ارزش مديريت استراتژيك

 

تعريف، مديريت استراتژيك عبارت است از: مجموعه تصميمات و فعاليتهاي موجه صورت‌بندي واجراي استراتژي طراحي شده براي دستيابي به هدفهاي سازمان.

اين كار شامل توجه به نه حوزه پراهميت است كه شامل:

1ـ تعيين رسالت شركت

2ـ تجزيه وتحليل شركت

3ـ ارزيابي محيط خارجي شركت

4ـ تجزيه وتحليل گزينه‌هاي ممكن در برابر نهادن وضعيت شركت

5ـ تشخيص گزينه دلخواه

6ـ انتخاب استراتژيك مجموعه هدفهاي بلندمدت و استراتژيهاي اصلي لازم براي گزينه دلخواه

7ـ تدوين هدفهاي ساليانه

8ـ اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك بر ااس تخصيص منابع بودجه شده با تعيين هماهنگي ميان فعاليتها

9ـ بررسي و ارزيابي موقعيت فرايند استراتژيك

 

 

ابعاد تصميمات استراتژيك:

كداميك از تصميمات كسب و كار موسسه استراتژيك است . لذا سزاوار توجه مديريت استراتژيك؟  مسائل استراتژيك معمولاً شش بعد قابل تشخيص دارند: مسائل استراتژيك به تصميمات مديريت مالي نياز دارد. تصميمات استراتژيك در آن واحد با چندبخش از عمليات مؤسسه سروكار دارند بنابراين دخالت مديران مالي در تصميم‌گيري ضروري است. تنها در اين سطح چشم‌انداز درك و پيش‌بيني اثرات گسترده و پيامدهاي آن و قدرت تصويب تخصيص منابع لازم براي اجرا وجود دارد.[1]

ماهيت و ارزش مديريت استراتژيك

پيچيدگي و ظرافت تصميم‌گيري دركسب وكار، مديريت استراتژيك را ضروري مي‌سازد. مديريت فعاليتهاي متنوع و چند بعدي دروني، تنها بخشي از مسئوليتهاي مدرن مديران است. محيط بلافصل بروني مؤسسه مجموعه بعدي عوامل چالش انگيز را فرامي‌اورد. اين محيط ، رقبا را هروقت كه سود امكان‌پذير به نظرآيد، تأمين‌كنندگان منابعي كه روز به روزكمياب‌تر مي‌شوند، سازمانهاي دولتي كه بر تبعيت از مقرراتي فزاينده نظارت مي‌كنند و مشترياني كه خواسته‌هاي غالباً نامعقول‌شان بايد پيش‌بيني شود را در برمي‌گيرد. محيط بروني دور نيز بر جو عمومي ولي با نفوذي كه مؤسسه در آن قرار دارد تأثير مي‌گذارد اين محيط شرايط اقتصادي، تغييرات اجتماعي، رجحان‌هاي سياسي و پيشرفتهاي فني را دربرمي‌گيرد كه همه را بايد پيش‌بيني، نظارت و ارزيابي كرد و در تصميم‌گيري سطح بالا دخالت داد. با اين وجود اين تأثيرها غالباً پائين‌‌تر از چهارمين عامل عمده در تصميم‌گيري مديريت عالي قرار مي‌گيرند، كه عبارت است از، هدفهاي متعدد و غالباً ناپايدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مديران عالي،كاركنان، اجتماعات، مشتريان و كشور.

به منظور برخورد اثربخش با همه عواملي كه بر توانايي شركت در رشد سودآور ان تأثير دارند، مديران فزاينده‌هاي مديريت استراتژيك را به گونه‌اي طراحي مي‌كنند كه به نظرشان وضعيت بهينه مؤسسه را در محيط رقابتي‌اش تسهيل مي‌نمايد. چنيني استقراري به اين لحاظ امكان‌پذير است كه فرايندهاي استراتژيك برآورد دقيق‌تري از تغييرات محيطي فراهم مي‌كنند و براي واكنش نسبت به فشارهاي داخلي يا رقابتي آمادگي بيشتري پديد مي‌اورند.

از پايان جنگ دوم جهاني به اين سوي، فرايندهاي مديريتي با دامنه وسيع ومقياسي بزرگ، بويژه به عنوان عكس العمل بزرگ شدن اندازه  و تعداد مؤسسات رقيب، توسعه دخالت دولت به عنوان يك خريدار، فروشنده ، ناظم و رقيب در بازار آزاد و درگيرشدن بيشتر كسب وكار در بازرگاني بين‌المللي به شدت پيچيده شده‌اند. مي‌توان گفت كه عمده‌ترين پيشرفت فرايندهاي مديريت در دهه 1970 روي داد. «برنامه‌ريزي بلندمدت»، «مديريت موسسات جديد»،«طرح ريزي. برنامه‌ريزي، بودجه‌بندي» و «سياست بازرگاني»، با تأكيد بيشتر بر پيش بيني محيط وملاحظات دروني و بروني در تدوين واجراي برنامه‌ها در هم تنيده شد. اين رويكرد فراگير به عنوان مديريت استراتژيك يا برنامه‌ريزي استراتژيك شناخته مي‌شود.

تعريف: مديريت استراتژيك عبارت است از: مجموعه تصميمات و فعاليتهاي موجه صورت‌بندي و اجراي استراتژي طراحي شده براي دستيابي به هدفهاي سازمان. اين كار شامل توجه به نه حوزه پراهميت است:

1ـ تعيين رسالت شركت، شامل بيانيه‌هاي كلي درباره قصد، فلسفه و هدفهاي آن.

2ـ تجزيه و تحليل‌ شركت به نحوي كه وضعيت و توانايي‌اي دروني آن را نشان دهد.

3ـ ارزيابي محيط خارجي شركت بر حسب رقابت وعوامل عمومي اوضاع واحوال.

4ـ تجزيه وتحليل گزينه‌هاي ممكن كه از برابرنهادن وضعيت شركت و محيط خارجي  نمايان شده‌اند.

5ـ تشخيص گزينه دلخواه، هنگامي كه امكانات در پرتو رسالت شركت سنجيده مي‌شود.

6ـ انتخاب استراتژيك مجموعه هدفهاي بلندمدت واستراتژي‌اي اصلي لازم براي دستيابي به گزينه دلخواه.

7ـ تدوين هدفهاي ساليانه واستراتژي كوتاه‌مدت سازگار با هدفهاي بلندمدت و استراتژي‌هاي اصلي.

8ـ اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك براساس تخصيص منابع بودجه شده با تأكيد بر هماهنگي ميان فعاليت‌ها، كاركنان، ساختار، تكنولوژي و نظام پاداش.

9ـ بررسي و ارزيابي موفقت فرايند استراتژيك براي استفاده در كنترل و به عنوان درون‌دادي براي تصميمات آينده.

همچنانكه اين ارائه نه مورد نشان مي‌دهد، مديريت استراتژيك، برنامه‌ريزي، راهبري، سازماندهي و كنترل تصميمات استراتژيك و فعاليتهاي كسب و كار را در برمي‌گيرد.استراتژي در نظر مديران، به معناي برنامه هاي مقياس بزرگ و آينده‌نگر براي تعامل با محيط رقابتي به منظور بهينه كردن دستيابي به هدفهاي سازمان است. بنابراين استراتژي در واقع «برنامه‌بازي»مؤسسه است. اگر چه استراتژي همه نيازهاي آينده( انساني، مالي و مواد) را به تفصيل بيان نمي‌كند، ولي چارچوبي براي تصميم‌گيري مديريتي فراهم مي‌سازد. استراتژي آگاهي شركت درباره نحوه رقابت كردن. در برابر كي، كي، كجا و براي چه را نشان مي‌دهد.[2]

مسائل استراتژيك مستلزم تخصيص مقادير زيادي از منابع شركت است.

مسائل استراتژيك اثرات عمده‌اي بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند.تصميمات استراتژيك ظاهراً موسسه را براي مدت درازي معمولاً پنج سال متعهد مي‌سازد با اين وجود چهارچوب اثرات آن بسي فراتر از اين مدت است.

مسائل استراتژيك آينده نگر هستند.

مسائل استراتژيك معمولاً پيامدهاي عمده چند وظيفه‌اي يا چند كسب و كاري دارند.

مسائل استراتژيك در نظر گرفتن عوامل محيط خارجي مؤسسه را ضروري مي‌سازند.

سطوح مختلف استراتژي: سلسله مراتب تصميم‌گيري مؤسسات كسب وكار معمولاً شامل 3 سطح است: در بالا سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضاي هيئت مديره، مديرعامل و مديران اداري است.

اين گروه مسئول عملكرد مالي كل مؤسسه و دستيابي به هدفهاي غير مالي مي‌باشد.

دومين رده سلسله مراتب تصميم‌گيري سطح كسب و كار است كه عمدتاً مديران مؤسسه و كسب و كار را در بر مي‌گيرد. اين مديران بايد بنيان‌هاي عمومي مربوط به جهت‌ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژي‌هاي ملموس وظيفه‌اي براي بخش‌هاي كسب و كار يا واحد استراتژيك كسب و كار تبديل نمايند.

سومين رده، سطح وظيفه‌اي است كه عمدتاً مديران محصول ، بعد احيايي و حوزه‌هاي  وظيفه‌اي را در برمي‌گيرد. مسئوليت‌هاي آنها تدوين هدفهاي ساليانه و استراتژيهاي كوتاه‌مدت در زمينه توليد، عمليات، تحقيق و توسعه‌مالي و حسابداري، بازاريابي و روابط انساني است.

رسميت در مديريت استراتژيك

رسميت نظام‌هاي مديريت استراتژيك در ميان شركتها كاملاً متفاوت است. منظور از رسميت، ميزان عضويت، مسؤوليتها ، اختيار و آزادي تصريح شده در تصميم‌گيري است. اين موضوع در مطالعه مديريت استراتژيك اهميت دارد، زيرا ميزان رسميت معمولاً با هزينه، فراگيربودن، دقت و موفقيت برنامه‌ريزي، همبستگي مثبت دارد.

چند عامل نياز به رسميت در مديريت استراتژيك را تعيين مي‌كنند. تركيبي از اندازه سازمان، سبكهاي مسلط مديريت ، پيچيدگي محيط، فرآيند توليد، ماهيت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ريزي موسسه مزان مناسب رسميت را تعيين مي‌كنند.

به ويژه رسميت غالباً با دو  عامل ارتباط دارد: اندازه و مرحله پيشرفت سازمان. روش ارزيابي موفقيت استراتژيك نيز با درجه رسميت پيوند دارد. برخي مؤسسات به ويژه موسسات كوچك الگوي كارآفريني دارند. آنها عمدتاً تحت كنترل يك نفرند و تعداد محدودي كالا يا خدمت توليد مي‌نمايند.در اين سبك ازيابي عملكرد بسيار غيررسمي، شهودي و داراي دامنه محدودي است. در سوي ديگر طيف ارزيابي بخشي از نظام برنامه‌ريزي استراتژيك چندسطحي ، فراگير و رسمي است. اين رويكرد كه هنري مينتزبرگ آنرا الگوي برنامه‌ريزي مي‌نامد، توسط مؤسسات بزرگي چون تگزاس اينسترومنتز و جنرال الكتريك استفاده مي‌شود. مينتز برگ سبك سومي را هم به نام الگوي تطبيقي در ميانه اين طيف تعيين كرده است، كه آن را با مؤسسات به اندازه متوسط در محيطهاي نسبتاً آرام مرتبط مي‌داند.

در شركتهايي كه سبك انطباق‌پذير دارند، تشخيص و ارزيابي استراتژي هاي ممكن بسيار نزديك و مرتبط به استراتژي موجود است. علي‌رغم اين تعميم‌ها، وجود سبكهاي مختلف در يك سازمان غير معمول نيست. به عنوان مثال، اكسون ممكن است الگوي كارآفريني را در تدوين و ارزيابي استراتژي بخش انرژي خورشيدي خود به كاربرد، در حالي كه بقيه شركت سبك برنامه‌ريزي را دنبال كنند.[3]

انواع ساختارهاي مديريت استراتژيك:

نمونه1: موسسه‌هاي با يك كسب و كار:

 

		استراتژي سطح موسسه كسب و كار
	سطح وظيفه‌اي		استراتژي توليد عمليات		استراتژي مالي و حسابداري		استراتژي‌هاي روابط انساني
				استراتژي‌هاي بازاريابي

 

 

سطح كسب وكار

سطح مؤسسه

استراتژي سطح مؤسسه

نمونه 2: مؤسسه هاي داراي چند كسب وكار

كسب كار 1

كسب كار 3

كسب كار 2

استراتژي‌مالي حسابداري

استراتژي‌هاي روابط انساني

استراتژي‌هاي بازاريابي

استراتژي توليد عمليات

	سطح وظيفه‌اي

 

 

 

 

 

ويژگيهاي تصميمات مديريت استراتژيك:

ويژگي‌هاي تصميمات مديريت استراتژيك با توجه به سطح فعاليت استراتژيك متفاوت است.

 

سطــح استراتژي
ويژگي	مؤسسه	كسب وكار	وظيفه‌اي
نوع	مفهومي	مختلط	عملياتي
قابليت اندازه‌گيري	تفاوتهاي ارزشي	نيمه‌عددي	معمولا عددي
تواتر	دوره‌اي يا متفرق	دوره‌اي يا متفرق	دوره اي
قابليت سازگاري	كم	متوسط	زياد
ارتباط با فعاليت فعلي	ابتكاري	مختط	ضميمه
خطر	دامنه وسيع	متوسط	كم
احتمال سود	زياد	متوسط	كم
هزينه	زياد	متوسط	كم
افق زماني	بلندمدت	ميان‌مدت	كوتاه‌مدت
انعطاف‌پذيري	زياد	متوسط	كم
همكاري لازم	زياد	متوسط	كم

 

رسميت در مديريت استراتژيك

رسميت نظامهاي مديريت استراتژيك در ميان شركتها كاملاً متفاوت است منظور از رسميت ميزان عضويت مسئوليتها، اختيار و آزادي تصريح شده در تصميم‌گيري است.

اين موضوع در مطالعه مديريت استراتژيك اهميت دارد، زيرا ميزان رسميت معمولاً با هزينه، فراگيربودن وقت و موفقيت برنامه‌ريزي، همبستگي مثبت دارد.

چندعامل نياز به رسميت درمديريت استراتژيك را تعيين مي‌كند كه تركيبي از اندازه سازمان، سبكهاي مسلط مديريت، پيچيدگي محيط، فرايند توليد، ماهيت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ريزي مؤسسه ميزان مناسب رسميت را تعيين مي‌كند.

به ويژه رسميت غالباً با دو عامل ارتباط دارند.

اندازه و مرحله پيشرفت سازمان، روش ارزيابي موفقيت استراتژيك نيز با بودجه رسميت پيوند دارند.

استراتژي سازان:

فرايند مطلوب مديريت استراتژيك توسط يك تيم مديريت استراتژيك، تدوين و نظارت مي‌شود.

اين تيم عمدتاً تصميم‌گيراني در هر سطح (موسسه، كسب و كار و وظيفه‌اي) مؤسسه را در برمي‌گيرد. مثلاً مديرمالي اجرايي، مديران محصول و رؤساي حوزه‌هاي وظيفه‌اي تيم مذبور همچنين بر درونداد دريافتي از دو نوع كاركنان پشتيباني متكي است: كاركنان برنامه‌ريزي شركت در صورت وجود، و مديران و سرپرستان سطوح پايين‌تر، گروه اميد داده‌هاي لازم براي تصميم‌گيري استراتژيك را تأمين مي‌كنند و مسئول اجراي استراتژي هستند.

نظر به اينكه تصميمات استراتژيك چنين اثر عظيمي به مؤسسه دارند و مقادير متنابهي از منابع سازمان شامل مي‌شوند.

يك نكته نهايي ليكن پراهميت را نيز بايد درباره تصميم‌گيران استراتژيك
بيان كرد:

رئيس يك شركت يا مدير عالي اجرايي بنا به تعريف نقش تعيين كننده‌اي اوايل فرايند ايفا مي‌كند. اين وضعيت به دليل بسياري مطلوب و منطقي است. وظيفه اصلي مدير عالي اجرايي، غالباً به عنوان تعيين جهت درازمدت مؤسسه بيان مي‌شود.

جريان تعامل و تكرار فرايند استراتژيك:

فرايند مديريت استراتژيك، بعضي اوقات، اشتباها به عنوان جرياني يك طرفه از هدفها، استراتژي‌ها و تصميمات دائمي از سطح مؤسسه به كسب و كار و از آنجا به سطح وظيفه‌اي تلقي مي‌شود.در واقع اين فرايند به نشست تعاملي است يعني كاركنان مبتكر و ماهر و دانا سراسر مؤسسه را تشويق به مشاركت مي‌نمايند. در حالي كه فرآيند استراتژيك مطمئناً توسط مديران عالي نظارت مي‌شود. زيرا كه از آنها چشم‌انداز وسيعي از شركت و محيط آن دارند. مديران همه سطوح فرصتهاي متعددي براي مشاركت در مراحل مختلف فرايند دارند. به طور كلي تصميمات استراتژيك معمولاً تنها پس از آزمون و خطا اتخاذ مي‌شود.

ارزش مديريت استراتژيك: منافع مالي، مزاياي مديريت استراتژيك، خطرهاي مديريت استراتژيك.

 

منافع مالي:

جاذبه هر رويكرد مديريتي، انتظار رهنمون شدن به سود بيشتر براي مؤسسه است اين به ويژه درباره نظام مديريت استراتژيك با تأثير عمده‌اي كه بر تدوين و اجراي برنامه‌ها دارد، صادق است.

با مطالعاتي كه تعداد زيادياز سالهاي مختلف بر روي مديريت استراتژيك انجام دادند سرانجام در حالي كه بيشتر مطالعات، مديريت استراتژيك را در شركتهاي بزرگ آزمون كردند نشان داد كه برنامه‌ريزي استراتژيك تأثير مطلوبي بر عملكرد كسب و كارهاي كوچك داشته است.

مزاياي مديريت استراتژيك:

رويكرد مديريت استراتژيك بر تعامل مديران همه سطوح، سلسله مراتب سازماني در برنامه‌ريزي و اجراء تأكيد دارد. در نتيجه در مديريت استراتژيك چند پيامد رفتاري دارد كه مشخصه تصميم‌گيري مشاركتي همه هستند.

بنابراين ارزيابي دقيق صورت‌بندي استراتژي بر عملكرد سازمان به مجموعه‌اي از معيارهاي سنجش غيرمالي معيارهاي رفتاري به هم نياز دارد. در واقع مي‌توان گفت مديري كه براي پيشبرد جنبه‌هاي مثبت اين پيامدهاي رفتاري آموزش داده شده است. در موقعيت مناسبي براي دستيابي به انتظارات مالي مؤسسه هم قرار دارد.

خطرهاي مديريت استراتژيك:

هر مالي كه دخالت در تدوين استراتژي منافع رفتاري براي شركت‌كنندگان و مؤسسه پديد مي‌آورد.

به مديران بايد براي مقابله با 3 نوع پيامد منفي ناخواسته آموزش داده شود.

نخست اگر چه هزينه گزاف فرايند مديريت استراتژيك بر حسب ساعات صرف شده توسط شركت‌كنندگان به آساني شناخته مي‌شود، آثار منفي و رساندن مديران از كار غالباً فراموش مي‌شود.

مديران بايد بياموزند كه وظايف خود را از نظر زماني تنظيم نمايند تا زمان لازم براي فعاليتهاي استراتژيك فراهم شود و آثار منفي آن بر مسئوليتهاي عملياتي به حداقل رسانيده مي‌شود.

دوم اگر تدوين‌كنندگان استراتژي عميقاً درگير اجراي آن نباشند خود مي‌تواند از مسئوليت تهيه درونداد لازم فرايند تصميم و نتيجه‌گيري متعاقب آن شانه خالي كند بنابراين بايد به مديران آستراتژي آموزش داده شود تا فرضيات خود را به توانايي عملكرد تصميم‌گيران و فرودستان آنها محدود سازند.

سوم، به مديران استراتژيك بايد آموزش داده شود، هنگامي را كه فرودستان شركت كننده به علت عدم دستيابي به انتظاراتنااميد و افسرده مي‌شوند، پيش‌بيني نمايند، به آن پاسخ‌سازنده بدهند و آثار آن را به حداقل برسانند. فرودستان معمولاً فرض مي‌كنندكه شركت آنها حتي در كوچك‌ترين مراحل تدوين استراتژي ، باعث پذيرش برنامه موردنظر آنها شده و پاداششان را افزايش مي‌دهد.

از سوي ديگر، آنها ممكن است، اشتباهاً نتيجه بگيرند كه استفاده مدير استراتژيك از خدمات آنها در مورد موضوعات مربوط به حوزه‌هاي ديگري هم كشيده شود. حساس‌كردن مديران به اين مسائل و آماده ساختن آنها با مسايل اثربخش كاهش دادن يا از ميان بردن اين پيامدهاي منفي، توان برنامه استراتژيك را به ميزان قابل توجهي افزايش مي‌دهد.[4]

الف: استراتژي

1ـ تعريف و محتواي استراتژي مؤسسه:

2ـ استراتژي را به اعتبار معني كلمه مي‌توان به سوق دادن ، گسيل داشتن ، فرستادن،بردن و پاييدن، بيان كرد. گمان مي‌رود كه اين كلمه عطف به دانش و هنر يك ژنرال قديمي يوناني به نام استراتگوس به كاربرده شده است. در بعضي از منابع لاتين هم استراتژي از مفهوم «استراتيوم» و به معناي راه، مسير بيان شده است. هر دو تعريف مفاهيم مشابهي را در بردارد كه اين نشان مي دهد صحت و اتفاق‌آرا ، را مفهوم استراتژي سالهاي سال به عنوان يك مفهوم نظامي به شمار برده شده است.به بيان ديگر استراتژي يعني تشخيص اينكه دشمن مي‌تواند عملي انجام دهد يا نسبت  به ريختن يك طرح عمومي، جاي دادن قواي خود در صورت لزوم هنر به حركت درآوردن آن كاري از پيش مي‌برد يانه.

اما استراتژي در معناي اقتصادي باري اولين بار از طرف به شخصيت عالي به نام «نيوس» و «مورگنسترن» كه هم اقتصاددان و هم رياضي دان بودند. به كاربرده شده است كه استراتژي از جهت اقتصاد فردي بررسي نموده و سعي كردند شگردهاي زيرگانه دو بازيكن را كه تلاش مي‌كنند برطرف مقابل برتري يابند به طور منظم و سيستماتيك بيان كنند در اينجا فرض بر اين بود كه بازيكنان شيوه‌هاي عملكرد رقيبان را به طور كامل مي‌‌دانند و مي‌توانند تصميماتي كه برخورداري از شيوه‌هاي پيروزي را حداكثر مي‌كند.

براي درك بهتر مفهوم استراتژي از بعد مديريت در اينجا دكتر تعاريف مختلف درباره موضوع بررسي را مفيد مي‌دانيم:

به خاطر جايگاه پراهميت Igor Ansoff كه در موضوع مديريت استراتژيك دارد. در تعريف متفاوت از استراتژي را كه از سوي او ارائه شده است در اينجا مي‌آوريم:

ـ استراتژي صاف                                 ـ استراتژي كلي (يا مختلط)

بنا به نظر  آنسف استراتژي صاف، يك حركت و يا يك سري حركتهاي معين موسسه است و استراتژي كلي و يا مختلط همنشان دهنده يك قاعده تصميم‌گيري آماري است مبني براينكه مؤسسه در يك وضعيت معين كدام نوع از استراتژي صاف را انتخاب خواهد كرد.

با بررسي دقيق اين تعاريف مشاهده مي‌شود كه در مورد محتواي كلي استراتژي يك درك مشترك وجود دارد ولي بعضي تفاوتها نيز درميانشان ديده مي‌شود براي مثال آنسف استراتژي را هواي از اهداف مؤسسه بررسي كرده است، بنا به نظر او استراتژي در كل روش تصميم‌گيري با اطلاعات ناقص با وجود ريسك و نامعلومي است. در معناي دقيق‌تر طرز حركت مشخص شده براي تحقق بخشيدن به يك هدفاست. بنابراين استراتژي را به عنوان «تجزيه و تحليل روابط بين مؤسسه با محيط خويش تعيين مسير و اهداف مؤسسه تثبيت فعاليتهايي كه آنها را تحقق خواهد بخشيد. و تنظيم دوباره سازمان با تخصيص منابع مورد نياز» مي‌توان تعريف كرد در اين تعريف استراتژي به عنوان مفهومي متفكرانه است كه تعيين مي‌كند موسسه بايد در كدام حيطه‌ا فعاليت كند به كدام اهداف با كداموسيله و ابزارها برسد و از كدام قالبهاي رفتاري متابعت كند زيرا در مفهوم كلي است و سوي مؤسسه اهداف قابل سنجش و در رابطه با آنها وسايل و روشها از ويژگي تعيين كننده احساس و بنيان استراتژي به شمار آمده است. زيرا رفته رفته محيط بيروني به گونه‌اي فزاينده تغيير مي‌كند و به سبب وابستگي متقابل سازمان با محيط تغيير و انطباق سازمان را با محيط ضروري مي‌سازد.

2) اهميت استراتژي و فوايد آن براي مؤسسه:

موسسات كه ركني پويا از اجتماع هستند در داخل محيطي كه متعق به انهاست زندگي مي‌كنند و با آن روابطي متقابل دارند. اين روباط متقابل و تعامل بين موسسه ومحيط آن يك همبستگي در ميان آنرو به وجود مي‌آرود.

استراتژي، قبل از هر چيز ديگر در محيطي كه مدام تغيير مي‌كند نامعلوم است ودرنتيجه به ميزان نسبتاً زيادي كه در آن عدم اطمينان وجود دارد يك سمت و سوي معيني را براي مؤسسه فراهم خواهد آورد. در اين نقطه موسسه بدون استراتژي را مي‌توان به يك كشتي تشبيه كرد كه قطب‌نما ندارد. به همين سبب مي‌تواند گفت پايه و اساس عدم موفقيت موسسات نبود استراتژي ، اشتباه بودن و با اجراي غلط آن است زيرا در شرايط نامعلومي اگر انسان استفاده مؤثر از استراتژي و يا فرايند تعيين استراتژي براي يك مؤسسه فراهم خواهد آورد به شرح زير مي‌توان خلاصه كرد:

1ـ استراتژي قبل از هر چيز امكان ارزيابي محيط و پيش بيني آينده را مي‌دهد:

1ـ پيش‌بيني و تخمين تغيير وتحولات و شكل‌گيريهاي محيط در آينده فرصت انجام آمادگي را براي موسسه در مورد اينكه چگونه رفتار خواهد كرد و چه نوع تدابيري را اتخاذ خواهد نمود فراهم مي‌آورد اين پيش بيني و تخيمن‌ها اطلاعاتي را كه براي فعاليتهاي موسسه راهنما خواهد بود فراهم مي‌سازد.

2ـ فرصت سود ارزيابي به مؤسسه مي‌دهد.

3ـ استراتژي در درون موسسه به طور يكپارچه ميل به اهداف مشترك و منسجم با يكديگر را فراهم مي‌اورند.

4ـ استراتژي و سياستها فعاليتها را به يك مجراي معيني سوق مي‌دهد و براي برنامه‌ها يك چهارچوب تشكيل مي‌دهد.

5ـ استراتژي يك قيمت تصميم‌ها و پروژه‌هاي موسسه را افزايش مي‌دهد.

لازم به ذكر است، دركنار تمامي اين فوايد استراتژي بويژه مرحله طرح‌ريزي يك هزينه قابل توجهي را ايجاب مي‌كند. فعاليتهاي بوجود آوردن استراتژي، سرمايه‌گذاري انسان زمان و پول را ضرورت مي‌بخشد. از اين جهت بيشتر اوقات نسبت به فعاليتهاي استراتژيك اهمال شده و يا ضرورتي براي آن
احساس نمي شود.

اين مورد بويژه از لحاظ موسسات كوچك تا حدود زيادي حايز اهميت است . خارج از اين فعاليتهايي استراتژيك در موسسات به خاطر افزايش دادن گرايشها به فعاليت بي‌خطر و منطقي و متمركزند ساختن مستقيم مديران بر روي اهداف تعيين شده چنانكه امكان ديد فرصتهايي كه بعداً پديد خواهد آمد نخواهد داد. يادآوري بعضي عملكردهاي منفي آن نيز مفيد است.[5]

الف: محتوا و تاريخچه مديريت استراتژيك:

1) تعريف و هدف مديريت استراتژيك:

مديريت استراتژيكك تصميمات و فعاليتهاي يكپارچه شده در جهت توسعه استراتژيهاي موثر اجرا و كنترل با ارزيابي نتايج آنهاست.

مديريت استراتژيك فعاليتهاي مربوط به سعي و كوشش‌هاي بررسي. تحقيق، ارزشيابي و انتخاب لازم براي برنامه‌ريزي استراتژي ، اتخاذ هرگونه تدابير درون و برون سازماني و به اجرا گذاشتن آن تدابير براي انجام اين استراتژي برنامه‌ريزي شده و در نهايت ارزيابي و كنترل فعاليتهاي انجام شده را در برمي‌گيرد. اين فعاليتها به طور خلاصه عبارتند از:

1ـ درك و شناخت خيلي قوي محيط بيروني و شرايط رقابت به اندازه‌اي كه به موسسه مربوط مي‌شود وبررسي و تحقيق قدرتي كه پشت سر پويايي محيط بيروني قرار دارد.

2ـ به وجود آوردن استراتژي‌هاي تفصيلي براي تركيبات مختلف كالا به بازار ، مشخص شدن گزينه‌ها با فشرده كردن تجزيه و تحليلهاي استراتژيك تفصيلي براي تركيبا مختلف كالاي بازار ، مشخص شدن گزينه‌ها با فشرده كردن تجزيه وتحليلهاي استراتژيك بر روي حيطه‌هاي استراتژيك و به ريزدرآوردن و فهرست نمودن منابع.

3ـ‌تبديل استراتژيهاي انتخاب شده بر سياستها و با مديريت پروژه به برنامه‌هاي فعاليتي در قسمتهاي وظيفه‌اي.

4ـ تنظيم سازمان به طور ماسب با استراتژي ، توزيع فعاليتهاي موسسه به واحدهاي استراتژيك بازرگاني و هماهنگ كردن آنها در راه رسيدن به اهداف.

5ـ به وجود آوردن سيستمهاي برنامه‌ريزي، انگيزش و كنترل مناسب براي اجراي استراتژيها به طور مؤثر.

هدف مديريت استراتژيك تكرار موفقيتهاي گذشته نيست، بلكه هدف اصلي برآمدن از پس وضعيتهاي غير مترقبه و حل مسايل محيطي است اگر مديريت استراتژيك با اين بعد مورد بررسي واقع شود و همچنين براي اينكه موسسه را در يك محيط رقابتي تضعيف و در نتيجه مغلوب نگرديم. مديريت استراتژيك را مي‌توان به عنوان فرايند يك سري مفاهيم تحليلي فلسفه و رويكردهاي، الگوي سازماندهي و ابزارها، تفكر جديد وتوسعه فنون نيز به شمار مي‌رود.

2ـ ويژگي‌هاي مديريت استراتژيك:

قبل از هر چيز بايد عنوان كرد كه مديريت استراتژيك، ويژگيهايي را كه مديريت كلي داراست نيز دربرمي‌گيرد، اما متفاوت از اين ويژگيها، از يك سري خصوصيات كه مختص خودش است مي‌توان بحث كرد. به طور متفاوت از مديريت وظيفه‌اي ومديريت پروژه و يا برنامه ويژگيهايي كه در تشخيص مديريت استراتژيك مورد استفاده قرار مي‌گيرد عبارتند از:

1ـ مديريت استراتژيك قبل از هر چيز يك وظيفه مديريت مالي (بلند پايه) است.

2ـ مديريت استراتژيك معطوف به آينده بوده و به هدفهاي بلند مدت موسسه مربوط است.

3ـ مديريت استراتژيك سازمان را به صورت يك سيستم نگاه مي‌كند.

4ـ مديريت استراتژيك، سازمانها را به صورت يك سيستم باز مي‌نگرد.

5ـ مديريت استراتژيك، اهداف موسسه را با منافع جامعه به طور يكپارچه مورد بررسي قرار مي‌دهد.

6ـ مديريت استراتژيك با مديران رده پايين را راهنمايي مي‌:ند.

7ـ مديريت استراتژيك در رابطه با توزيع بسيار موثر منابع موسس است.

8ـ منابع و داده‌هاي اطلاعات مورد استفاده در تصميم‌گيري متفاوت است.

3ـ عناصر اصلي مديريت استراتژيك:

الف: مديران بلندپايه (رأس) و استراتژي‌پردازان:

اساسي‌ترين عنصر مديريت استراتژيك،مديران داخل موسسه است. مديريت استراتژيك به سبب تلقي يك وظيفه مديريت سطح بالا، درايد مسئوليت مديران بلندپايه است. بويژه اينكه نمي توان استراتژي‌ها را به كلي از قسمتها يا واحدهاي موسسه منتقل كرد. بلكه اختيار پژوهش و تجزيه و تحليل مربوط به فرايندهاي استراتژيك تنها به متخصصان مربوطه داده مي‌شودو يا در اين زمينه مي‌توان از مشاوران استفاده كرد. در اين معنا مي‌توان گفت در داخل موسسه استراتژيست تنها مديران رأس امور هستند.

مديران بلندپايه در وهله نخست بايد تست خويش را بر روي طرحهاي جهت اصلي ، اهداف استراتژيها و مسائل بنيادي موسسه جمع كرده و پس از درنظر گرفتن ترجيهات وابستگي‌ها در سيستم سازمان را هدايت كرده يكي شدن فعاليتهاي وظيفه‌اي را به طور يكپارچه زنده تأمين كرده و تمامي اينها را به برنامه‌ها فعاليتي متعادل تبديل سازند.[6]

 

4ـ1) استراتژي تغيير:

تغيير سازماني عبارتست از فرايند تغيير شرايط فعلي سازمان در راستاي افزايش اثربخشي و ميزان دستيباي به اهداف سازماني اين تغييرات مي‌توانند در هر بخش سازمان روي دهند. اما معمولاً در مراكز تمركز  اختيار، سطوح مسئوليت عناصر كليدي و ارتباطات سازماني روي مي‌دهند. مي‌توان اذعان داشت كه به لحاظ تكنولوژي‌هاي نوين فرصتهاي گسترده جهاني و روند كوچكترشدن شركتهاي، تمامي سازمان‌هاي امروزي به نوعي با تغيير مواجه هستند.

اغلب مديران براين باورند كه سازمان‌ها براي بقاء در شرايط محيطي متغيير مي‌بايست به طور مستمر تغيير كنند. مديران كه تغييرات مناسب را تشخيص مي‌دهند و آنها را به طور موفقيت‌آميز  به سازمان‌هاي خود پياده كنند، منعطف‌تر و نوآورتر خواهند بود. چنين مديراني سرمايه هاي اصلي سازمان هستند.زيرا امروزه تغيير يكي از پايه‌هاي اساسي يك سازمان است كه مي‌بايست مديريت شود.

از سوي ديگر علاوه بر تغيير درجه‌اي و از ثبات نيز پيش نياز موفقيت بلند مرتبه و بلندمدت يك سازمان است. سازماني كه به اندازه كافي ثبات نداشته باشند يك معضل اساسي نخواهد بود. در چنين شرايطي احتمال بقاء و رشد سازماني كاهش مي‌يابد به تغييرات مستمر صرف منجر به سردرگمي و استرس كاركنان مي شود.

4ـ1ـ1) وجود متولي تغيير:

شايد بتوان گفت كه مهمترين فاكتور در تغيير سازماني، تعريف متولي تغيير . به عبارت ديگر شخصي از درون يا بيرون سازمان براي در دست‌گيري سرنخ ايجاد تغييرات در شرايط فعلي است.

متولي تغييرگاهي اوقات يكي از مديران خودسازمان وگاهي اوقات به دليل نياز تخصصي خاص يك مشاور بيروني است مسئوليت اين شخص گاهي به وسعت تغيير فرهنگ سازماني بزرگ بوده و گاهي به اندازه اعمال يك برنامه امنيتي جديد كوچك است.

شايان ذكر است اگر چه وي در برخي موارد مسئوليت مديريتي ندارد اغلب به متولي تغيير، مدير تغيير هم اطلاق مي شود.

به طور كلي مديران در تعيين متولي تغييرها بايد كسي را انتخاب كنند كه بيشترين تجزيه و توانايي و دانايي دو كليد اين زمينه‌ها را داشته باشند. زيرا اگر متولي تغيير مناسب نباشد، پتانسيل‌هاي نهفته يك متغير سودمند هيچگاه از حالت بالفعل نخواهد رسيد.

 

4ـ1ـ2) تعيين زمينه‌هاي تغيير:

يكي ديگر از فاكتورهاي اساسي مورد توجه مديران تعيين مواردي است كه مي‌بايست در سازمان تغيير كنند. بطور كلي مديران بايد تنها تغييراتي را اعمال كنند كه منجر به افزايش اثربخشي سازماني مي‌شود.از سالها پيش مشخص شده است كه اثربخشي سازمان حول 3 محور اساسي مي‌چرخد:

1ـ ساختار                       2ـ تكنولوژي                    3ـ انسان‌ها

4ـ2ـ3) تعيين نوع تغيير:

تعيين نوع تغيير ، سومين فاكتور اساسي مورد توجه مديران در اعمال تغييرات سازماني است . اغلب تغيرات را مي‌توان در 3 گروه ذيل دسته بندي نمود:

1ـتغييرات ساختاري         2- تغييرات تكنولوژي       3ـ تغيير انساني

تغييرات ساختاري به افزايش اثربخشي سازماني ضمن تغيير كنترل‌هاي سازماني مؤثر بر عملكرد اعضاء سازمان تأكيد داشتند. غالباً منجر به تغيير ساختار سازماني مي شود.

تغييرات تكنولوژي بر تغيير سطو تكنولوژي موجود در سيستم مديريت
 تأكيد دارد.

از سوي ديگر فرايند تغييرات انساني به منزله بالندگي سازماني است. بالندگي سازماني فرايندي است كه بر تغيير اعضاء يك سازمان تأكيد داشته، اين تغييرات را مبني بر ساختار تكنولوژي و ساير عناصر سازماني طراحي مي‌كند.

4ـ1ـ4) شناسايي افراد متأثر از تغيير:

مديران بايد در راستاي تضمين موفقيت تغييرات مورد نياز قادر به كاهش اثرات مقاومت‌هاي قابل پيش‌بيني باشند. مقاومت معمولاً از طريق «چشم‌پوشي از هيجانات» «اشاعه درك واقعي» «رفتار مثبت مديريت نسبت به تغييرات» و در نهايت اعمال تغييرات جزئي و مرحله‌اي ملايم‌تر مي‌شود.

4ـ1ـ5) ارزيابي تغييرات ايجاد شده:

مديريت استراتژيك همواره با مديريت تغيير همراه است و مانند سايراعمال مديريتي نيازمند ارزيابي است. در مديريت بايد همواره چرخه دمينگDeming يا چرخه ppcAؤ (plan-Do-check) (اقلام اصلاحي ـــــ ارزيابي ــــــ انجام ـــــــ برنامه‌ريزي) در هر فرايند پويا وجود داشته باشد تا پس از انجام هر عمل برنامه‌ريزي شده بازخور حاصل شده پرواضح استكه اقدام اصلاحي يا بعبارت ديگر بهبود حاصل نشود مگر از طريق ارزيابي از اهداف پيروي مي كند، اول آنكه بايد ماهيت تغيير به نسبت اثر بخشي سازمان بررسي شود و دوم آنكه مراحل اعمال تغيير مي‌بايست تجزيه وتحليل شود.

4ـ5) استراتژي‌هاي جهاني و چند مليتي internatianal:

مادام كه يك شركت شروع به فعاليت در خارج از كشور خود مي‌كند مشاركت مرتبط با انتخاب‌هاي استراتژيك چند برابر مي‌شود. چنين شركتهايي تحت چهارفصل دسته‌بندي مي‌شوند.

الف) شكرت هايي كه تنها به صورت بين‌المللي تجارت مي‌كنند.

ب) شركتهايي كه داراي حجم بالاي صادرات هستند و با شركتهاي بازاريابي كشورهاي مختلف كار مي‌كنند.

ج) شركتهاي افرامليتي مالك شبكه‌اي از شركتهاي وابسته در ساير كشورها.

د) شركتهاي چندمليتي كه محصولات خود را به بازارهاي بين‌المللي عرضه مي‌كنند داراي مديريت چند مليتي و حتي گاهي مالكيت بين‌المللي هستند.

بطور كلي چهارمحور اصلي و بازار، هزينه. دولت و رقابت هدايت كننده صنايع و خدمات به سوي جهاني شدن هستند.

4ـ5ـ1) تصميم‌گيري استراتژيك در مورد جهاني شدن:

شايان ذكر است اقتصادهاي مقياسي زماني كه هزينه‌هاي عملياتي كل با برخي كمتر از نرخ افزايش حجم توليد افزايش مي‌يابد معنا پيدا مي‌كند. به عبارت ديگر هر چه نرخ توليد افزايش پيدا مي‌كند هزينه هر واحد توليد كاهش مي‌يابد و بنابراين اقتصاد‌ي‌تر است.

مشخصه‌هاي صنايع جهاني ـ سطوح بالاي تقاضاهاي محصولات استاندارد ـ اقتصادهاي مقياسي

نقاط شروع جهاني‌شدن ـ شناسايي بازارها ـ تعريف جهاني محصول ـ منابع تأمين غيرمتمركز

شركتهاي جهاني موفق ـ اتخاذ استراتژي‌هاي پيشتاز ـ ارزيابي عملكردها تشاخص جهاني ـاهميت به تحقق و توسعه ـ مديريت جهاني بر تمام مسائل ـ غلبه بر موانع جهاني شدن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تعريف مديريت استراتژيك:

مي‌توان مديريت استراتژيك را بدين گونه تعريف كرد: هنر وعلم تدوين اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه كه سازمان را قادر مي‌سازد به هدف‌هاي بلند‌مرتبه و بلندمدت خود دست ‌يابد و پس از مديريت استراتژيك براي كسب موفقيت سازماني به چندين عامل تأكيد مي‌شود هماهنگ كردن مديريت بازاريابي امورمالي ،‌توليد، تحقيق و توسعه و سيتم‌هاي اطلاعات رايانه‌اي.

مراحل مديريت استراتژيك:

فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله مي‌شود:

تدوين استراتژي‌ها، اجراي استراتژي‌ها و ارزيابي استراتژي‌ها مقصود از تدوين اين است كه مأموريت شركت تعيين مي‌وشد. شناسايي عواملي كه محيط خارجي، سازمان را تهديد مي‌كند يا فرصت‌هايي را بوجود مي‌آورند، شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان تعيين هدف‌هاي بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژي‌هاي گوناگون و انتخاب استراتژيهاي خاص جهت ادامه فعاليت، مسأله‌هايي كه در جهت تدوين استراتژي‌ها مطرح مي‌شود، عبارتند از:

تعيين نوع فعاليتي كه شركت مي‌خواهد به آن بپردازد فعاليتهايي كه مي‌خواهد از آنها خارج نشود شيوه تخصيص منابع، تصميم‌گيري در مورد گسترش دادن يا متنوع ساختن فعاليت تصميم‌گيري در مورد ورود به بازارهاي بين‌الملل، تعيين اينكه با شركت به آن است كه درشركتهاي ديگر ادغام شود يا يك مشاركت تشكيل دهد و شيوه مصون ماندن از حركات تند شركت هاي رقيب كه درصدد بلعيدن آن برمي‌آيند.

اجراي استراتژي‌ها ايجاب مي‌كند كه سازمان هدفهاي سالانه در نظر بگيرد، سياستها را تعيين كند در كاركنان انگيزه ايجاد نمايد و منابع را به گونه‌اي تخصيص دهد كه استراتژي‌ها مستلزم توسعه فرهنگي‌ست كه استراتژي‌ها را تقويت نمايد.

اغلب اجراي استراتژي‌ها را مرحله عملي مديريت استراتژيك مي‌نامند. مقصود از اجراي استراتژي‌ها اين است كه كاركنان و مديران بسيج شوند و استراتژي‌هاي تدوين شده را به مرحله عمل آورند. مديريت استراتژيك ارزيابي استراتژي‌ها آخرين مرحله به حساب مي‌آيد مديران نياز شديد دارند. كه بدانند استراتژي‌هاي خاص و مورد نظر آنان در چه زماني كارساز واقع نمي‌شود. اصولاً ارزيابي استراتژي‌ها بدين معني است ه بايد در اين مورد اطلاعاتي را گردآوري كرد.

براي ارزيابي استراتژي‌ها سه فعاليت عدمه به شرح زير انجام مي‌شود:

1ـ بررسي عوامل داخلي و خارجي كه پايه و اساس استراتژي‌هاي كنوني قرار گرفته‌اند.2ـ محاسبه وسنجش عملكردها 3ـ اقدامات اصلاحي[7]

الگوي جامع مديريت استراتژيك:

تدوين استراتژي‌ها

اجراي استراتژي

بازخور

بررسي عوامل خارجي

تعيين مأموريت

تعيين هدفهاي بلندمدت

تدوين ارزيابي و انتخاب استراتژي‌ها

تعيين هدفهاي سالانه

تخصيص منابع

محاسبه و ارزيابي عملكرد

ارزيابي استراتژي

 

 

 

 

 

 

مزاياي مديريت استراتژيك:

مديريت، استراتژيك به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نواور عمل كند و براي شكل دادن به اينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه به مديريت باعث مي‌شودكه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليتهايش به گونه‌اي درايد كه اعمال نفوذ نمايد و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل درآورد. مالك شركتهاي كوچك، مديران اجرائي، رؤسا و مديران سازمان‌هاي انتفاعي و غيرانتفاعي متوجه منافع ناشي از مديريت استراتژيك شده‌اند و چنين واقعيتي را پذيرفته‌اند و بدترين خطايي را كه استراتژيست‌ها مي‌توانند مرتكب شوند اين است كه تنها خودشان برنامه‌هاي استراتژيك را تدوين نمايند و سپس براي اجراء آنها را به مديران عملياتي ارائه كنند.

منافع مالي:

نتيجه تحقيقات نشان مي‌دهد كه سازمانهايي كه از مديريت استراتژيك استفاده مي‌كنند سودآورترند: شركتهايي كه سيستم‌هاي برنامه‌ريزي آنها به گونه‌ايست كه با تئوري مديريت استراتژيك شباهت زيادي دارد معمولاً در دوره‌هاي بلندمدت، از نظر مالي داراي عملكرد بسيار بهتري خواهند بود.

چنين به نظر مي‌رسد شركتهايي كه داراي عملكرد عالي مي‌باشند، با توجه به نظاراتي كه از نتايج كوتاه مدت و بلندمدت دارند تصميماتي آگاهانه‌تر اتخاذ مي‌نمايند.از سوي ديگر، اغلب شركت‌هايي كه عملكردي ضعيف دارند.به فعاليت‌هايي مي‌پردازد كه كوتاه‌بينانه است و به هيچ‌وجه شرايط آينده را پيش‌بيني كنند و اين فعاليت‌ها بازتابي از شرايط آينده نيست.

منافع غيرمالي:

مديريت استراتژيك علاوه براينكه به شركتها كمك مي‌كند دچار مشكلات مالي نشوند. منافع محسوس و قابل لمس ديگري هم به آنها مي‌رساند، مانند افزايش آگاهي آنها از تهديدات خارجي. دركي بهتر از استراتژيهاي شركت‌هاي رقيب، افزايش بهره‌وري كاركنان، كاهش مقاومت در برابر تغييرات و دركي بهتر از رابطه بين عملكرد و پاداشي كه به كاركنان داده مي‌شود.

مديريت استراتژيك بر ميزان توانايي‌هاي شركت براي جلوگيري از بروز مسائل مي‌افزايد زيرا آن باعث مي‌

مطالب مشابه :

لزوم تدوين بيانيه ماموريت بنگاه هاي اقتصادي و اعتقاد به آن در عصر رقابت

منعكس كننده ارزش هاي بنگاه و چهارچوبي · نمونه هايي از بيانيه ماموريت شركت هاي

---

بیانه ماموریت شركت هاي fortune 500

شركت هاي Fortune درس هاي زيادي را از بيانيه مأموريت مجموعه اي از ارزش هاي هسته اي

---

مدیریت استراتژیک(بیانه ماموریت)

و برخلاف شركت هاي بيمه اي از ارزش هاي هسته بيانيه مأموريت: شركت Avnet

---

ارزش هاي محوري سازمان؛ فانوس هاي دريايي

« جدول شماره 4 ، ارزش هاي سازماني » سازمان ها و شركت ها بسته به نوع ديدگاه و شرايط محيطي و

---

بيانيه هاي ماموريت و اينترنت

استراتژيك و بيانيه هاي ماموريت شركت duke energy)) بيانيه هاي ارزش بيشتري در

---

شيوه هاي تدوين چشم انداز

چشم‌انداز و ارزش‌هايِ مشترك بيانيه هاي چشم وقتي ما شروع به بازسازي شركت كرديم

---

ارزش مدیریت استراتژیک

1ـ تعيين رسالت شركت، شامل بيانيه‌هاي كلي درباره قصد، فلسفه و هدفهاي آن. ارزش مديريت

---

آمیخته بازاریابی چیست؟

استفاده از آميخته بازاريابي و ابزارهاي آن، منبعث از بيانيه هاي شركت ارزش هاي

---

برچسب :
بيانيه ارزش هاي شركت