الگوي جامع توانمندسازي کارکنان کمیته امداد امام خمینی

    تهیه و تدوین : منوچـــهر رزمجو عباس لـــکی چکیده: بدون ترديد « نيروي انساني » شريفترين ، مهمترين و با ارزش ترين عامل بين عوامل و منابع مختلف توليد است . اين عامل به همراه عوامل و امكانات مادي ( همچون پول ، ابزار و وسايل ، امكانات اداري و تجهيزات ، ساختمان و…) به اهـداف و خواستـه هاي سازمان ها كه ارايه بازده و محصولات با حداكثر كارآيي ، به مردم و جوامع به صورت كالاها و خدمات است ؛ جنبه تحقق مي بخشد . در بين مسايلي كه مديريت سازمان با آن در ارتباط است ؛  ضرورت توجه به کیفیت کاری و بهره‌وری سازمانی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. مدیریت برای اینکه بتواند عملکرد سازمان متبوع خود را بهبود بخشد بایستی با دید کیفی به سازمان بنگرد و تلاش کند تا آنجا که ممکن است با ارائه راهبردهای اجرایی، کیفیت عملکرد کاری سازمان خود را در سطح مطلوب حفظ کند. این یعنی اینکه اصولاً هر برنامه مبتنی بر توانمند سازی می تواند به بهره‌وری منجر شود و خدمات مناسبتر و نهایتاً در اختیار گرفتن سهم بیشتری از ارایه خدمات را به همراه آورد. این بهبود مستمر نه تنها برای رویارویی با تهدیدات و فرصت ها در محیط پیچیده امروزی ضروری است بلکه موکد این مطلب است که سازمان فقط اصل متفاوت بودن کارکنان از همدیگر را نپذیرد بلکه برای تفاوت ها سرمایه‌گذاری کند و آنها را به کارهایی گمارد که متناسب با توانمندی هایشان باشد. با این رویکرد و با توجه به اینکه بهره وری و نوآوری در خلق فرصت های جدید آنگاه تحقق می یابد که سازمان از منابع انسانی توانمند برخوردار باشد، لذا با تحلیل مدلهایی اثر بخشی، عوامل اثر گذار در فرایند توانمند سازی کارکنان رادر کمیته امداد امام خمینی  بررسی می کنیم و ضمن تحلیل موانع موجود به تشریح راهکارهای عملی مربوطه می پردازیم. واژه های کلیدی: توانمندسازی کارکنان،بهره وری ومدل های اثربخشی فهرست مطالب عنوان شماره صفحه مقدمه 4 مفهوم توانمندسازی 5 تاریخچه 6 توانمندسازی و بهره وری 7 مدل های اثربخشی 7 عوامل سوق دهنده 9 عوامل بازدارنده 10 عوامل انگیزشی 10 الزامات برنامه های توانمندسازی 11 چالش های موجود در تواناسازی کارکنان 11 دستاوردهای برنامه توانمندسازی در کمیته امداد امام خمینی ره 14 پیشنهاد 14 نتیجه گیری 15 منابع 16  مقدمه: يك سازمان موفق مجموعه اي است از انسانهايي با فرهنگ سازماني،‌انديشه و اهدافي مشترك كه با كار گروهي در نظام انعطاف پذير سازمان،‌تجارب و دانش خود را با عشق به پيشرفت روز افزون سازمان در اختيار مديريت خود قرار مي دهند، سرمايه ها را متراكم مي كنند، از منابع طبيعي بهره برداري مي كنند،‌ سازمان هاي اداري، اجتماعي،‌اقتصادي و سياسي را بوجود مي آورند و روند توسعه را به خوبي پيش مي برد. بنابراين هر فرد نسبت به سازمان و وظيفه اي كه انجام مي دهد احساس مالكيت خواهد كرد. استفاده از توانايي هاي بالقوه منابع انساني براي هر سازماني مزيتي بزرگ به شمار مي رود، پس لازمه دستيابي به هدفهاي سازمان، مديريت موثر اين منابع با ارزش مي باشد. در اين راستا رشد، پيشرفت شكوفايي و ارتقاي توانمنديهاي كاركنان، در ساليان اخير تحت عنوان توانمند سازي كاركنان مورد توجه صاحبنظران و كارشناسان مديريت منابع انساني واقع شده است. توانمند سازي كاركنان يكي از تكنيكهاي نوين و موثر براي افزايش بهره وري كاركنان و استفاده بهينه و بهره گيري از ظرفيت و توانايي فردي و گروهي آنها در راستاي بهره وري و اهداف سازماني است. بدين تعبير توانمند سازي فرآيندي است در آن از طريق توسعه و گسترش نفوذ و قابليت افراد و تيم ها،‌به بهبود و بهينه سازي مستمر عملكرد كمك مي شود. توانمند سازي از بهترين و بزرگترين راهبردهاي توسعه و شكوفايي سازمان است. كاركنان به واسطه دانش، تجربه و انگيزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمند سازي آزاد كردن اين قدرت است. به عبارت ديگر اين تكنيك ظرفيتهاي بالقوه اي كه براي بهره برداري از سرچشمه توانايي انسان كه از آن استفاده درست و كامل نمي شود، در اختيار مي گذارد و در يك محيط سالم سازماني روش متعادلي را بين اعمال كنترل كامل از سوي مديريت و آزادي عمل كاركنان پيشنهاد مي كند. با وجود اهمیت فوق العاده توانمندسازی، متاسفانه در ایران بنابه دلایل متعدد از جمله مبهم بودن اهداف سازمانی، نداشتن تعریف مناسب از روابط کاری و روابط شخصی، نبود سیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخصهای مناسب جهت سنجش بهره وری نیروی انسانی و برخی عوامل موجود در جامعه که از غیر رقابتی بودن محیط کسب و کار و ساختار کشور ناشی می شود سبب شده است که ساز و کار مشخصی در جهت کیفی سازی منابع انسانی تعریف نشده و حتی این سازوکار چندان جدی گرفته نشود. با توجه به رسالت کمیته امداد امام خمینی مبنی بر توانمندسازی مددجویان تحت پوشش ،توانمندسازی کارکنان گام موثری در جهت تحقق این هدف بوده و توجه به آن ، این نهاد را درجهت ارایه خدمات هدفمند و زماندار به گروه های هدف کمک می نماید. در این  مقاله سعی گردیده است، با رویکردی تحلیلی به مدل های اثر بخشی، ضمن بررسی سه دسته از عناصر اصلی این مدل یعنی متغیرهای علی (عوامل ورودی جریان ساز) متغیرهای واسط (عوامل موثر درون سازمانی ) و متغیرهای بازده (دستاوردها و نتایج) به‌عنوان عوامل اثر گذار در فرایند توانمند سازی کارکنان کمیته امداد امام خمینی ره، به تحلیل نارساییهای با عنایت به اهداف بلندمدت و کوتاه مدت و تشریح راهکارهای موجود بپردازد. مفهوم توانمندسازی اولین گام در تعریف مفهوم توانمندسازی، پرداختن به حدود و مرزهای آن است. برخی بر این باورند که تواناسازی، دادن قدرت به کارکنان است. برخی دیگر این مفهوم را رد می کنند و معتقدند با توجه به اینکه کارکنان، سرمایه‌ای از دانش و انگیزه هستند، بنابراین به‌خودی خود قدرت انجام کار به نحو عالی را دارا هستند و بر این اساس تواناسازی را فراهم کردن زمینه در جهت آزاد کردن این قدرت بالقوه تعریف می کنند. ترلاکسن، توانمندسازی را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آنها گفته ‌شود انجام ‌دهند»، به «آنچه که نیاز است انجام ‌دهند» تعریف می کند. پوسیانت نیز تواناسازی را شامل تقویت مهارت کارکنان و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیتهای سازمان می داند.بلانچارد، آماده ساختن شرایط، جهت عرضه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد سازمان را به توانمندسازی مربوط می داند. به گمان وی، هدف از توانمندسازی این است که ذی‌صلاحترین کارکنان بیشترین نفوذ را با مناسبترین شیوه‌ها اعمال کنند. توانمندسازی در برگیرنده مجموعه تدابیر و روشهایی است که بدان وسیله رفتار کارکنان را دچار تغییر کرده و آنها را قادرسازد تا با توجه به شرایط سازمان، بهترین تصمیمات را اخذ و با ارائه خلاقیت در قالب فعالیتهای تیمی، سازمان را در جهت بهره وری هدایت کنند. تعاریف ارائه شده، ما را به این حقیقت رهنمون می سازد که اگر مفهوم توانمندسازی بدرستی درک شود، و با ایده بهبود مستمر در عملکرد کلی سازمان مرتبط شود، بیشترین بهره برداری از منابع فکری عرضه شده را ایجاد خواهد کرد. به عبارت دیگر توانمندسازی، یک فرایند موثر و پیشگام است که هم برای سازمان، مزیت راهبردی ایجاد می‌کند و هم برای کارکنان فرصت مشارکت در کامیابی سازمان می‌آفریند. این مشارکت نگرشی است جمعی که از یک حس توانمندی نشات می گیرد و اعتلای کیفی سازمان را به ارمغان خواهد آورد.   عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان به شرح زیر بیان شده است:   1. مشخص بودن اهداف، مسوولیت ها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسوولیت ها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرآیندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.   2. غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید به منظور به روزبودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوای شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.   3. روحیات و تعلق سازمانی: به منظور برآورده کردن این عامل باید برای کارکنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه های مناسب فراهم شود و مدیریت ارشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری که به آنها واگذار شده است را دارند.   4. اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.   5. تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آنها می تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.   6. مشارکت و کارگروهی: به کارگیری نظرات و ایده های کارکنان در تصمیم گیری ها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می توانند به عنوان عوامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمان ها تاثیرگذار باشند.   7. ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود و “ است.   8. محیط کاری: از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمان ها روی آن تاکید می شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیت های مناسب جهت ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنش های موجود در محیط کار می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.   9. بهینه سازی فرآیندها و روش های کاری: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازی روش های کاری و بازنگری دوره ای و اصلاح روش های کاری و ساده سازی امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه سازی فرآیندها و روش های کاری است.   10. اطلاعات، دانش و مهارت شغلی: جهت تامین این عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارت های شغلی در سازمان، وجود زمینه های آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست ها می تواند مفید باشد         مزایای توانمندسازی نیروی انسانی  ) باون و لاولر   ۱۹۹۲ )    کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.  افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.  کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.  کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.  کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند. استقلال عمل برای کارکنان و استفاده بهتر از خلاقیت در فعالیت جهت ارتقاء کیفیت. غنی سازی مشاغل امکان بیان تفصیلی شرح وظایف تقویت و حمایت کار گروهی افزایش توان رقابتی سازمان به واسطه خلق و ایجاد سرمایه های فکری ایجاد گزینه های تصمیم سازی و افزایش  استقلال و قدرت  تصمیم گیری فراهم آوردن آزادی و استقلال در قدرت تصمیم گیری     استانداردهای توانمندسازی نیروی انسانی:   بند1-2- 6 استاندارد(:2000 ISO 9001 ) : کارکنانی که عملکرد آنها بر کیفیت محصول تاثیرمی گذارد ، باید دارای صلاحیت های لازم بر مبنای تحصیلات ،آموزش ، مهارتها و تجارب مناسب باشند. خصوص می توان متوجه شد: 1- همواره توانمند نمودن نیروی انسانی ارتباط مستقیم با کیفیت محصول دارد وسازمان باید نسبت به موارد زیر اقدام نماید : ü      تعیین شایستگی های مورد نیاز کارکنان تاثیرگذار بر کیفیت . ü      فراهم آوردن آموزش یا انجام سایر اقدامات مورد نیاز . ü      ارزیابی اثر بخشی اقدامات انجام شده. ü      حصول اطمینان از مرتبط بودن فعالیت کارکنان نسبت به اهداف کیفیت ،آگاهی کارکنان از اهمیت فعالیت های خود ومشارکت کارکنان در دستیابی به  اهداف کیفیت. ü      ثبت و نگهداری سوابق مناسب مربوط به تحصیلات، آموزش، مهارت و تجربه.(بند 6-2-2 استاندارد ISO 9001 ) ü      2- شرایط احراز مشاغل می بایست در برگیرنده چهار عامل تعیین کننده صلاحیت شامل حداقل تحصیلات ، حداقل تجربه کاری ، آموزشهای لازم و مهارتهای لازم برای احراز هر شغل باشد. واین خود می تواند در اجرای وظایف استقلال  عمل در تصمیم گیری بسیار موثر باشد .   طبق بند 2-2-6 استاندارد(:2000 ISO 9001 ) : پس از اجرای هر دوره آموزشی ، لازم است اثر بخشی دوره آموزشی برگزار شده سنجیده شود. یعنی ، مشخص گردد که هدفهای سازمان از اجرای آن آموزش تا چه اندازه محقق شده است. در این بند نیز با در نظر گرفتن میزان  اثربخشی و کارآیی آموزش در کارکنان سعی   می شود تا به توانمندی کارکنان  در اجرای درست فعالیتها دقت شود که این موضوع نیز به نوبه خود در کیفیت فرآیند و افزایش کیفیت در تولید محصول موثر می باشد.   طبق بند 1-4-7 استاندارد(:2000 ISO 9001 ):سازمان باید تامین کنندگان مختلف را بر پایه توانایی آنها در ارائه کالاها یا خدمات منطبق با نیازهای سازمان ، ارزیابی و انتخاب کند.   سازمانهای پيشرو از طريق توانمند سازی نیروی انسانی  توانسته اند به ایجادارزش افزوده بپردازند که شامل موارد زير می باشد  : ü      ایجاد فضايي مناسب براي يادگيري، نوآوري و خلاقيت در راستای افزایش کیفیت فرآیند و محصول. ü      بهبود فرآيند هاي داخلي سازمان براي ارتقاء  عملكرد  و ايجاد تمايز. ü      ايجاد خدمات مناسبتر، و خلق ارزش بيشتر براي مشتريان . ü      ايجاد زنجيره  ارزشی  با افزايش سود، درآمد و بهبود نتايج مالي سازمان.                ü      ايجاد بستر رقابتی مناسب به صورتی که سازمان بتواند  پيشاپيش رقبايش گام بردارد. ü      دستيابي  به عملكرد  برتر و داشتن شاخصهاي مالي مطلوب تر از جمله افزایش سود، در آمد  و سهم بازار.   تاريخچه: تاريخچه اولين تعريف اصطلاح توانمند سازي به سال ١٧٨٨ برمي گردد که در آن توانمندسازي را به عنوان تفويض اختيار در نقش سازماني خود مي دانستند که اين اختيار بايستي به فرد اعطا يا در نقش سازماني او ديده شود . اين توانمند سازي به معني اشتياق فرد براي پذيرش مسئوليت هایي بود که براي اولين بار به طور رسمي به معني پاسخگويي تفسير شد با این حال تعاريف رايج فرهنگ لغت از توانمندسازي به تفويض قدرت قانوني ، تفويض اختيار کردن ، مأموريت دادن و قدرت بخشي اشاره دارد.در سال ١٩٩٠ گاندز توانمندسازي را با واگذاري اتخاذ تصميم به کارکنان مفهوم سازي کرد، اما زايمرمن به سهل و ممتنع بودن ارائه تعريفي از آن اشاره مي کند و معتقد است زماني ارائه تعريفي از  توانمندسازي آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه هايي مانند "درماندگي " ، " بي قدرتي " و " بيگانگي " بخواهيم مورد توجه قرار دهيم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهيم تعريف کنيم بسيار مشکل است . ادبيات توانمندسازي تاکنون دگرگونيهاي زيادي به خود ديده است تا اينکه بالاخره لي توانمند سازي را زمينه اي براي افزايش ديالوگ ها ، تفکر انتقادي ، فعاليت درگروههاي کوچک مي داند و اشاره مي کند که اجازه دادن به فعاليتهايي جهت حرکت به فراسوي تسهيم، تقسيم و پالايش تجربيات ، تفکر ، ديدن و  گفتگوها ، از اجزاي اصلي توانمندسازي هستند.  در رابطه با سير تاريخي توسعه نظريات توانمندسازي "ريچارد کوتو" از دو نوع توانمندسازي به شرح زير نام مي برد. اولين نوع "توانمندسازي روان – سياسي" است که باعث افزايش عزت نفس ،احترام به خود و نتايج آن در رفتار با ديگران جلوه پيدا مي کند، به عبارت ديگر توانمندسازي مستلزم اعتماد و توقعات و مهمتر از آن توانايي کارکنان درمورد يک تغيير واقعي در رفتار است. نوع دوم "توانمندسازي روان – نمادين" است، که علاوه بر افزايش عزت نفس در کارکنان باعث تغيير در مجموعه اي از پديده هاي غيرقابل تغيير مي شود. اجراي توانمندسازي واقعي، مستلزم درک مجموعه اي از تفاوتهاي روحي و تعهد و التزام مديران و کارکنان خواهدبود که براساس صداقت و اعتماد متقابل استوارگرديده باشد. تغيير در فرهنگ، رفتار و ترک عادتهاي کهنه و قديمي روش بسيار مناسبي است تا بتوانيم به کمک آن و براساس يک سيستم ارزشي مبتني بر ارزشهاي اخلاقي و انساني، رابطه بسيار نيرومندي بين مدير و کارکنان به وجود آوريم. اين ارزشها بايد به گونه اي طراحي شوند که موردتاييد مدير و کارکنان باشند. بنابراين، بايد جوي بر سازمان حاکم کنيم که افراد احساس آزادي، احترام، انگيزش و اختيار کنند و ارزشهاي اخلاقي مثل صداقت، حقيقت، اصالت، اعتماد واطمينان در سرلوحه کار سازمان و اعضاي آن قرار گيرد.         استراتژی های ده گانه مایکل مارکوارت برای توانمند سازی افراد   مایکل مارکوارت درکتاب ایجادسازمان یادگیرنده/ترجمه محمدرضازالی استراتژی های ده گانه زیر را برای توانمند سازی افراد ارائه می دهد:   ١. رهبران را برای الگو بودن و نشان دادن یادگیری تشویق کنید با توجه به اینکه اعمال نسبت به کلمات با صدای بلندتری صحبت می کنند، مدیران می توانند امتنان و علاقه ی خود را به یادگیری به وسیله ی گرایش ها و رفتارهای خودنشان دهند.  اختصاص زمان برای مطالعه، گوش دادن، انعکاس و شرکت نمودن در برنامه های یادگیری، مثال های خوب ی هستند . و مهارت های مهم رهبری در زمینه ارائه ی چشم انداز، مدل های ذهنی، و تفکر سیستمی مستلزم توسعه و اقدام مستمراست. رهبران باید از کارکنان بیاموزند و به ایده های آنها به طور جدی توجه کنند . فیلترکردن اخبار بد، کار مهمی نیست؛ بلکه رهبران می باید فضای با ز برای تبادل اطلاعات درباره سازمان، صنعت ، بازارها، رقابت، و مشتریان را ایجاد و حفظ نمایند . هنگام کانالیزه کردن اطلاعات برای کارکنان مستعد، بهترین شیوه برای انتقال اطلاعات، ارسال آنها بدون افزودن به سلسله مراتب مدیریتی است . شبکه های یادگیرنده و رهبران سازمان های یادگیرنده می توانند الهام بخش و روحیه دهنده باشند . رهبران باید قادر به سپاسگزاری از دیگران بوده و نسبت به خطاهای خود ودیگران باز باشند . خطاها به بهترین وجه به عنوان فرصت های یادگیر ی، تلقی می شوند.   ٢. رهبران را به فرایندها و پروژه های قهرمانی یادگیری دعوت کنید مسؤولیت عمده ی مدیران در سازمان های یادگیرنده، ایجاد فضایی است که در آن، یادگیری تشویق شود. مدیران می توانند چنین محیطی را از طرق زیر توسعه دهند: • کارکنان را به ایده های حل مسأله به صورت داوطلبانه تشویق کنند. • به ایده ها و پیشنهادات کارکنان به موقع پاسخ دهند. • از افرادی که آنها را قدرتمند ساخته اند، پشتیبانی کنند. • شرکا و تیم هایی را که عضو آنها هستند، ارتقا دهند. • به مباحثه آزاد درباره اختلافات و کارکردن از طریق تضادها، متعهد باشند. • از یادگیری طرفداری کنند و به آن پاداش دهند. • آزمایش و ارزیابی دانش کسب شده را تشویق کنند به طوری که بتوان دانش جدیدی ایجاد کرد. • به طور عمومی و اغلب درباره ی یادگیری صحبت کنند. • فرصت های یادگیر ی را در هر کجا و در هر زمان ممکن ایجاد کرده توسعه دهند. • به صحبت های کارکنان خود گوش فرا دهند، اما همیشه پاسخ ارایه نکنند و آنها را به حل مسأله ی خودشان تشویق کنند. • از ”یاد دادن و کنترل نمودن“ اجتناب نمایند. • سرعت ارزیابی را کاهش داده اما آن را تشویق نمایند .   ٣. کارکنان را برای یادگیری و تولید، قدرتمند سازید اغلب، قدرتمندسازی چیزی بیش از پشتیبانی آرمانی  نیست که البته به وسیله ی مدیریت عالی اجرا نمی شود، مخصوصًا هنگامی که برنامه ریزی ها و تصمیم گیری های عمده در جریان باشند . کارکنان به سرعت این تمایز را کشف می کنند، و از این رو انرژی و خلاقیت کمتری را برای اجرای عملیات شرکت صرف خواهند نمود. [در این صورت] قدرت ذهنی سازمان به طور آشکارا کاهش می یابد. به هر حال، سازمان های یادگیرنده، کارکنان خود را در امور مالی، فنی و سایر حوزه های مربوطه که می تواند به تصمیم گیری های بهتر منتهی شود، قدرتمند کرده تعلیم می دهند . سپس این شرکت ها، مسؤولیت کسب موفقیت را به کارکنان خود واگذار  می کنند . سازمان ها در واقع، با قدرتمندسازی کارکنان، درمی یابند که مسؤولیت تا حد امکان باید به نقاط (مکان های ) اقدام تفویض شود . آنها،کارکنان را در برنامه ریزی، ارزیابی و تعیین مسؤولیت ها و سودآوری ها درگیر می کنند. ستورن، به عنوان بخشی از شرکت جنرال موتورز، نمونه ای از یک شرکت خوب در زمینه ی قدرتمندسازی کارکنان است . کارخانه ی ستورن در اسپرینگ هیل،تنسی ، به واقع توسط شرکت جنرال موتورز به یک آزمایشگاه برای توسعه ی ایده های نوآور تبدیل شده بود و یکی از انقلابی ترین اید ه ها، رویکرد ستورن به قدرتمند سازی کارکنان است . هر یک از تیم های کاری ستورن، خودگردان هستند. و بدون سرپرستی و نظارت مستقیم مدیریت عالی کار می کند . این رو یکرد شامل پذیرش مسؤولیت بودجه، کنترل موجودی و استخدام نیروی انسانی برای تیم است. کارکنان به کمک این نوع قدرتمندسازی ، بهتر و سریع تر از مدیران اداری خود می توانستند، تصمیم بگیرند . علاوه بر این، افزایش مسؤولیت، کارگران را پاسخگوتر  کرده، غیبت [شان از کار ] را به5/2 درصد کاهش داد که حدود ١٠ تا ١۵ درصد  پایین تر از دیگر کارخانجات شرکت جی ام است . سرانجام ،ستورن از آغاز اجرای این رویکرد، موفق ترین ونوآورترین بخش شرکت جنرال موتورز بوده است.   ۴. سیاست های پرسنلی را که برای یادگیرندگان پاداش می دهد، نهادینه سازید بسیاری از سازمان ها به ارزش های بیان شده ی خود در هنگام استخدام و پاداش دهی به افرادی که یادگیرنده هستند، عمل  نمی کنند . به هرحال در سازمان های یادگیرنده، کسانی که یاد می گیرند، و به افراد پیرامون خود جهت ارتقای یادگیری آنها کمک می نمایند، پا داش مالی دریافت نموده فرصت های شغلی بهتری را به دست می آورند . شرکت یادگیرنده، رهبران بالقوه را در میان کارکنانی که از فرصت های یادگیری بهره برداری می کنند، و سؤالات جدیدی را درزمینه ی تلاش های بهینه سازی یادگیری از تجربه، و یاد گرفتن خوب در محیط های تیمی مطرح می نماید، جستجومی کنند.   ۵. تیم های کاری خودگردان ایجاد کنید احتما ً لا، مستقیم ترین روش برای سازمان جهت نشان دادن اعتماد به قدرتمند وتوانمند سازی کارکنان، به کارگیری تیم های کاری خودگردان (که به عنوان تیم های خود مدیریتی یا تیم های کاملا مشارکتی نیز شناخته می شوند ) است. چندین سازمان یادگیرنده  از قبیل شرکت های جی ام، ُ کلگیت ، گلاکسو  ولکام   موفقیت های مهمی را در رابطه با این نوع واحد سازمانی به دست آورده اند . تیم های کاری خودگردان، به وسیله ی تعدادی از عوامل مهم ایجاد و پشتیبانی می شوند. برای اعضای تیم، این عوامل عبارتند از: • اهداف روشن و شناخت کامل قدرت و اختیار تصمیم گیری تیم • چارچوب های زمانی کاملا تعریف شده • مهارت های قوی بین گروهی • شناخت فرایندها و کارکردهای گروهی • رویه های کاری معین برای اعضای داخل گروه و برقراری ارتباط با بیرون گروه   این عوامل برای سازمان، شامل موارد ذیل است: • سیاست ها، رویه ها، و سیستم هایی که با مدیریت مبتنی بر تیم سازگار هستند • واکنش متعادل نسبت به اشتباهات تیم یا پیشرفت آرام آن • انعطاف پذیری در اجازه دادن به تیم برای کشف مرزهای فرا سازمانی آن   ۶. بین یادگیری و نیازهای توسعه توازن ایجاد کنید یک سازمان یادگیرنده باید به طور مستمر قابلیت های عملکردی افراد را به همراه قابلیت های عملکردی شرکت توسعه دهد . نکته ی مهم کسب اطمینان این است که الزامات سازمانی، مانع قابلیت های فردی و عملکردی کارکنان نشوند . در غیر این صورت، فرد ”متخصص“ یا درهم می شکند و یا به شرکت دیگری می رود.  سازمان یادگیرنده در رابطه با فرد به عنوان یک کل  از نظر ویژگی های شخصی، فیزیکی، روحی، اجتماعی و اقتصادی  و همچنین نیازهای خانوادگی او، تلاش می کند، انسانی عمل کند و خود را دوستانه عضو خانواده وی تلقی نماید . برنامه های تناسب فیزیکی و آرامش روحی، خدمات مشاوره ای، ترتیبات کاری منعطف، و خدمات مراقبت های بهداشتی، همگی کارکنان را قادر می سازند که انرژی خود را برای ت بدیل شدن به یادگیرندگان کارآمدتر و کارگران مولدتر، متمرکز کنند.   ٧. مشارکت مشتری را تشویق و افزایش دهید مشتریان منبع حیاتی اطلاعات و دارای انگیزه ی فوق العاده ای جهت بهبود مستمرکیفیت هستند. شرکت های یادگیرنده از طریق به اشتراک گذاشتن فعالانه ی اطلاعات با مشتریان به منظور کسب دیدگاه ها و ایده های آنها، به بهبود مستمر کالا و خدمات کمک می کنند . شرکت های یادگیرنده مشتریان را تشویق می کنند که بخشی از سازمان آنها باشند . همان طور که اعضای تیم سیستم خاصی را دنبال می کنند، مشتریان نیز می توانند به شناسایی نیازها و کمبودها، ارایه توصیه ها و اطمینان از کیفیت [محصول یا خدمات] کمک نمایند. شرکت ها برای حداکثرسازی مشارکت مشتریان خود در یادگیری و تبادل دانش باید فرصت های یادگیر ی را درباره ی خدمات، چشم انداز، و گزینه های همکاری،ارایه کنند . بانک ها می توانند اطلاعات مربوط به انواع وام ها و سرمایه گذاری ها را [به مشتریان شان ] عرضه کنند . باغ وحش ها می توانند به عموم مردم درمورد محیط [زیست] و نیز مراقبت و تغذیه حیوانات، تعلیم دهند. شرکت های کامپیوتری می توانند از فناوری های نوین برای آموزش مشتریان و نیز یادگیری از آنها استفاده کنند.  تبادلات یادگیری، نه تنها مواردی مانند وفاداری مشتریان و سودآوری را در کوتاه مدت به ارمغان می آورند بلکه منابع یادگیری سازمان را در بلند مدت افزایش می دهند.   ٨. یادگیری از شرکا و هم پیمانان کسب و کار را به حداکثر برسانید برای بسیاری از شرکت های امریکایی، ایجاد هم پیمانی با سایر شرکت ها، به طورعمده بیانگر فرصت برای افزایش سود و سهم بازار بیشتر در مدت زمان محدود است . به هر حال،شرکت های یادگیرنده مزیت بلند مدت بیشتری از شرکای خود دریافت  می کنند ؛ این فرصت ها برای کسب یادگیری ارزشمند است . آنها برای حداکثر سازی یادگیری خود: • به درستی به ارزیابی استعدادهای یادگیری هم پیمانی بپردازند که ممکن است شامل مواردی مانند کسب انواع دانش ویژه،  مهارت های اساسی که می توانند در طی فرایند ایجاد گردند و بهترین رویکردها برای توسعه ی این مهارت ها باشد. • اهداف یادگیری را در تفاهم نامه گنجانده مسؤولیت های یادگیری را تعیین کنند. • کارکنان بخش منابع انسانی را در تسهیل یادگیری درگیر کنند. • تبادل کارکنانی را که می توانند به یادگیری روی آورند، سازمان دهی کنند.   ٩. شراکت های یادگیری بلندمدت را با عرضه کنندگان و فروشندگان ایجاد کنید اعضای زنجیره ی کسب و کار شرکت به منزله ی منابع برای ایده ها، اطلاعات وبرنامه ها ی نوین، و همچنین حاوی فرصت هایی برای کشف برنامه ها یا خدماتی هستند که شرکت به دلایل مالی، سیاسی یا منابع انسانی نمی تواند به تنهایی آنها را اجرا یا ارایه کند. خرید منابع آموزشی، عقد قرارداد با متخصصین و اجاره کردن تسهیلات، در صورت هم پیمانی با شرکا، نه تنها میسر است بلکه از نظر هزینه  فایده نیز بسیار مناسب تر می باشد . همچنین ارزیابی تجربیات و امکانات با همکاری شرکا می تواند به یادگیری کلی بیافزاید. ١٠ . فرصت های آموزشی را برای جامعه فراهم کنید شرکت ها به طرق مختلف می توانند فرصت های یادگیر ی را برای جوامعی که در آن فعالیت می کنند، ارایه نمایند . سازمان های یادگیرنده، می توانند معلمان و کارگران جامعه محلی را دردوره های آموزش فنی و در مدیریت داخلی به کار گیرند . تنوع دیدگاه ها، مباحث را غنی می کنند . آنها می توانند اعضا را از خارج از سازمان برای شرکت در گروه های یادگیری عملی (که در فصل سوم تشریح شده است )، دعوت نمایند . سازمان ها می توانند از طریق سایر شرکت ها، موسسات علمی و سازمان های دولتی به طور مشترک از رخدادهای یادگیری، حمایت و پشتیبانی کنند . همچنین آنها می توانند نیازهای یادگیری جامعه را که توسط کارکنان شرکت قابل ارایه است، شناسایی کنند . فرصت های خدمت به جامعه می تواند بسیار ا نگیزه بخش بوده به کارگران [یا کارکنان] حس هدف بزرگ تر را منتقل نماید. ارائه ی فرصت های یادگیر ی برای جامعه، هم برای شرکت و نیز برای جامعه مزایایی دارد . تصویر سازمان [نزد مردم و جامعه ] بهتر و مناسب تر می شود . علاقه ی بیشتری برای کار کردن و یا خرید کردن از شرکت ایجاد می شود . ممکن است کیفیت زندگی در جامعه بهبود یابد . منابع به جای اتلاف یا مصرف غیر ضروری به اشتراک گذاشته می شوند . به عنوان یک نتیجه، یادگیری به یک تلاش و همت در سطح جامعه و نیز شرکت تبدیل می شود.              


مطالب مشابه :


جامعه شناسی سازمان ها ( کمیته امداد حضرت امام (ره))

( کمیته امداد واستیفای کلیه حقوق مربوط از اشخاص کارکنان در کمیته امداد



الگوي جامع توانمندسازي کارکنان کمیته امداد امام خمینی

به‌عنوان عوامل اثر گذار در فرایند توانمند سازی کارکنان کمیته امداد تناسب حقوق و



بررسی چگونگی تأثیر رضایتمندی شغلی در افزایش بهره‌وری کارکنان دفتر مرکزی کمیته امداد امام خمینی (ره)

دفتر مرکزی کمیته امداد حقوق ومزایا وکوششهای کارکنان می‌‍تواند



بررسی چگونگی تأثیر رضایتمندی شغلی در افزایش بهره‌وری کارکنان دفتر مرکزی کمیته امداد امام خمینی (ره)

دفتر مرکزی کمیته امداد بهره‌وری کارکنان دفتر مرکزی کمیته حقوق ومزایا



دیدار رئیس و کارکنان کمیته امداد امام خمینی (ره) تکاب با داعی فرماندار تکاب

دیدار رئیس و کارکنان کمیته امداد حقوق ثبت دورباش مجموعه تلاشگر کمیته امداد این



پایان نامه بررسی چگونگی تأثیر رضایتمندی شغلی در افزایش بهره‌وری کارکنان

تأثیر رضایتمندی شغلی در افزایش بهره‌وری کارکنان کمیته امداد امام حقوق پایان نامه



مشکلات دانشجویان پیام نور تحت پوشش کمیته امداد

دانشگاه پیام نور مرکز تالش - مشکلات دانشجویان پیام نور تحت پوشش کمیته امداد حقوق. فیزیک



بازدید سرزده جوادشفیعی ثابت از اداره کمیته امدادامام خمینی (ره) شهرستان شفت

بازدید سرزده جوادشفیعی ثابت از اداره کمیته کارکنان کمیته امداد حقوق خود را به



آیین‌نامه اجرایی بند (الف) تبصره (۱۶) قانون بودجه سال ۱۳۹۳ موضوع تحصیل دانشجویان ایثارگر کمیته امداد

قانون بودجه سال ۱۳۹۳ موضوع تحصیل دانشجویان ایثارگر کمیته امداد کارکنان قراردادی و و



برچسب :