ارزیابی کار و طرح ریزی شغل
امروزه نظام های مختلف پرداخت که هر یک سعی بر مرتبط ساختن دریافتها با کار انجام شده دارد به کار گرفته می شوند.اما قبل از آنکه هر گونه نظامی مورد عمل قرار کیرد لازم است کار انجام شده به نحوی مورد ارزیابی واقع شود.این امر را می توان از ظریق مقایسه طبیعت کار با کار انجام شده در دیگر مشاغل سازمان به منظور ایجاد سلسله مراتبی از مشاغل که متعاقبا" سطوح مختلف پرداخت بدان مرتبط می شود انجام داد یا از طریق سنجش نرخ و میزان کار کارکنان و پرداخت حقوق و دستمزد به آنان بر اساس نرخهای مختلف آنان.
روش اول نیاز به ارزشیابی شغل دارد و روش دوم مستلزم سنجش کار است.در بسیاری از سازمانها به منظور استقرار سلسله مراتبی از سطوح پرداخت پایه به همراه پرداختهای تشویقی مرتبط با عملکرد هر دو روش به کار گرفته می شود.
طرح ریزی شغل یک فعالیت کاملا" نزدیک با سنجش کار است که اغلب شامل بررسی روشهای انجام کار است.تحقیقات نشان می دهد که اصول مختلف طراحی شغل برای شرایط و موقعیتهای مختلف کاربرد دارند.انواع اصول طرح ریزی شغل که امروزه مورد عمل می باشند عبارتند از:
_ منطقی کردن شغل: کاهش دادن و ساده کردن کارها و وظایف انسان از طریق استفاده از ماشین های پیشرفته و خودکار.
_ گسترش افقی شغل: افزایش وظایفی که بخشی از شغل یک فرد را تشکیل می دهد.
_ پربار کردن عمودی شغل: افزایش مسئولیت کار گزار در مورد برنامه ریزی و کنترل و ...
_ گسترش گروه های مستقل: تشکیل گروه هایی از کارکنان بدون اعمال سرپرستی بر آنان و دادن مسئولیت اداره خودشان.
هر یک از این اصول به طرق مختلف بر نظام پرداخت تاثیر می گذارند و به این علت طرح باید در ارتباط با طرح نظام پرداخت باشد.
_ منطقی کردن شغل: کاهش دادن و ساده کردن کارها و وظایف انسان از طریق استفاده از ماشین های پیشرفته و خودکار.
_ گسترش افقی شغل: افزایش وظایفی که بخشی از شغل یک فرد را تشکیل می دهد.
_ پربار کردن عمودی شغل: افزایش مسئولیت کار گزار در مورد برنامه ریزی و کنترل و ...
_ گسترش گروه های مستقل: تشکیل گروه هایی از کارکنان بدون اعمال سرپرستی بر آنان و دادن مسئولیت اداره خودشان.
هر یک از این اصول به طرق مختلف بر نظام پرداخت تاثیر می گذارند و به این علت طرح باید در ارتباط با طرح نظام پرداخت باشد.
سطوح پرداخت
پس از آنکه مشاغل ارزیابی شدند مبالغی نیز باید به هر شغل تخصیص یابد. در این زمینه سه نکته را باید در نظر گرفت.
اول تخصیص مبالغ متفاوت برای پستهای مختلف موجود در سلسله مراتب شغلی و معیارهای مختلف عملکرد. دوم در نظر گرفتن سطوح مختلف پرداخت با توجه به شرایطی که سطوح پرداخت در سازمانهای دیگر مورد ملاحظه قرار میگیرد . سوم فرایند مذاکره در باره سطوح پرداخت بین مدیریت و اتحادیه.
چگونگی تبدیل سطوح شغلی ناشی شده از ارزیابی به سطوح گوناگون پرداخت بر حسب آنکه کدام روش ارزیابی به کار گرفته شده است تفاوت می کند.بیشتر روشهای موجود مبتنی است بر ترسیم نمودار پراکندگی سطوح کنونی پرداخت در مقابل ارزشیابی مشاغل و مرتبط کردن پرداخت ناشی از طرح ارزشیابی با امتیازات یا نتایج ارزسیابی و ترسیم مناسبترین خطی که تجمع نقاط را نشان می دهد.
این نتایج ارزشیابی می تواند اشکال مختلفی را به خود بگیرد مانند رتبه جمع امتیازات. حالت ترتیب تقدم پست و یا در موارد نادر به صورت مبلغ واقعی پول اعلام گردد.
در هر حالت احتمال دارد در عمل برای برخی از مشاغل مبلغی بیش از آنچه در این طرح در نظر گرفته شده پرداخت شود و برای بعضی مشاغل دیگر کمتر رسم بر آن است که پرداخت در مشاغلی که بدین ترتیب زیر سطح پرداخت قرار می گیرند افزایش یابد و یا در مورد مشاغلی که بر اساس این طرح بالای سطح پرداخت هستند وضع موجود همچنان حفظ شود تا آنکه آن مشاغل به نسبت مشاغل دیگر با توجه به طرح در جای خود قرار گیرند. در حالت دوم در مورد انگیزش کارکنانی که بدین ترتیب دریافتی آنها افزایش نمی یابد مشکلاتی وجود دارد که در این صورت برای رفع این اشکال می توان بدون توجه به ارقام طرح مجموع دریافتی آنها را افزایش داد.
به علت وجود چنین اشکالاتی ارزشیابی شغل تنها باید در مواردی صورت پذیرد که لزوم آن مسلم شود نه به آن علت که در سازمانهای دیگر مورد استفاده قرار گیرد.
در مواردی نیز که سنجش کار یا مطالعه کار صورت می گیرد پیچیدگیهایی در جهت تبدیل نتایج آن به مبالغ پول وجود دارد. از جمله آنکه مدت زمانی که با کارسنجی محاسبه میگردد باید شامل مدت مجاز برای کار. استراحت کردن . دستشویی رفتن. صرف نوشابه و موارد دیگر پیش بینی نشدهای که در خلال کار پیش آید باشد.
این ارقام باید به نوبه خود به یک مقیاس افزایش پرداخت که مرتبط با نرخهای افزایش کار است بستگی داشته باشد.در برخی موارد می توان بر این دقت افزود و مشاغلی را که در آن فرد فقط گاه به گاه عملکرد دارد تحت پوشش قرار داد.
مثل فردی که یک ماشین را بارگیری می کند یا بار آن را تخلیه میکند ولی هنگامی که ماشین در حال کار است وظیفه چندانی در جهت کنترل ماشین ندارد.
تخصیص سطوح مختلف پرداخت بر اساس روش ارزیابی شغل و به کار گیری روش پرداخت تشویقی هر دو مبتنی هستند بر سطح پرداخت مطلق یا پایه. برای کسب راهنمایی بیشتر در این زمینه باید نگاهی داشت بر میزان پرداختها به افراد مشابه در موسسات دیگر و برای این کار روش دقیقی وجود دارد که چنانچه در مواردی لازم تشخیص داده شود می تواند به کار گرفته شود.پیمان دسته جمعی عامل تعیین کننده عمده ای برای سطح مطلق پرداخت است زیرا در همینجاست که انتظارات کارکنان و مدیران همسو می شود و اختلاف نظر ها به حد اقل می رسد و در نتیجه رقم یا مبلغی که مورد توافق دو طرف است تعیین میگردد.
طراحی یک نظام پرداخت
در طرح ریزی دستمزد چند اصل اساسی و عمده که نظام های حقوق و دستمزد بر پایه آن بنا شده اند مورد نظر قرار می گیرد. پاره از اصول پرداخت عبارتند از:
پرداخت بر اساس نظام های نتیجه کار- پرداخت بر اساس نظام های زمان انجام کار-و نظام های مختلف پرداخت پاداش ناشی از افزایش تولید در سطح موسسه. همچنین فنونی نیز برای تعیین اینکه کدام نظام پرداخت برای یک موقعییت خاص مناسب است وجود دارد.
برای طرح ریزی و اداره امور نظامهای حقوق معمولا" روشهای دیگری وجود دارد. مطالعه روشی است که عموما" در مورد کارمندان حقوق بگیر به کار گرفته نمیشود. هر چند اغلب تصور می رود که برای انگیزش فرد برای بهتر انجام دادن کارش سودمند باشد.
مدیریت مبتنی بر هدف و ارزیابی شایستگی دو رئشی هستند که که به طور مرسوم برای این منظور مورد استفاده قرار می گیرند. بر اساس روش مبتنی بر هدف کارگزار و سرپرست در مورد تعدادی هدف برای سالی که در پیش است توافق می کنند و در پایان سال فرد افزایش حقوقی دریافت میکند که بخشی از آن ناشی از دستیابی موفقیت آمیز به آن اهداف می باشد.
وقتی یک نظام حقوق طرح ریزی می شود یک رشته تصمیماتی نیز باید در مورد ویژگیهای آن اتخاذ گردد. اول آنکه آیا باید در محدوده جمع حقوق پرداختنی همبستگیهایی نیز وجود داشته باشد؟ مثل اینکه افرادی که در یک درجه یا پایه خاص قرار دارند آیا همگی بر اساس شایستگی فردی
در یک محدوده متناسبی حقوق دریافت می دارند یا خیر؟ اگر چنین است میزان این بستگی ها و تشابهات چه قدر است؟ نکته دوم اینکه آیا لازم است منحنی های تصاعدی یا پیشرفت حقوق وجود داشته باشد که بر مبنای آنها افزایش حقوق به افراد صورت گیرد؟
همانطور كه گفتیم هزینه حقوق و مدستمزد بخش قابل ملاحظه ای از هزینه های یك موسسه را به خود اختصاص می دهد و مدیریت واحد های اقتصادی نیاز به كنترل دقیق و منظمی در این زمینه دارند و از طرفی می دانید كه كاركنان یك واحد اقتصادی توقع دارند حقوق و مزایای خود را به طور منظم دریافت كنند و مزایا سیر حجم گسترده است و با توجه به قانون همچنین باید تا اطلاعاتی از تعداد كاركنان حقوق و دستمزد مزایای مربوطه را همه ماهه به دستگاههای ذی ربط همچون دارایی بزای وصول مالیات حقوق و سازمان تامین اجتماعی برای ارائه خدمات ارسال دارند در نتیجه موارد فوق ایجاد یك سیستم منظم و دقیق را برای حقوق و دستمزد ضروری كرده است .
بنابراین یك سیستم حقوق و ودستمزد باید به شكلی طراحی شود كه اطلاعات لازم را به سرعت به سرعت و به موقع جمع آوری و مبلغ صحیح قابل پرداخت به هر یك از كاركنان و ذستگاههای مربوطه محاسبه كند د ضمن روش های كنترلی مناسبی برای جلوگیری از پرداخت وجوه به شكل غیر قانونی به افراد سو استفاده كننده را ایجاد نماید
باید اشاره9 كرد امروزه رایانه بخش عمده ای از محاسبات حقوق دستمزد را در مدت زمان بسیار كوتاه انجام میدهد و لیكن رایانه یك ابزار ، در دست كابران می باشد و داشتن اطلاعات د ارتباط با حقوق و دستمزد لازم و ضروری می نماید .
اجزای تشكیل دهنده حقوق و دستمزد كدامند ؟
•- دایره كارگزینی
•- دایره ثبت ورود و خروج پرسنل
•- دایره حسابداری حقوق و دستمزد
•- وظیفه دایره كارگزینی چیست ؟
•- وظیفه دایره حسابداری حقوق و دستمزد چیست ؟
این دایره وظیفه تهیه و تنظیم لیست حقوق و دستمزد و تعیین مبلغ ناخالص و خالص حقوق و دستمزد قابل پرداخت به هیك از پرسنل را به عهده دارد در واقع اسناد و مدارك حقوق و دستمزد هریك از پرسنل و كاركنان د این دایره نگهداری می شود توجه دارید كه بحث حسابداری هزینه حقوق و دستمزد در این ایره مطرح می شود .
•- قرارداد كار و شرایط اساسی انعقاد قرارداد چگونه است
قرارداد كار عبارت است از قرارداد كتبی یا شفاهی كه به موجب آن كارگر در قبال دریافت حقالسعی كاری را برای مدت موقت یا مدت غیر موقت برای كارفرما انجام می دهد .
در قرارداد كار علاوه برمشخصات دقیق طرفین باید موارد زیر مشخص شود .
الف : نوع كار یا حرفه یا وظیفه ای كه باید كارگر به آن اشتغال یابد ( موضوع قرارداد )
ب: حقوق یا مزد مبنا ( پایه ) حق السعی و نحوه پرداخت
ج: ساعات كار تعطیلات و مرخصی ها
د: محل انجام كار
ه: تاریخ انعقاد قرارداد
و: مدت قرارداد چنانچه كار برای مدت معین باشد
ز: موارد دیگر كه عرف و عادت شغل یا عمل ایجاب می نماید
طرفین می توانند با توافق یكدیگر مدتی را به نام دوره آزمایشی كار تعیین نمایند كه مدت دوره آزمایشی باید در فرارداد كار مشخص شود .
نظام های پرداخت
مقررات یک نظام پرداخت بیان می کند که چگونه تلاش می یابد با پاداش مرتبط گردد. به عنوان مثال مقررات یک نظام تکه کاری ساده بیان می کند که برای هر قسمت کامل شده از کار بر اساس استاندارد کیفی مفروض مزد کارگر 33 پنس است. اما طرحهای پرداخت تشویقی دارای مقررات پیچیده تری هستند .
روشهای یک نظام پرداخت چگونگی اجرای مقررات را مشخص می کنند. برای حصول اطمینان از اینکه یک کارگر برای هر قسمت کار کامل شده در یک نظام تکه کاری به واقع 33 پنس دریافت می کند کار تکمیل شده باید به طور منظم ثبت شود. این سابقه معمولا" توسط مدیریت کنترل خواهد شد تا اطمینان حاصل شود تعداد تکه های کار را که در 33 پنس ضرب می شود به دقت ثبت کرده اند.
روشهای مرسومی نیز برای گزاش دهی مواد معیوب و ابزاری که کار نمی کنند وجود دارد. این گونه موارد برای آن است که که از محاسبه و پرداخت درست مبالغی که در مقررات مندرج است اطمینان حاصل شود.روشها همینطور ممکن است مستلزم آن باشد که گزارش دهی در زمان معین توسط شخص معین انجام شود.
نتایج کاربرد مقررات از طریق رویه ها می تواند این باشد که پرداختهای شویقی بیشتر یا کمتر از آن چیزی شود که مورد انتظار بودند یا اینکه عملکردها بهتر یا بدتر از مورد انتظارند.
عدم رضایت از یک نظام پرداخت معمولا" از زمانی آغاز می گردد که نا خوشایندی آن توجه کسی را به خود جلب نماید. این نا رضایتی سریعا" به صورت توجه به روشها و مقررات تغییر شکل می دهند و متعاقب آن در ذهن به نتایجی متفاوت مبدل می شود.
مقررات یک نظام پرداخت ممکن است مثلا" بگوید که چه ترکیبی از نمرات در مورد تعدادی عوامل مانند مهارت یا تلاش جسمی یا چه ویژگی های خاص مانند طول زمان کار یا کیفیت تصمیم گیری یک شغل را در درجه خاصی از پرداخت قرار خواهد داد. در یک مورد خاص و با بررسی و جستجو در مورد یک مشکل ممکن است به این نتیجه برسیم که مثلا" شغل کمک مکانیک به مهارت مسئولیت و تلاش جسمی نا چیزی نیاز دارد و لذا در درجه یا رتبه چهار و در اعداد مشاغلی که نمراتی مشابه در مورد همین عوامل دارند قرار گیرد.
شغل تکنسین احتمالا" از جهت مسئولیت و بصیرت و ... امتیاز بالایی را کسب می کند و از این جهت در رتبه بالاتری نسبت به کمک مکانیک قرار می گیرد.مقررات یک نظام پرداخت به طور ساده تعیین می کند که چه تعداد رتبه یا درجه باید وجود داشته باشد.
روشهای یک ساختار پرداخت همواره شامل دستورالعملهایی است برای هنگامی که مشاغل تغییر می یابد و یا وقتی که به علت تغییر امور فنی از افراد خواسته می شود که به شغل دیگری منتقل شوند.مثلا هر چند که مقررات حاکم بر نرخ یک شغل در رتبه خودش ممکن است بدون تغییر باقی بماند فردی که از شغلی در رتبه بالاتر به شغلی در رتبه پایین تر منتقل می شود احتمالا" مثلا" تا شش هفته بع از انتقال واجد شرط دریافت نرخ شغل قبلی خود می باشد.
در نظامهای پرداخت عدم رضایت با نتایج و پیامدهای آن نظام آغاز می شود. مدیران ممکن است به این فکر بیفتند که در سازمانشان "رتبه های باد آورده" به مقدار زیادی صورت گرفته است
یعنی در نتیجه انتقالات تعداد افراد موجود در رتبه های بالا بی حساب افزایش یافته است و افراد زیادی در رتبه های پایین تر نیز به همین علت از پرداخت موقت بالا برخوردارند. چاره کار ممکن است پیشنهادی مبنی بر تغییر مقررات مربوط به ارزشیابی مشاغل یا روشهای حاکم بر انتقالات باشد.
استقرار نظام های حقوق و دستمزد
یکی از اهداف مدیران در سازمانها نظارت یا کنترل یا تاءثیر گذاری بر رفتار افراد سازمان به منظور حصول این اطمینان است که فعالیتهای مورد نظر در سطح استاندارد قابل قبول اجرا می شود. واکنشها به موقع و به درستی صورت میگیرد رفتارهای افراد مختلف هماهنگ است و ...
نظامهای بازبینی بسیاری برای نیل به این مقاصد در سازمانها عمل میکنند. از جملع نظارت مالی.نظارت تولید. کنترل موجودی. کنترل اطلاعات. کنترل کیفی. کنترل بودجه ای.برنامه ریزی نگهداری.برنامه ریزی نیروی انسانی.مطالعه کار.ارزشیابی شغل.نظام های پرداخت تشویقی.
کلیه این روشهای نظارت ممکن است در یک سازمان واحد در جریان باشند و همگی رفتار یک گروه افراد را تحت تاثیر قرار دهند و به علاوه این افراد اهداف و دلبستگیهای خاص خود را دارند که بر واکنش آنان نسبت به وضعیت تاثیر می گذارند.تا چندی پیش متخصصان را رسم براین بود که او روشهای نظارت را در قلمرو تخصص خود و بدون توجه به دیگر ابعاد سازمان طراحی کند.و در برخی تخصصها و بعضی سازمانها این روند همچنان اتفاق می افتد.
لذا: مکررا" کار به آنجا انجامیده است که عملیات یک روش نضارت موجد مشکلات اساسی برای دیگر زمینه ها باشد.
به طور مثال از گروهی از نویسندگان دعوت به عمل آمد تا یک موسسه را در مورد موقعیت روابط صنعتی آن یک وضع نا به سامانی به خود گرفته بود.و موجب نگرانی مدیران ارشد موسسه شده بود راهنمایی کنند.
نظام نگه داری طرح ریزی شده متمرکز که از قبل استقرار یافته بود. یکی از موجبات این نگرانی و نا رضایتی بود زیرا این نظام جریان کار جا افتاده ای را که در شرایط بحرانی آن کارکنان توانسته بودند احساس رضایت و امنیت کنند دستخوش تلاطم کرده بود. عکس العمل مدیریت مبتنی براین بود که نظام نگهداری جدا از روابط صنعتی است و محققین مزبور نمی توانند تخصص اظهار نظر در مورد آن را داشته باشند .
طرز رفتار در یک سازمان به طور همزمان توسط انواع روشهای بازنگری و تمایلات شخصی تحت تاثیر قرار می گیرد.و از آنجایی که نظام پرداخت حقوق و دستمزد غالبا" بر رفتار تاثیر می گذارد لذا این سازمان دربردارنده نکاتی مرتبط با دیگر ابعاد سازمان می باشد.به همین دلیل
است که وقتی طرحهتیی برای تغییر نظام حقوق و دستمزد تهیه میشود طراحان نظام باید از چگونگی عملکرد جاری سازمان و کلیه اموری که بر رفتار افراد ذیربط تاثیر می گذارد شناخت کامل داشته باشد.
اگر این درک و آگاهی حاصل نشود امکان پیش بینی رفتاری را که بر اثر هر گونه تغییر خاص در نظام پدید خواهد آمد وجود ندارد. در همین راستا تام لاپتن می گوید:"وقتی که ندانیم نقطه الف کجاست چگونه می توانیم مسیر حرکت یک سازمان را از نقطه الف تا ب طرح ریزی کنیم."
در نتیجه تجربه و سابقه در تغییر نظامهای پرداخت در تعداد بسیاری از سازمانها روش ذیل ایجاد گردیده است:
اولین گام گردآوری اطلاعات است. یکی از فنون کسب اطلاعات مورد نیاز عبارت است از بررسی روشهایی که در خلال آن افراد ذیربط کار خود را انجام می دهند.و به خصوص توجه و یادداشت کردن هر گونه فعالیتی است که برای گروههای دیگر تاثیر معکوس داشته است و علل این فعالیتها یعنی این گونه فعالیتها چیست چگونه پیش می رود و چرا؟
این اطلاعات غالبا" از طریق بحث گفت و گو با افراد ذیربط . گروههای دیگر مانند مدیران و مرئوسین و دیگر واحد هایی که همکاری و رفتار متقابل دارند بدست می آید.
از محل این اطلاعات می توان الگویی بدست داد که نشانگر کلیه عوامل مهم و تاثیر گذار بر رفتار و دیگر الگوهای پر اهمیت رفتار باشد.
استراژی تغییر
بین شرایط مورد نظر طراحان سازمان و علائق و تمایلات کارکنان نظام پاداش تشکیل یک مکانیزم واسطه ای عمده ای را می دهد. برخی ویژگیهای انواع خاص نظام های پرداخت موجب رضا مندی بیشتر کارکنان می شود. و ویژگیهای بعضی نظامهای پرداخت موجب تشویق و انگیزش رفتار مطلوب از جانب کارگزلرلن می شود. تعداد بی شماری از راه حل های پرداخت با تنوع فراوان در دست است و دلیلی ندارد که فکر کنیم یکی از آنها به طور قابل توجهی در جهت منافع هم موسسه هم کارکنان به کار گرفته شود
به ندرت سازمانی آنچنان کوچک و ساده یافت می شود که بتوان کلیه تمایلات مرتبط با آن را شنایایی کرده آنها را با یک نظام پرداخت درآمیخت.
در بیشتر سازمانهای بریتانیایی خصوصا" آنهایی که به اندازه ای وسیع اند که باید مسئولین حقوق و دستمزد داشته باشند تمایلات گروههای مختلف آنقدر پیچیده است و میزان اعتماد این گروهها به یکدیگر برای دفاع از حقوق آنان و اعلام نظرات آنان آنقدر محدود است که باید گفت برای نیل به پیشرفتهای دراز مدت یک نظام پرداخت این گروهها ضرورتا" باید در طرح ریزی نظام مذکور مشارکت داشته باشند.
نکته دیگر عبارت است از زمان و منابع مورد نیاز مدیریت دستگاه برای بررسی کاملا" جزء به جزء به منظور ارئه الگویی مناسب از آنچه در حال حاضر در سازمان اتفاق می افتد. حتی در این حالت هم جای تردید است که مدیران بتوانند دورنمای ذهنی گروههای مختلف را تشخیص دهند یا آنکه این گروهها در واقع آمادگی داشته باشند تمایلات و فعالیتهای غیر رسمی خود را برای این مدیر هویدا سازد.
به همین دلیل است که تدارکات گروهی متشکل از نمایندگان مدیریت عالی دستگاه نمایندگان کارکنانی که نظام جدید پرداخت در مورد آنان به کار گرفهپته می شود و بالاخره نمایندگان گروههای دیگر که ممکن است از تغییر جدید متاءثر شوند قویا" توصیه می شود.
آنگاه در هنگامی که شرح وضعیت موجود و نا رساییهای آن تهیه می شود گروه مذکور می تواند اطمینان حاصل کند که کلیه تمایلات و مشکلات در نضر گرفته شده است. به علاوه پس از آنکه این گروه طرح ریزی سک نظام جدید را به انجام رسانید حتی اگر نظام ارائه شده دقیقا" آن چیزی نباشد که مدیریت انتظارش را داشته است . حد اقل نسبت به وفا داری به آن توسط کلیه گروههایی که از آن متاءثر می شود مطمئن است.برای یک حرکت کنترلی نوین در یک سازمان هیچ چیز مخرب تر از این نیست که گروهی خاص مانند سرپرستان از همان ابتدا نسبت به حرکت مذکور احساس بیگینگی داشته باشند و این چیزی است که مدیران آن را خوب می دانند.
مشکل دیگری که همراه با این طرز حرکت ممکن است بروز کند آن است که در طرح ریزی یک نظام نوین کوشش فراوانی مبذول گردد و شوق و ذوق و پذیرش کافی در بین افراد به وجد آید و آنگاه یک مقام ارشد تصمیم به عدم اجرای آن بگیرد. این امر می تواند تاءثیرات مخربی بر روابط صنعتی داشته باشد و اشتیاق مشارکت کارکنان را در برنامه ریزی های بعدی تحت الشعاع قرار دهد.
بنابراین کسب حمایت و موافقت مقامات ارشد و قدرتمند دستگاه نسبت به اقدامی همچون طراحی یک نظام پرداخت حائز اهمیت بسیار و نیز لازم است در صورت امکان آنان را در جریان اقدامات قرار داد تا بدانند چه چیزی در حال انجام است و چرا؟
پس از آنکه یک نظام نوین طرح ریزی شد یکی از استراژی های ارزشمند تغییر عبارت ازگزینش یک قسمت یا یک گروه یا یک واحد از درون سازمان و اعمال تغییرات بروی آن بعنوان یک اقدام آزمایشی .
بدین ترتیب افراد ذیربط را میتوان مطمئن ساخت که طرح جدید در بردارنده انتظارات آنها است و تاثیرات نامطلوبی بر آن مترتب نخواهد بود.از آنجاییکه این طرح با مشارکت کارکنان پدید آمده است بدون تردید متضمن
منافعی برای آنها نیز خواهد بود هنگامی که ااین تمهیدات مقدماتی به اجرا در آمد پذیرش واستقرار سریع طرح بدنبال خواهد آمد
یکی از مشکلات استقرار طرحهای پرداخت آن است که کارکنان خیلی مشتاق و متعهد به روش جدید نیستند و لذا تاکتیکهای کند کننده در پیش می گیرند بنابراین امکان دارد سالها طول بکشد تا عمل استقرار کامل شود و حتی ممکن است یک نظام هرگز بطور رضایت بخش عمل نکند چون موقعیتها و اوضاع ممکن است تغییر یابد .معمولا"مطلوب آنست که یک نظام پرداخت با زمان هماهنگ شود .اگر خود عمل برقراری و جا افتادن نظام 5 سال بطول می انجامد مشکلات موجود برای مسئولین اجرای طرح مبنی براطلاع از این که کدام واحد در چه مرحله ای است و کدامیک به چه نوع تعدیلاتی نیاز دارد آنقدر عظیم است که کار را بجایی برسانند که به نظر آید نظام جدید هر چند هنوز به طور کامل استقرار نیافته است .
در ارتباط با گروههایی که کارهای مشترک دارند به سادگی امکان دارد اعضای گروه از جریان اصلی امور و اخبار دور افتند و دسیسه کنند و یا پای در کفش مدیریت کنند برای اهتراز از این امر باید کوششی صورت گیرد تا کسانی که نمایندگی گروهها را بعهده دارند کلیه افراد را در جریان امور قرار دهند و آنها مطمئن سازند که منافع آنها در نظر گرفته می شود .چنین ککاری را می توان از طریق یک برنامه مصاحبه یا به کمک پرسشنامه برای آگاهی از برخی نکات خاص یا با جلسات بحث آزاد یا بوسیله جلسات گسترده ادواری که در آن هر مقطع از کار انجام شده تشریح می شود و نظرات همگان پرسش می شود انجام داد .
ویژگی های یک نظام جدید
هدفهای مطلوبی که نظام جدید باید با آنها برخورد کند چیست ؟
این اهداف در هنگامی که وضعیت موجود و موقعیتهای احتمالی آینده مورد بررسی قرار می گیرند باید آشکار باشند .آنها ممکن است مشتمل بربرخی یا همه موارد زیر باشند و یا حاوی مواردی خاص باشند که با موقعیت ویژه یک سازمان مرتبط می شوند :
1- ایجاد امکان برای کارکنان جهت دریافت یک حقوق یا دستمزد خوب و معقول .
2-پاداش دهی و تشویق کار پر کیفیت
3- تشویق کارکنان به قبول انتقال به مشاغل دیگر
4- تشویق به عدم اسراف و اتلاف مواد و تجهیزات
5- تشویق کارکنان به کاربرد خلاقیت ،نیروی ابتکار و بصیرت خود
6- تشویق کارکنان به گسترش روشهای بهتر کار
7- پاداش دهی و تشویق ستوه بالای بازدهی
8- تشویق به کاهش اضافه کاری
9- قابل فهم و پذیرش بودن طرح برای کارکنان و روسای آنان
10- پرداخت مبالغ عادلانه به افراد مختلف به منظور اجتناب از بی رویگی و بی نظمی
سپس باید تصمیماتی اتخاذ نمود مبنی بر اینکه آیا طرح جدید باید در بردارنده عنصر پرداخت تشویقی باید با چه سرعتی پرداخت گردد و در پاسخ به چه فعالیتهایی از جانب کارکنان ؟
چه مقدار از کل پرداخت را باید پرداختهای معمول تشویقی جبران کند؟ محاسبه بر مبنای چه واحدی باشد؟چه تعداد رتبه یا درجات پرداخت باید وجود داشته باشد و نسبتهای پرداخت بین آنها چگونه باشد؟و ستوه مطلق پرداخت چگونه باید باشد؟
حمایت از تغییرات در سازمان
هرگونه دگرگونی در نظام حقوق یا دستمزد ممکن است مستلزم ایجاد تغییر در ابعاد دیگر سازمان باشد .مثلا"بکارگیری یک نظام پرداخت تشویقی مبتنی بر تلاش ممکن است این ضرورت را ایجاب کند که واحد مسئول مطالعه کار تقویت شود و گسترش یابد یا کاربرد کار روزانه اندازه گیری شده مستلزم وجود سرپرستان ارشدی است که آموزش مناسب دیده باشند نظامهای مختلف ممکن است ضرورت بکارگیری روشهای مناسبتر سنجش و ثبت فعالیتها را ایجاب کند.
روشی برای بروز در آوردن نظام حقوق و دستمزد نیز ممکن است مورد نظر باشد
شمول و کاربرد تغییرات برای گروههای دیگر
هنگامی که برنامه ها و طرحها تنظیم شد در بر گیری و کاربرد تغییرات پیشنهادی باید برای گروههایی از کارکنان که موضوع مستقیما" به آنها مربوط نمی شود مورد بررسی قرار گیرد.
این اقدام ممکن است مثلا"بدانجا بیانجامد که متوجه شویم لازم است گروه دیگری از کارکنان را که اساسا"در نظر گرفته نشده بودندبه نوعی در طرح منظور کنیم .آنگاه می توان طرحها را در مورد اینگونه افراد به طور آزمایشی اجرائ کردتا مشخص شود آیا نظام برای آنها قابل پذیرش و مناسب است یا خیر.
این احتمال وجود دارد که سطوح دریافت گروههای دیگر تعدیل گردد تا اختلاف پرداختها میان آنان و برخورد ارشوندگان از طرح جدید حفظ گردد هر گونه زیانی که از تغییرات ناشی می شود باید به دقت بررسی شود و برنامه هایی جهت سازگاری با مشکلات تعدیل تنظیم گردد.
پس از انجام اقدامات اکنون مرحله اجرای نظام فرا رسیده است اگر در ابتدا برای طرح نظام جدید یک گروه کار تشکیل شده است همین گروه می تواند با ادامه کار خود نقش موثری به عنوان هدایت کننده و هیات رفع اختلاف نظرها در تمام طول مدت اجرای طرح به کار خود ادامه دهد و علاوه بر آن گروه مذکور شاید بتواند برای هدایت و تعدیل نظام حقوق یا دستمزد بطور دراز مدت مفید واقع شود.
سیاستگزاری دولت و نظامهای پرداخت
این بخش اثراتی را که سیاستگزاری دولت در ارتباط با درآمدها در دهه گذشته بر اداره امور حقوق و دستمزد در سطوح موسسه و منطقه داشته است مورد بررسی قرار می دهد.مساءله عمده ای که به سیاستگزاریهای دولت در زمینه پرداخت مربوط می شود آن است که این سیاستگزاری ها در سطح ملی و با در نظر گرفتن اولویتهایی چون کنترل تورم،بهبود موقعیت کشور در تجارت بین المللی،هماهنگی با صندوق بین المللی پول و غیره طراحی و اتخاذ می شود.ولی دولت می تواند فقط از آن طریقی به تصمیمات و عملیات مسئولین حقوق و دستمزد مرتبط می شود به اولویتهای فوق دست یابد.
سه قلمرو در اداره امور حقوق و دستمزد در سالهای اخیر به طور ویژه ای تحت تاثیر قرار گرفته اند.این سه زمینه عبارتند از طرحهای تشویق مادی،اداره مربوط به ضرایب متغییر پرداخت،و پیمانهای دستمزد.
نظامهای دستمزد
متجاوز از هفتاد سال است که نظامهای مبتنی بر بازدهی در صنعت متداول شده اند لکن میزان مقبولیت آنها در خلال این مدت متغییر بوده است. ابتدا تصور می شد که این روشهای پرداخت حقوق برای تشویق کارگران جهت افزایش تولید مطلوبند. اما در دهه های چهل،پنجاه و شصت در اثر تجربه و تحقیقات نشان داد در برخی شرایط اجرای این طرحها باعث محدود شدن محصول و افزایش فعالیتهای غیر مولد در میان کارگران عادی می شود، اعتبار خود را از دست می دهند.
مع الوصف در انگلستان طی سالهای اخیر مجددا" به پرداخت بر اساس بازدهی توجه می شود.بخشی از این گرایش را می توان حد اقل در گسترش استقلال ناشی از این برنامه ها برای کارگران و سرپرستان مستقیم آنان و بخشی دیگر را نیز مدیون تشویق مستقیم ناشی از برخی سیاستگزاریهای درآمد دانست.
نظامهای عمده و موازی طرحهای پرداخت بر اساس بازدهی،نظامهای مبتنی برزمان می باشند. در این نظامها میزان دستمزد بر اساس ساعات کار به جای میزان کار انجام شده محاسبه می شود. در میان این نظامها انواع طرحهای اندازه گیری کار روزانه برجسته ترین جایگاه را دارد. هر چند که با این برنامه ها هم توجه به میزان کار کاملا" منتفی نمی شود، بلکه فرد باید با نرخ مشخصی از تلاش که ابتدا آن را برای خود بر می گزیند پیش برود.
با انجام اینگونه طرحها هزینه های مربوط به کار تغییر نمی یابد و نیز آنها به اندازه نظامهای مبتنی به بازدهی دستمزد را دستخوش افزایش نمی کنند و نیز می توان کل تولید را تقریبا" پیش بینی کرد. به جهت پدید آمدن سقف دریافت و کنترل و نظارت بیشتر مسئولین در بیشتر مواقع کارگران نسبت به رواج سنجش طرح کار روزانه از خود مقاومت نشان می دهند و اکنون این روشهای پرداخت حقوق نسبت به سالهای 1960 از مقبئلیت کمتری برخوردارند.
سومین نوع نظام پرداخت حقوق کارگران که در شرکتها متداول است طرح پاداش اسکانلون شامل ارزش افزوده،سود سهام و غیره می باشد که در کل سطح سازمان اعمال می شود. در این طرحها پاداش سالانه با در نظر گرفتن عملکرد کل کارخانه بر اساس شاخصهای مناسبی از قبیل بهبود وضع تولید یا کاهش هزینه، پرداخت می شود. در شرایطی که حصول نتایج مورد نظر حتمی است و کوشش بخشهای مختلف به نظر منصفانه می آید و کارکنان از روشهای حسابداری مدیریت
خوشنود هستند این طرحها موفق بوده اند.اما به سبب کم بودن میزان پاداش ،نا رضایتی ناشی از عدم همکاری بخشهای مختلف و ارائه اعداد و ارقام دروغین توسط مدیریت این نظامها شکستهایی را به همراه داشته است.
عامل دیگری که در نظامهی پرداخت در مورد پاداش در نظر گرفته نمی شود ارتقاء مقام به عنوان پاداش می باشد.
پرداخت بر اساس نظامهای مبتنی بر بازدهی
نظام پرداخت مبتنی بر بازدهی بیشترین سهم را در وارد کردن اصطلاحات قدیمی در بخشهای مربوط به نظامهای دستمزد داشته است. این نظام از یک فلسفه بنیادی سرچشمه می گیرد فلسفه ای که معتقد است می توان میان پاداش و تلاش رابطه ساده ای برقرار کرد.
نظام پرداخت مبتنی بربازدهی متکی بر این فرض است که اگر پول بتواند محرک کوشش باشد در نتیجه کوشش بیشتر منجر به پول بیشتر می شود. این امر را در ساده ترین نوع خود می توان در موقعیتهایی از قبیل زمانی که کارکنانی که در محلی غیر از کار اصلی خود کار می کنند و یا کارگرانی که به طور غیر مستمر یا فصلی برای مشاغل ساده استخدام می شوند مشاهده کرد. اصل بر آن است که نتیجه فعالیت باید کاملا" مشهود باشد. استاندارد میزان فعالیت معمولا" با مذاکره ساده کارمزدی تعیین می شود.
از سوی دیگر به علت فسار های اجتماعی، اقتصادی و سیاسی فرضیاتی که بر پایه این گونه طرحها را تشکیل می دهند در جو صنعتی امروز قابل قبول نیستند. دیدگاه متفاوتی که وجود دارد حاکی از آن است که میزان ثابت در آمد روزانه باید به کارگران اطمینان بدهد که حد اقل میزان یا مبنایی برای رفع نیازهای اجتماعی و انتظارات روز افزون نیروی کار در نظر گرفته می شود. این امر پایه نظام روز مزدی است و بر این فرض استوار است که کارفرمایی که در مذاکرات دستمزد به توافق رسیده است می تواند بازدهی متناسب با میزان نرخی که در مذاکرات حقوقی در نظر گرفته شده است در اختیار داشته باشد.
از طرف دیگر فرض بر آن است که در بحث پیرامون نرخ دستمزد اتحادیه تلویحا می پذیرد که میزان مشخصی کار برای میزان حقوق مورد توافق وجود دارد.
فلسفه بنیادی و اصولی این مطلب مبتنی بر آت است که میزان معینی کار روزانه وجود دارد که منطبق با نرخ پرداخت روزانه منصفانه ای می باشد. تا زمانی که تنها بخش مشخص این داد و ستد میزان حقوق باشد تنها نتیجه گیری واقع بینانه این است که میزان کار آن چیزی است که می توان از یک کارگر فاقد انگیزه انتظار داشت که اگر انگیزه داشت از روی وضیفه شناسی و وجدان کار می کرد. بنابر این به عنوان یک نظام دستمزد، نظام روزمزدی بیان کننده مفاهیمی ذهنی از قبیل انصاف است که در نتیجه همان قدر جای بحث دارد که کارمزد مستقیم.
این دو نظام از لحاظ فلسفی در تضاد هستند و بیشتر طرحهای پرداخت بر مبنای بازدهی از طریق مقایسه با یکدیگر در پی رفع اختلاف و تضاد می باشند
نقطه ای که دو منحنی یکدیگر را قطع می کنند نقطه ای است که تصور می شود در آنجا میزان منصفانه کار روزانه برای نرخ پرداخت روزانه منصفانه داده می شود. بر اساس سنت گزاری اولیه کارسنجی تصور بر آن است که این نقطه تلاقی محلی است که در مدت یک ساعت کاری توسط یک کارگر توانا و وضیفه شناس بدون آنکه از طریق پرداختهای تشویقی برانگیخته شده باشد انجام شده است.
پرداخت پاداش تشویقی
چه مقدار کار بیشتر را می توان به وسیله پرداخت پاداش مورد تشویق قرار داد؟
گرچه پاسخ قطعی برای این سوال وجود ندارد لیکن اطلاعات تجربی و مشاهدات کافی در جهت این دیدگاه وجود دارد و حاکی از آن است که در شرایط مناسب کارگری که از نظر مالی برانگیخته شده است می تواند 3/1 بیشتر از کارگری که از این جهت انگیزا ای ندارد کار انجام دهد.
به دلایل گوناگون که غالبا" از نیاز به محاسبه سریع پاداش در واحد های حسابداری ناشی می شود ارقام نرخ 80/60 اکنون منسوخ گردیده و جای خود را به تلاش استاندارد داده است.
در این مورد مفروضاتی وجود دارد که گرچه از روشنی کمتری برخوردارند اما وسیع تر و جامع ترند. در وهله نخست این فرض وجود دارد که در مقرر کردن یک پاداش استاندارد مهندس کارسنجی دامنه توانایی های بدنی و مهارت های ذهنی مورد نیاز شغل را به درستی تعریف کرده است و از سوی دیگر و همزمان با آنان روشهای گزینش کارکنان به درستی با این محاسبات تطبیق داده شده و نیروی کاری به وجود آمده است که از این مهارتها توزیعی نرمال به دست می آید.
از مفروضات آماری توزیع نرمال تواناییهای کارگر و بازتاب روانی منطبق با آن نسبت به مشوق های مادی چنین استنباط می شود که در برابر هر کارگر با عملکردی به میزان 125 کارگری وجود دارد که تنها توانایی به دست آوردن عملکردی به میزان 75 را دارد و لذا فقط نرخ پایه را دریافت خواهد کرد.
این موضوع مفروضات دیگری را در خصوص گروه اجتماعی مطرح میکند بدین معنا که گروه اجتماعی آمادگی تحمل توزیع درآمدهای ناشی از تشویقات را بر طبق فرمهای فیزیولوژیکی وروان شناختی که توسط متخصصین کار سنجی به وجود آمده است دارد.روشن است که فعالیتهای چانه زنی و مذاکرات سریعا" منجر به بهم خوردن رابطه میان کوشش و درآمد می شود. و این خود همان تعریف قدیمی افزایش بی رویه دستمزدهاست.
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
تبلیغات
:: خدمات مدیریت منابع انسانی ::
:: مشاوره سیستم حقوق و دستمزد ::
:: مشاوره نظام ارزیابی عملکرد ::
:: ابزارهای مشاوره و مدیریتی ::
:: نرم افزار جامع مدیریت منابع انسانی ::
مقالات
::::::::::::::::::::::::::::::::::::مطالب مشابه : مدیریت منابع انسانی مشاوره ابزارهای سنجش شایستگی ابزارهای مدیریتی مبتنی بر فن مدیریت منابع انسانی مشاوره مدیریت سنجش شایستگی ابزارهای مدیریتی مبتنی بر فن آوری آموزش مبتنی بر شایستگی (cbt) روشی نوین در آموزش سازمانی که بیشتر برای مشاغل مدیریتی به کار مبتنی بر الگوی شایستگی در مدیریت منابع انسانی تاکید بر منابع انسانی [5] مدیریت مبتنی بر شایستگی : و تحلیل آموزشی و دیگر کارکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی مدیریت منابع انسانی مشاوره مدیریت استخدام حقوق و مدیریت منابع انسانی مشاوره مدیریت سنجش شایستگی ابزارهای مدیریتی مبتنی بر فن آوری • ابعاد مبتنی بر مدل شایستگی‌ها و استراتژیک، مدیریت منابع انسانی، مدیریت کوتاه سخن، امروزه سخن از مدیریت منابع انسانی بر پروری همه باید مبتنی بر شایستگی مدیریت مبتنی بر هدف و ارزیابی خدمات مدیریت منابع انسانی ابزارهای سنجش شایستگی شایستگی های کلیدی « مدیر منابع انسانی »
مديريت شايستگي
آموزش مبتنی بر شایستگی(آموزش و بهسازی منابع انسانی)
منابع مقاله طراحی نظام آموزش مبتنی بر الگوی شایستگی
مـــدیــــریـــت شـــــایستــــگی
کوئیز: شایستگی مدیریت
نقش شايستگي ها در مديريت منابع انساني
کانون ارزیابی
شایستگی های منابع انسانی
ارزیابی کار و طرح ریزی شغل
برچسب :
مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی