کانون ارزیابی

تعریف :

كانون ارزیابی بر محل فیزیكی خاصی دلالت ندارد بلكه فرآیندی است كه بر اساس آن به سازمان ها در تصمیم گیری كم خطاتر و دارای اعتبار بیشتر برای انتخاب، انتصاب و ارتقاء كاركنان كمك می‌شود. (روتول، 1997)
هدف عمده‌ی كانون، سنجش خصایص افراد تحت ارزیابی در تطبیق آنها با مجموعه‌ای از شایستگی های مورد نیاز شغلی است. این شایستگی ها بیانگر آنند كه كدام ظرفیت‌ها، توانایی‌ها و نگرش‌ها برای موفقیت در روند شغلی ضروری هستند.

تاریخچه

اقدامات اولیه
• روان شناس پیش گام (ف. گالتون، آ. بینه، ج. م. كتل) برای نخستین بار از تستهای چند گانه استفاده كردند.
• آزمونهای اولیه گزینش برای عملكردهای متنوعی در نظر گرفته شده بودند مثل (دستی، چیرگی، فنی، بصری، ادراكی)

جنگ جهانی اول
• استفاده به منظور غربال گری
• رواج آزمونهای گروهی كاغذ - مدادی

انتخاب افسران آلمانی در سالهای 1942 - 1920
• تأكید بر اندازه‌گیری گشتالت
• كاربرد مجموعه شبیه سازی های شغلی همسان با آزمونها
• هدف اندازه‌گیری رهبری بود نه توانائیها و یا مهارتهای مجزا
• 3-2 روزه شدن آزمونها
• اعضای ارزیابی شامل (روانشناسان، افسران) كه گزارشهای كمكی را برای افسران ارشد فراهم می كردند بودند.
• سر آندرون تورن برنامه‌های انجام شده در آلمان را در انگلستان پیاده كردند.
• اجرا در ارتش استرالیا و كانادا با تغییرات جزئی

ارزیابی ادارات غیرنظامی انگلستان 1945
كمیسیون اداره مدنی بریتانیا: نخستین استفاده غیرنظامی
بخشی از یك فرآیند انتخاب چند مرحله‌ای:
• مصاحبه‌ها و آزمونهای غربال‌گری
• ارزیابی 3-2 روزه
• هیئت انتخاب نهائی، مصاحبه و تصمیم‌گیری
• شواهد روائی وابسته به ملاك

مطالعه بالینی روان شناختی هاروارد 1938
• تئوری شخصیت هنری مورای
• استفاده از روشهای مرتبط با توسعه آخرین دستاوردهای ارزیابی
- روندهای اندازه‌گیری چندگانه
- مبنا قراردادن رفتارهای مشاهده شده
- مشاهدات بر مبنای وظائف و موقعیتهای متفاوت
- مشاهدات چندگانه
- بحث و تبادل نظر برای كاستن میزان خطاهای هر كارشناس ارزیابی

برنامه OSS جنگ جهانی دوم
• هدف انتخاب جاسوسهایی با توانمندی های ویژه بود.
• شغلها و كاندیداها بسیار متنوع بودند.
• عوامل اجرایی: مورای، مك كنون، گاردنر
• احتیاج ضروری به برنامه كاربردی داشتند.
• بیشتر كوششها در تجزیه و تحلیل نیازمندیهای شغلی متمركز بود.
• شبیه‌سازی ها بر اساس نمونه‌های كاری انجام گرفت.
• كاندیداها ملزم به زندگی در طی مدتی 3 روزه بودند.
• استفاده از مصاحبه، تست، تمرین‌های موقعیتی
( تمرین رود،‌ تمرین دیوار، تمرین مانع، بحث گروهی، آزمون نقشه، مصاحبه تحت فشار)
• تعدادی از متغیرهای رفتاری / شخصیتی مورد ارزیابی قرار گرفت.
• استفاده از كارشناسان حرفه‌ای ( بیشترین نفوذ روانشناسان در این دوره )

فرآیند رتبه‌بندی
• اعضاء بعد از هر تمرین به كاندیدا رتبه می دادند.
• تجدید نظر و بحثهای دوره‌ای در طی فرآیند ارزیابی
• مصاحبه كننده گزارش مقدماتی را تهیه و ارائه می‌كرد
• بحث برای اصلاح گزارش
• دادن امتیاز مناسب و دادن پیشنهاد
• ارزیابی سریع بالغ بر 7000 كاندیدا
• ارزیابی نظامیان در سال 1948 توسط گروه ارزیابی OSS منتشر شد.
• شواهد از روائی تحلیلهای بعدی تصویر مثبت تری نشان دادند و پیشنهادات بیشماری برای پیشرفت و بهبود اجرای كانونها داده شد.

مطالعه مدیریت AT&T
• 25 ویژگی از مدیران موفق برای مطالعات و ارزیابی انتخاب شده بود.
• ارزیابان متشكل از كارشناسان سازمان، روان شناسان بالینی و صنعتی/سازمانی

تكنیكهای ارزیابی AT&T
• مصاحبه
• تمرين نوشتاری
• بازی تجاری
• بحث گروهی بدون رهبری
• تستهای فرافكن
• تست مداد – كاغذ (شناختی و شخصيتی)
• پرسشنامه اطلاعاتی
• شرح اتوبيوگرافی

ارزیابی شركت كنندگان AT&T
• گزارش مكتوب / رتبه‌بندی بعد از هر تمرین یا تست
• مشاهده كنندگان چندگانه برای بحث گروهی بدون رهبری و بازی تجاری
• رتبه‌بندی مستقل هر 25 ویژگی
• بحث همراه با تعدیل رتبه‌بندی در صورت نیاز

برنامه ارزیابی پرسنل میشیگان بل
• اولین درخواست صنعتی: انتخاب ردیف اول سرپرستان از جمعیت صنعتی
• هیئت اجرائی مدیران داخلی شركت بودند نه روان شناسان
• آموزش فراگیر
• برچیدن تستهای شخصیتی و انگیزشی در نقشهای عمده
• ابعاد مبتنی بر تجزیه و تحلیل شغلی
• تمركز بر روی رفتارهای پیش بین
• استاندارد كردن رتبه‌بندی و توافق بر روندها

گسترش كند استفاده از ارزیابی در دهه 1960
• در میان گذاشتن غیر رسمی روشها و نتایج توسط كاركنان AT&T
• گسترش نحوه كاربرد در تعداد كمی از سازمانهای بزرگ مانند: IBM ، SEARS ، STANDARD OIL ، GENERAL ELECTRIC‌ ، JESSY PENNY
• انتشار مقاله تك نگاری های روان شناختی توسط گرانت و بری در سال 1966
• 12 سازمان از متد كانون ارزیابی در سال 1969 استفاده كردند.
• شباهت با مدل AT&T
• در سال 1969 دو كنفرانس عمده برگزار شد.

رواج در دهه 1970
1970- مقاله بایهام بنام بازنگری تجاری هاروارد
1973- نخستین كنگره بین‌المللی بر روی متد ارزیابی
1975- اولین مجموعه از راهبردها و استانداردهای اخلاقی منتشر شد.
• تأسیس شركتهای مشاوره‌ای (ADI ، DDI)
• در اواخر دهه، بالغ بر 1000 سازمان برنامه ارزیابی را پیاده كردند.

اهداف كانون ارزیابی

اهداف كانون ارزیابی عبارتند از :
1. تعیین مدل شایستگی‌های مدیران سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران
2. ارزیابی مدیران شركتهای تابعه سازمان و سایر شركتها با توجه به مدل شایستگی
3. شناسایی مدیران مستعد و ارتقاء آنان كه موجب امید به پیشرفت شغلی و تحرك بیشتر آنان در محیط رقابتی كنونی می‌شود.
4. كاهش هزینه‌های جذب مدیران و قراردادن گزینه‌های متعدد جهت تأمین نیازهای آتی منابع انسانی سازمان
5. شناسایی پتانسیل‌های منابع انسانی موجود در شركتها جهت برنامه‌ریزی های آتی
6. تعیین كار راهه ‌های شغلی و آموزشی مدیران و هدفمند كردن دوره‌ای آموزش و تربیت مدیران

1. شایستگی ها
تعریف:
مجموعه دانش،‌ مهارتها، خصوصیات شخصیتی، علایق، تجربه ها و توانمندیهای مرتبط با شغل كه دارنده آنها را قادر می سازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای مسئولیت بپردازد. در واقع شایستگی ها الگویی را ارایه می كنند كه نشان دهندة فرد با عملكرد برتر در شغل محوله است.

ویژگیها:
• بر ویژگیهای فرد در سطح كلی (نه برای انجام بخشی از وظایف) تأكید دارند.
• با عملكرد موفق و برتر (نه در حد رضایت بخش) فرد در حین انجام وظیفه مرتبط هستند.
• بر اساس مشاهده رفتار افراد (یعنی آشكارند) قابل شناسایی و تشخیص هستند.
• مجموعه شایستگی ها مورد نظر است، زیرا مجموعه آنها موجب اثر بخشی فرد در انجام موفق وظیفه می‌شود.

مدل شایستگی‌های ایدرو:
شایستگی ها باید به روشنی و وضوح كامل تعریف شوند تا تمرینات و ابزارهای مورد استفاده در كانون بتواند تفاوتها را آشكار سازد و ارزیابان بتوانند بین رفتارهای داوطلبان تمایز قائل بشوند.

مدل شایستگی های پیشنهادی برای مدیران ایدرو

مدل شایستگی های پیشنهادی برای مدیران ایدرو

مدل شایستگی‌ها و شاخص‌های مدیران ایدرو

مهارتهای ادراكی	- دیدگاه راهبردی - خلاقیت - تفكر سیستمی	- اتخاذ خط مشی بلند مدت و تحلیل موضوعات از ابعاد مختلف - توانایی تفكر و عمل به طرق بدیع و استقبال از ایده های جدی - رویكرد سیستمی در امور و توجه به پویایی اجزا و روند آنها
تصمیم گیری	- ریسك پذیری سنجیده - شناسائی و حل مسئله - ارزیابی راه كارها	- میزان آمادگی برای اتخاذ تصمیمات مهم و ارزیابی خطرات مربوط - توانایی شناسایی، تحلیل و حل مسائل مختلف، مدیریتی - توانایی ارزیابی راهكارها از ابعاد اقتصادی، اثربخشی و اجرایی
مهارتهای ارتباطی	- كلامی و شنود	- توانایی ارتباط گفتاری و مذاكره، محاوره شفاف و شنود مؤثر - توانایی برقراری رابطه با حركات بیانگر و حالات اندام و چهره، بدون استفاده از تكلم و قابلیت نگارش شفاف و ساختارمند - ارتباط همراه با علاقه و اشتیاق و توجه به كانالهای ارتباطی و شبكه سازی
- غیر كلامی و نوشتاری
- ارتباط مؤثر
كار تیمی	- روحیه همكاری	- توانایی برقراری رابطه مبتنی بر احترام و درك متقابل با افراد مختلف3 - توانایی كسب توافق، درك احساسات و نگرشهای دیگران - دخالت فعال در فرایند گروه و توانایی هدایت جلسات
- درك دیگران
- فعالیتهای گروهی
شخصیت	- اعتماد به نفس	- اطمینان و استقلال در بیان نظرات و درك منظقی از نقاط قوت و ضعف و خود كنترلی - وظیفه شناسی و شهامت لازم برای پذیرش مسئولیت های سنگین، تحمل سختی ها - پذیرا و مشتاق نسبت به تغییر، برخورداری از انرژی و علاقه برای اتمام كارها
- مسئولیت پذیری
- پایداری
ارزشهای اخلاقی	- صداقت و درستی	- احساس تعهد نسبت به منافع سازمان، وعده ها و حقایق - احساس تعهد نسبت به ارزشهای سازمان، نیازهای مشتریان و عدالت همه جانبه - توجه به اعتبار خود و تلاش برای رشد حرفه ای و آموزه های نو
- وجدان كاری
- كمال‌جوئی حرفه‌ای
مدیریت افراد	- ایجاد انگیزه	- توجه به جنبه های مثبت افراد و سعی در تشویق قدر دانی از تلاشهای كاركنان - توانایی توسعه قابلیتهای زیر دستان و استفاده از روش مربی‌گری - توانایی توسعه مشاركت افراد در امور و تفویض اختیار به دیگران
- پرورش افراد
- مشاركت و تفویض
مدیریت عملكرد	- برنامه‌ریزی و سازماندهی	- رعایت نظم و انضباط و اصول برنامه‌ریزی - تأكید بر نتایج كار و به انجام رساندن امور - توانایی اعمال نظارتهای مؤثر در امور
- نتیجه گرائی
- نظارت و كنترل
شم تجاری	- هوشیاری محیطی	- توانایی درك و تحلیل روندهای محیطی و تأثیر آنها در فعالیت سازمان - درك پویایی سود و نحوه مدیریت كردن آن - درك قانونمندیهای بازار و دنیای رقابت در عرصه كسب و كار
- هوشیاری مالی و اقتصادی
- درك رقابت و بازار
رهبری	- تغییر و تحول	- توانایی طراحی و ایجاد تغییر و تحول در سازمان - هوشیاری نسبت به توسعه و ایجاد پایگاه قدرت - سعی در ایجاد یكپارچگی در سازمان از طریق روشهای رسمی و غیر رسمی
- نفوذ و قدرت
- انسجام سازمانی

2. تمرینات:
جدول ذیل امكان سنجش شایستگی‌های ایدرو را از طریق انواع تمرینات نشان می‌دهد. برخی شایستگی‌ها را با علامت (1) و برخی (0) نشان داده شده‌اند، این علامتها بیانگر این است كه شایستگی‌های مزبور به طور مستقیم یا غیرمستقیم با تمرینات مورد نظر ارزیابی و سنجش خواهند كرد.
انتظار می رود تمرینات طراحی شده بتواند موجبات بروز این رفتارها را فراهم نمایند تا ارزیاب ها بتوانند داوطلبان را از نظر خبرگی و چیرگی در شایستگی های مربوط ( عدد 5 بیانگر بیشترین چیرگی است ) ارزیابی نمایند

شايستگي ها	آزمون شخصيت	مصاحبه	كارگروهي	كارتابل	ايفاي نقش
مهارتهايادراكي		0	1
تصميم گيري		0	1	1
كار تيمي	1	0	1
مهارتهاي ارتباطي		1	1	0	1
مديريت افراد	0	1	1		1
مديريت عملكرد		1		0	1
شخصيت	1	1	0
ارزشهاي اخلاقي	1	1	0
شم تجاري			1	1	0
رهبري		1	1		1

<?xml:namespace prefix = o />

کانون ارزیابی

مطالب مشابه :

شایستگی های کلیدی « مدیر منابع انسانی »

مديريت شايستگي

آموزش مبتنی بر شایستگی(آموزش و بهسازی منابع انسانی)

منابع مقاله طراحی نظام آموزش مبتنی بر الگوی شایستگی

مـــدیــــریـــت شـــــایستــــگی

کوئیز: شایستگی مدیریت

نقش شايستگي ها در مديريت منابع انساني

کانون ارزیابی

شایستگی های منابع انسانی

ارزیابی کار و طرح ریزی شغل