استاندارد توسعه گر کارکنان در مديريت منابع انساني

استاندارد توسعه گر کارکنان در مديريت منابع انساني - .:. من اگر خارم اگر گل، چمن آرایی هست *** که از آن دست که او می کشدم می رویم .:."> پورتال مقالات مدیریت - استاندارد توسعه گر کارکنان در مديريت منابع انساني

پورتال مقالات مدیریت

.:. من اگر خارم اگر گل، چمن آرایی هست *** که از آن دست که او می کشدم می رویم .:.

استاندارد توسعه گر کارکنان در مديريت منابع انساني

استاندارد توسعه گر کارکنان در مديريت منابع انساني
چكيده
امروزه مديريت کارکنان دانشگر و سازمانهاي يادگيرنده کار ساده اي نيست. با اصول و قواعد سنتي نمي توان کارکنان دانش آفرين را مديريت كرد. لازم است اصول و مباني مديريت بر فرهيختگان و شايستگان را آموخت و به کار گرفت. کسب مزيت رقابتي در گرو پرورش و مديريت منابع انساني سازمان است. از طريق توليد دانش مي توان سازمان دانش مدار را ايجاد و توسعه داد. کارکنان پرورش يافته توان تبديل دانش به محصولات، کالا و خدمات را دارند و براي سازمان سودآوري توليد مي كنند. براي مديريت مناسب منابع انساني بايستي سطح دانش، اطلاعات، مهارتها و قابليتهاي کارکنان را ارتقا داد و در آنان شايستگي ايجاد كرد. توسعه منابع انساني با آموزشهاي زياد حاصل نمي شود، بلکه بايستي توسعه منابع انساني به صورت برنامه ريزي شده و نظام مند عمل كند. يکي از استانداردهايي که کمک
مي کند تا برنامه مديريت وتوسعه منابع انساني به صورت نظام دار و علمي دنبال شود استاندارد توسعه گر کارکنان (PDS) است. از طريق اين استاندارد مي توان چهارچوب مناسب براي مديريت و پرورش نيروي کار ارائه و مجموعه فعاليتهاي توسعه دهنده مرتبط با کارکنان، چگونگي اجراي سيستم هاي توسعه دهنده و خصوصيات تعالي سازمان از طريق منابع انساني را در قالب هاي علمي قرارداد و دنبال كرد. باتوجه به اهميت استاندارد مذکور در بسترسازي مديريت منابع انساني در اين مقاله سعي بر آن است که نظامها، ابعاد و مؤلفه هاي استاندارد توسعه گر کارکنان تبيين و سيستم هاي هشت گانه استاندارد و تأثير آن در بهبود مديريت و توسعه منابع انساني ارائه و تحليل شود.
مقدمه
استاندارد توسعه دهنده کارکنان، مشتريان فهيم و دانا را جذب مي کند و به‌دنبال رضايت مشتري، عملکرد تجاري بهتر، سودآوري بيشتر و بهره وري بالاتر است. سازمانهاي داراي ساز و کارهاي توسعه کارکنان توان جذب بهترين مشتريان و کارکنان را دارا بوده و توان رقابتي خوبي به‌دست مي آورند. کارکنان سازمانهاي داراي استاندارد توسعه دهنده کارکنان، انگيزه بسيار بالايي داشته و از رضايت شغلي خوبي برخوردارند، در کسب و کار مشارکت بيشتري دارند، از روحيه مطلوبي برخوردارند وميزان وفاداري آنها به کار و سازمان قابل تحسين است.
استاندارد توسعه‌گر کارکنان، سازمانها را ملزم مي کند که هشت نظام اساسي را ايجاد کنند اين هشت نظام عبارت از تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه کارراهه، تخصيص منابع، آموزش توجيهي ، ارتباطات، پايش، ارزيابي و بازخورد هستند. براي هر يک از اين نظامها سه دسته اقدامات بايستي صورت گيرد.
الف) اقدامات برجسته : شامل مجموعه اقداماتي است که رهبران در قبال پيروان و کارکنان خود براي توسعه و بالندگي آنان انجام مي‌دهند.
ب ) اقدامات استاندارد : شامل مجموعه اقداماتي است که توسط پيروان و کارکنان انجام مي‌شود و در بسياري از موارد اين اقدامات از حداقل الزامات استاندارد فراتر مي رود.
ج ) عوامل بالقوه براي توسعه : شامل حوزه هايي است که توان بالقوه اي براي توسعه در آنها وجود دارد و در بسياري از موارد کاملاً براي اهداف پرورش کارکنان روي آنها سرمايه گذاري نشده است.
سيستم هاي استاندارد توسعه گر کارکنان
سازمانهاي توسعه دهنده کارکنان از طريق مشارکت دادن کارکنان اجرايي و مديران در فعاليتهاي پرورش کارکنان و تخصيص منابع، تعهد خود رابه کارکنان ثابت مي کنند. اين سازمانها از لحاظ اجراي برنامه هاي توسعه کارکنان جدي هستند و سطح بالايي از مشارکت را تضمين مي کنند. همچنين فعاليتهاي توسعه کارکنان را پيگيري مي کنند تا انتقال يادگيري و بهبود مستمر برنامه هاي توسعه کارکنان راتضمين كنند. برنامه هاي آموزشي سازمان با برنامه هاي کسب و کار بايستي همخواني لازم را داشته باشد.
به‌طور کلي در استاندارد توسعه گر کارکنان براي هر کدام از مؤلفه هاي هشت گانه، سه دسته اقدام انجام مي‌شود که چشم انداز اقدامات به سمت توسعه و بالندگي کارکنان است اين اقدامات به ترتيب شامل اقدامات برجسته، اقدامات استاندارد و عوامل بالقوه براي توسعه است.

-1 مؤلفه تحليل نيازهاي آموزشي
سازمان توسعه دهنده کارکنان از آموزش کارکنان براي ايفاي عملکرد خوب و مطلوب، اطمينان حاصل مي کند. سرپرستان در قبال تشخيص نقاط قوت و آموزش کارکنان براي انجام اثربخشي مشاغل مسئول هستند اين بخش از تحليل ساختارمند نيازهاي آموزشي است که هر فرد در سازمان بايستي انجام دهد. اين سيستم آموزشهاي غيرضروري را غربال و حذف مي کند. براي اثربخش شدن نظام نيازسنجي در استاندارد توسعه گر کارکنان سه دسته اقدامات زير صورت مي گيرد.
الف) اقدامات برجسته در تحليل نيازهاي آموزشي
1) تحليل نيازهاي آموزشي بر آن اهداف تجاري مبتني است که به آرمانها و اهداف تعريف شده براي قسمت تبديل شده اند.
2) فهرستي از شايستگيهاي عام و عملياتي مشخص براي هر طبقه شغلي وجود دارد که به شناسايي نيازهاي آموزشي افراد کمک مي کند.
3) طرح آموزشي فراگير در خلال سال از طريق فرآيند تحليل پوياي نيازهاي آموزشي بازنگري مي شود تا نيازهاي آموزشي در حال ظهور نيز موردتوجه قرار گيرد.
ب ) اقدامات استاندارد در تحليل نيازهاي آموزشي از طريق تحليل نيازهاي آموزشي سالي يکبار براي همه کارکنان، همسو كردن تحليل نيازهاي آموزشي با اهداف تجاري سازمان ،‌شناسايي نيازهاي آموزشي توسط سرپرستان بلافصل ، قوام بخشيدن به نيازهاي آموزشي مشخص شده در سطوح سازمان، واحد و افراد، تأمين مکانهاي آموزشي، تأييد و بازنگري نيازهاي آموزشي و طرح آموزش فراگير سازمان توسط مديران ارشد.
ج ) عوامل بالقوه براي توسعه در مورد تحليل نيازهاي آموزشي از طريق اجراي تحليل نيازهاي آموزشي براي تأمين کنندگان و کارکنان پاره وقت و يکپارچه سازي آموزش مهارتهاي نرم افزاري با آموزش مهارت هاي عملياتي در طرح آموزش فراگير انجام مي شود.

-2 مؤلفه هاي توسعه کارراهه کارکنان
سازمان توسعه دهنده کارکنان باهر کدام از کارکنان، به مثابه يک استعداد و سرمايه رفتار مي کند و به هر کدام از آنان فرصت رشد و توسعه داده مي شود تا مهارت لازم را کسب و در حد کمال توسعه و بالندگي پيدا کنند.
فرصت انتخاب دانش و مهارتهاي جديد از طريق ساز و کارهايي نظير چرخش شغلي ، غني سازي شغلي امکان پذير است. نگرش سيستمي توسعه کارکنان تضمين مي کند که هر کدام از کارکنان از لحاظ مهارتهاي موردنياز سازمان و کار به هنگام باشند به‌طور کلي اقداماتي که نظام توسعه کارراهه را اثربخش مي كند به شرح زير در سه مقوله
دسته بندي مي شود.
الف : اقدامات برجسته در توسعه کارراهه کارکنان مشتمل بر دادن فرصت پيشرفت افقي، عمودي و دو وجهي به همه کارکنان، وجود فرآيند منظم براي شناسايي و توسعه کارکناني که داراي توان بالقوه براي مشاغل رهبري هستند، ايجاد ابزار توسعه کارراهه براي کمک به کارکنان در راستاي برنامه ريزي مسير شغلي خودشان و ايجاد ماتريس هاي شايستگي براي تصدي مشاغل.
ب : اقدامات استاندارد در توسعه کارراهه کارکنان مشتمل بر ترسيم مسيرهاي عمودي پيشرفت کارراهه براي همه کارکنان سازمان، دخالت مديران در طرح و ترسيم کارراهه کارکنان خود، مشاوره و مربيگري توسط سرپرستان در طرحهاي توسعه شايستگي کارکنان، انتخاب و در نظر گرفتن کارکنان داخلي براي مشاغل بلاتصدي در سازمان و تشويق کارکنان به تقبل برنامه هاي آموزشي مستمر سازمان
ج : عوامل بالقوه براي توسعه کارراهه کارکنان مثل تدارک ديدن پيشرفت و ترقي افقي و دو وجهي براي همه کارکنان، ربط دادن طرح کارراهه به طرح آموزشي توسعه يافته و در نظر گرفتن کارکنان پيمانکار و پاره وقت براي مشاغل داخلي.

-3 مؤلفه هاي تخصيص منابع
سازمان توسعه دهنده کارکنان روي منابع انساني خود سرمايه گذاري مي کند و آموزش کارکنان تحت برنامه کلي به‌صورت سالانه برنامه ريزي ، طراحي و اجرا مي شود ، سازمان منابعي نظير بودجه، عوامل انساني، تسهيلات فضاي مناسب و ... را اختصاص مي دهد تا اجراي آموزش را تضمين و در اين زمينه نظارت کيفي مطلوبي را اعمال
مي كند و از مشارکت همه واحدها در آموزش برخوردار است براي استفاده اثربخش از منابع براي آموزش و بالندگي سازمان سه دسته اقدام زير لازم است :
الف : اقدامات برجسته در مورد تخصيص منابع آموزشي مشتمل بر سهيم شدن همه قسمتهاي موجود در سازمان در تخصيص منابع براي توسعه ، ارائه و پايش آموزش، تلقي از به کارگيري منابع براي آموزش کارکنان به عنوان يک سرمايه گذاري استراتژيک و اختصاص بودجه اي معين براي توسعه شخصي هر يک از کارکنان سازمان است.
ب : اقدامات استاندارد در مورد تخصيص منابع آموزشي: اختصاص بودجه کافي به اجراي طرح آموزش فراگير سازمان، اختصاص حداقل 4% ليست حقوق سالانه به توسعه کارکنان سازمان، ارائه متوسط 40 ساعت آموزش براي هر نفر از کارکنان در سال، نظارت موظف و مکلف مدير بر کارکرد توسعه کارکنان خود، فراهم شدن کارکنان کافي براي اجراي طرح آموزش فراگير کارکنان سازمان، مشارکت جدي در توسعه و بالندگي کارکنان سازمان از طريق بودجه آزادانه و ارائه گواهي و برگزاري جلسات بازخورد.
ج : عوامل بالقوه براي توسعه منابع آموزشي شامل تخصيص آموزش مربوط توسعه به کارکنان سطح پائين تر، استفاده از منابع شرکت براي توسعه کارکنان، نقش استراتژيک قسمت منابع انساني در دستيابي به اهداف تجاري و به حساب آوردن اهداف توسعه کارکنان در فلسفه آموزشي سازمان است.

-4 مؤلفه هاي ارتباط
سازمان توسعه دهنده کارکنان، ابلاغ و آگاهي رساني روشن، برنامه هاي آموزش و توسعه کارراهه به همه کارکنان را تضمين مي کند. سرپرستان نقش فعالي در اين فرآيند ايفاء مي کنند. قبل از حضور در هر آموزش آنان کارکنان خود را توجيه مي كنند که چه انتظار از آنان پس از آموزش وجود دارد. در سيستم ارتباط سه دسته اقدام زير اثربخشي آن را ارتقا مي دهد.
الف : اقدامات برجسته در مورد ارتباطات سازماني :
-1 بحث در مورد اهداف برجسته سازمان و ابلاغ آن به کارکنان ازطريق جلسات گفتگوي منظم و کنفرانس هاي عمومي
-2 بحث در مورد اهداف سازمان و تبديل آن به اهداف عملکرد فردي و ابلاغ آن به کارکنان از طريق جلسات چهره به چهره با سرپرستان.
-3 بحث در مورد اهداف سازمان و تبديل آن به طرحهاي آموزشي و کارراهه مشخص و ابلاغ آن به همه کارکنان از
طريق جلسات چهره به چهره به واسطه سرپرستان بلافصل.
ب : اقدامات استاندارد در مورد ارتباطات سازماني: ابلاغ فرصتهاي يادگيري به همه کارکنان از طريق کتابچه هاي آموزشي، ابلاغ طرح آموزش فراگير به همه کارکنان از مجاري و کانالهاي مختلف، ابلاغ طرح توسعه کارراهه در خلال آموزش توجيهي و سنجش عملکرد، ابلاغ طرحهاي آموزش فردي از طريق سنجش عملکرد و ابلاغ اهداف يادگيري ، اهداف عملکرد پس از دوره و قبل از شروع آموزش توسط سرپرستان.
ج : عوامل بالقوه براي توسعه ارتباطات که با ابلاغ اهداف بنگاه و فرصت هاي توسعه از طريق مديريان ارشد به کارکنان صورت مي گيرد.

-5 مؤلفه هاي آموزش توجيهي
سازمان توسعه دهنده کارکنان از لحاظ داشتن سيستم ساختارمند که در پذيرفتن مسئوليت کامل شغل جديد به کارکنان کمک مي کند، به خود افتخار مي کند. هم براي کارکنان جديد و هم براي کارکنان موجود که در مشاغل جديد قرار مي‌گيرد، برنامه هاي آموزش توجيهي تدارک مي بينيد تا با آمادگي نسبتاً کاملي وظايف کاري را انجام دهند. سيستم آموزش توجيهي در استاندارد توسعه گر کارکنان با مجموعه اقدامات سه گانه زير معني دار مي شود.
الف : اقدامات برجسته در مورد آموزش توجيهي: تقويت ارزشهاي سازمان با برنامه جهت دار براي کارکنان جديد از طريق فراهم شدن فرصت تجربه شخصي از محصولات و خدمات سازمان، شرکت مدير عامل و مديران ارشد در توجيه کارکنان شرکت، شروع فرآيند آموزش توجيهي براي کارکنان فعلي قبل از انجام تکاليف جديد، تهيه برنامه آموزش توجيهي براي کارکنان براي برآوردن نيازهاي فردي.
ب : اقدامات استاندارد در مورد آموزش توجيهي مشتمل بر :
-1 فرآيند آموزش توجيهي براي کارکنان جديد و نيز کارکنان فعلي که تکاليف جديد يا کارهاي جديدي به آنها واگذار مي شود.
-2 آموزش توجيهي براي کارکنان تمام وقت، پاره وقت و پيمانکاران شرکت.
-3 ايجاد ساختار مشخص و علمي در برنامه آموزش توجيهي سازمان
-4 اجراي برنامه آموزش توجيهي بلافاصله پس از اينکه کارکنان شغل يا تکليف جديد را بر عهده مي گيرند.
-5 توضيح مسئوليتهاي کليدي و استانداردهاي عملکرد در خلال برنامه آموزش توجيهي
-6 دخالت دادن سرپرستان در اجراي برنامه هاي آموزشي توجيهي سازمان و يا شرکت
-7 انجام راهنمايي و مربيگري در خلال دوره گذر توسط همکاران، متصديان و سرپرستان .
ج : عوامل بالقوه براي توسعه آموزش توجيهي : توسعه فرآيند آموزش توجيهي براي کارکنان فعلي در
کل شرکت، سيستم استاد - شاگردي براي توجيه کارکنان در مشاغلشان و اجراي جلسه پيگيري براي ارزيابي کفايت برنامه آموزش توجيهي است.

-6 مؤلفه هاي پايش آموزش
سازمان توسعه دهنده کارکنان داراي يک سيستم مديريت جامع آموزش است که همه سوابق آموزشي به‌صورت دوره‌اي به هنگام مي شوند تا مشارکت کارکنان را در آموزش انعکاس دهند. به‌منظور حصول اطمينان از آموزش به کارکنان فرصت داده خواهد شد تا در خلال آموزش، مهارتهاي موردنياز را به کار ببرند، سه دسته اقدام مربوط به پايش آموزش عبارتند از:
الف : اقدامات برجسته در مورد پايش آموزش : استفاده از يک واسطه الکترونيکي تبادلي براي حمايتاز پايش مشارکت کارکنان در آموزش، تهيه طرحهاي اقدام و پيگيري براي پايش همه فعاليتهاي آموزشي و سپردن مشاغل خاص قبل از شروع آموزش به کارکنان.
ب : اقدامات استاندارد در مورد پايش آموزش:
-1 اطمينان دادن توسط سرپرستان به کارکنان براي آزاد شدن از کار و حضور در دوره هاي آموزشي
طبق برنامه تنظيم شده
-2 مورد استفاده قرار گرفتن حداقل 75% مکانهاي آموزش تدارک ديده شده براي طرح آموزش فراگير کارکنان
-3 مستند شدن مشارکت کارکنان در آموزش از طريق سيستم رديابي و پيگيري
-4 مطلع شدن سرپرستان از عملکرد کارکنان خود در آموزش
-5 بازنگري آموزشهاي فرا گرفته شده توسط کارکنان بلافاصله پس از تکميل آموزش توسط سرپرستان
-6 تأييد اهداف عملکرد پس از دوره براساس آموزش براي کارکنان توسط سرپرستان
-7 سرپرستان بلافصل ظرف 6 ماه پس از تکميل آموزش مشخص مي کنند که آيا اهداف تعيين شده تحقق يافته اند يا نه
ج : عوامل بالقوه براي توسعه پايش آموزش: تعيين اهداف قابل مشاهده عملکرد پس از دوره براي ارزيابي
بهتر اثربخشي آموزشي و تعيين اهداف خاص عملکرد پس از دوره براي آموزش مهارتهاي نرم افزاري
-7 مؤلفه هاي ارزيابي آموزشي
نظام آموزشي سازمان زماني مفيد است که بتوان اثرات آن را اندازه گيري كرد و از همراستايي آن با اهداف کسب وکار مطمئن شد. سازمان توسعه دهنده کارکنان نتايج آموزش را مي سنجد. براي پيگيري و
اندازه گيري هر فعاليت آموزشي و پاسخگو ساختن آن به عملکرد قسمتها و کسب و کار در درون هر سازمان يک سيستم سنجش وجود دارد. به اين ترتيب سازمان کاملاً‌ از اثر آموزش در تفاوت نحوه کار رفتار و عملکرد کارکنان در قبل و بعد از آموزش آگاه مي شود. براي انجام ارزيابي مناسب اثرات آموزش انجام اقدامات سه گانه زير در استاندارد توسعه دهنده کارکنان توصيه جدي مي شود.
الف : اقدامات برجسته:
-1 استفاده از شاخصهاي عملکرد مرتبط با رضايت مشتري براي ارزيابي اثربخشي آموزش
-2 ارزيابي اثربخشي آموزش در مقايسه با عملکرد ديگر شرکتها در صنعت موردنظر
-3 دخالت کارکنان در ارزيابي اثربخشي آموزش از نظر دستيابي به اهداف استراتژيک سازمان
-4 ارائه توصيه هايي براي دستيابي بهتر به اهداف استراتژيک سازمان در ارزيابي طرح آموزش فراگير
ب : اقدامات استاندارد: ارزيابي طرح آموزش فـــراگير برحــسب نقش و سهم آن در اهداف کسب و کــــار سازمان (تجاري) ، بازنگري اثربخشي طرح آموزش فراگير در خلال جلـــسات مديريت به‌طور منظم، دخالت دادن مديــــران در ارزيابي اثربخشي طرح آموزش فــراگير شـــرکت و استفاده از شاخصهاي کليدي عملــــکرد براي ارزيابي اثربخشي آموزش روي اهداف تجاري.
ج : عوامل بالقوه : مشخص کردن مقياسهاي کليدي عملکرد براي ارزيابي اثربخشي آموزش در سطح قسمتها و طراحي سيستم براي ارزيابي تأثير کلي آموزش فراگير روي عملکرد تجاري.
-8 مؤلفه هاي مربوط به بازخورد
بازخورد از جمله عواملي است که نقش مهمي در اصلاح کل فرآيند آموزش دارد. از بازخوردهاي آموزشي مي توان در جهت اصلاح روشهاي آموزش، محتواي آموزش، محل و ... استفاده كرد. براي استفاده مطلوب از بازخوردهاي آموزشي استاندارد سه دسته اقدامات لازم مي‌نمايد.
الف : اقدامات برجسته: وجود فرهنگ اخذ بازخورد به منظور بهبود مستمر، برگزاري منظم جلسات بحث هاي گروهي با کارکنان توسط مديران ارشد جهت اخذ بازخورد، اقدام غيررسمي براساس بازخوردهاي جمع آوري شده در سازمان، بهبود مستمر طرح آموزش فراگير، دريافت بازخورد از طريق نظرسنجي‌هاي ساليانه براي بهبود توسعه کارکنان.
ب : اقدامات استاندارد شامل :
1) استفاده از اطلاعات کسب شده از بازنگريهاي پس از دوره براي بازنگري طرح آموزش فراگير شرکت
2) بررسي کفايت آموزشهاي ارائه شده از لحاظ طراحي دوره، محتوا و ارائه در بازنگريهاي پس از دوره آموزشي
3) به کارگيري اطلاعات کسب شده از بازنگريهاي سيستم براي بازبيني طرح آموزش فراگير
4) بررسي سيستم اجراي تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه کارراهه، طرحهاي آموزشي، کفايت منابع، ارتباطات ، آموزش توجيهي و پايش در بازنگريها
5) به کارگيري اطلاعات کسب شده از طريق بازنگريهاي پس از دوره و سيستم در صورتبندي طرحهاي توسعه آينده کارکنان
ج : عوامل بالقوه شامل بازنگري طرحهاي آموزش قسمت در پرتو بازخوردهاي دريافت شده و استفاده از کانالهاي غيررسمي براي گرفتن بازخورد است.

چک ليست توسعه دهنده کارکنان
توسعه دهنده کارکنان داراي 38 ملاک خاص است. چک ليست شاخصي از حالت و وضعيت توسعه کارکنان را در سازمان شما فراهم مي کند. هر يک از 38 ملاک در مورد اينکه آيا سازمان شما، آن را برآورده کرده است يا نه؟ ارزيابي را انجام مي دهد. اگر نمره شما در محدوده 38-31 باشد، تقريباً آن وضعيت را داريد، سازمان شما اکثر سيستم‌هاي موردنياز آن استاندارد را داراست. اگر نمره شما بين 30-21 باشد، دوسوم سيستمهاي توسعه کارکنان را در اختيار داريد. با نمرات بين 20-11، سازمان شما کمتر از نيمي از سيستم‌ها را داراست و بايد توسعه کارکنان را ادامه دهد. اگر نمره شما کمتر از 10 است احتمالاً اکثر سيستم‌ها وجود ندارند.

جمع بندي و نتيجه گيري
کسب مزيت رقابتي در سازمانهاي صنعتي و توليدي در گرو اين است که با استانداردهاي مختلف کالا و خدمات ارائه شود و اين بدون نهادي شدن استاندارد کيفيت امکان پذير نيست. همانگونه که با استانداردهاي کيفيت به راحتي
مي توان بر فرآيندها مديريت و مقوله کيفيت راخوب مديريت كرد. مديريت و پرورش منابع انساني نيز بايستي نظام دار و جهت دار انجام شود براي مديريت و پرورش منابع انساني ساز و کار و ابزارهايي نياز است که بهتر بتوان آنها را توسعه داد يکي از ابزار هاي کمک کننده به مديريت و توسعه منابع انساني استاندارد توسعه گر کارکنان است که در هشت حوزه مشتمل بر تحليل نيازهاي آموزشي ، توسعه کارراهه ، تخصيص منابع، آموزش توجيهي، ارتباطات، پايش، ارزيابي و بازخورد به مديران و مسئولان سازمان کمک مي کند تا مجموعه اقدامات خود را نظام دار و جهت دار كنند و متناسب با نيازها ، فعاليتهاي سازمان و نياز مشتري، مهارتهاي لازم را کسب كنند و به سطح مطلوبي در توسعه يافتگي دست يابند و از اين طريق کمک كنند تا اهداف سازمان بهتر تحقق يابد.
منابع :
1- Developer people for business excellence. Buffet merman Singapore, 2002, P 1-17
2- WWW.enterprise one. Org/sg/pd/organization excellence center
3- Singapore/standards. Productivity and innovation board , July 2004

استاندارد توسعه گر کارکنان در مديريت منابع انساني

پورتال مقالات مدیریت

استاندارد توسعه گر کارکنان در مديريت منابع انساني

مطالب مشابه :

مقاله درباره آجر

توده ها و کیست های تخمدان

مراقبت از گوساله ها از زمان از شیرگیری تا یکسالگی

استاندارد توسعه گر کارکنان در مديريت منابع انساني

تبخال تناسلی

باجاج پالس 220 سی سی یا (( Bajaj Pulsar 220 cc Dts-si ))

اندازه آلت تناسلی جنسی مردان و رشد و بزرگ و كلفت شدن آن و لذت جنسی

توضیحاتی درباره ی نانو

مراحل رشد جنین از لقاح تا تولد

مديريت كيفيت در پروژه ها و ديدگاه نوين استاندارد ايزو 2003: 10006