مدل های ارزیابی سازماني (BSC، كارت امتيازي متوازن)
مدل کارت امتیازی متوازن٬ نگرش جدیدی
جهت اجرای استراتژی در سازمان می باشد و بدنبال اندازه گیری انگیزه ها در سازمان می
باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی
باید انجام شود و چه شاخص های می بایست مورد ارزیابی قرار گیرد.
کارت امتیازی متوازن
(BSC) یکی از محبوبترین و مهمترین ابزارهای کسب و کار در قرن اخیر است.
BSC در یک سیستم مدیریت استراتژیک در انجام فرآیندهای
مهم مدیریتی زیر به کار گرفته می شود:
شفاف و روشن کردن چشم
انداز و استراتژی،
تسهیل انتقال و تفهیم
استراتژی بین سطوح مختلف مدیریت و ارتباط میان اهداف استراتژیک و ملاکهای سنجش،
طراحی، هدف گذاری و
هم راستا کردن برنامه های عملیاتی و استراتژیک و ترجمه برنامه های استراتژیک به برنامه
های اجرایی،
بوجود آوردن یک سیستم
اندازه گیری و ارایه بازخوردهای استراتژیک و ارتقای کیفیت یادگیری،
کالبدشکافی سازمان
برای درک نقاط قوت و ضعف.
کاپلان و نورتون دریافتند
که فرآیند تصمیم گیری در سازمان ها تحت تاثیر محدودیت ها وپارامتر های مالی قرار داشته
که دو مورد از مشخص ترین آنها به شرح زیر می باشد:
نخست اینکه پارامتر
های مالی روندها، عوامل و تصمیمات گذشته سازمان را منعکس می سازد که مو جب ایجاد ارزش
شده است واین عوامل و معیار ها لزوما موجب ایجاد ارزش برای سازمان درآینده نخواهد شد.به
بیانی دیگر،سازمانها نبایست تنها بر عوامل ومعیار هایکه در گذشته موجب ایجاد ارزش در
سازمان گردیده تمرکز نمایند و استفاده از شاخص های مالی به تنهائی وتصمیم گیری برآن
اساس همانند رانندگی اتو مبیل از طریق آیینه خودرو می باشد.
دومین موضوع، تصمیم
گیریهای سازمانی صرفا بر اساس منافع کوتاه مدت موضوعات طرح ها می باشدکه این امر و
تصمیم گیری صرفا بر اساس این شاخص، تهدیدی برای سلامت سازمان می باشد .
جهت رفع مسائل و مشکلاتی
که پیش از این بدان اشاره گردید،کاپلان ونورتون در مدل کارت امتیازی متوازن چهار چهارچوب(دیدگاه)
ادراکی را پیشنهاد نمودند. در زیر سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن بیان شده است:
سیر تکاملى کارت امتیازى
متوازن
کارت امتیازی متوازن
نسل اول
اساس کارت امتیازى
متوازن بر پایه یک راهبرد سنجش استوار است که دارایى هاى نامشهود را هم دربر مى گیرد.
دارایى هاى نامشهود
یک تشکیلات ممکن است شامل: مهارتها و معلومات کارکنان، فناورى اطلاعات که از کارکنان
پشتیبانى و ارتباط شرکت را با مشتریان و فروشندگان برقرار می کند، و محیط کارى که مشوق
نوآورى ها، حل مشکلات و بهسازى است، مى باشد. کارت امتیازى متوازن معرف مجموعه اى از
هدفها و فعالیت هاى کوتاه مدت یا محرک هاست که وجه تمایز یک شرکت با شرکتهاى رقیب است
و در دراز مدت، موجب ایجاد مشترى و ارزش یا نتایج مطلوب مى شود.
کارت امتیازى متوازن،
این کار را با به کارگیرى روش برخورد از بالا به پایین از طریق اندازه گیرى یا سنجش
عملکرد از چهار وجه به شرح زیر انجام مى دهد:
الف_ وجه مالى Financial
Perspective
ب_ وجه مشترى Customer
perspective
ج_ وجه فرآیندهاى داخلى
Internal perspective
د_ وجه یادگیرى و رشد
Innovation, education & learning perspective
دیدگاه هاى مالى و
مشترى مدارى، نشان دهنده نتایج مورد نظر و دیدگاه هاى فرآیند داخلى و یادگیرى و رشد،
نشان دهنده محرک هاى تغییر است. در روش برخورد از بالا به پایین، دیدگاه هاى مالى اولین
سطحى است که مورد بررسى قرار مى گیرد. یک شرکت در نهایت خواهان دسترسى به نتایج مالى
مى باشد (سطح اول)، که براى دستیابى به این نتایج بایستى از رضایت و حمایت مشتریان
خود برخوردار بود و محصولی با کیفیت مناسب را در زمان و با قیمت مناسبى در اختیار مشترى
قرار دهد (سطح دوم)، براى رسیدن به نتایج مورد انتظار، در سطح مشتریان بایستى فرآیندهاى
داخلى خود را تصحیح، توسعه و کنترل کرد (سطح سوم ) و براى رسیدن به نتایج مورد انتظار
در سطح فرآیندها باید یادگیرى سازمانى را تقویت و کنترل کرد و به تقویت نرم افزارها
و سخت افزارها و مهارت و دانش کارکنان پرداخت (سطح چهارم).
وجه مالى
در این وجه مهمترین
سوال این است که، در نظر سهامداران چگونه به نظر مى رسیم؟
در این وجه کارت امتیازی
متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی ها، مورد سنجش قرار می گیرند. همانگونه
که در سیستم های برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق
آنها عملکرد مالی می توانست با شاخصهائی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان
ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، بعنوان رویکردی به سنجش عملکرد و
نتیجتاً ابزاری جهت کنترل،عملکرد مالی با نسبت ها و شاخص های مشابهی سنجیده می شود.
معیارهاى مالى داراى
ضعف ها و محدودیت هاى زیادى مى باشند، اما وجود آنها حداقل به دو دلیل الزامى است:
اول این که سیستم کنترل مالى خوب، مى تواند به جاى مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع
(Total Quality Management) شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در
واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتى بهبود یافته و موفقیت مالى کاملا غیردقیق
و غیرمطمئن است. تجربه نشان مى دهد که برخى اوقات بهبودهاى قابل توجه در قابلیتهاى
عملیاتى و تولیدى به افزایش معیارهاى سودآور سبب نمى شوند. لازم به ذکر است که اگر
بهبود عملکرد نتواند در صورتهاى مالى خود را نشان دهد، مدیران باید فرضیات پایه راهبردها
و ماموریتشان را مورد ارزیابى مجدد قرار دهند، چرا که همه راهبردهاى بلند مدت لزوما
راهبردهای سودآور نیستند. معیارهاى عملکرد مالى نشان مى دهند که آیا راهبرد شرکت و
پیاده سازى و اجراى آن به بهبود سطوح عملیاتى کمک مى کند یا خیر. (کاپلان و نورتون
1992)
رویکرد کارت امتیازی
بر این نکته تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت)
مقادیر شاخص های مالی کاملا متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث
دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد.
وجه مشترى
در این دیدگاه مهمترین
سوال این است که، مشتریان ما را چگونه مى بینند؟
امروزه بسیارى از شرکتها،
ماموریتى(Mission) با تمرکز بر مشترى دارند. بنابراین دانستن این
که شرکت از دیدشان چگونه عمل مى کند، یکى از نیازهاى مدیریت ارشد است. کارت امتیازى
متوازن از مدیران مى خواهد که بیانیه ماموریت کلى خود را درباره خدمات مشترى به معیارهاى
مشخص که عوامل مهم براى مشترى را منعکس مى کنند، ترجمه کنند. در وجه مشتری کارت امتیازی
متوازن، مدیران ابتدا بخش های مشتری و بازاری را که می خواهند در آن رقابت کنند تعیین
می کنند، بخش های تعیین شده شامل مشتریان و بازار های فعلی و بالقوه خواهد بود.
توجه مشتریان به چهار
طبقه تقسیم بندى مى شود: زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت و هزینه. شرکتها باید اهدافى را
براى این چهار طبقه در نظر بگیرند و سپس این اهداف را به معیارهاى مشخص ترجمه کنند.
وابستگى به ارزیابى هاى مشتریان برای تعریف برخى از معیارهاى عملکرد، شرکت را ملزم
مى کند تا عملکردش را از دید مشتریان ببیند. برخى از شرکتها اشخاص ثالثى دارند تا به
صورت ناشناس از مشتریان نظرسنجى بى طرفانه بکنند. همچنین رویه الگوسنجى یا بهینه کاوی
(Benchmarkin) نیز تکنیک دیگرى برای مقایسه عملکرد با سایر
رقبا مى باشد.
عوامل ایجادارزش برای
مشتریان در سه گروه زیر دسته بندی شده اند:
مشخصه های محصول یا
خدمت شامل زمان انتظار مشتری، قیمت، کیفیت، نحوه کارکرد، و بی همتایی (تمایز) محصول
و یا خدمت.
تصور ذهنی مشتری از
سازمان و شهرت و اعتبار آن که شامل تصور مردم از کیفیت کالای مورد فروش و امانت و صحت
کار سازمان است.
رابطه با مشتری شامل
امانتداری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخگوئی سازمان به مشتری و خدمات پس از فروش.
وجه فرآیندهاى داخلى
در این وجه مهمترین
سوال این است که، ما باید در چه چیزى مهارت کسب کنیم؟
هر واحد کسب و کاری
مجموعه فرآیندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد.
در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرآیندهای داخلی کلیدی را
که باید جهت اجرای استراتژی بر آنها تأکید شود معین می کنند (این فرآیندها سازمان را
به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر وتأمین انتظارات سهامداران قادرمی سازند)
مدیران باید بر عملیات
داخلى کلیدى که آنها را قادر مى کند تا نیازهاى مشترى را برآورده سازند، تمرکز کنند.
معیارهاى داخلى براى BSC باید برگرفته از فرآیندهایى
باشند که تاثیر بیشترى بر رضایت مشترى مى گذارند. به عنوان مثال عواملى که بر زمان،
کیفیت، مهار تهاى کارکنان و بهره ورى موثرند. شرکتها همچنین باید به شناسایى شایستگى
هاى محورى خود و فناوریهاى کلیدى که براى دستیابى به رهبرى مستمر در بازار مورد نیازند،
اقدام کنند. براى رسیدن به اهداف درباره زمان، کیفیت، بهره ورى و هزینه، مدیران باید
معیارهایى طراحى کنند که تحت تاثیر اعمال کارکنان مى باشند. از آنجا که بیشتر اعمال
در سطوح بخشى و ایستگاههاى کارى انجام مى پذیرد، مدیران نیاز دارند که معیارهاى کل
دوره زمان، کیفیت، محصول و هزینه را به سطوح بخشى (Local
)تجزیه کنند.
وجه نوآورى و یادگیرى
در این وجه مهمترین
سوال این است که، آیا مى توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟
یادگیری و رشد سازمان
از سه منبع اساسی نیروی انسانی، سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل ها و رویه های سازمانی
حاصل می شود. سطح دستیابی به قابلیت ها و توانمندیهای ویژه در این منابع در وجه یادگیری
و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می گیرد.
معیارهاى مبتنى بر
مشترى و فرآیندهاى کسب وکار داخلى در BSC پارامترهایى را که شرکت براى
موفقیت رقابتى مهمتر مى داند، تعیین مى کنند. اما اهداف براى موفقیت در حال تغییر مى
باشند. رقابت فشرده جهانى این شرکتها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهاى
موجود و داشتن توانایى براى عرضه محصولات کاملاً جدید با قابلیتهاى توسعه یافته، ملزم
کنند. توانایى یک شرکت براى نوآورى، بهبود و یادگیرى مستقیماً به ارزش آن شرکت گره
مى خورد. یک شرکت فقط از طریق توانایى در عرضه محصولات جدید، ایجاد ارزش بیشتر براى
مشتریان و بهبود کارایى عملیاتى به صورت مداوم، مى تواند در بازارهاى جدید نفوذ کرده
و درآمد و حاشیه سود خود را افزایش دهد.
جهت سنجش اهداف مربوط
به این وجه، عواملی همچون میزان دسترسی مشتری به اطلاعات و فرآیندهای داخلی توسط مدیران
و کارکنان عملیاتی در خصوص سیستمهای اطلاعات ومیزان همسوئی انگیزه های پرسنل با رسالت
و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل ها و رویه های سازمانی مورد ارزیابی قرار می گیرند.
کارت امتیازى متوازن
نسل دوم
کاپلان و نورتن در
دومین مقاله خود در سال 1993 بیان کردند که، کارت امتیازى متوازن علاوه بر این که یک
سیستم اندازه گیرى است، سیستم مدیریتى نیز مى باشد و همچنین بر نقش چشم انداز، ماموریت
و راهبرد سازمان در آن تاکید کردند. آنها بیان داشتند که بسیارى از شرکت ها از سنجه
هاى عملیاتى زیادى براى ارزیابى فعالیت ها استفاده مى کنند، اما بسیارى از این سنجه
ها از پایین به بالا هستند و از نیازهاى موردى نشأت گرفته اند. ولى سنجه هاى کارت امتیازى
بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهاى رقابتى آن استوار مى باشند. در این روش، با ملزم
کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودى از سنجه هاى کلیدى در هر یک از چهار وجه، کارت
امتیازى به تمرکز برروى چشم انداز راهبردی کمک مى کند.
کارت امتیازى متوازن
نسل سوم
کاپلان و نورتن در
سال 1996 ، مدل جدید و توسعه یافته کارت امتیازى متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت
راهبرد ارائه کردند. آنها بیان کردند که: "سیستم هاى سنتى مدیریت در ایجاد ارتباط
بین راهبردهاى بلند مدت سازمان با فعالیت هاى کوتاه مدت آن ناتوان هستند، اما مدیرانى
که از کارت امتیازى متوازن استفاده مى کنند، مجبور به استفاده از سنجه هاى مالى کوتاه
مدت صرف به عنوان معیارهاى منحصر ارزیابى عملکرد سازمان نیستند." کارت امتیازى
به آنها اجازه مى دهد که چهار فرآیند مدیریتى جدید را در چهار قالب جداگانه و در ترکیب
با هم آغاز کنند که به برقرارى ارتباط بین اهداف راهبردی بلند مدت و فعالیت هاى کوتاه
مدت کمک مى کنند. به این ترتیب نسل سوم کارت امتیازى متوازن با محوریت چشم انداز و
راهبرد و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت راهبردی معرفی شد.
دلایل استفاده از BSC
دلایل ذیل استفاده
از مدل BSC را برای ارزیابی عملکرد سازمان های صنعتی توصیه می
کند.
دلیل اول: سازمان های
صنعتی، در راستای اجرای ماموریت و رفع نیازهای خود، نیازمند توسعه خوب و صحیح استراتژی
کسب و کار(کار درست انجام دادن) و انجام عملیات موثر در فرآیندهای خود (درست کار کردن)می
باشند و لذا به هر دو منظر استراتژی محور و عملیات محور بودن، بطور کامل نیازمندند.
چهارچوبی که بتواند به دستیابی خواسته های برابر بین استراتژی و عملیات کاری کمک کند
و یک سیستم مدیریت عملکرد باشد که بتواند چشم انداز و ماموریت سازمان را با نیازهای
مشتری ( نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، استراتژی کسب و کار را مدیریت و ارزیابی
کند، موثر بودن عملیات را نظارت کند، ظرفیت های سازمانی را ایجاد کند و برنامه ها را
به همه کارکنان مرتبط نماید همان BSC است. که توانایی مشاهده عملکرد
سازمان را از زوایا، زمینه ها و جنبه های کامل دارد.
دلیل دوم: BSC یک مفهوم دو بعدی در سیستمهای مدیریت القاء می کند که هم می تواند سیستمی
برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد بطوریکه موارد ذیل را منتج شود:
استراتژی را شفاف نماید
و فهم و دیدگاههای مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده بطوریکه افراد
سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند.
انتقال چشم انداز و
استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نماید(از طریق تعیین معیارهاو اهدافی
که برای فرآیندهای کلیدی و در راستای استراتژی تعیین می شود).
برنامه های عملیاتی
و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید ( از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه
و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف).
جهت بهبود دراستراتژی
واجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید ( از طریق کنترل مداوم کارایی و اثربخشی استراتژی)
و هم می تواند بعنوان
یک سیستم اندازه گیری بکار رود بطوریکه موارد ذیل را منتج شود:
درارزیابی سازمان به
فرآیندها و نتایج مالی بعنوان کلید رشد و بقاء سازمانی درقالب وجه مالی توجه می کند.
با تدوین شاخص های
مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری
مشتریان توجه می کند و ارزش های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه
گیری می نماید.
با تدوین شاخص های
مناسب برای فرآیندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت و زمان به اندازه گیری
آنها می پردازد.
به مفاهیم قابلیت کارکنان،
زیرساخت های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت
و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.
دلیل سوم: BSC با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط برقرار نموده و به نوعی از تجربه
های همه آن روش ها درخود استفاده می نماید و می تواند دغدغه های مدیریتی سازمانهای
صنعتی را در انتخاب و استفاده از مناسب ترین روش، کم کند و بین اهداف و فرآیندهای سازمان
در راستای اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان همگرایی ایجاد نماید. از شاخص های آینده
نگر و گذشته نگر بطور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان بعنوان کلیدی ترین
عنصر موثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه
به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد.
دلیل چهارم: استفاده
از مدل BSC ساده بوده و برای تک تک افراد سازمان قابل درک می
باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان
و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرآیندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار
می دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است.
گام های پیاده سازی
و توسعه مدل کارت امتیازی متوازن
هاوارد راهن رئیس انستیتو
BSC کالیفرنیا، برای پیاده سازی و توسعه روش ارزیابی
عملکرد با کارت امتیازی متوازن، گام های نه گانه زیر را در سه بخش ارائه می دهد:
بخش اول : گامهای شش
گانه برای ساخت یک مدل BSC
قدم اول : در گام اول
باید بنیادها و اعتقادات هسته ای و زیرساختهای سازمان مورد ارزیابی و تدوین قرارگیرد.
در این راه باید ماموریت
سازمان (فلسفه، چرایی و رسالت وجودی) مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. و دراین مسیر موارد
زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:
1_ فرصت های بازار
2_ رقبا 3_ موقعیت مالی 4_ اهداف بلند و کوتاه مدت _ شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب
می کند 6_ظرفیت های سازمانی 7_ استراتژی 8_ ارزش های سازمانی 9_ ماموریت 10_ چشم انداز
11_ نیازمندیها 12_ اهدافی که مایلیم در بازه زمانی مشخص به آنها دست یابیم 13_ نتایجی
که مایلیم بدست آوریم 14_ نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید سازمان برای ساختن جمله ماموریت
باید به سئوالات زیر پاسخ داده شود؟
مشتریان اولیه و مهم
من چه کسانی هستند؟ برای برآوردن انتظار و حفظ مشتریانم و انجام بهتر امور، چه سطوحی
از کار مورد انتظار است و کدام وظیفه و فرآیند کاریمان را باید توسعه دهیم؟
قدم دوم : در این گام
باید زمینه ها و مضمون های استراتژیک کلان کسب و کار سازمان تعریف و تدوین گردد. این
استراتژی ها بایدها و نبایدها و شیوه انجام بهتر امور و راه رسیدن به موفقیت را مشخص
می کنند.
قدم سوم : پس از تدوین
استراتژی، لازم است این استراتژی به اجزاء و مولفه های کوچکتر که همان اهداف استراتژی
است تقسیم شوند.
قدم چهارم : در قدم
چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود. که نشان خواهد داد چگونه
اهداف با یکدیگر در تعاملند و بر یکدیگر تاثیر می گذارند.
نقشه استراتژیک با
استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هریک از اهداف
باید دریکی از بخش های چهارگانه مدل BSC قرارگیرند. این نقشه با استفاده
از برقراری روابط علت و معلول (اگر – آنگاه)
بین اهداف و اجزاء استراتژی، برای شناسایی عملکرد کلیدی هر یک از واحدها در ارتباط
متقابل با هم بدست می آید.
در این نقشه مولفه
ها و اهداف استراتژی به یکدیگر مرتبط شده و در جدول جنبه های کارت امتیازی متوازن بطور
مناسب قرار می گیرند. ارتباطات بین مولفه های استراتژی برای شناسایی مسیرهای کلیدی
عملکرد در هریک از استراتژی ها استفاده می شود که مسیر موفقیت را به مشتریان و سهامداران
نشان می دهد. بنابراین یک نقشه استراتژی، یک راه حل کامل برای توصیف زنجیره ارزش برای
مشتری است.
14وزارت صنعت , معدن
و تجارت
معاونت برنامه ریزی
قدم پنجم : پس از قراردادن
اهداف در چارچوب , BSC معیارها و شاخص ها یا مقادیر
هدف آنها تعیین می شوند. در این مرحله فاکتورهای کلیدی و معیارهای عملکرد برای بررسی
میزان پیشرفت جنبه های عملیاتی و استراتژیک سازمان و مقایسه استراتژی با عملکرد بدست
می آیند.برای این منظور ارتباط بین نتایج مورد انتظار و فرآیندهای مورد نیاز باید خوب
شناخته شوند.خروجیهای مورد انتظار با توجه به انتظارات مشتریان داخلی و خارجی و فرآیندها
با توجه به فعالیتهای مورد نیاز جهت برآوردن نیازهای مشتریان اندازه گیری می شوند.
قدم ششم : درآخرین
قدم اولویتها، طرحها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر و اطمینان از
مفید بودن استراتژی، ضروری می باشند، تعیین می گردند.
در این مرحله به ازای
هر استراتژی یک یا چند هدف، و به ازای هر هدف یک یا چند معیار و به ازای هر معیار دقیقا
یک مقصد و هدف کمی (شاخص) و به ازای هر شاخص یک اولویت و برنامه کاری تهیه می شود.
بخش دوم : گام های
سه گانه اجرایی BSC
قدم هفتم : در این
مرحله فرآیند BSC توسط نرم افزار رایانه ای اتوماسیون می شود.
قدم هشتم : ترجمه BSC و استراتژی سازمان به درون دپارتمان و توزیع کارت امتیازی متوازن بین افراد
سازمان.
قدم نهم: در قدم آخر
موفقیت استراتژی تعیین شده مورد ارزیابی قرار می گیرد. و به سئوال آیا به نتایج مورد
انتظار دست یافته ایم؟ پاسخ داده می شود. مراحل ارزیابی BSC شامل موارد ذیل است.
بررسی و درک اینکه
چرا نتایج بدست آمده دست یافتنی بوده و یا نبوده است؟
اطمینان از اینکه آیا
یادگیری سازمانی و دانش، به درون برنامه ریزی سازمانی جا گرفته است؟
آیا خدمات و برنامه
ها با استراتژی های موجود سازگار بوده است؟
آیا استراتژی ها با
کارایی جایگزین شده اند؟
آیا برنامه ها و خدماتی
که با نیازهای مشتری سازگار نیستند حذف شده اند؟
آیا برنامه ریزی با
بودجه مرتبط شده است؟
بخش سوم: در این بخش
سیستم مدیریتی BSC ایجاد شده و عمل مدیریت با فرآیند BSC انجام می شود. و کلید تبدیل یک BSC به یک سیستم مدیریت عبارت است از:
« شروع از سطح مراکز
و متصل کردن نقاط مولفه های استراتژی(ماموریت، چشم انداز، ارز شها، اختیارات، نتایج
و زمین هها و اهداف استراتژی) و مولفه های عملیات (پروژهها، فرآیندها، فعالیتها و کارها)
و فرموله کردن فرآیند بودجه بندی و گزارش دهی»
نقاط قوت
کارت امتیازی متوازن
صرفا نقش کنترلی نداشته است و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمی روند بلکه
این معیارها ابزاری جهت تبین استراتژی ساز مان می باشد که با هماهنگی فعالیت ها در
سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می سازد.
این کارت در حقیقت
عاملی در جهت افزایش کنترل است که این خود مقدمه ای در راستای ارتقای کیفیت محصول و
پیشگیری از وقوع نقص می باشد و این عمل قابلیت اطمینان مشتری را در راستای رضایت وی
افزایش داده و با ترغیب مشتری به تکرار درخواست خدمات، تبلیغی موثر برای آن بنگاه می
باشد که در نهایت بازدهی آن را افزایش می دهد.
مزیت های کارت امتیازی
متوازن را می توان در زیر به طور خلاصه بیان کرد:
گسترش درک علت معلولی
بین معیارهای عملکردی مدیران سازمان و توانمندسازی آنها برای اخذ تصمیمات استراتژیک.
ایجاد توازن میان عملکرد
داخلی و خارجی معیارهای مالی و غیرمالی.
ابزاری مناسب جهت تعیین
و انتقال استراتژی.
مفهومى قدرتمند در
ترجمه و اجراى راهبرد هاى سازمان.
تلاش براى ملموس کردن
راهبرد هاى سازمان در سراسر سازمان.
ایجاد تصویرى کلى از
وضعیت و روند حاکم بر سازمان از گذشته تا حال و امکان آینده نگرى درامور مختلف.
آسان کردن اولویت بندى
فعالیت ها، فرآیندها و وظایف سازمان.
قابلیت انعطاف و سازگار
با هرگونه سازمان
تمرکز بر تعداد معدودی
معیار مهم و کنار گذاشتن اطلاعات غیر مرتبط
یادگیری و بکارگیری
آسان مدل
ارتباط دو جانبه ای
از استراتژی و روندهای استراتژیک در لایه های سازمانی بر قرار می کند.
یک منبای تئوریک برای
هر جنبه ارائه می کند.
ابزار مناسبی برای
تعیین و انتقال استراتژی است.
ابعاد در نظر گرفته
شده از جامعیت برخوردار است.
نقاط ضعف
کارت امتیازی متوازن
در تعریف مجموعه ای از شاخص های کمی تحکیم کننده ارزشهای عملکرد چه در سطح انفرادی
(یعنی شاخص عملکرد) و چه برای ادغام ویکپارچگی شاخص ها ضعیف است. به این ترتیب BSC تکنیکی برای تخمین کمی سهم هر گروه شاخص در دستیابی به اهداف چه بطور نسبی
وچه مطلق ، فراهم نمی کند و همینطور اهمیت نسبی هر کدام از شاخص ها را در چشم انداز
خودش مشخص نمی کند .
یکپارچه کردن نتایج
BSC نیز توسط کاربران بطور ذهنی انجام می شود ، لذا این
کاستی ها با خاصیت ویژه BSC در تعارض قرار می گیرد که کاپلان
ونورتون به آن تاکید ویژه داشتند، آنها قدرت ویژه BSC را فراهم نمودن ظرفیت یادگیری استراتژیک برای شرکت ها و توانا کردن آنها
در تجدید نظر در استراتژی هایشان در مواقع لازم، ذکر کرده اند.
تحقیقات نشان داده
است که مدیران در راهبری، ارزیابی و مدیریت عملکرد سازمان خود با مشکلات کلیدی زیر
مواجه می باشند:
عدم اجرای مطلوب استراتژی
و اهداف راهبردی مورد نظر سازمان
عدم آگاهی و فهم کارکنان
از چشم انداز سازمان
عدم همسویی و همدلی
کارکنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان
وجود تعارض و تنش معنی
دار ما بین مدیران عالی و بخشی بدلیل نادقیق بودن و ذهنی بودن شاخص هایBSC و استفاده از الگوهای نامناسب برای ارزیابی .
درصورتی قابل اجرا
می باشد که سازمان مورد مطالعه دارای یک استراتژی چشم انداز تعریف شده باشد.
اجرای مدل دشوار است
( به دلیل تعریف معیارهای متناسب با استراتژی های سازمان.)
فاقد سیستم امتیازدهی
است.
زنجیره تامین سازمان
کمتر مورد توجه است.
نمى تواند دیدگاه سهامداران
و سایر ذینفعان بیرونى سازمان را در تاکید بر تدوین و اجراى راهبردها مدنظر قرار دهد.
مدل امتیازات متوازن
تنها یک مدل مفهومی است و به راحتی قابل تبدیل به یک مدل اندازه گیری نمی باشد.
ارتباط مقابل میان
حوزه ها به وضوح قابل مشاهده نیست.
یک رویکرد جامع به
سازمان ندارد بلکه در چهار حوزه کاملا بکار می آید.
تنها بر نتایج متمرکز
است.
اساسا بر اندازه گیری
عملکرد بالا به پایین متمرکز است.
نقش جامعه را در تعریف
محیطی که سازمان در آن کار می کند،در نظر نمی گیرد.
کاربرد کارت امتیازی
متوازن
در سال 1992 کاپلان
و نورتن BSC را به عنوان یک فن جدید ارزیابی عملکرد مدیران معرفی
نمودند. این معرفی بر اساس مشاهده 12 شرکت بزرگ و معروف در آمریکا از جمله اپل کامپیوتر
(Apple) و جنرال الکتریک بود.
اما به تدریج کاربرد
BSC توسط شرکت ها از فن ارزیابی عملیات مدیران فراتر
رفت و بر اساس یافته های کاپلان و نورتن در سال 1996 از مطالعه 100 شرکت بزرگ و معروف
آمریکا در صنایع مختلف، ارزیابی متوازن به عنوان « یک سیستم مدیریت استراتژیک» مطرح
گردید. از سال 2001 کاربرد ارزیابی متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبی جهت
تغییرات سازمان، نیز مورد بهره برداری قرار گرفته است.
BSC از هنگام معرفی تاکنون در صدها شرکت وحتی سازمانهای غیرانتفاعی در کشورهای
مختلف مورد بهره برداری قرار گرفته است. به عنوان نمونه کاپلان ونورتن(1993)کاربرد
BSC را در 100 شرکت ذکر می کنند. به عنوان مثال راک واتر
که یک شرکت بین المللی مهندسی وساختمانی متخصص در ساختن تاسیسات مهندسی زیر آب است
با استفاده از BSC دیدگاه استراتژی وچهار جزء
اساسی سیستم ارزیابی متوازن (مالی ،مشتریان، داخلی و رشد ) را تدوین نمود. به واسطه
به کارگیری فن ارزیابی متوازن شرکت توانست رقابت شدید بین المللی را تحمل کند. در میان
رقبای خود فوق العاده باشد، با مشتریان خود ارتباطی مناسب برقرار نماید، به تقاضای
مشتریان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژیک را به اقدام مالی مشهود تبدیل نماید.
شرکت اپل کامپیوتر
نیز از ارزیابی متوازن به عنوان وسیله ای جهت اندازه گیری عملیات بلند مدت استفاده
می کند نه وسیله ای برای اندازه گیری عملیات جاری. این شرکت BSC را به کار گرفته است تا مدیران رده بالای شرکت را متوجه استراتژی هایی کند
که فراتر از سود ناخالص عملیاتی، بازگشت حقوق صاحبان و سهم بازار می روند. اپل در مورد
جنبه مالی، روی ارزش سهامداران، در مورد جنبه مشتری روی سهم بازار و رضایت مشتریان،
در مورد فرآیند های داخلی روی شایستگی و توانایی های عمده، و برای نوآوری و رشد روی
دیدکاه کارکنان تاکید می کند.
شرکت FMC یکی از مهمترین شرکت های بزرگ آمریکا است و مرکز آن در شیکاگو می باشد و
بیش از 300 خط تولید را در 21 دایره و 5 قسمت هدایت می کند و سالانه بیش از 4 بیلیون
دلار درآمد دارد. در سال 1992 شرکت مطالعه استراتژیک خود را به طور مبسوط آغاز کرد
تا ارزش سهامداران را افزایش دهد. در نتیجه تاکید بیشتر روی افزایش عملکرد عملیاتی
به عنوان استراتژی کلیدی تعیین شد. جهت انجام این استراتژی جدید، از فن ارزیابی استفاده
به عمل آورد. مدیران این شرکت طی مصاحبه ای رضایت خود را از به کارگیری فن ارزیابی
متوازن در زمینه های مختلف از جمله ارزیابی عملیات، رضایت مشتریان و تعیین اهداف استراتژیک
و استفاده از آن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک، ابراز نمودند.(کاپلان و نورتون
1993)
با توجه به گسترش BSC در دنیا اکنون بیش از 30 نرم افزار کامپیوتری مربوط به این فن وجود دارد
و تعداد آنها روز به روز در حال افزایش است. به این دلیل شرکت گارنر(Garner,Inc)
و مدرسه مدیریت بازرگانی گرانفیلد (Granfield School of Management
) با یکدیگر مشارکت می کنند تا جنبه های هر نرم افزار BSC و فروشندگان آن را با دقت بررسی و به بازار معرفی نمایند.
علل شکست
بر اساس تحقیقاتی که
توسط کاپلان و نورتون در بیش از 500 واحد صنعتی صورت گرفت،بسیاری از مدیران ارشد واحد
های صنعتی ازاجرای استراتژی درسازمانها رضایت نداشته که عمده ترین دلیل آن تدوین استراتژی
در سطوح بالای سازمان وعدم مشارکت اعضاء در فرایند برنامه ریزی استراتژیک می باشد.
در تحقیقات کاپلان
و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.
1. عدم مشارکت کارکنان
در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت
استراتژی های سازمانی
جهت حصول به نتایج مورد انتظار می بایست با مشارکت وتعامل کار کنان کلیدی سازمان تهیه
و تدوین گردد ،از اینرو تهیه و تدوین استراتژی های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان
از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.
2. موانع مدیریتی
سیستم ها و زیر ساختار
های مدیریتی در سازمان ها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت ها واقدامات تدوین شده است و
می بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد٬ لذا عدم
تحقق این امر سازمانها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و
موجب از دست رفتن مزیت های رقابتی می شود .
3. موانع عملیاتی
در بسیاری از سازمان
ها فرایند بر نامه ریزی بطور مجزا از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک انجام می شود و
این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده اند و عدم توجه بدین موضوع منجر
به بروزموانع و محدودیت هایی جهت اجرای استراتژی های سارمانی می شود.
4. موانع کارکنان
عدم همسوئی اهداف کارکنان
با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژیهای
شرکت، موجب عدم تحقق استراتژی های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی های سازمان در اجراء
با مقاومت کار کنان مو اجه می شود .
ازدید گاه کاپلان و
نورتون عواملی که فوقا بدان اشاره گردید عمده ترین دلایل عدم اجرای مو فقیت آمیز استراتژی
درسازمانها می باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.برگرفته از كتاب:
مدل های ارزیابی و عارضه
یابی بنگاه های اقتصادی
مطالب مشابه :
نقش ها و مسئولیت های دفتر مدیریت استراتژیک
توسط کاپلان و نورتون مطرح استراتژیک و همسویی منابع و برنامه
مسئولیت های دفتر مدیریت استراتژیک
توسط کاپلان و نورتون مطرح استراتژیک و همسویی منابع و برنامه
دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازن
از راه پیوند و همسویی استراتژیها کاپلان و نورتون) استراتژیک و عملیات
دانلود ارزیابی سازمان بر اساس Bsc
برنامه های عملیاتی و استراتژیک را هم عدم همسویی و همدلی کاپلان و نورتون در بیش
ارزیابی مدیریت دانش با کارت امتیازی متوازن
(کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶) همسویی استراتژیک ایجاد همافزایی با کارت امتیازی متوازن
مدل های ارزیابی سازماني (BSC، كارت امتيازي متوازن)
برنامه های عملیاتی و استراتژیک را عدم همسویی و همدلی کاپلان و نورتون در بیش
خلاصه فصل هشت تا ده نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک
کاپلان و نورتون برای جامعیت کاپلان بستر محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد
مقاله: دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازن
برای یکپارچگی و همسویی این استراتژیک و عملیاتی کاپلان و نورتون)
مدل های برنامه ریزی راهبردی
پویایی و همسویی انگیزه کاپلان و نورتون در بیش و اقدام استراتژیک نشان
عنوان مقاله: دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازن
برای یکپارچگی و همسویی این استراتژیک و عملیاتی کاپلان و نورتون)
برچسب :
همسویی استراتژیک نورتون و کاپلان