طراحی مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد سیستم های نگهداری و تعمیرات

١
طراحی مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد سیستم های نگهداری و تعمیرات
سید اکبر نیلی پور طباطبایی
عضو هیئت علمی دانشکده مهندسی صنایع - دانشگاه صنعتی مالک اشتر
دانشجوی دکترای مدیریت – دانشگاه اصفهان
[email protected]
مهدی باقرزاده نیری
دانشجوی کارشناسی مهندسی صنایع- دانشگاه صنعتی مالک اشتر
Freembn_1363@ yahoo.com
مهدی شعبانی سیچانی
دانشجوی کارشناسی مهندسی صنایع- دانشگاه صنعتی مالک اشتر
[email protected]
چکیده
ضرورت طراحی واستقرار سیستم های نگهداری وتعمیرات درکارخانجات ، یکی ازمسایل مبرم و حیاتی امروز صنایع کشور است .
حفظ سرمایه های کشور از یک سو و ارز بری بالای خرید ماشین آلات و تجهیزات از سوی دیگ ر ، استفاده ی عقلایی و برنامه
ریزی شده و نگهداری و تعمیر به موقع ماشین آلات و تجهیزات را الزامی می سازد . قوت و ضعف این بخش مستقیما در بهر ه
وری و سوددهی تولید تأثیر می گذارد . بنابراین داشتن یک روش جامع ارزیابی عملکرد برای این بخش در راستای
استراتژی های واحد تولیدی از اهمیت بالایی برخوردار است . روش ارزیابی متوازن 1 با در نظر گرفتن دارایی های مشهود و
نامشهود و تأثیر هر کدام بر یکدیگر ، به عنوان یک روش جامع ارزیابی عملکرد شناخته شده اس ت . لذا در این مقاله سعی بر
این است تا مدلی کاربردی از ارزیابی متوازن برای ارتقا ء عملکرد سیستم نگهداری و تعمیرات یک کارخانه ی تولیدی ارایه
شود و در پی آن برای هر یک از جنبه 2های مطرح شده در نقشه استراتژی 3 معیار 4های مناسبی برای گزارش گیری از سیستم
اتخاذ شود . لازم به ذکر است که این مدل برای کارخانجات مختلف می تواند متفاوت بوده و لازم است برای هر یک از فاکتور
5) موجود در نقشه استراتژ ی، معیارهای متناسب با آن کارخانه در نظر گرفته شو د. CSFs ) های بحرانی موفقیت
واژگان کلیدی
سیستم نگهداری و تعمیرات- روش ارزیابی متوازن- ارزیابی عملکرد- نقشه استراتژی– مفاهیم استراتژیک 6
1.Balanced Scorecard ( BSC ) 3.Strategy Map 5.Critical Success Factors (CSFs)
2.Perspective 4.Measure 6.Strategic Concepts
٢
-1 مقدمه
با توجه به ظهور متدها و روش های مختلف جهت بهبود انجام کار، شاهد پیشرفت و ترقی روز افزون صنایع در ابعاد مختلف
هستیم . هدف از این روش ها ارایه استراتژی 1 می باشد که با تمسک و توسل بر آن بتوان مراحل مختلف کار را به درستی و با
تمام جزئیات آن شناخت و بهترین روش را جهت انجام تک تک مراحل آن انتخاب نمود . پس از مروری بر صنایع در چند دهه
گذشته وهمچنین با بررسی اجمالی بر روی محصولات و خطوط تولید درکارخانجات مختلف و یا حتی شرکت های خدماتی
شاهد آن خواهیم بود که در تعیین و تبیین استراتژی های تولید و یا خدمات رسانی به بحث نگهداری و تعمیرات به صورت یک
مسئله مهم و اساسی نگریسته نشده است و همیشه این تولیدات و محصولات کارخانه ه ا بود ه اند که م سیر نگهداری و
تعمیرات را جهت داده و آن را معین می کردند .
درعصرحاضر و در حالی که کارخانجات به دنبال ایجاد انقلاب و دگرگونی در درون خویش هستند تا بتوانند خود را با تحولات
جهانی شدن وفق دهند این بحث نگهداری و تعمیرات است که می تواند به طور جدی و مؤثر مسیر و استراتژی تولید را در
کارخا نجات معین و مشخص نماید . امروزه کارخانجات به شدت درگیر مباحثی چون کاهش هزینه ه ا، توان رقابت بالا ، بهبود
مستمر ، افزایش کیفیت و کمیت محصول ، کمبود منابع طبیعی ، بحران انرژی و . ..هستند که در این راستا اندیشیدن به بحث
نگهداری و تعمیرات به عنوان یک امر استراتژیک جهت رسیدن به اهداف فوق بسیار حیاتی و اجتناب ناپذیر جلوه می کند .
مدیریت نگهداری و تعمیرات در سازمان ها در تقسیم بندی دو گانه 1 .سازمان های تولیدی 2 .سازمان های خدماتی ، به یک واحد
خدماتی نزدیک ترهستند . همانطور که می دانیم یک سازمان خدماتی با اطلاعات و محصولات نامشهود سر و کار دارد بنابراین
هنگامی که با فن آوری های پیچیده تر روبرو می شویم وابستگی سازمان و واحد های دیگر به مدیریت فنی 2 شدید تر می
شود. [ 1] نگهداری و تعمیرات و پشتیبانی فنی تولید در یک واحد تولیدی دارای اهمیت کلیدی است و هرگونه تغییر در
محصول و یا ارایه محصول جدید ، بالا بردن کیفیت و غیره این بخش را تحت تاثیر قرار می دهد . قوت و ضعف این بخش
مستقیماً در بهره وری و سود دهی تولید تاثیر دارد . بنابراین داشتن یک استراتژی مشخص برای این بخش در راستای
استراتژی های واحد تولیدی از اهمیت بالایی برخوردار است.
در عصر حاضر، اندازه گیری عملکرد از جمله بهترین راه های بدست آوردن اطلاعات برای تصمیم گیری در سازمان ها است و
نقش حیاتی در موفقیت آنها ایفا می کند . با این حال تعداد زیادی از سازمان ه ا، فرآیندهای رسمی برای ارزیابی عملکرد خود را
توسعه نداده و به کار نگرفته اند . در اندازه گیری عملکرد ، مدیران همواره به دنبال آن بوده اند تا عملکرد سازمان های خود را به
واسطه اندازه های مختلف ارزیابی نمایند . ابعاد مالی به طور سنتی برای اندازه گیری و ارزیابی عملکرد سازمان ها به کار می
رفته است . [ 2و 3 ] اما به دلیل محدودیت هایی که این اندازه های مالی داشته اند - از جمله تمرکز بر پیامدهای کوتاه مدت ،
عدم توجه به بهبود مستمر و عملکرد رقبا و … - نیاز به تعیین اندازه های غیرمالی نیز توسط محققین تشخیص داده شده
است .به عبارت دیگر صرف دانستن میزان سود خالص کافی نیست بلکه تبیین نیروهای محرک در پس هر موفقیت یا شکست و
[ درک برتری های سازمانی است که می تواند موجب موفقیت کسب و کار در آینده شود . [ 4
آگاهی از عملکرد در تمامی ابعاد مالی و غیر مالی برای تصمیم گیری مدیران سازمان ها حیاتی می باشد . به این منظو ر
مدل های مختلفی برای اندازه گیری عملکرد توسعه داده شده اند که هریک مزایا و معایب خاص خود را دارند . اگر بتوان روش
و معیارهای یکسانی را بین سازمان ها به اجرا گذاشت ، در این صورت امکان مقایسه نسبی بین آنها فراهم می شود . ارزیابی
عملکرد سازمان ها می تواند با تعریف معیارهای مناسب ، کلیه ورودی ه ا، فرآینده ا، خروجی ها و کلیه نتایج فعالیت های سازمان ها
را در بربگیرد و هم می تواند به منظور مقایسه عملکرد سازمان نسبت به عملکرد سال های گذشته یا مقایسه آنها ب ا عملکرد
سازمان های دیگر به کار رو د. یکی از این مدل ه ا، روش ارزیابی متوازن می باشد که دارای مزایای زیادی نسبت به سایر
، روش های مشابه است ، از جمله آنکه همه معیارهای عملکردی به کار رفته در دیدگاه های چهارگانه – مالی 3 ، مشتریان 4
فرآیندهای داخلی 5 و رشد و یادگیری 6 - با استراتژی سازمان مرتبط هستند .
1.Strategy 3.Financial 5.Internal Process
2.Terotechnology 4.Customer 6.Learning & Growth
٣
-2 ادبیات موضوع
سیستم نگهداری و تعمیرات و روش ارزیابی متوازن دو زمین هی محوری این پژوهش هستند که در این بخش به مرور ادبیات
این دو پرداخته خواهد ش د.
1-2 - سیستم های نگهداری و تعمیرات
نگهداری و تعمیرات دو مفهوم بسیار مهم و دو مقوله اساسی هستند که تحقق و عمل بدا ن ها موجبات بقا ء و تداوم خطوط
مختلف تولید و کاهش هزین ه ها را فراهم می آورن د . با پیچیده تر شدن وسایل و امکاناتی که انسان برای رفع نیا ز های روز افزون
خود به کار می گیرد ، امر استفاده بهینه و نیز اقتصادی بودن این وسایل و امکانات بیش از پیش مورد توجه قرار گرفته اس ت .
[5]
با توجه ب ه ضایعات و هزینه های ناشی از عدم وجود روش های مناسب و علمی در نگهداری و تعمیرات و مدیریت فن ی ، در
فعالیت ها و مطالعات خود را در انگلستان بنا نها د . امور تروتکنولوژی « تروتکنولوژی 1 » آوریل 1970 کمیته ای به عنوان
تروتکنولوژی عبارت است از ترکیبی از فعالیت های مدیریتی ، مالی ، مهندسی و » : توسط این کمیته به شرح زیر تبیین گردید
سایراموری که در ر استای هزینه های تأ مین یک سیکل عمر اقتصادی ( بهینه ) بر روی دارایی های فیزیکی اعمال می شوند .
تروتکنولوژی مشخصات فنی و طراحی کارخان ه ، ماشین آلا ت، ساختمان ها و ساختار های فیزیکی را از نظر قابلیت اطمینان 2 و
قابلیت تعمیر ( تعمیرپذیری 3 ) مورد ملاحظه قرار داده و در دوران نصب و راه اندازی و بهره برداری از آنها مسا ئل نگهداری و
[ تعمیر و بهساز ی، را زیر نظر داشته و تا لحظه جایگزینی ادامه می یاب د. [ 6
در خلال دو دهه گذشته تغییرا ت شگفت انگیزی در مسایل مربوط به نگهداری و تعمیرات رخ داده اس ت . بسیاری از صاحب
نظران بر این باورند که تحولات مربوط به نگهداری و تعمیرات بیش از هر نظام مهندسی بوده اس ت . این تغییرات شامل افزایش
چشم گیر انواع سرمایه های فیزیکی ( تجهیزات و ماشین آلات ، ساختمان و... ) ، طراحی های پیچیده ، تکنیک های نگهداری و
تعمیرات جدید تر و دگرگونی در مدیریت بر سازمان و مسئولیت ها در آن بوده اس ت. علاوه بر این نگ ه داری و تعمیرات می
بایست پاسخگوی خواسته های جدید و دگرگون یافته دنیای متمدن امروزی نیز باش د . این انتظارات بیشتر ناشی از افزایش روز
افزون آگاهی صنعت گران از تأثیر عمیق شکست تجهیزات بر ایمنی ومحیط زیست ، ارتباط نگهداری و تعمیرات با کیفیت
محصولات ، و همچنین افزایش فشار به منظور دستیابی به قابلیت دسترسی بالاتر و کاهش هزینه ه ا است . تغییرات تقریبا تمامی شاخه های صنعت را در بر می گیرد. تعمیرکاران ، مهندسان و مدیران می بایست خود را با نگرش ها و روش های جدید
سازگار سازن د . در رویایی با این تحولات اعجاب انگیز ، مدیران در همه جای دنیا به دنبال رویکردی جدید برای نگهداری و
تعمیرات هستن د. آنها به دنبال یافتن پارادایمی 4 هستند که به راحتی دستخوش تحولات روزمره نگردد و از یک ثبات و پایداری
نیز برخوردارباش د . مدیران خواستار یک ساختار و چارچوبی استراتژیک هستند که توانایی تلفیق پیشرفت های جدید را در
الگویی واحد دارا باشد و آنها را قادر به ارزیابی محسوس این تکنیک ها و انتخاب روشهای مفید و ارزشمند نمای د.
امروزه چالش های اساسی رودرروی دست اندرکاران امور مربوط به نگهداری و تعمیرا ت ، تنها یادگیری این تکنیک ها نیست ،
بلکه تصمیم گیری در ر ابطه با انتخاب بهترین گزینه و مؤ ثرترین تکنیک های نگهداری و تعمیرات برای سازمانشان اس ت . اگر
گزینه ای درست انتخاب شود ، امکان بهبود و ارتقای کیفی عملکرد ماشین آلات بوجود می آید و همزمان با آن هزینه ه ای
نگهداری و تعمیرات نیز کاهش پیدا خواهد کر د . برعکس در صورتیکه گزینه های نادرست انتخاب شود ، نه تنها قادر به حل
مسئله خود نخواهیم شد بلکه مشکلات قبلی را وخیم تر نموده و مشکلات جدیدتری را برای سازمان ایجاد خواهیم نمو د.
از اینرو ، اهمیت حیاتی و راهبردی نگهداری و تعمیرات بطور روزافزونی برای صنایع مختلف ، برجسته و نمایان می شود .
دراینجاست که نیروی انسانی متخصص ، در زمینه های نگهداری و تعمیرات را با فرصت ها و چالش های بزرگی مواجه ساخته و
نیاز به تحولات رفتاری را پررنگ تر و حیاتی تر می سازد . در این میان ، نیاز به تغییرو تحول در برنامه های نگهداری و تعمیرات
[ بگونه های که بتواند سازمان را در پیکار در رقابت جهانی یاری دهد، نقش تعیین کننده ای خواهد داشت . [ 7
1.Terotechnology 2.Reliability 3.Maintainability
4.Paradigm
٤
-2-2 روش ارزیابی متوازن
روش ارزیابی متوازن در سال 1990 توسط کاپلان 1 و نورتون 2 ابداع ش د. [ 8] این روش اجازه می دهد یک سازمان چشم انداز 3 و
و معیار های انتخاب شده بیان CSFs استراتژی ها را به وسیله یک چارچوب تفسیر کنند که شرح استراتژی سازمان را از طریق
می کند . پروفسور رابرت کاپلان و دیوید نورتون اساتید حسابداری دانشگاه هاروار د، با تحقیقاتی که در 14 شرکت مختلف انجام
دادند اشکالات سیستم های ارزیابی را در اتکای این سازمان ها به معیار های مالی دیدند آنها متوجه شدند که بسیاری از راه
های اصلاح عملکرد در کوتاه مدت با توجه به شاخص های مالی از قبیل کاهش نیروی کار و هزینه ه ای آموزش ، تحقیق و
توسعه ، بازاریابی و خدما ت مشتریان می تواند در آینده سلامت سازمان را دچار مخاطرات جدی نمای د . [ 9و 10 ] به عکس
سازمان ممکن است از نظر عملکرد مالی در وضعیت مناسبی قرار نداشته باشد و ضعیف جلوه کند اما علت این عملکرد مالی
ضعیف ، سرمایه گذاری در فناوری های جدید برای ایجاد قابلیت های محور ی در آیند ه، برای کسب موفقیت بهتر و پایداری در
برابر رقبا باش د . با درک محدودیت های ارزیابی عملکرد به وسیله معیارهای تأخیر دار مال ی، که نتایج عملکرد گذشته را بیان
می کردند و عموما هیچ توسعه قابل اعتمادی را برای عملکرد آینده ارایه نمی دادن د . این دو محقق در سال 1992 با چاپ
روش ارزیابی متوازن را به عنوان ابزار مدیریتی نوین در ارزیابی عملکرد معرفی « مدیریت هاروارد 4 » مقاله ای در مجله ی
[ کردند . [ 11
کاپلان و نورتن ایده شایانی را در بکارگیری روش ارزیابی متوازن برای سازمان های دولتی و خصوصی ارایه نموده و آن ر ا در
سازمان های مختلف بکار گرفتن د . هر چند ، فاکتورهای حیاتی پشتیبانی کننده 5 از قبیل مدیریت تحول ، مدیریت پروژه ، توسعه
زیرساخت های فن آوری اطلاعات ، تضمین کیفیت و مدیریت ریسک در اجرای موفقیت آمیز روش ارزیابی متوازن امری مهم
[ بنظر می آی د. [ 12
روش ارزیابی متوازن مجموعه ای از معیار های برآمده از استراتژی سازمان می باشد . این معیار ها به عنوان ابزاری برای برقراری
ارتباط با سهامداران داخلی و کارمندان است و نتایج و محرکه های عملکرد 6 آن باعث دستیابی سازمان به مأموریت 7 و اهداف 8
[ استرتژیک خود می شو د. [ 13
روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ معیارهای پیامد 9 ( معیار های مالی ) معیارهای مربوط به محرکه های عملکرد آینده یعنی
معیارهای هادی 10 را نیز مد نظر قرار می دهد و در آن ، معیار های هادی و پیامد بر اساس چشم انداز استراتژی سازمان تعیین
می شوند . این روش چشم انداز استراتژی سا زمان را به اهداف کل ی ، معیار های مربوط ، اهداف کمی 11 و برنامه ها وابتکارات
[ اجرایی 12 جهت تحقق آنها ، ترجمه می کند . [ 14
مهمترین دغدغه اکثر سازمان ها پیاده سازی استراتژی هایی است که با زحمت فراوان تدوین کرده ان د . روش ارزیابی متوازن
ابزاری در اختیار سازمان ها می گذارد تا بتوانند اجرای استراتژی را با وجوه مختلف دنبال کنند و مهمتر از آن بر عملکرد
استراتژیک خود مدیریت داشته باشن د . اما پیش از سنجش و مدیریت بر عملکرد بر مبنای استراتژی لازم است توصیفی دقیق و
کامل از استراتژی در دست باشد که تمامی اعضای سازمان آن را درک نمایند و نقشه های استراتژِی بخش و واحد خود را در
آن لحاظ نماین د . بنابراین اجرای موفق استراتژی به سه جزء توصیف استراتژی ، سنجش استراتژِی و مدی ریت استراتژی وابسته
است. زیرا آنچه را که نمی توانید بسنجی د، نمی توانید مدیریت کنید و آنچه را که نم یتوانید توصیف کنید ، نمی توانید بسنجی د. [
[15
کاپلان و نورتون در اثر تحقیقات گسترده و تجربه ی کار با صدها تیم از سازمان های متعدد ، به الگوی خاصی دست یافتند که
می تواند استراتژی را به صورت بصری نمایش دهد و از طریق آن می توان روابط علی و معلولی 13 را بسیار اثر بخش تر بیان
نامیدند . [ 16 ] آنها در کتابشان در سال 2001 به توضیح چگونگی فعالیت « نقشه استراتژی » نمود . آنها نام این الگو را
[ سازمان هایی که روش ارزیابی متوازن را اجرا نموده اند پرداخته و بر مفهوم نقشه استراتژی تأکید بیشتری نموده ان د . [ 17
نقشه استراتژی درروش ارزیابی متوازن تصریح کننده ی فرضیات استراتژی است . نقشه ی استراتژی فرآیند تبد یل دارایی های نا
مشهود را به نتایج مشهود مالی و مشتری تشریح می نماید . این نقشه ، چارچوبی برای تشریح و مدیریت استراتژی برای مدیران
در عصر اقتصاد دانش– پایه اس ت. نقشه های استراتژی به سازمان ها کمک می کنند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم ،
[ یکپارچه و سیستماتیک مش اهده کنند . [ 15
1.Robert Kaplan 6.Performance Drivers 11.Objectives
2.David Norton 7.Mission 12.Initiatives
3.Vision 8.Goals 13.Cause & Effect Relationship
4.Harvard Business Review 9.Lag Indicators
5.Critical Supporting Factors 10.Lead Indicators
٥
یکی از مواردی که روش ارزیابی متوازن را از دیگر روشهای ارزیابی عملکرد متمایز می سازد در نظر گرفتن روابط علی و
معلولی در نقشه استراتژی اس ت . بنابراین در تلاش برای مستند سازی استراتژی های خود از طریق اندازه گیری و ایجاد روابط
[ علی و معلولی روشن بین معیارها خواهیم بود تا ازاین طریق استراتژ یهایمان را نظارت 1، مدیریت واعتبارسنجی 2کنیم . [ 13
-1 مفاهیم استراتژیک -2-2
یک مجموعه از مفاهیم د رصورتی که به درستی مورد شناسایی قرار نگرفته و بخوبی اعمال نشوند مدیران را در تلا شهایشان در
زمینه اعمال روش ارزیابی متوازن ب ا دشواری مواجه خواهند ساخ ت . این مفاهیم مدیران را کمک م ی کنند تا به این پرسش ه ا
پاسخ گویند : چرا ما کاری را که انجام م ی دهیم باید انجام دهیم؟ چه چیزهایی برای ما مهم است (ما به چه چیزهایی
معتقدیم)؟ در آینده در کجا می خواهیم باشیم؟ چگونه می خواهیم از موقعیت ح اضر به مقصد مورد نظر برسیم؟ برتری ها در
چه چیزی است (چه کارهایی لازم است که انجام دهیم ) ؟ و چه کارهایی را تا چه هنگام باید انجام دهیم؟ این مفاهیم عبارتند
از : رسالت یا مأموریت (چرا) ، ارزشها (چه چیز ) ، چشم انداز (کجا) ، استراتژی (چگونه) ، برنامه ها و اقدام ات (چه کارهایی ) و
[ اهداف و مقاصد (چه کار و چه وقت) . [ 18
-1 رسالت ( مأموریت ) -1 -2-2
مورد بحث قرار دادن سوالات استراتژیک بدون مشخص کردن رسالت سازمان بسیار دشوار است. رسالت در واقع بیانیه ای است
که دلیل وجودی سازمان را به تفصیل مشخص می سازد. بیانیه رسالت سازمان های مختلف از نظر اندازه متفاوتند برخی فقط
چند خط و بعضی دیگر چند صفحه هستند. برای آنکه بیانیه رسالت برای شاغلان در سازمان سودمند باشد باید به این سوال
پاسخ گوید. با آنکه بسیاری از سازمان ها بیانیه رسالتی برای کل سازمان تدوین کرده اند واحدهای «؟ چرا ما وجود داریم » که
کسب و کار مشتقل و بخشهای اجرایی ، از بیانیه رسالتی که مشخص کننده دلیل وجودی آنها باشد بی بهره اند . همچنین
مدیران ، سرپرستان و کارکنان الزاماً آشنایی دقیقی از رسالت واحدهای خود ندارن د. چنانچه کارکنان درک مشخصی از علت
[ وجودی یک واحد یا بخش نداشته باشن د ، آگاهی از سنخیت اقدامات آنها با خواست ههای سازمان بسیار دشوار است. [ 18
-2 ارزشها -1 -2-2
اصول جاودان راهنمای یک سازمان می باشن د. ارزشها بیانگر ( نماینده ) حفظ اعتقادات عمیق درون سازمان هستند و از طریق
رفتارهای روزمره همه کارکنان ابراز می شود . ارزشهای سازمانی اعلان گسترده ای است در مورد اینکه از هر کس چه رفتار
[ انتظار می رود که نشان ده د. [ 13
-3 چشم انداز -1 -2-2
چشم اندازی که هر سازمانی برای خود دارد مبین آن است که این سازمان م ی خواهد در چند سال دیگر در چه موقعیتی قرار
داشته باش د . کارآفرینان اغلب چشم اندازهای صریحی در مورد اینکه سازمانشان در چند سال آینده در چه وضعیتی خواهد بود
تدوین م ینمایند . بسیاری از بیانی ههای چشم انداز، تقریباً به رویاهایی در مورد اینکه چگونه م یتوان بود شباهت دارند . بیانیه های
چشم انداز شبیه اهداف و مقاصد نیستند که بتوان آن ها را در عبارات مالی به رشته تحریر در آورد . تحقق چشم انداز سازمان
1.Monitor 2.Validate
٦
براحتی قابل کمی شدن نیست ولی پیشرفت به سمت آن را م ی توان حس کرد. توان انگیزشی بالقوه بیانیه های چشم انداز بسیار
زیاد است ، در حالی که رسالت سازمان دلیلی احساسی برای آنچه انجام م ی دهند فراهم می سازد . بدون در اختیار داشتن
چشم اندازی روشن در مورد مقصدی که سازمان م ی کوشد بدان دست یابد پیشرفت در جهت اهداف مقرر ب ی روح اس ت. در واقع
[ بدون داشتن چنین چش ماندازی یکی ازجنبه های اصلی عملکرد انسانی تمایل به تحقق یک رویاناپیداست . [ 18
-4 استراتژی -1 -2-2
یک استراتژی اغلب چارچوب یا طرحی است در مورد نحوه ساخت چیزی یا موجب رخ دادن واقع های ، آنچه استراتژی ها را
چنین جالب م یسازد آن است که اعتبار آنها قویاً بستگی دارد به آنچه افراد خارج از سازمان انجام م یدهند . این نکته در تقابل
با مفاهیم رسال ت، چشم انداز و اهداف و مقاصد قرار دارد که برای اعتبارشان به عوامل خارجی وابسته نیستند ولی استراتژی این
وابستگی را دار د. اگر افراد ندانند که چگونه کاری را انجام می دهند شروع به طرح این سوال خواهند نمود که آیا اساساً باید
برای انجام دادن آن تلاش کنند یا نه . [ 18 ] مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است . رقابت و محدودیت
منابع زیربنای فلسفه استراتژی به شمار می آین د. ماهیت استراتژی تشخیص فرصتهای اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق
منافع نهفته در آنهاس ت. [ 19 ] مدیران الگوهایی را جهت استراتژی رقابتی برای افزایش سهم سازمان خود از بازار و ایجاد ارزش
[ افزوده بیشتر انتخاب می کنن د. [ 20
-5 اهداف و مقاصد -1 -2-2
نیاز به اهداف (مسائلی اصلی که باید طی چند ماه یا س ال آینده صورت گیرد) و مقاصد (جزئیات مربوط به اهداف ) آنچنان
ملموس و شناخته شده است که به نظر م ی رسد بیان جزئیات اهمیت آنها ضرورتی ندارد. شرح اهداف و مقاصد سازمان هایی که
قبلاً ایجاد شده اند کوتاه تر از آنهایی است که بتازگی رشد یافته اند چرا که در سازمان های اخیر تعداد موکلان افراد ذ ینفع که
[ تمایل به آگاهی از چگونگی رشد سازمان دارند بسیار بیشتر است. [ 18
-3 متدولوژی تحقیق
با توجه به مفاهیم بیان شده در ادبیات موضوع و پی بردن به لزوم استفاده از روش ه ای ارزیابی عملکرد در سیستم های
نگهداری و تعمیرات ، در این بخش بر اساس مفهوم روش ارزیابی متوازن به طراحی مدل کاربردی برای ارزیابی متوازن سیستم
نگهداری و تعمیرات در حالت کلی پرداخته خواهد ش د.
-1-3 تعیین جنبه های مدل ارزیابی متوازن سیستم نگهداری و تعمیرات
در روش ارزیابی متوازن هدف از انتخاب جنبه ها ، ضرورت گفتن داستان استراتژی و ایجاد مزیت رقابتی 1 برای یک سیستم
مورد مطالعه می باشد . در این راستا جنبه ها بایستی با هم همخوانی 2 داشته و بتوان ارتباطات آنها را با یکدیگر به نحو مطلوبی
مشخص نمود تا در این صورت بتوان یک داستان بی تناقض 3 از استراتژی ها را ترسیم نمود . [ 13 ] با توجه به مفاهیم موجود
در سیستم های نگهداری و تعمیرات 5 جنبه : مدیریت فن ی، مشتریان ، فرآیند ها ی داخلی ، نیروی انسان ی ، ماشین آلات و
تجهیزات برای طراحی مدل کاربردی ارزیابی متوازن سیستم نگهداری و تعمیرات مناسب تشخیص داده شد و برای هر یک از
جنبه ه ای در نظر گرفته شده معیار هایی جهت سنجش مدل کاربردی ارایه شده پیشنهاد می شو د. در ادامه به معرفی هر یک
از جنبه های مورد نیاز و معیار های هر یک در مدل مورد نظرپرداخته خواهد ش د.
1.Competitive Advantage 2.Intertwine 3.Coherent Story
٧
-1-1-3 جنبه مدیریت فنی
[ نمونه هایی از تعاریف ارایه شده از مدیریت فنی در صنایع به شرح زیر می باشد : [ 6
مجموعه عملیاتی که جهت نگهداری دستگاه ها ( دارایی های فیزیکی ) در شرایط قابل قبول و یا تغییر آنها به شرایط قابل »
« قبول اعمال می شود
« فعالیت در زمینه اصول اقتصادی ترین راه صرف هزینه جهت بهره برداری و بهسازی تجهیزات »
این جنبه به عنوان یک جنبه سطح بالا در راستای ارتقا ء سیستم نگهداری و تعمیرات و برآورده شدن مأموریت سیستم مبنی
بر بهینه کردن توانایی های ماشین آلات به منظور رسیدن به حداکثر تولید و کاهش فرسایش وخرابی آنها برای داشتن حداکثر
در این CSFs راندمان تجهیزات و دستیابی به بیشترین سود با کمترین هزینه ، در نظر گرفته شده اس ت. شکل 1 مهمترین
جنبه نشان می دهد که عبارتند از :
-1 ارتقاء سیستم نگهداری و تعمیرات
-2 افزایش قابلیت تعمیر ماشین آلات و تجهیزات
-3 افزایش قابلیت اطمینان ماشین آلات و تجهیزات
-4 دستیابی به استاندارد های بین المللی در سیستم نگهداری و تعمیرات
-5 افزایش عمر اقتصادی ماشین آلات و تجهیزات
شکل 1. نقشه استراتژی ارزیابی متوازن سیستم نگهداری و تعمیرات در جنبه مدیریت فنی [ منبع : نگارنده ]
معیار های ذیل در جنبه مدیریت فنی پیشنهاد می شود :
بطور اخص معیارهای اندازه گیری کارایی نگهداری و تعمیرات بر اساس مقیاس و اندازه شرکته ا ، با یکدیگر متفاوت هستن د .
معیارهایی که در این جنبه و جنبه های بعدی ارایه می شوند باید با این ملاحظه که ممکن است محدودیتها و مشکلاتی در
کاربرد آنها وجود داشته باش د، مورد استفاده قرار گیرن د.
( ...، OHSAS 18000 ، API ، ISO 14000، ISO الف ) میزان دستیابی به استاندارد های بین المللی ( 9000
-2-1-3 جنبه مشتریان
و معیارهای مربوط به جنبه مشتری ، پاسخ به دو سوال حیاتی می باشد : اول اینکه چه کسانی مشتری CSFs برای انتخاب
هدف ما هستند ؟ و دوم اینکه ارزشهای پیشنهادی ما برای آنها چیست ؟ مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش
خاصی از مشتریان و ارزشهای مورد نظر آنها موجب می شود تا سازمان ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابن د. سازمان ها معمولا
از میان مضامین استراتژیکی چون برتری عملیاتی 1 ( تمرکز سازمان ها بر کاهش بهای تمام شده ارتقای کاربری محصول و
٨
سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود ) ، رهبری م حصول 2 ( تأکید بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین محصول و خدمت
در بازار ) ، صمیمیت با مشتری 3( ارضا خواسته ها و نیاز های مشتریان و ارایه راه حل برای مسایل آنها و حفظ رابطه بلند مدت
[ برد – برد با مشتریان ) ، یکی را برگزیده و در دو مضمون دیگر خود را در سطح قابل قبولی حفظ می نماین د. [ 14
با در نظر گرفتن مشتریان سیستم نگهداری و تعمیرات و در راستای پاسخ به دو سوال مطرح شده نقشه استراتژی دراین جنبه
سطح بالا در این جنبه دیده CSF در شکل 2 نشان داده شده اس ت . تحویل بموقع ، قیمت مناسب و کیفیت بالا به عنوان سه
شده است که بنا به درخواست مشتریان نقش یکی یا بیشتراز این ها پررنگ می شو د.
شکل 2. نقشه استراتژی ارزیابی متوازن سیستم نگهداری و تعمیرات در جنبه مشتریان [ منبع : نگارنده ]
معیار های ذیل در جنبه مشتریان پیشنهاد می شود :
الف ) نسبت محصول معیوب و دوباره کاری
ب ) هزینه های رکود سیستم در اثر خرابی
ج ) نسبت دسترسی به تولید روزانه
د ) تعداد شکایات مشتریان
ه ) نسبت تأخیر در تحویل محصول به مشتری
و ) تعداد حوادث ناشی از کار که منجر به رکود سیستم تولید شده است
ر ) تعداد خرابیهای حاد که توسط کارکنان نگهداری و تعمیرات برطرف شده
م ) درصد کاهش حوادث در کارخانه
س) درصد کاهش هزینه تمام شده قطعه
ش) درصد زمانی که قطعات مورد نیاز بموقع در دسترس خواهند بود
ص) درصد کاهش ضایعات ناشی از خرابی ماشین
ف) درصد کاهش ضایعات ناشی از آماده سازی و تنظیم و راه اندازی ماشین آلات
ک) درصد کاهش ضایعات ناشی از توقفات جزئی بر اثر بیکاری
ن) درصد کاهش ضایعات ناشی از کاهش یا افزایش سرعت عملیات
ع) درصد کاهش ضایعات ناشی از عیوب کیفی و دوباره کاری
ق) درصد کاهش ضایعات ناشی از بکارگیری مواد ضایع و غیر قابل استفاده
-3-1-3 جنبه فرآیندها
در این جنبه ، می بایست فرآیندهایی را مشخص کرد که با برتری یافتن در آنها بتوان به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا که در جنبه مشتری تعیین می شود ، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی CSFs سهامداران دست یافت . تحقق هر یک از
به صورتی کارا و اثر بخش است . این فرآیند ها باید در این جنبه تعیین شده و معیارهای مناسبی جهت کنترل پیشرفت آنها
توسعه یابد [ 14 ] ، که درکارخانجات مختلف بنا به استفاده از نوع روش نگهداری و تعمیرا ت، متفاوت می باشد .
نقشه استراتژی در این جنبه در شکل 3 نشان داده شده اس ت . همانطور که ملاحظه می شود ، فرهنگ سازی و استاندارد سازی
زیر بنایی نوع فرآیندهای انجام شده و، کاهش ایرادات کیفی ، کاهش توقفات و کاهش CSFs فرآیندهای تعمیراتی بعنوان
سطح بالا در این جنبه در نظر گرفته شده است که متناسب با نوع فرآیند نقش یکی یا بیشتر از آنها CSF اتفاقات بعنوان سه
1.Operational Excellence 2.Product Leadership 3.Customer Intimacy
٩
های این جنبه CSF ، پررنگ می شود . شایان ذکر است که کارخانه مورد مطالعه بایستی با توجه به نوع فرآیند انجام شده در آ ن
را توسعه دهند .
شکل 3. نقشه استراتژی ارزیابی متوازن سیستم نگهداری و تعمیرات در جنبه فرآیند [ منبع : نگارنده ]
معیار های ذیل در جنبه فرآیندها پیشنهاد می شود :
الف ) نسبت کاهش هزینه های نگهداری و تعمیرات
ب ) نسبت کاهش هزینه های نگهداری و تعمیرات قطعات یدکی
ج ) نسبت کاهش مصرف انرژی
( MTPM ) د ) متوسط زمان بین نگهداری و تعمیرات
-4-1-3 جنبه نیروی انسانی - جنبه ماشین آلات و تجهیزات
بلند پروازانه تعیین شده در جنبه فرآینده ا، مشتریان و نهایتا مدیریت فنی جامه عمل پوشاند ؟ پاسخ CSFs چگونه می توان به
و معیارهای مربوط به جنبه نیروی انسانی و جنبه ماشین آلات و تجهیزات نهفته اس ت . در واقع این CSFs به این سؤال در
تعیین شده در سه جنبه دیگرن د. آنها زیربنا و فونداسیونی برای بر پایی روش ارزیابی CSFs و معیاره ا، توانمندسازهای CSFs
متوازن محسوب می گردن د.
١٠
-1-4-1-3 جنبه نیروی انسانی
از پر اهمیت ترین فعالیت های لازم در مسیر سازماندهی نگهداری و تعمیرات بحث در زمینه بررسی و مطالعه ضروریات
اخلاقی کارکنان این بخ ش، استخدام و حفظ افراد مناس ب، آموزش نیروی انسانی و پیوند پرداخت با عملکرد می باش د. به همین
دلیل تحرک کار در قسمت نگ هداری و تغمیرات عمدتا توسط افراد ایجاد می شود ولی در قسمت های تولیدی عمدتا حرکت
های افراد توسط حرکات ماشین ها کنترل می شو د. نقشه استراتژی در این جنبه در شکل 4 نشان داده شده اس ت.
شکل 4. نقشه استراتژی ارزیابی متوازن سیستم نگهداری و تعمیرات در جنبه نیروی انسانی [ منبع : نگارنده ]
معیار های ذیل در جنبه نیروی انسانی پیشنهاد می شود :
الف ) تعداد پیشنهادات بهبود سازی و اصلاحی
ب ) تعداد جلسات گروه های نگهداری و تعمیرات مستقل
-2 جنبه ماشین آلات و تجهیزات -4 -1-3
ماشین آلات و تجهیزات به عنوان دارای ی های فیزیکی س یستم نگهداری و تعمیرات ، یکی از جنبه های پر اهمیت آن محسوب
می شو د . بنابراین حفظ و نگهداری آن ها ، در نظر گرفتن سیکل عم ر ، استفاده کامل و بهینه از ظرفیت و توسعه زیرساخت ها
در این جنبه از اهمیت بسزایی برخوردار می باش د. نقشه استراتژی دراین جنبه در شکل 5 نشان داده شده است .
شکل 5. نقشه استراتژی ارزیابی متوازن سیستم نگهداری و تعمیرات در جنبه ماشین آلات و تجهیزات [ منبع : نگارنده ]
معیار های ذیل در جنبه ماشین آلات و تجهیزات پیشنهاد می شود :
الف ) اثر بخشی کلی تجهیزات = نسبت کیفیت * نسبت کارایی * قالبیت دسترسی ( نسبت بهره برداری )
١١
-2-3 روابط علی بین جنبه ها
شکل 6 ساختار روش ارزیابی متوازن در سیستم نگهداری و تعمیرات را تشریح می کن د . روش ارزیابی متوازن مجموعه ای از
و معیارها را تعریف می کند ، محرکه ها یی که سازمان را از رقبایش متمایز خوا هند ساخت و نتایجی را موجب خواهند CSFs
شد که در واقع ، ارزشهای بلند مدت مورد نظر مشتریان و سهامداران اس ت . فرآیند به شیوه ای از بالا به پایین شروع می شود و
استراتژی را از جنبه مدیریت فنی و مشتر ی، به وضوح تعریف می کن د.
شکل 6. تعریف روابط علی بین جنبه ها در مدل کاربردی ارزیابی متوازن سیستم نگهداری و تعمیرات [ منبع : نگارنده ]
-3-3 نقشه استراتژی : توصیف شیوه خلق ارزش در سازمان
نقشه استراتژی در روش ارزیابی متوازن ، تصریح کننده فرضیات استراتژی اس ت . هر معیاری در روش ارزیابی متوازن در
زنجیره ای از منطق علت و معلولی جای می گیرد که نتایج مورد نظر از استراتژی را به عوامل محرکه ای که موجد این نتایج
خواهند بود ، مرتبط می ساز د . نقشه استراتژی ، فرآیند تبدیل دارایی های نامشهود به نتایج مشهود مالی و مشتری را تشریح می
کند . این نقشه چارچوبی برای تشریح و مدیریت استراتژ ی برای مدیران در عصر اقتصاد دانش–پایه فراهم می سازد . [ 14 ] نقشه
پنج جنبه CSFs استراتژی نمودی بصری از استراتژی ارایه می دهد . نقشه استراتژی در یک صفحه به ما نشان می دهد چگونه
برای استراتژی نگهداری و تعمیرات ترکیب می شوند . اکنون با کمک پنج جنبه مدل کاربردی ارزیابی متوازن و روابط علی بین
2 ) تشریح شد ، ساختار نقشه استراتژی کلان سیستم نگهداری و تعمیرات در شکل 7 - 1 و 3 - جنبه ها که در قسمت های ( 3
نشان داده شده اس ت . هرسیستم نگهداری و تعمیرات می تواند نقشه استراتژی خاصی را برای اهداف استراتژیک خود تدوین
کند و در صو رت لزوم جنبه هایی را به آن اضافه و یا کم کن د . در کل نقشه استراتژی بایستی در بر گیرنده مفاهیم استراتژیک
سیستم نگهداری و تعمیرات باشد . نقشه استراتژی نشان می دهد چگونه معیار های مختلف روش ارزیابی متوازنی که مناسب
ایجاد شده است ، ابزاری برای یک استراتژی خاص خواهد بو د. سازمان ها می توانند استراتژی خود را با سیستمی از چندین
معیار تدوین کرده و به سطوح مختلف آن انتقال دهن د . این اندازه گیر یها روابط علت و معلولی متغیرهای حیاتی شامل جلو
[ بودن ه ا، تأخیر ها و حلقه های بازخورد را که نقشه استراتژی را توصیف می کنن د، شناسایی و معرفی می کنن د. [ 15
١٢
شکل 7. نقشه استراتژی مدل کاربردی ارزیابی متوازن سیستم نگهداری و تعمیرات [ منبع : نگارنده ]
١٣
-4 مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد سیستم نگهداری و تعمیرات -3
بر اساس معیارهای انتخاب شده در پنج جنبه مدیریت فن ی ، مشتریان ، فرآیند ه ا، نیروی انسانی و ماشین آلات و تجهیزات
می توان سیستم نگهداری و تعمیرات را مورد ارزیابی قرار دا د . در صورت مطلوب بودن نتایج ارزیابی ، آن را توسعه داده و اگر
نتایج مطلوب نباشد و یا نیاز به اصلاحاتی داشته باشد ، نتایج به مرحله تدوین استراتژی بازخورد داده می شود تا تغییرات مورد
نیاز صورت گیرد . بطور کلی اگر بخواهیم این مدل به صورت یک سیستم مورد بررسی قرار گیرد ، به صورت شکل 8 می باش د .
طبق این مدل رسالت ، ارزشه ا ، چشم انداز ، استراتژی ، قوانین و اهدا ف، که جزئی از مفاهیم استراتژیک می باشند بعنوان ورودی
های سیستم تلقی می شوند که در مرحله پردازش معیارهای مربوط به هر جنبه شناسایی می شود . بنابراین در مرحله فرآیند
و استراتژی های سیستم نگهداری و تعمیرات مورد توجه قرار گرفته CSFs سیستم ، معیارهای هر یک از جنبه ها در راستای
و ارزیابی متوازن عملکرد صورت می گیرد که نتایج حاصل از آن بعنوان خروجی سیستم می باش د . خروجی سیستم بنا به نوع
اطلاعات به هر یک از قسمت های ورود ی ، عوامل محیطی و بخش ذینفع بازخورد داده می شود ، که پس از تجزیه و تحلیل در
صورت وجود مشکل یا نارسا ییهایی در عملکرد آنها شناسایی شده و راه حل ارایه م ی گردد که نتایج اصلاحی آن به ورودی و
فرآیند سیستم منعکس می شود تا در صورت نیاز تغییر یا اصلاحاتی در استراتژی های سیستم نگهداری و تعمیرات صورت گیرد
و به همین ترتیب این سیستم در گردش اس ت . در ضمن عوامل محیطی تأثیر مستقیم خود را بر بخش ذینفع می گذار د .
ارزیابی متوازن عملکرد سیستم نگهداری و تعمیرات با استفاده از این مدل موجب می شود که مدیران اطلاعات کافی از همه
ابعاد سیستم در اختیار داشته باشند و همواره به صورت روزمره از تغییرات موجود در سیستم و عملکرد آن بازخورد دریافت
کرده و به آسانی و با اطمینان تصمیمات صحیحی را اتخاذ نماین د.
شکل 8. مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد سیستم نگهداری و تعمیرات [ منبع : نگارنده ]
در ادامه نمونه ای از سوالات مهم در پشتیبانی از مدل ارایه شده آورده شده است :
- آیا مولفه های تهدیدات و فرصت ها بطور دقیق و مشخص تعیین شده اند ؟
- آیا عوامل داخلی که روی استراتژی موثر هستند ، در چه محدوده ای می توانند تغییر داشته باشند بدون اینکه در استراتژی
تغییری ضرورت داشته باشد ؟
١٤
- آیا عوامل محیطی که روی استراتژی موثر هستن د ، در چه محدوده ای می توانند تغییر داشته باشند بدون اینکه در استراتژی
تغییری ضرورت داشته باشد ؟
- آیا بخش های ذینفع که روی استراتژی موثر هستن د، در چه محدود ه ای می توانند تغییر داشته باشند بدون اینکه در
استراتژی تغییری ضرورت داشته باشد ؟
- آیا عوامل داخلی که روی تعیین و بازنگری استراتژی موثر هستن د، از محدوده قابل قبول تغییرات خارج شده اند یا خیر؟
- آیا عوامل محیطی که روی تعیین و بازنگری استراتژی موثر هستن د، از محدوده قابل قبول تغییرات خارج شده اند یا خیر؟
- آیا بخش های ذینفع که روی تعیین و بازنگری استراتژی موثر هستن د، از محدوده قابل قبول تغییرات خارج شده اند یا خیر؟
- آیا عوامل داخلی جدیدی که قبلا در نظر گرفته نشده یا نبود ه، ولی روی استراتژی موثر اس ت، وجود دارد ؟
- آیا عوامل محیطی جدیدی که قبلا در نظر گرفته نشده یا نبود ه، ولی روی استراتژی موثر اس ت، وجود دارد ؟
- آیا بخش های ذینفع جدیدی که قبلا در نظر گرفته نشده یا نبود ه، ولی روی استراتژی موثر است ، وجود دارد ؟
- آیا سیستم نگهداری و تعمیرات یک رسالت و چشم اندازمشخصی دارد ؟
- آیا کارکنان نسبت به رسالت وچشم اندازسازمان آگاهی دارند ؟
- آیا سیستم نگهداری و تعمیرات دارای ساختاری متناسب با اولویت های موجود در استراتژی می باشد ؟
- آیا یک مجموع ه ی مشخصی از راهنمای اخلاقی که به وسیله سازمان در عملیات های روزانه پیروی می شو د، توسعه داده
شده است ؟
- آیا ساختارسیستم نگهداری و تعمیرات به گون های طراحی شده که برآورده شدن اهداف سازمانی را پشتیبانی نماید ؟
- آیا فرآیندی جهت تضمین بازنگری منظم و بهنگام کردن سیاست ها و استراتژی ها وجود دارد ؟
- آ یا سیاست و استراتژی بر اساس نیا زهای فعلی و آینده ، نظارت صاحبان سرمایه ، نتایج اندازه گیری عملکرد ،
تحقیقات و فعالیت های مربوط به خلاقی ت ، تکنولوژی های جدی د، شاخص های اقتصادی اجتماعی ، مزایای رقابتی بالفعل و
بالقوه واهداف رسالت بیان شده پایه ریزی می شوند ؟
- آیا سیاست و استراتژی در سرتاسر فرآیند های کلیدی گسترش می یابند ؟
- آیا رهبر ارشد سیستم نگهداری و تعمیرات اثربخشی را بازنگری می کند و در فعالیت های بهبود مشارکت دارد ؟
- آیا فرآیندی برای تشویق و پاداش داده شده به اشخاص و افرادی که در جهت اهداف سازمان خارج از مسولیت های
روزانه خود کمک می کنند وجود دارد ؟
- آیا رهبری از سازمان های خارجی که بهبود را ترویج می کنند پشتیبانی می کنند ؟
- آیا رهبری ملاقا ت های منظمی را با مشتریان و همکاران سیستم نگهداری و تعمیرات به عنوان قسمتی از فرآیند جهت
پیش بینی نیاز ها و انتظارات دارد ؟
- آیا رهبری به اندازه کافی به پیش بینی و اجرای تغییرات مورد نیاز درسیستم نگهداری و تعمیرات می پردازد ؟
- آیا رهبری شخصا ، هدف ، استراتژی ه ا، نتایج ، سیاست ها و تغییرات را به پرسنل منتقل می کند ؟
- آیا رهبری برای مشتریان و کارکنان در دسترس می باشد و آماده ی شنیدن و پاسخ گویی است ؟
- آیا رهبری کارکنان را برای مشارکت در بهبود از طریق خلاقیت ها ترغیب می کند ؟
- آیا رهبری بطور فعالانه افراد سیستم نگهداری و تعمیرات را برای توسعه و بهبود انسانی پشتیبانی و کمک می کنند ؟
- آیا سیستم مناسبی جهت مدیریت فرآیند در سیستم نگهداری و تعمیرات وجود دارد ، ( انداره گیری فرآیند ) که در زمان
بروز خطا به سرعت و بطور مشخص اخطار اعلام شود ؟
- آیا سیستم اندازه گیری موثری جهت انداره گیری بازنگری و بهبود نتایج کلیدی وجود دارد ؟
- آیا سیستم اندازه گیری موثری برای شناسایی زمینه های بهبود وجود دارد؟
- آیا اندازه گیری عملکرد و معیار های مربوطه آ ن، بر اساس استراتژی و مولفه های کلیدی آن طراحی شده است ؟
١٥
- آیا فاکتورهای کلیدی موفقیت بر اساس استراتژی مشخص شده است ؟
- آیا معیار ها بر اساس فاکتورهای کلیدی موفقیت تعیین شده است ؟
- آیا مدیران سطوح مختلف در فرآیند ایجاد مدل کاربردی ارزیابی متوازن سیستم نگهداری و تعمیرات مشارکت داشته اند؟
- آیا معیارها ارتباط ملموس با فعایت های روزانه کارکنان دارند ؟
-4 جمع بندی و نتیجه گیری
درعصرحاضر و در حالی که کارخانجات به دنبال ایجاد انقلاب و دگرگونی در درون خویش هستند تا بتوانند خود را با تحولات
جهانی شدن وفق دهند این بحث نگهداری و تعمیرات است که می تواند به طور جدی و مؤثر مسیر و استراتژی تولید را در
کارخانجات معین و مشخص نماید . امروزه کارخانجات به شدت درگیر مباحثی چون کاهش هزینه ه ا، توان رقابت بالا ، بهبود
مستمر ، افزایش کیفیت و کمیت محصول ، کمبود منابع طبیعی ، بحران انرژی و ... هستند که در این راستا اندیشیدن به بحث
نگهداری و تعمیرات به عنوان یک امر استراتژیک جهت رسیدن به اهداف فوق بسیار حیاتی و اجتناب ناپذیر جلوه می کند . با
توجه به تغییرات سریع تکنولوژیکی بخصوص در زمینه های کامپیوتر و اتوماسیون و فناوری اطلاعات و ارزشمند شدن هر چه
بیشتر ماشین و نیروی انسانی با مهارت ، لازم است که سیستم نگهداری و تعمیرات با یک برنامه ریزی وسیع ، استراتژی های
خود را با توجه به آینده بنگاه تولیدی و رشد تکنولوژیکی مشخص کند.
امروزه چالش های اساسی رودرروی دست اندر کاران امور مربوط به نگهداری و تعمیرا ت ، تنها یادگیری تکنیک ها و روشهای
جدید نیست ، بلکه تصمیم گیری در ر ابطه با انتخاب بهترین گزینه و مؤ ثرترین تکنیک های نگهداری و تعمیرات برای سیتم
نگهداری و تعمیرات است . اگر گزینه ای درست انتخاب شو د، امکان بهبود و ارتقای کیفی عملکرد ماشین آلات بوجود می آید و
همزمان با آن هزینه های نگهداری و تعمیرات نیز کاهش پیدا خواهد کر د . برعکس در صورتیکه گزینه های نادرست را انتخاب
کنیم ، نه تنها قادر به حل مسئله خود نخواهیم بود ، بلکه مشکلات قبلی را وخیم تر نموده و مشکلات جدیدتری را برای سازمان
ایجاد نموده ای م.
از این رو ، اهمیت حیاتی و راهبردی نگهداری و تعمیرات بطور روزافزونی برای صنایع مختلف ، برجسته و نمایان می شود .
دراینجاست که نیروی انسانی متخصص ، در زمینه های نگهداری و تعمیرات را با فرصت ها و چالش های بزرگی مواجه ساخته و
نیاز به تحولات رفتاری را پررنگ تر و حیاتی تر می سازد . در این میان ، نیاز به تغییر و تحول در برنامه های نگهداری و
تعمیرات بگونه های که بتواند سازمان را در پیکار در رقابت جهانی یاری دهد ، نقش تعیین کننده ای خواهد داشت .
مهمترین دغدغه اکثر سازمان ها پیاده سازی استراتژی هایی است که با زحمت فراوان تدوین کرده ان د . روش ارزیابی متوازن
ابزاری در اختیار سازمان ها می گذارد تا بتوانند اجرای استراتژی را با وجو ه مختلف دنبال کنند و مهمتر از آن بر عملکرد
استراتژیک خود مدیریت داشته باشن د . اما پیش از سنجش و مدیریت بر عملکرد بر مبنای استراتژی لازم است توصیفی دقیق و
کامل از استراتژی در دست باشد که تمامی اعضای سازمان آن را درک نمایند و نقشه های استراتژِی بخش و واحد خو د را در
آن لحاظ نماین د . بنابراین اجرای موفق استراتژی به سه جزء توصیف استراتژی ، سنجش استراتژِی و مدی ریت استراتژی وابسته
است. زیرا آ نچه را که نمی توانید بسنجید ، نمی توانید مدیریت کنید و آنچه را که نمی توانید توصیف کنید ، نمی توانید
بسنجید .
لذا در این پژوهش سعی بر این بود ت ا مدلی کاربردی از ارزیابی متوازن برای ارتقاء عملکرد سیستم نگهداری و تعمیرات یک
کارخانه ی تولیدی ارایه شود و در پی آن برای هر یک از جنبه های مطرح شده در نقشه استراتژی معیارهای مناسبی برای
گزارش گیری از سیستم اتخاذ شو د . لازم به ذکر است که این مدل برای کارخانجات مختلف می تواند متفاوت بوده و
موجود در نقشه استراتژی معیارهای متناسب با آن کارخانه در ( CSFs ) بایستی برای هر یک از فاکتور های بحرانی موفقیت
نظر گرفته شو د.
مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد ارایه شده در این پژوهش موجبات ارتقاء سیستم نگهداری و تعمیرات را در راستای
برآورده شدن مأموریت سیستم مبنی بر بهینه کردن توانایی های ماشین آلات به منظور رس

طراحی مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد سیستم های نگهداری و تعمیرات

مطالب مشابه :

لینک ورود سریع به سایت پیام نور ( گلستان)

گزارش 428 در سیستم گلستان ( reg.pnu.ac.ir ) فعال شد

آدرس سیستم گلستان دانشگاه هرمزگان

سیستم آبونمان و مشترکین

کار گروه تولید و اشتغال عشایر

رمان گل عشق من و تو 14

سفرنامه نروژ

jigging به زبان ساده

طراحی مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد سیستم های نگهداری و تعمیرات

رمان همه زن های من (جلد اول) 13