برنامه ریزی استراتژیک

آنچه در ذهن بیشتر انسان‌های توانمند نقش می‌بندد، تصویری از حال و روز كنونی، دورنمایی از آرمان‌ها و برنامه یا استراتژی حركت در مسیر ناهموار دستیابی به آرمان‌ها است. در واقع، استراتژی، هنر خلق ارزشها برای انسان‌ها است و به آن‌ها چهارچوب‌های فكری، الگوهای تصورات و مفاهیم عینی و امكان شناسایی فرصت‌ها برای دستیابی به آینده‌ای بهتر در محیط پویا ارایه می‌دهد. در حالی كه اغلب انسان‌ها، زمان‌های قابل ملاحظه و ارزشمندی را صرف تفكرات آینده‌ی خود می‌كنند، آیا می‌توان این دیدگاه را پذیرفت كه یك سازمان با همه‌ی اجزا و متغیرهایش برنامه‌ای برای آینده نداشته باشد؟
امروزه تغییرات محیطی بنیادی در سطوح فن‌آوری، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی به وقوع می‌پیوندد كه همانند ابرهای متراكم و باران‌زا در بالای سر سازمان، هر لحظه ممكن است عناصر سازمانی را آماج رگبارهای سیل‌آسای خود قرار دهند. با این اوصاف، چگونه مدیریت می‌تواند سازمان را از هجوم رگبارهای سیل‌آسا در امان نگه دارد و اصولاً، چگونه قادر است جهت‌گیری آینده و حدود كسب و كار خود را تعیین و تعریف كند؟
حال برای تصمیم‌گیری موضع آینده‌ی یك سازمان،‌ مدیران باید به سه سوال اساسی زیر پاسخ دهند:
۱- حدود فعالیت‌های كسب و كار سازمان در كجا قرار دارد؟
۲- مدیریت سازمان خواهان دستیابی به چه نوع كار و تلاشی است؟ (اهداف سازمان چه هستند؟)
۳- چگونه فعالیتهای سازمانی در شرایط كنونی می‌تواند به جایی كه مدیریت خواهان است، حركت كند؟
(از چه استراتژی باید استفاده كرد؟)
در پاسخ به این سوالات، مدیریت به یك برنامه‌ریزی استراتژیك رسمی نیاز دارد. برنامه‌ریزی استراتژیك، فرآیند تصمیم‌گیری بر روی برنامه‌هایی است كه یك سازمان متعهد انجام آن می‌شود و مقداری از منابع كه به هر برنامه در طی چند سال آینده اختصاص داده خواهد شد. برنامه‌ریزی استراتژیك، با جهت‌گیری بنیادی سازمان در سمت آینده‌ی اهداف، آرزوها و منابع آن حركت می‌كند و این كه چگونه سازمان با جهانی كه در آن فعالیت می‌كند، ‌
در تقابل و تضاد قرار دارد.
●متدولوژی برنامه‌ریزی استراتژیك
روند برنامه‌ریزی استراتژیك اصولاً با تحلیل‌هایی آغاز می‌شود، كه بر روی منابع داخلی سازمان (تحلیل منابع) و محیط خارجی كه سازمان در آن فعالیت می‌كند (تحلیل محیطی)، انجام می‌گیرد.
تحلیل منابع: منابع یك سازمان، مهارت‌های نیروی انسانی، سرمایه‌ها، اطلاعات، مواد اولیه، تجهیزات و ... هستند. یك سازمان، نیازمند توسعه‌ی استراتژی‌هایی از كسب و كار است كه استفاده از منابع را بهینه سازد. این مسأله از این جهت اهمیت دارد كه سازمان برای موفقیت در مقابل بازار و رقبایش، باید به توانمندی‌های خاصی دست یابد كه این توانمندی‌ها، در بطن منابع داخلی نهفته هستند. فرآیند تحلیل منابع كه اصولاً در سطوح منابع انسانی، منابع مالی و منابع عملیاتی سازمان صورت می‌گیرد، باید منجر به شناخت ضعف‌ها و قابلیت‌ها یا توانمندی‌های سازمانی شود.
●تحلیل محیطی: محیط،
هر جنبه‌ی خارجی است كه پیرامون سازمان را فرا می‌گیرد. سازمان‌ها همواره با نیروهای خارجی اقتصادی، فن‌آوری، سیاسی و اجتماعی تحت تاثیر قرار می‌گیرند. تحلیل محیطی، یك روش سیستماتیك برای مطالعه و پیش‌بینی نیروهایی است كه تحت كنترل مستقیم سازمان یا صنعت نیستند. علاوه بر نیروهای یادشده، یك سازمان ممكن است از سوی رقبا، مشتریان و تأمین‌كنندگان نیز تحت فشار قرار گیرد. بنابراین، سازمان به استراتژی‌هایی نیاز دارد كه به نحو مناسبی نقاط ضعف و قوت را در برابر تغییرات محیطی شفاف سازد و از سوی دیگر، فرصت‌ها و تهدیدهایی كه از محیط خارج به شركت اعمال می‌شود، شناسایی كند.
●عوامل كلیدی موفقیت:
با انجام تحلیل منابع، نقاط ضعف و قوت سازمان مشخص می‌شوند و با اجرای تحلیل محیطی، فرصت و تهدیدهایی كه برای سازمان پدید می‌آیند، شناسایی می‌شوند. بنابراین، در روند برنامه‌ریزی استراتژیك، سازمان به دنبال بیشینه‌كردن قابلیت‌ها در برابر فرصت‌ها و تهدیدها، و یا كم كردن ضعف‌ها در برابر فرصت‌ها و تهدیدها است. تحلیل نقاط قوت، نقاط ضعف، تهدیدها و فرصت‌ها، باید منجر به شناسایی عوامل كلیدی موفقیت در حوزه‌ی منابع سازمانی و محیط خارجی شود. این عوامل كه تعدادی از آن‌ها نظیر سهم بازار، قدرت فروش، توانمندی ساخت، وسعت خط تولید، قدرت منابع مالی و كیفیت محصول، شناسایی شده‌اند، برای هر سازمان و صنعت خاص متفاوت و در طول زمان متغیر هستند.
●تحلیل ارزش‌ها
گرچه متدولوژی سنتی برنامه‌ریزی استراتژیك با تحلیل‌های منابع داخلی سازمان و محیط خارجی صورت می‌گیرد، اما در این روش، از رسالت‌ها و ارزش‌های سازمانی كه در گذر زمان و در یك محیط پویا تغییر می‌كنند، كمتر نشانی یافت می‌شود. در چنین شرایطی، استراتژی، دیگر مستقر كردن یك سری از فعالیت‌های ثابت برای ایجاد ارزش افزوده و سودآوری سازمان نیست. سازمان‌های موفق كنونی نیاز دارند كه هدف استراتژی سازمان را ماورای نیازمندی‌های تغییرات محیطی و مدیریت منابع دنبال كنند. هدف استراتژی در سازمان‌ها باید این باشد كه شرایطی فراهم آورد تا سازمان‌ها قادر به خلق ارزش‌های حیاتی باشند و آن‌ها را به مشتریانشان تحویل دهند و همچنین باید تضمین شود كه با تغییرات شرایط سازگار است، به طوری كه قادر به افزایش ارزش‌ها در آینده باشد. بنابراین در تحلیل ارزش‌ها، سازمان‌ها به دنبال افزایش ارزش كارهایی هستند كه انجام می‌دهند و طرف توجه آن‌ها، دیگر سازمان یا حتی صنعت آنها نیست، بلكه نفس نظام خلق ارزش آن‌ها است كه بازیگران اقتصادی مختلف، نظیر سازمان‌های حمایت‌كننده و تأمین‌كننده، شركای تجاری، شركت‌های وابسته، هم‌پیمانان و مشتریان برای خلق ارزش‌ها با یكدیگر تشریك مساعی می‌كنند و هدف اساسی و استراتژیك، تناسب و حالت اصلاح‌پذیری دایمی بین توانمندی‌ها و استعدادهای سازمانی و خواست‌های بازیگران است. به عبارت دیگر، اعتقاد و تصور شركت‌های موفق از استراتژی، به عنوان نوآوری سیستماتیك اجتماعی، طراحی مستمر و مجدد سیستم‌های پیچیده‌ی كاری است.
در پایان باید عنوان كرد كه اگر تنها یك سرانجام غیرقابل فرار وجود داشته باشد، این است كه همه‌ی شركت‌ها و سازمان‌های امروزی ناچارند استراتژی‌های خود را از نو تعریف كنند و برنامه‌ریزی برای انجام آن، همانند چراغ روشنگری است كه آن‌ها را در مسیر تاریك و محیط ناهموار و پیچیده‌ی امروزی نجات می‌دهد.

مديريت استراتژيك چيست؟

هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه‌اي كه سازمان را قادر مي‌سازد به هدفهاي بلندمدت خود دست يابد

مراحل مديريت استراتژيك :

تدوين استراتژيها (برنامه‌ريزي)

اجراي استراتژيها

ارزيابي استراتژيها

مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيك :

پيش‌بيني مشكلات احتمالي

علاقه‌ مندكردن مديران به سازمان

پيش‌بيني تغييرات و پيشنهاد عكس‌العملهاي لازم

روشن كردن هدفهاي واقعي سازمان

تبيين بسترهاي مناسب براي دستيابي به اهداف

ايجاد درك روشني از وضعيت سازمان

شناخت فرصتها و تهديدات آتي

هدفمند كردن مديريت

ارائه روشي براي ارزيابي مداوم عملكرد

اولويت‌بندي فعاليتها براي تخصيص منابع

هماهنگ كردن قسمتها در راستاي اهداف مشخص

مأموريت سازمان :

جملات و عباراتي كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوه پاسخگويي به نياز مخاطبين را مشخص مي‌كند. علاوه براين، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحثها و فعاليتهاي سازنده مؤثر را هموار مي‌كند.

توافق بر سر مأموريت سازمان تمام فعاليتهاي أن را همسو مي‌سازد و انگيزش و توجه مخاطبين سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش مي‌دهد.

بيانيه مأموريت بيانگر چشم‌اندازهاي بلندمدت سازمان است در قالب آنچه كه مي‌خواهد باشد و كساني كه مي‌خواهد به آنها خدماتي را ارائه نمايد.

مأموريت سازماني مبناي اولويتها، استراتژيها، برنامه‌ها و وظايف كاري است و تفاوت ما با سازمانهاي مشابه را نشان مي‌دهد.

بيانيه مأموريت سازمان بايد داراي ويژگيهاي زير باشد:

سازمان را آنگونه كه هست و آنچه كه در نظر دارد بشود معرفي نمايد.

به اندازه‌اي محدود باشد كه برخي از فعاليتها را حذف نموده و به اندازه اي وسيع باشد كه اجازه رشد خلاقيت و نوآوري بدهد.

سازمان را از ساير سازمانها متمايز نمايد.

به عنوان چارچوبي عمل كند كه بتوان بوسيله آن فعاليتهاي كنوني و آينده را ارزيابي كرد.

بررسي عوامل خارجي :

شناسايي و ارزيابي روندها و رويدادهاي خارج از كنترل سازمان جهت تدوين استراتژيهاي مناسب مواجهه با آنها.

عوامل خارجي به دو دسته كلي تقسيم مي‌شود:

فرصتها :تحولات و روندهاي خارجي كه استفاده از آنها باعث ايجاد مزيت قابل ملاحظه‌اي براي سازمان مي‌شود.

تهديدها: شرايط و تحولات خارجي كه بروز آنها موجب ايجاد فشارها و مشكلاتي براي سازمان مي‌گردد

عوامل داخلي به دو دسته كلي تقسيم مي‌شود:

نقاط قوت : تواناييها و استعدادهاي داخلي كه بكارگيري آنها باعث ايجاد مزيت قابل ملاحظه‌اي براي سازمان مي‌شود.

نقاط ضعف : مشكلات و كمبودهايي كه وجود آنها باعث ايجاد فشارها و مشكلاتي براي سازمان مي‌گردد.

استخراج استراتژيها :

در اين مرحله بايد مجموعه‌اي از استراتژيها خلق كرد كه سازمان و عوامل داخلي آن را به نحوه مؤثر با عوامل خارجي مرتبط سازد.

استراتژي : مقايسه‌اي كه سازمان بين مهارتها و منابع داخلي و فرصتها و ريسكها مي‌نمايد.

استراتژي :شكلي از اهداف، سياستها، برنامه‌ها، اقدامات، تصميمات يا تخصيص منابع كه تعريف مي‌كنند سازمان چيست و چه مي‌كند.

استراتژي : مسير و روش رسيدن به اهداف سازمان

مهمترين ابزار براي استخراج استراتژيها است : SWOTماتريس

) Wنقاط ضعف(

(S) نقاط قوت

SWOT ماتريس

استراتژيهای WO

(حذف نقاط ضعف با استفاده از فرصتها)

SO استراتژيهاي (بهره‌گيري از فرصتها با استفاده از نقاط قوت)

) Oفرصتها(

WT استراتژيهاي (كاهش نقاط ضعف و پرهيز از تهديدها)

ST استراتژيهاي(احتراز از تهديدات با استفاده از نقاط قوت)

)T(تهديدها

تعيين برنامه‌ها :

اگر فرض كنيم كه استراتژيها مسيرهاي رسيدن به هدف هستند، برنامه‌ها را مي‌توان گامهايي دانست كه در طول اين مسيرها برداشته مي‌شود. به عبارت ديگر استراتژيها براي عملي شدن نيازمند ترجمه به زبان طرحها و اقدامات اجرايي هستند كه مديران بتوانند از اين طريق وظيفه خود را تشخيص داده و اجرا نمايند. براي هر استراتژي تعدادي برنامه پيشنهاد مي‌شود كه مي‌تواند به صورت فعاليتهاي اجرايي، تحقيقاتي، اداري مالي و پشتيباني وباشد.

تعيين اهداف كمي :

در مرحله بعد براي هريك از برنامه‌ها بايستي هدف مقداري و مشخصي را تعيين نمود و مراحل و هزينه‌ها و منافع برنامه‌ها را نيز مشخص كرد. اين امر خود يك روش سلسله مراتبي است

- آنالیز SWOT

کاربرد SWOT در تهیه طرح تجاری
از سری دوره های آموزشی شرکت RWTUF ایران- آلمان

استراتژی: ابزاری است برای دستیابی به اهداف بلند مدت سازمان.
مراحل مدیریت استراتژیک بر اساس چرخه PDCA دمینگ و بصورت زیر است:
- تدوین استراتژی
- اجرای استراتژی
- ارزیابی استراتژی
- اصلاح و بروز رسانی استراتژی

یکی از ابزارهای مورد استفاده جهت مدیریت استراتژیک آنالیز SWOT می باشد.
Strength: نقاط قوت
Weakness: نقاط ضعف
Opportunity: فرصت ها
Threats: تهدیدها
نقطه قوت: نقطه قوت یک سازمان یک کاربرد موفق از یک شایستگی یا بهره برداری از یک عامل کلیدی در جهت توسعه رقابت پذیری شرکت می باشد.

مزیت های شما چیست؟ چه چیزی را خوب انجام می دهید؟

برای تهیه لیست نقاط قوت می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- مبدا اصلی درآمد و سود سازمان کجاست؟
- سهم بازار در هر یک از محصولات چقدر است؟
- آیا سازمان شما علامت تجاری (Brand) معتبری دارد؟
- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟
- سازمان بر روی چه موارد اصلی تمرکز دارد؟
- آیا سازمان دارای ضعف نیروی انسانی ماهر است؟
- آیا روحیه کارکنان بالا است؟
- آیا پاداشی برای پیشبرد به سمت تعالی در سازمان وجود دارد؟
- آیا کارکنان چند مهارتی دارید؟
- آیا موجودی به صورت موثری مدیریت می شود؟
- آیا سازمان بخوبی از فناوری اطلاعات استفاده می کند؟
- آیا سازمان بخوبی خود را با تغییرات وفق می دهد؟
- آیا سازمان قدرت نوآوری دارد؟
- آیا سازمان در محیط رقابت بین المللی قدرت ایستادگی دارد؟

نقاط قوت می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- ظرفیت و توانایی ها
- مزایای رقابتی
- انحصاری بودن
- منابع، دارایی، کارکنان
- تجربیات، دانش، داده ها
- ذخایر مالی و درآمدهای احتمالی
- منطقه بازاریابی، توزیع و شناخته شدن
- جنبه های نوآوری
- محل جغرافیایی
- قیمت و کیفیت
- اعتبارات و صلاحیت ها
- فرآیندها و سیستم ها
- فناوری اطلاعات و ارتباطات
- فرهنگی، رفتاری، نگرشی
- حمایت مدیران

نقطه ضعف: نقطه ضعف یک سازمان یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره برداری از یک عامل کلیدی که رقابت پذیری شرکت را کاهش می دهد.

چه چیز می تواند بهبود داده شود؟ چه چیز بطور نامناسبی انجام می شود؟ از چه چیزی می توان اجتناب کرد؟

برای تهیه لیست نقاط ضعف می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- کدامیک از محصولات سازمان کمترین سوددهی را دارند؟
- کدام ناحیه از سازمان توانایی پوشش هزینه هایش را ندارد؟
- کدامیک از علائم تجاری سازمان ضعیف هستند؟
- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟
- آیا شرکت توانایی جذب افراد یا استعدادها را دارد؟
- آیا کارکنان آموزش دیده و دارای انگیزه هستند؟
- آیا سیستم انگیزشی برای بالا بردن سطح عملکرد کارکنان وجود دارد؟
- بیشترین هزینه های شرکت چه هزینه هایی هستند؟
- آیا سازمان توانایی ایستادگی در برابر فشار قیمت رقبا را دارد؟
- آیا شرکت توان تامین مالی در مواقع نیاز را دارد؟
- آیا شرکت توان ارائه ایده ها و محصولات جدید را دارد؟
- آیا کارکنان به مدیریت ارشد اعتقاد دارند؟
- آیا قوانین دولتی و حکومتی کافی و مناسب می باشند؟
- آیا شرکت در برخورد با تکنولوژی از سایر رقبا عقب تر است؟

نقاط ضعف می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- کمبود ظرفیت و توانایی ها
- کمبود قدرت رقابت
- شهرت، حضور در میدان
- مباحث مالی
- آسیب پذیری دانش
- مقیاس و محدودیت زمانی
- جریان نقدینگی و مصرف آن
- دوام و ایستادگی
- تاثیر روی فعالیت های اصلی
- قابلیت اطمینان داده ها
- قابلیت پیش بینی برنامه ها
- روحیه، تعهد و رهبری
- اعتبارات
- فرآیندها و سیستم ها
- عدم حمایت مدیران

فرصت: یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت مثبت بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. از جمله فرصتهای پیش روی یک شرکت می توان به بازارهای توسعه یافته همچون اینترنت و نیز حرکت به سمت بخش جدیدی از بازار که سود بیشتر دارد و یا بازارهای رها شده توسط رقبا اشاره کرد.

در چه جایی با تغییرات مثبت روبرو هستید؟ چه روندهایی جالب و مورد توجه می باشند؟

برای تهیه لیست فرصتها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:

- مزیت رقابتی شرکت چیست؟
- آیا تکنولوژی جدیدی وجود دارد که شرکت بتواند برای نوآوری و یا کاهش هزینه ها از آن استفاده کند؟
- آیا فرصتی برای گسترش نام تجاری به نواحی مرتبط می باشد؟
- آیا فرصت فراگیری ارزان وجود دارد؟
- آیا شرکت می تواند در بازار بین المللی استفاده کند؟
- آیا امکان استفاده از فناوری اطلاعات برای بازاریابی وجود دارد؟
- آیا کیفیت عملیات، محصولات و مدیریت موجودی بدون متحمل شدن هزینه زیاد امکان بهبود دارد؟
- آیا شرکت می تواند جریان نقدینگی را با برقراری ارتباط بهتر با مشتریان، بهبود ببخشد؟
- آیا زمان مناسبی برای تغییر و تحول وجود دارد؟
- آیا خطوط تولیدی وجود دارند که برای افزایش سوددهی کاهش داده شوند؟

فرصتها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- توسعه بازار
- آسیب پذیری رقبا
- روندهای صنعت یا شیوه زندگی
- توسعه تکنولوژی
- اعتبار جهانی
- بازارهای جدید
- صادرات و واردات
- انحصاری شدن جدید
- قراردادهای بزرگ
- توسعه کسب و کار و محصول
- اطلاعات و تحقیق
- شراکت ها و نمایندگی
- تاثیرات فصلی، آب و هوا و غیره
- وضعیت اقتصادی

تهدید: یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت منفی بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد. از جمله تهدیدات می توان به ظهور رقبای جدید، معرفی محصول جدید توسط رقبا، مالیات بر روی کالاهای ارائه شده و غیره اشاره کرد.

برای تهیه لیست تهدیدها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:

- آیا سازمان ذخایر کافی برای ایستادگی در برابر تغییرات ناگهانی محیط را دارد؟
- وضعیت قوانین و مقررات مربوطه به چه صورت است؟
- آیا محصولات سازمان دارای نام تجاری معتبری برای مقاومت در برابر قیمت رقبا می باشد؟
- آیا رقبای بین المللی وجود دارند؟
- آیا شرکت دارای گستردگی کمی می باشد؟
- آیا فعالیت های حسابداری غیر محافظه کارانه می باشد؟
- آیا وضعیت مالی شرکت در حاشیه عدم نقدینگی قرار دارد؟
- آیا سازمان با تغییرات تکنولوژی می تواند سازگار باشد؟
- آیا حاشیه سود سازمان تحت فشار می باشد؟
- آیا حجم معاملات و قراردادها کاهش یافته؟
- آیا شرکت توانایی ایستادگی رقبا در مقابل رقبای اینترنتی را دارد؟

تهدیدها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:

- اثرات سیاسی
- اثرات قانونی
- اثرات محیطی
- توسعه فناوری اطلاعات
- اهداف و مقاصد رقبا
- تقاضای بازار
- تکنولوژی
- محصولات ، خدمات و ایده های جدید
- قراردادهای حیاتی
- شرکای تجاری
- مواجه با موانع و تهدیدهای برطرف نشده
- اقتصاد داخل و خارج
- تاثیرات فصلی، آب و هوا و مد

مراحل انجام آنالیز SWOT:
1- تشکیل جلسه تجزیه و تحلیل SWOT
2- توضیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار
3- انجام طوفان ذهنی برای شناسایی عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها)
4- اولویت بندی عوامل داخلی و خارجی
5- تشکیل ماتریس SWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده با توجه به اولویت بندی
6- مقایسه عوامل داخلی و خارجی با هم و تعیین استراتژی های SO و WO و ST و WT
7- تعیین اقدامات مورد نیاز برای انجام استراتژی های تعیین شده
8- انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها
9- بروز آوری ماتریس SWOT و در بازه های زمانی مناسب

بررسی عوامل داخلی:

عوامل داخلی عواملی هستند که مربوط به درون شرکت هستند و برخلاف عوامل خارجی تا حدود زیادی در کنترل مدیریت سازمان هستند.

نقاط قوت و ضعف از جمله عوامل داخلی هستند. نقاط قوت و ضعف با مقایسه عملکرد گذشته و حال و یا مقایسه با متوسط صنعت و مقایسه رقبا تعیین می شود.

ماتریس اولویت عوامل داخلی

اثر بر عملکرد یا قابلیت رقابتی شرکت
کم متوسط زیاد
اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) اولویت بالا (عوامل استراتژیک) زیاد میزان اهمیت/ حساسیت
اولویت پایین اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) متوسط
اولویت پایین اولویت پایین اولویت متوسط کم

بررسی عوامل خارجی:

عوامل خارجی تشکیل شده اند از رقبا، واسطه های مالی، نهادهای دولتی، اتحادیه های کارگری ، سهامداران، تامین کنندگان ، مشتریان، اتحادیه های تجاری و غیره.

فرصتها و تهدید ها از جمله عواملی هستند که از محیط خارج بر سازمان اثر می گذارند.

ماتریس اولویت عوامل خارجی

اثر احتمالی بر شرکت
کم متوسط زیاد
اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) اولویت بالا (عوامل استراتژیک) زیاد احتمال وقوع
اولویت پایین اولویت متوسط اولویت بالا (عوامل استراتژیک) متوسط
اولویت پایین اولویت پایین اولویت متوسط کم

ماتریس SWOT:

نقاط ضعف W نقاط قوت S SWOT
نقاط ضعف را فهرست کنید نقاط قوت را فهرست کنید
استراتژی های WO استراتژی های SO فرصت ها O
با بهره جستن از فرصت ها نقاط ضعف را از بین ببرید. با بهره جستن از نقاط قوت در صدد بهره برداری از فرصت ها برآیید. فرصت ها را فهرست کنید
استراتژی های WT استراتژی های ST تهدیدها T
نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدها بپرهیزید. برای احتراز از تهدیدها از نقاط قوت استفاده کنید. تهدیدها را فهرست کنید

استراتژی های SO:
در قالب این استراتژی ها سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی میکوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید و با بهره گیری از نقاط قوت، فرصت ها را به حداکثر برساند. معمولا سازمان ها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژی های WO،ST و WT استفاده می کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژی های SO استفاده نمایند. به عنوان مثال استفاده شرکت بنز از توانمندی های تکنولوژیکی و وجه مناسب برای ورود و افزایش سهم در بازار خودروهای لوکس.

استراتژی های WO:
هدف از این استراتژی ها این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط داخل بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصت های بدست آمده بهره برداری نماید. لذا لازم استراتژی های نظیر استفاده از تکنولوژی های جدید و غیره بکارگرفته شود تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد.

استراتژی های ST:
شرکت ها با اجرای این استراتژی ها می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند.

استراتژی های WT:
سازمان هایی که این استراتژی را بکار می گیرند حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد (استراتژی های کاهش یا واگذاری) در شرکت های دیگر ادغام شود، اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود.

نتیجه گیری از آنالیز SWOT:
نقاط ضعف می بایست تحت کنترل بوده تا تبدیل به نقاط قوت شوند.
سعی کنید نقاط قوت خود را با فرصت های بیرونی همسو نمایید.
تهدید ها می بایست تبدیل به فرصت ها شوند.

در ضمن دوستان جهت اطلاعات کاربردی و انجام مراحل فوق به صورت عملی به کتاب دستنامه برنامه ریزی استراتژیک نوشته دکتر اعرابی مراجعه نمایند.این کتاب بسیار مفید میباشدو جزو منابع دروس عملی ماست.

__________________

مفهوم استراتژی:

برگرفته از کلمه یونانیStrategema به معنی فرمانده ی ارتش که ترکیبی از دو کلمه ی Stratos و Age است.

مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن هدایت، تطبیق و هماهنگ ساز نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی به کار گرفته شده است. سپس تئوریسین های علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع کمیاب جهت رسیدن به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند.

تعریف استراتژی:

1- استراتژی عبارت است از یک طرح واحد و همه جانبه و تلفیقی که نقاط قوت و ضعف سازمان را با فرصت ها و تهدیدات محیطی مربوط ساخته، دست یابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می سازد.(چندلر،1962)

2- استراتژی عبارت است از الگوی به جریان انداختن تصمیمات.(مینزبرگ ،1978)

3- استراتژی عبارت است از الگوی مقاصد، اهداف، خطی مشی های اصلی سازمان و طرح هایی جهت رسیدن به اهداف.( اندروز، 1971)

مفهوم استراتژی:

برگرفته از کلمه یونانیStrategema به معنی فرمانده ی ارتش که ترکیبی از دو کلمه ی Stratos و Age است.

تعریف استراتژی:

2- استراتژی عبارت است از الگوی به جریان انداختن تصمیمات.(مینزبرگ ،1978)

3- استراتژی عبارت است از الگوی مقاصد، اهداف، خطی مشی های اصلی سازمان و طرح هایی جهت رسیدن به اهداف.( اندروز، 1971)

سیر تحول برنامه ریزی

برنامه ریزی عبارت است از فرآیند تغییر هدف ها و تدوین برنامه ها برای تحقق آن ها.

مفهوم استراتژی:

1- هدف های بلند مدت عملیات عمده و چگونگی تخصیص منابع را تعیین و اعلام م یکند

2- حوزه های فعالیت را که سازمان در /ان فعال بود ه یا قرار است فعال باشد انتخاب میکند.

3- سعی م یکند در هر یک از واحد های تجاری و تولیدی سازمان مزیت های پایدار و بلند ممدت از طریق پاسخ گویی مناسب به تهدیدها و فرصت های محیطی با توجه به نقاط قوت و ضعف ایجاد کند.

4- وظایف شاخص وعمده ی مدیران را در سطوح کل سازمان ، واحدهای تجاری – تولیدی و عملیات تعیین می کند.

5- یک الگو یا مجموعه ی سازگار، وحدت بخش و یکپارچه از تصمیمات را ایجاد می کند.

6- ارزش های اقتصادی و غیر اقتصادی را که می خواهد برای ذینفعان به وجود آورد تعریف می کند.

7- مقاصد، نیات و جهت گیری های سازمان را بیان می کند.

8- توسعه و نگهداری از قابلیت های محوری یا کلیدی سازمان را هدف خود قرار می دهد.

9- سرمایه گذاری لازم د رمنابع محسوس و نامحسوس را برای توسعه ی قابلیت ها و اطمینان از پایداری مزیت های نسبی مشخص و تسهیل می کند.

چرا استراتژی؟

استراتژی تئوری کسب وکاررا به عملکرد تبدیل می نماید. هدف استراتژی یاری رساندن به سازمان در رسیدن به نتیجه ی دل خواه د رمحیطی غیر قابل پیش بینی می باشد. استراتژی به سازمان اجازه می دهد تا به صورت هدفمند از فرصت ها بهره برداری کند. 5 عامل وجود دارند که می توان ان ها را نقطه ی اطمینان به حساب آورده ومبنای استراتژی قرارداد:

1- سقوط نرخ تولد نوزادان د رکشورهای پیشرفته

2- دگرگونی د رچگونگی هزینه کردن و درامدهای اضافی

3- تعریف کارکرد

4- رقابت جهانی

5- ناهمروی و ناسازگاری د رمیدان جهانی شدن اقتصاد و از هم پاشیدگی سیاسی

رویکردهای استراتژیک

روند تکامل استراتژی در بستر رویکردهای مختلف توسعه یافته است. هر رویکرد جدیدی ابعاد تازه ای از مفاهیم عمیق استراتژی را روشن می سازد و پاره ای از ناشناخته های آن را آشکار می کند.

1- رویکرد تجویزی(مکتب هاروارد): این رویکرد آغازگر مباحث استراتژیک به حساب می آید. متقدمانی مانند اندروز، چندلر، انسوف پرچمداران این حرکت هستند. این رویکرد به مکتب طراحی استراتژی نیز معروف است. در این رویکرد تدوین استراتژی، فرآیندی گام به گام است و برا ی هر گام آن دستوالعمل های مشخصی تجویز شده است.

2- رویکرد توصیفی: نظریات متفاوت لیندبلوم، کوئین، مینزبرگ سرآغاز رویکرد جدیدی در استراتژی به سمار می آید. صاحبان این مکتب شیوه ی تحلیلی درتدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که استراتژی از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه ی علوم است و نه منطق. لذا فرآیندهای گام به گام و از پیش تعریف شده نمی توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت کنند. دراین رویکرد چیزی به نام برنامه ریزی وجود ندارد زیرا برنامه ریزی، برنامه تولید میکند نه استراتژی.

برنامه ریزی استراتژیک

مطالب مشابه :