیرو و تلاش خود را صرف ازدیاد تولید و افزایش بهره وری کند، و نتیجتاً کارکنان سازمانها وقت و فرصت کافی برای ارضاء نیازهای خودیابی که لازمه رشد شخصیت است پیدا نمی¬کنند. بدین ترتیب مازلو به رشد شخصیت فرد (Personality Development) توجهی عمق مبذلو داشته است .
کریس ارگریس Chris Argyris- ارگریس نیز مانند مازلو روی ناسازگاری فرد و سازمان در نتیجۀ عوامل روانی تاکید و به اهمیت رشد شخصیت اشاره می¬کند. بنظر ارگریس انسان در مرحله کودکی متکی به دیگران است، ولی پس از رسیدن به بلوغ و رشد احتیاج دارد که نش پویا و سازنده¬ای ایفا نماید. وقتی که چنین بالقوه فعال و سازنده به استخدام سازمان درمی¬آید، از او انتظار می¬رود که به رفتار دوران کودکی بازگشته و با از دست دادن استقلال و اصالت فردیاز دیگران تبعیت کند. به اعتقاد ارگریس انتظار بازگشت به رفتار دوران کودکی و اتکاء به دیگران برخلاف غریزه طبیعی فردی،نه تنها مانع رشد شخصیت می¬شود بلکه موجب ظاهر شدن واکنشهای نامطلوبی (مانند اعتصاب، کاهش عمدی میزان تولید، وقوع تصادفات، مشاجره در محل کار و غیره می¬گردد) که نشانه اعتراض به شرائط غیر طبیعی محیط کار است .
باعتقاد دانشمندان مذکور، در حال حاضر توجه مدیران بیشتر معطوف به تامین نیازهای اولیه (فیزیولوژیکی و امینی) کارکنان است، ول چون نیازهای اجتماعی و روانی و بویژه نیازهای خودیابی آنان ارضاء نمی¬شود، نتیجتاً احساس محرومیت نمود و واکنش آن رفتاری ناهنجار خواهد بود که منتهی به تعارض و ناسازگاری بین کارکنان از یکسو و سازمان از سوی دیگر می¬شود.

نظریه نون مدیریت: تئوری سیستم
چنانچه ملاحظه شد، نظریه¬های سازمانی و شیوه¬های مختلف مدیریت در طول زمان مورد تحول و تکامل قرار گرفته است. در طی دهسال گذشته، رویه خاصی زیر عنوان «تئوری سیستم» برای بررسیای سازمانی متداول گردیده است که ممکن است به عنوان پایه و مبنائی برای بهم پیوستن و ارتباط نظریه¬های مختلف سازمانی و شیوه¬های متعدد مدیریت بکار رود.
تعریف سیستم
اصطلاح «سیستم» به «مجموعه¬ای از اجزاء وابسته» اطلاق می¬شود. به عبارت دیگر، سیستم به معنای یک «کل» بکار می¬رود که از ترکیب اجزاء متعددی تشکیل یافته است. بدین ترتیب، اصطلاح «سیستم» بفهوم وسیع و گسترده¬ای دارد که شامل مصادیق مختلفی در زیست شناسی و امور فیزیکی و اجتماعی و نظائر آنها می¬شود. به عنوان مثال، در زیست شناسی بدن موجود زده یک سیستم تلقی می¬شود که اجزاء یا سیستم¬های فرعی متعددی (مانند دستگاه اعصاب، دستگا گردش خون، دستگاه گوارش و غیره) تشکیل یافته است . در نتیجه فعل و انفعال و تأثیر متقابل اجزاء وابسته، پدیدۀ کل (سیستم) ظاهر می¬شود.
حدود سیستم اصلی و سیستم¬های فرعی (Sub-Systems) همیشه تابع قواعد و ظوابط معینی نیست. به عنوان مثال، اگر بدن انسان را یک یستم اصلی فرض کنیم، هر یک از اجزاء آن (مانند دستگاه گوارش) سیستم فرعی بشمار می¬رود، ولی چنانچه خود دستگاه گوارش را سیستم اصلی تلقی نمائیم، اجراء وابسته (مانند معده، روده، کبد و غیره) سیستم های فرعی سیستم اصلی (دستگاه گوارش) را تشکیل می¬دهند. بهمین ترتیب در داخل یک سازمان (به عنوان سیستم اصلی) سازمان غیر رسمی خود سیستم اصلی تلقی شود، در اینصورت سیستم¬های فرعی رفتار عبارتند از شبکه روابط اجتماعی، شبکه روابط تخصصی، شبکه قدرت و غیره که قبلا مورد بحث واقع شد.
سیستم باز و سیستم بسته
سیستم معمولاً به دو نوع تقسیم می¬شود : سیستم باز و سیستم بسته. سیستم بسته بیشتر به سیستم-های مکانیکی در فیزیک و علوم تجربی اطلاق می¬شود. سیستم بسته صرفا با استفاده از نیروهای داخلی و بدون ارتباط با محیط خارج می¬تواند به کار خود ادامه دهد. در نظریه¬های کلاسیک، سازمان به عنوان یک سیستم بسته تلقی می¬شود که فقط متکی بر عوامل و نیروهای داخلی است و بدون ارتباط با محیط خارج می¬تواند مسائل خود را از طریق سلسله مراتب و تقسیم کار و روابط رسمی در داخل دستگاه حل و فصل کند.
یکی از مشخصات سیستم بسته، گرایش ذاتی در جهت تعادل ایستا (Static Equilibrium) و رکود و توقف است. به عبارت دیگر، در سیستم بسته بازده دستگاه تناسبی با منابع مصروفه ندارد و اتلاف منابع بی نظمی و اختلال و اقدامات بدون هدف برای حفظ وضع موجود رواج پیدا می¬کند .
برخلاف سیستم بسته، در سیستم بازگرایشی در جهت تعادل پویا و رشد و تکامل از طریق ارتباط دائم با محیط خارج ملاحظه می¬شود. در این حالت، سیستم با دریافت منابع مادی و انسانی (Input) و تغییر و تبدیل (Transformation) آنها و سعی در ازدیاد و بهبود بازده (Output) بیش از آنچه نیرو می¬گیرد (بصورت نیروی انسانی، مواد و اطلاعات) نیرو تولید می¬کند (بشکل کالا یا خدمات) ، و بدین ترتیب خود را در مقابل سکون و نابودی حفظ می¬کند. در سیستم باز، دستگاه نه تنها بایستی خود را با عوامل محیط خارج سازگار سازد، بلکه دائما خود را با عوامل متغیر داخلی نیز منطبق می-سازد.
سازمان در قالب سیستم
چنانکه اشاره شد، در نظریه¬های کلاسیک، سازمان به عنوان یک سیستم بسته مورد بررسی قرار می¬گیرد ولی در نظریه¬های نوین سازمان یک سیستم فنی- اجتماعی (Socio-Technical) تلقی می-شود که برای رشد و کمال بایستی همواره خود را با عوامل متغیر داخلی و خارجی سازگار و هماهنگ سازد. سیستم سازمانی دو جنبه دارد: یکی جنبه فنی که شامل وظائف تخصصی، ساختمان و ماشین آلات، وسائل و ابزار و تکنیک¬های کار می¬شود، و دیگر جنبه اجتماعی که مشتمل بر روابط کارکنان در داخل دستگاه می¬گردد .
اگر سازمان را به عنوان یک سیستم تلقی کنیم، سیستم مذکور از سیستم¬های فرعی متعددی مانند روابط بین افراد، سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، روابط ناشی از نقش و مقام (Status and Roles) و روابط حاصل ازم حیط فیزیکی کار و تکنولوژی وجود دارد، یکی درونی و دیگری برونی. در درون هر یک از سیستم¬های فرعی، یک رشته فعل و انفعال بین اجزاء سیستم فرعی صورت می-گیرد (مانند کنش و واکنش¬های حاصل از روابط افراد با افراد و یا مشاغل با مشاغل در سازمان رسمی). انفعالات برونی به همبستگی ¬های موجود در بین سیستم های فرعی اطلاق می¬شود. به عنوان مثال بین افراد از یکسو و سازمان رسمی (مشاغل) از سوی دیگر، یک رشته ارتباط و انتظارات متقابل وجود دارد و در صورت تعارض بین توقعات سازمان رسمی و انتظارات افراد، کارکنان ممکن است مجبور شوند مفری برای ارضای نیازهای خود در سازمان غیر رسمی جستجو کنند.
از سوی دیگر بین افراد و سازمان غیر رسمی همبستگی وجود دارد. سازمان غیر رسمی رفتار خاصی را از اعضا خود انتظار دارد و در مقابل افراد نیز توقع دارند که رضایتی از معاشرت با همکاران خود و روابط گروهی با آنان در حین کار بدست آورند. در نتیجۀ فع و انفعال این دو دسته انتظارات، فرد رفتار خود را با خواستهای گروه (هنجار گروهی) منطبق می¬کند، و گروه نیز ممکن است متقابلاً انتظارات و هنجار گروهی را بر حسب تجلیات شخصیت اعضاء تعدیل نماید.
به همین ترتیب در محیط فیزیکی کار یک نوع همبستگی و ارتباط متقابل بین فرد و ماشین وجود دارد. به عبارت دیگر، شرایط فیزیکی و ابزار و وسائیل و تکنولوژی کار بایستی با توجه به ویژگیهای فیزیولوژیکی، روانی و اجتماعی افراد در محیط خدمت انتخاب شوند.

عناصر مدیریت
مدیریت را بطرق مختلف کرده¬اند. بر طقبق یک تعریفف مدیریت عبارتست از هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف . اما اگر بخواهیم (چنانکه معمول است) مدیریت را بر حسب عناصر تشکیل دهندۀ آن (یا وظائف مدیر) تعریف کنیم، مدیریت را می¬توان علم و هنر متشکل و هماهنگ کردن، رهبری و کنترل فعالیتهای دسته جمعی برای نیل به هدفهای مطلوب با حداکثر کارائی تعریف کرد.
رهبری مساعی انسانی برای تأمین هدف یا هدفهای معین، در طی قرون و ادوارم ختلف تاریخ صورت گرفته، ولی آنچه که از پدیده¬های قرن حاضر بشمار می¬رود، دو مسأله است.
1) پیدایش و تکامل طبقه جدیدی در اغلب جوامع امروزی که از مدیران موسسات عمومی و خصوصی تشکیل می¬شود – در صنایع جدید مالکیت بنگاه از ادارۀ آن تفکیک شده و عملاً سرنوشت بنگاههای صنعتی بزرگ در دست مدیرانی است که با توجه به استعداد شخصی و صالحیت فنی انتخاب می¬شوند. هدفهای عالیه اجتماع نیز در سایه کاردانی و تلاش مدیران موسسات عمومی تحقق می¬یابد. نقش مهم عامل مدیریت در اجتماع امروز زاده ضرورتی است که گسترش سازمانهای عمومی و خصوصی و تعدد و تنوع وظایف و تخصصی شدن عملیات آنها ایجاد کرده است.
29 تعیین وظایف مدیر یا عناصر مدیریت- در گذشته عناصر مدیریت، و یا به عبارت دیگر وظایف مدیرف معلوم و مشخص نبود و بیشتر کوشش مدیر صرف مسائل و اموری می¬شد که جنبۀ اجرائی داشت و کارمندان نیز می¬تونستند در صورت داشتن اختیار آن وظایف را به خوبی انجام دهند. امروز این نظریه عمومیت پیدا کرده است که مدیر باید وظائف مربوط به اجرای عملیات را به مرئوسین خود تفویض نماید و فعالیتهای خود را محدود به انجام وظائفی کند که تأثیر عمومی در سازمان داشته باشد. طبق نظریه جدید، وظایف مدیر باید محدود به تنظیم برنامه و خط مشی، متشکل و هماهنگ کردن منابع انسانی و مای و رهبری و نظارت به منظور تأمین هدفهای سازمان گردد.
در فصل گذشته، دربارۀ طبقه بندی عناصر مدیریت (یا وظایف مدیر) طبق نظریه فایول، تیلور و گیولیک بحث کردیم. امروز دانشمندان مدیریت سه عامل یا وظیفه مهم برنامه ریزی، سازماندهی و کترل (نظارت) را جزو وظایف اساسی مدیر بشمار می¬آورند. عده¬ای هماهنگی را از عمل سازماندهی (و یا حتی از نفس مدیریت) جدا نمی¬دانند. برخی به فهرست فوق وظایف رهبری یا انگیزش و نوآوری (Innovation) را نیز اضافه می¬کنند. معذلک امروز درباره عناصر مدیریت، و یا وائفی که مدیر باعتبارم قام و موقع سازمانی خود انجام می¬دهد، وحدت نظر نسبتب وجود دارد. برای بحث و تجزیه و تحلیل علمی، عناصر مدیریت یا «وظائف خاص مدیریت» در این بخش به شرح زیر مورد بررسی قرار گرفته است.
1) برنامه ریزی- یکی از وظائف مدیر تنظیم برنامه عملیاتی است که زیر نظر وی هدایت می-شود. برای این منظور لازم است که هدفهای سازمان معلوم و مشخص گردد و خط مشی و موازینی برای هدایت مسئولان اجرای عملیات وضع شود. از طرف دیگر، برنامه¬های جاری باید بر حسب اطلاعات جدید و تغییر شرائط اجرای عملیات در فواصل معین تعدیل گردد.
برنامه ریزی مستلزم تشخیص مسائل و مشکلات، پیدا کردن طق مختلف برای حل مسائل سازمان، بررسی و تجزیه و تحلیل نتایج هر یک از طرق مزبور، و انتخاب طریقه¬ای است که باید پیروی شود. مساله¬ای که با تنظیم برنامه ارتباط دارد، تعیین حدود آزادی عمل و استقلال در اخذ تصمیم توصسط متصدیان واحدهای تابعه دستگاه است، و همین مسأله درجه تمرکز یا عدم تمرکز سازمان را تعیین می¬کند.
2) سازماندهی- چنانچه عملیات دستگاه بقدری توسعه یابد که به خدمات بیش از یک نفر احتیاج باشد، تشکیل سازمان ضرورت پیدا می¬کند، زیرا در اینصورت لازم است وظائف متعدد به افراد مختلف محول شود و مساعی آنان به منظور تامین هدف مشترک هماهنگ گردد. پس از توسعه عملیات، واحدهای متعدد سازمانی در طبقات مختلف سازمان اجیاد و به هر یک مأموریت خاصیم حول می¬شود. بدین ترتیب، تشکیل سازمان مستلزم تقسیم کار و طقبقه بندی وظائف و تفویض اختیار است. بعلاوه سازمان در وهله اول از افرادی تشکیل می¬شود که تمایلات و نیازمندیهای متعددی دارند. ارضاء تمایلات و نیازمندیهای مزبور تامین هدفهای رسمی سازمان را تسهیل می¬کنند. بدین جهت علاوه بر تشکیلات رسمی، مدیران دستگاه باید سیستم اجتماعی سازمان را به نحوی تنظیم کنند که منطبق با نیازمندیهای روانی و اجتماعی کارمندان باشد.
3) هماهنگی- یکی دیگر از وظائف مهم مدیر ایجاد موازنه و تطبیق بین وظائف متعددی است که واحدهای مختلف سازمان به منظور تأمین هدفهای متشرک انجام می¬دهند. در تشکیل سازمان وظائف بین واحدهای مختلف سازمانی تقسیم می¬شوند، ولی تقسیم وظائف به فرض اینکه با رعایت اصول طبقه بندی منطی صورت گرفته باشد، بخودی خود تحقق هدف یا هدفهای عمومی سازمان را تضمین نمی¬کند، زیرا این امر مستلزم برقراری تعادل و تطبیق لازم بین وظائفی است که میان واحدهای متعدد سازمان تقسیم شده است. سازمان مانند ماشینی است که هر قسمت آن وظیف ه خاصی را انجام می¬دهد مثل تولید نیرو، فشار ، حرارت و غیره. همچنانکه حفظ تعادل و ارتباط منطقی بین اجزاء مختلف ماشین ضروری است، به همین ترتیب نیزا نطباق و تعادل وظائف واحدهای متعدد سازمان برای تأمین هدفهای مشترک لازم است. بدین جهت بعضی از نویسندگان هماهنگی را جزو وظیفه تشکیل سازمان منظور می¬دارند و ما از نظر اینکه هماهنگی عملیات یکی از وظائف مهم مدیر محسوب می¬شود آنرا جداگانه ذکر کردیم.
4) رهبری- برنامه¬های روشن و تشکیلات منظم زمینه را برای اجرای عملیات مساعد می¬سازد، ولی هدایت فعالیتهای افرادی که با هم کار می¬کنند برای تحقق هدفهای سازمان ضروری است. نقش مدیر در مقام رهبری شامل روابط متقابل وی با مرئوسین می¬گردد. اهمیت نقش رهبری از این ضرورت ناشی می¬شود که مدیر باید نیازمندیهای روانی و اجتماعی افراد را با مقاصد سازمان وفق دهد.
مسأله مهم در رهبری، ایجاد انگیزه¬های موثر در کارمندان به منظور همکاری در جهت مقاصد سازمان است. به فرض اینکه برنامه¬های دستگاه روشن و تشکیلات آن منظم باشد، مقاصد مدیر بدون تمایل کارمندان به همکاری با هم در جهت منافع عمومی سازمان تأمین نمی¬شود. بدین جهت مهمترین وظیفه مدیر رهبری مساعی افراد و ایجاد محرکهای موثر در آنان به منظور تحقق هدفهای سازمان است. بی شک قدرت رهبری، و دارا بودن بینش و نرمشی که برای تحریک افراد به همکاری لازم است، صفت اساسی مدیر هر سازمان بشمار می¬رود.
5) کنترل – یکی دیگر از وظائف مدیر،برقرار کردن سیستم نظارت یا کنترل است. منظور از کنترل مطابقت نتایج عملیات با هدفهای اولیه و برنامه¬های پیش بینی شده است. مدیر سازمان باید موازینی برای ارزیابی نتایج عملیات انتخاب کند و مکانیم کنترل را به نحوی برقرار سازد که به مجرد انحراف نتایج عملیات از هدفهای پیش بینی شده زنگ خطر به صدا درآید. بدین ترتیب، در صورت انحراف نتایج عملیات از هدفهای پیش بینی شده، مدیر به موقع درصدد چاره جوئی و بر طرف کردن علل انحراف بر می¬آید و در صورت لزوم هدفهای اولیه و برنامه¬های پیش بینی شده را بر حسب تغییر شرائط تعدیل می¬کند.

سازمان
توسعه و تکامل اشکال مختلف زندگی در جوامع انسانی، سازمانهای متنوع و متعددی را بوجود آورده است. توسعه نیازمندیهای متعددی که منشاء آن تکامل و تغییر شکل زندگی انسان در جوامع مختلف می¬باشد، بر اهمیت سازمان افزودن است. تنوع و تعدد وظائف سازمان ایجاب می¬کند که طبق اصول و موازینی تشکیل گردد.
سازمانهای موجود در هر کشور هدفهای مختلف دارند، چنانکه هدف مؤسسات نظامی با مقاصد دانشگاه و یا فروشگاه و موسسات تولیدی تفاوت محسوس دارد. لیکن آنچه در کلیه سازمانهای انسانی مشاهده می¬شود، و به اصطلاح وجه مشترک جمیع آنها محسوب می¬گردد، اجتماعی یک دسته از افراد است که به طور دسته جمعی تحت رهبری سلسه مراتب سازمانی با امکانات محدود بمنظور تحقق مقاصد خاصی همکاری می¬کنند. بدین ترتیب، سازمان عبارت از یک رشته روابط منظم و عقلا

روانشناسی

مطالب مشابه :

تاریخ بیسبال

» نقاط حساس بدن مرد

روانشناسی

تاریخچه والیبال در جهان

تاریخچه والیبال

سنجش از دور چیست؟

تاثیر فن آوری های نوین در رفتارهای دانش آموزان – آسیب ها و راهکارها