استقرار سيستم نظام پيشنهادات راهكاري براي تحول در سازمانهاي صنعتي

عنوان مقاله

استقرار سيستم نظام پيشنهادات راهكاري براي تحول در سازمانهاي صنعتي

نويسندگان

1- دکتر رضا توكلي مقدم دانشيار گروه مهندسي صنايع دانشگاه تهران.

آدرس: پرديس، دانشكده فني دانشگاه تهران، گروه مهندسي صنايع. تلفن: 09121580480

E-mail: [email protected]

2- امير عباس يزداني دانشجوي كارشناسي ارشدMBA ، دانشگاه جامع پيام نور، ساري.

آدرس : كيلومتر 12 جاده ساري – سمنان، شركت صنايع چوب و كاغذ مازندران، تلفن: 09113548201

E-mail: [email protected]

3- ولي ا... رضايي دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي، دانشگاه آزاد فيروزكوه.

آدرس: ساري، صنايع چوب و كاغذ ، شهرك 50 واحدي. تلفن: 09112568196

Email: [email protected]

چكيده

نيروي انساني گرانبهاترين منبع سازمان براي شكوفا سازي استعدادها و دستيابي مستمر به عملكرد عالي محسوب مي شود و اگر سازماني حتي با برخورداري از رسالتي روشن و راهبردهايي مطلوب و ساختار سازماني كارآمد بخواهد بطور كامل به اهداف خود دست يابد، به نيروي انساني توانمند و بهره گيري از قابليتهاي ايشان نياز خواهد داشت .عليرغم عدم توجه به مشاركت كاركنان و استفاده از خلاقيت و تعهد آنها، با گذشت زمان مشاركت كاركنان شكل جدي‌تري به خود گرفت تا جائي‌كه امروزه شايد بدون مشاركت كاركنان، انجام امور در سازمان‌ها و شركت‌ها مختل شود.

هدف از ارائه اين تحقيق بررسی ارتباط بين واحدهاي نظام پيشنهادات و امور توليدي و فني – مهندسي و نقش كاركنان در بهبود مستمر سيستم و تحول سازمان از طريق مشاركت در امور توليدي و تعميراتي مي باشد. صنايع چوب و كاغذ مازندران به عنوان مطالعه موردی و به منظور طراحي و اجراي يك برنامه رضايت‌بخش پيشگيرانه نگهداري ماشين‌آلات انتخاب شده است. اين تحقيق، نتایج تجربي از این مطالعه موردي را ارائه مي‌دهد و چارچوبي براي بهبود مستمر، به منظور رقابتي‌بودن شركت فراهم مي‌آورد. در اين تحقيق ضمن تعاريفي مختصراز نظام پيشنهادات وسيستم نگهداري و تعميرات، سعي شده تا ارتباط بین آنها در این مطالعه موردي بررسي شده و نتايج به دست آمده كه نشانگر يك تحول در سازمان است به تحلیل درآید. در پایان مقاله، پیشنهادهای لازم بر اساس نتایج حاصل از تحقیق ارائه شده است.

كلمات كليدي

نظام پيشنهادات، تحول، سازمانهاي صنعتي.

مقدمه

در حوزه‌ی بهره‌وري، به صورت بهبود در استانداردهاي كيفيت، هزينه و خدمات، نيازهاي جديدي را برای شركت‌ها به وجود می‌آورد. مديريت مناسب نگهداري از منابع توليد مي‌تواند کمک‌های زیادی را به چنين بهبودهايي بنمايد. همان‌گونه كه فروین و ناخامورا[1] در سال 1997 اشاره کرده‌اند، اجراي برنامه نگهداري بهره‌ور جامع در شرکت‌های تولیدی ژاپن موجب کمک قابل ملاحظه‌ای به موفقیت آنها در کاهش هزینه‌های عملیاتی شده است. البته، نویسندگان مقاله ، احساس می‌کنند که کمبود تعهد و عدم همکاری کارکنان مؤثر بوده و مانع اجرای طرح‌های بهبود مدیریت نگهداری می‌شود. بنابراین اعمال طرح‌های مشارکت پرسنل به موضوعی قابل توجه تبدیل می‌شود. طرح‌های بهبود مدیریت فني و مهندسي امکان آنرا فراهم می‌سازد که تعهدات پرسنل و همکاری آنها در مسیر بهبود موضوعات مختلف، به ویژه در زمینه نگهداری، مطابق با یکی از روش‌های [2]TPM افزایش یافته و نتايج مطلوبي را براي سازمان متبوع در بر داشته باشد. ناکاجیما [3] (1988)، پاترسن [4] (1995)،تاجیری[5] و گته[6] (1992) و یئومانس[7] و میلینگتون[8] (1997 )، عواملی مانند حمایت از مدیریت، تعهد و مسئولیت بیشتر، و همکاری و دخالت کارکنان تولید در نگهداری را به عنوان عواملی حیاتی برای موفقیت TPM معرفی می‌کنند. به علاوه نباید اجرای امور تعميرات و نگهداري به طور مستقل مد نظر باشد، بلکه باید همراه با سایر فرآیندهای بهبود مستمر، به مورد اجراء گذاشته شود. لذا این موضوع مهم است که به عنوان یک جنبه کلیدی اجرای برنامه نگهداري و تعميرات (نت)، عملکرد صحیح گروه‌های کار با دخالت و همکاری آن بخش‌ها در ارتباط باشد لايسلوت[9] (2003)وجاستز[10] و ,هلمس[11] (1994) دیگر صاحب‌نظران همچون باهوريس[12] و همکاران (1995) ، جنبه های فنی را نیز به انگیزه و دخالت افزوده‌اند و به ضرورت ایجاد یک سیستم مدیریت نگهداری رایانه‌ای مناسب جهت کمک به اجرای برنامه نت در کارخانه اتومبیل سازی لندرور اشاره کردند.

در این تحقیق، مدیریت فني و مهندسي صنايع چوب و كاغذ مازندران مورد توجه قرار گرفته و با هدف افزایش میزان بهره‌وری و کیفیت، و کاهش زمان و هزینه‌ای که انتظار می‌رود متأثر از دخالت و همکاری کارکنان باشد، مورد بررسي قرار خواهد گرفت. پس از مطالعه و كسب اطلاعاتي در اين زمينه در شركت صنايع چوب و كاغذ مازندران، ارتباط آنها بررسي شده و نتایج تحقيق نيز به دنبال آن تحلیل خواهد شد.

بيان مساله

يكي از الزامات مهم براي اجراي امور، استفاده از توانمندي فكري و فيزيكي كاركنان دخيل مي باشد . براي اينكه بتوانيم از همه پتانسيل نيروها استفاده كنيم بايد آنها را در كارها و انجام امور شريك بدانيم . كاربردي كردن مطالب فوق مستلزم ايجاد واحد نظام پيشنهادات در سازمان است . نظام مشاركت در شركتها مرجعي است كه تمامي كاركنان در آن مجموعه ، تجربه ها و دانسته هاي خود را به صورت پيشنهاد ارائه مي نمايند در تحقيق حاضر ما دخالت كاركنان را در واحدهاي سازمان بررسي كرده و بيشترين تأثير را در واحد فني و مهندسي مشاهده كرديم كه در جاي خود مفصلاً بيان خواهد شد . نظام مشاركت ، تحول در سازمانها را منجر مي شود. و آن نيز به نوبه خود باعث بهبود مستمر در سازمانها مي شود . امروزه هرچه قدر مديران خوب برنامه ريزي كنند و از امكانات و تكنولوژي پيشرفته استفاده كنند ولي از مشاركت كاركنان خود غافل بمانند بدون شك در آينده با چالش روبرو خواهند شد.. بنابراين، اين نياز احساس مي شود كه در راستاي به روز كردن سيستم و ارتقاء آن به طريق موشكافانه از نظام پيشنهادات نيز بهره كافي برده شود زيرا ما همچون صاحب‌نظران معتقديم که نظام پيشنهادات در سازمانها و به خصوص شركتهاي توليدي تحولي عظيم در پيشبرد امور ايجاد كرده و در نهايت سازمان را به سوي بهبود مستمر سوق مي دهد.

در ادامه به بيان توضيحات و تعاريفي از فرايندهاي فني - مهندسي و نظام پيشنهادات و موضوعات مربوط به هر يك در قالب بحث مورد نظر مي‌پردازيم، تحقيقاتي نيز در اين راستا انجام گرفته كه نقش و تاثير متقابل اين دو مقوله را نسبت به يكديگر نشان مي‌دهد. اقدامات مثبتي كه در زمينه مشاركت كاركنان و نهايتاً برخورداري از يك سيستم مهندسي كارا در سازمان انجام شده و نتايج حاصل از آنها نيز در ادامه ارائه می‌شوند تا در پايان به نتيجه‌گيري از بررسي و راهكار مناسب عملي دست يابيم.

ارائه فرضيه

به منظور بررسي هر چه بهتر موضوع، با ارائه فرضياتي ، كارآمدي نظام پيشنهادات را در يك مطالعه موردي ارزيابي كرده و نتيجه بدست آمده را تحليل مي كنيم.

فرضيه هاي تحقيق

يكي از شروط توانمند بودن مديريت ، بكارگيري نيروهاي متخصص و كارشناس و باتجربه در سطح سازمان است. يعني تا زماني كه كاركنان به صورت مستقيم و يا غير مستقيم در اجراي امور با مديريت در تعامل باشد بدون شك انجام امور تسهيل شده و به هدف خود نزديك تر مي شود زيرا كاركنان دخيل ، مشكلات را بهتر مي توانند شناسائي و آن را برطرف كنند بر همين اساس ما فرضيه اول را به صورت زير بيان كرديم:

فرضيه 1 : مشاركت كاركنان، اجراي امور نگهداري و تعميرات را تسهيل مي كند.

از سوي ديگردر سطح تمامي سازمانها و شركتها ، مديران دريافتند كه بايد از توانمندي كاركنان خود بهره لازم را ببرند زيرا اين عامل بدون شك مي تواند يك عامل كليدي در موفقيت شركتها محسوب شده و تحول در سازمانها را منجر مي شود. واضح است كه هر تحولي بهبود مستمر سيستم را به دنبال دارد و با اين نگرش، فرضيه دوم را بصورت زير در نظر مي گيريم

فرضيه 2: دخيل نمودن كاركنان سازمان باعث تحول در سازمان شده و بهبود مستمر را موجب مي شود.

مطالعه موردی

صنايع چوب و كاغذ مازندران بزرگ‌ترين توليد كننده انواع كاغذ در ايران داراي ظرفيت توليد 195000 تن كاغذ در سال شامل 100000 تن كاغذ روزنامه و چاپ و تحرير و 95000 تن كاغذ فلوتينگ مي‌باشد. اين شركت در شمال كشور و در قسمت جنوب شرقي ساري و كنار جنگل‌هاي سرسبز آن احداث شده است. ميزان كل سرمايه‌گذاري براي احداث و راه‌انداري اين كارخانه 5/530 ميليون دلار آمريكا و 595553 ميليون ريال مي‌باشد. این شرکت تاکنون توانسته است محصولات خود را علاوه بر بازارهای داخلی (کارخانه های کارتن سازی، انتشارات روزنامه و انتشارات کتاب) به کشورهایی چون عربستان و کره‌جنوبی هم صادر نماید و البته این شرکت قصد دارد با برنامه‌های بلند مدت (توسعه کارخانه، افزایش سرعت ماشین کاغذ و امثال آن) بازار محصول خود را در داخل و خارج کشور گسترش دهد.

با توجه به سطح تولید و فعالیت‌های شرکت صنایع چوب و کاغذ مارندران، نیاز است که یک سیستم نت قوی در شرکت مزبور، فرآیند تولید را پشتیبانی کند و یکی از ویژگی‌های سيستم توليد و تعميرات كارا، مشارکت کارکنان از طریق فعالیت فردی و گروهی می‌باشد. در واقع مشاركت كاركنان در انجام امور سازمان و مخصوصاً امور مربوط به توليد و تعميرات، به اين منظور است كه مرزهای اداری سنتی بايد در سازمان‌ها از بين برود و کارکنان قسمت‌های مختلف سازمان باید در حل مشکلات مربوط به تجهیزات و رسیدن به سطوح بالاتر اثربخشی آن با همدیگر همکاری کنند. به طور مختصر مي‌توان گفت استفاده از يك مديريت مشاركت قوي، به نت قوي منجر مي‌شود و متعاقب آن انتظار می‌رود سازمان به سمت بهبود مستمر سوق داده شود (شكل 1).

مديريت نظام پيشنهادات

مديريت فني و مهندسي

بهبود مستمر

تحول سازماني

شكل 1 - فرآيند ارتقاء سازمان‌ها

نگهداري و تعميرات (نت)

منظور از نگهداري و تعميرات مجموعه فعاليت‌ها و عملياتي است كه در جهت حفظ، كنترل و افزايش عمر مفيد تجهيزات، دستگاه‌ها و تأسيسات (دارايي‌هاي فيزيكي) در شرايط مطلوب و تغيير آنها به شرايط مطلوب و تا حد امكان مطابق با استاندارد قابل قبول انجام مي‌شود و اين امر مستلزم ايجاد يك نظام نگهداري و تعميرات بوده كه مواردي از قبيل برنامه‌ريزي نگهداري و تعميرات اصلاحي، اساسي و پيشگيرانه، پيش‌بيني و نحوه تأمين قطعات يدكي، برنامه‌ريزي نيروي انساني لازم و غیره را شامل مي‌شود (رستميان، 1381). در تعريف نت آمده است كه فعاليت در زمينه اصول اقتصادي‌ترين راه صرف هزينه جهت بهره‌برداري و به‌سازي تجهيزات را نت می‌گويند (حاج شير محمدي، 1383).

نياز به تغيير و تحول در برنامه‌هاي نگهداري و تعميرات به گونه‌هايي كه بتوان سازمان را در پيكار در رقابت جهاني ياري دهد نقش تعيين كننده‌اي دارد (موباري[13]،1997) اين تغييرات هم پايه با ساير تحولات سازمان و در نتيجه ايجاد تغيير در ديگر واحدهاي مرتبط به آن ايجاد مي‌شود (از جمله مهم‌ترين واحدهاي مرتبط با نت مي‌توان به زنجيره تامين اشاره كرد). با توجه به توضيحات ارائه شده به اين نتيجه مي‌رسيم كه براي تسريع در رسيدن به اهداف بايستي هماهنگي دقيقي را ميان اجزاء نت حكم‌فرما ساخت (رستميان، 1381).

در شركت مورد مطالعه، مي توان فعاليت‌هاي داخلي بخش فني - مهندسي را به دو قسمت عمده امور مهندسي و امور عملياتي تقسيم كرد. وظيفه امور برنامه‌ريزي اين است كه بر اساس داده‌ها و گزارشات آماري مختلف، ضمن توجه به استراتژي‌هاي كلان و نيازهاي تعميراتي و بودجه پيش‌بيني شده، اقدام به طرح‌ريزي و زمان‌بندي اجرايي تعميرات دوره‌اي و پيشگيرانه و تنظيم فرآيندهاي كاري امور فني مهندسي نمايد. امور اجرايي نت شامل واحدهاي اجرايي تفكيك شده مانند تعميرات مكانيك، برق و ابزار دقيق و امثال آن است كه هر کدام باید در راستاي برنامه تنظيم شده گام بردارند و علاوه بر اجراي تعميرات پيشگيرانه، اقدام به تعميرات ضروري و خارج از برنامه هم بنمايند. لازم به توضيح است بين امور مختلف نت و و نظام پيشنهادات ، ارتباط دوجانبه‌اي موجود است كه مي‌توان ارتباط كلي بين سيستم نت و نظام مشاركت در صنايع چوب و كاغذ را به صورت شكل (2) نمايش داد.

ارائه گزارشات انجام امور

امور مهندسي و برنامه ريزي

امور عملياتي و اجرايي

طرحها و روشهاي اجرائي

نظام پيشنهادات

طرح پيشنهاد در كميته هاي فني

بررسي پيشنهادات و ارائه پاسخ

ارائه پيشنهاد

تأييد و يا عدم تأييد اجراي پيشنهاد توسط كارشناسان

شكل 2 - سيستم نت و ارتباط آن با نظام پيشنهادات در صنايع چوب و كاغذ

نظام پيشنهادات

اگر سازمان را كار و فعاليت هماهنگ و تشريك مساعي منظم گروهي از انسانها براي نيل به اهدافي معين و از پيش تعيين شده تعريف كنيم، يكي از جنبه هاي بهره وري را ميتوان استفاده موثر از نيروي انساني تعريف كرد. بر اساس نظريات انگيزشي، وجود عوامل انگيزشي موجبات رضايت شغلي و ايجاد انگيزه در كاركنان را فراهم مي آورد (سعادت، 1385). نيروي انساني به لحاظ قدرت تفكر و خلاقيت از مهم‌ترین عوامل هر سازمان است، زیرا هرگونه افزایش بهره‌وري، تغيير و بهبود در نظام‌ها و فرآيندهاي فني و سازماني، توسط انسان‌ها صورت مي‌گيرد. بهره‌برداري از توان فكري و توانمندي‌هاي كاركنان سازمان كه به عنوان سرمايه نهفته از آن نام برده می‌شود، نيازمند به وجودآوردن ساختاري است كه بتواند توانمندي‌هاي كاركنان سازمان را در راستاي تحقق اهداف فعلي و آينده‌ی آن سازمان‌دهی کند. مشاركت دادن افراد يك سازمان در نظام مديريت و تصميم‌گيري چيزي نيست كه فقط به عنوان يك شعار مديريتي مطرح باشد بلكه بايستي آن را از طريق به وجود آوردن مكانيسم‌هاي مربوطه عملياتي و عيني كرد. مديريت سازمان بايد با جذب و توسعه كاركنان و دخالت دادن آنها در امور، به شايستگي مورد نظر دست يافته و آنها را فعالانه و مثبت، در جهت آزادسازي كامل توانمندي‌هايشان مورد حمايت همه جانبه قرار دهد. اين سازمان‌ها، پيوسته كاركنان خود را براي مواجهه و تطبيق با تغييرات آماده مي‌كنند و از دانش آنها در جهت منافع سازمان بهره مي‌گيرند و با تشويق آنها اعتمادشان را جلب نموده و در مقابل سازمانی مسئول و متعهد بار مي‌آورند.

مديريت ارشد صنايع چوب و كاغذ مازندران با درك و شناخت نسبت به مطالب اشاره شده، در سال 1379، دستور اسقرار نظام مشاركت در سطح شركت را صادر نمود. به دنبال آن در اسفند ماه همان سال نظام مشاركت در مجتمع مذكور اسقرار يافت. در بدو كار پيشنهادات كاركنان به صورت فردي به کمیته نظام مشاركت ارسال مي‌شد ولي پس از چند ماه فعاليت، اين واحد در سطح مجتمع گسترش خوبي يافت و مورد استقبال كاركنان قرار گرفت به طوری که تشكيل گروه‌هاي مشاركت را مي‌توان از نتايج آن دانست. رفته رفته گروه‌هاي نظام مشاركت تشكل بهتري پيدا كرده و به صورت منظم، جلسات هفتگي در واحدها برگزار شد.

گروه‌هاي مشاركت با حداقل 5 عضو كه داراي رئيس، نائب رئيس و دبير جلسه كه هماهنگي جلسات و ارتباط گروه با نظام مشاركت را فراهم مي‌كند، جلسات را برگزار مي‌كنند. پيشنهادات توسط دبير گروه به واحد مشاركت ارسال مي‌گردد و نظام مشاركت در صورت عدم تكراري بودن پيشنهاد، آن را پس از ثبت در دفتر مخصوص، به گروه‌هاي كارشناس كه متخصص در زمينه پيشنهاد ارائه شده مي باشد، داده مي‌شود. پس ازكارشناسي به عمل آمده در صورت تأييد و عملي شدن پيشنهاد از جهت فني و همچنين در صورت رد پيشنهاد، دلايل عدم تأييد پيشنهاد، به واحد مشاركت عودت داده و واحد مزبور، آن را به كميته تصميم گيرنده ارجاع مي دهد. كميته مذكور كه شامل معاونت، مديران و روساي واحد مربوط به پيشنهاد، مي‌باشند، پيشنهاد را از جهت هزينه و مقرون به صرفه بودن و ديگر عوامل مربوط، بررسي نموده و تأييد، يا عدم تأييد پيشنهاد ، آن را به نظام مشاركت عودت مي‌‌‌‌‌‌دهد. نظام مشاركت، جهت انجام كار در مرحله آخر پيشنهاد را به مجريانی كه ممكن است درون واحدي يا بیرون واحدي باشد ارجاع داده و مجريان نيز پس از اتمام كار بايد گزارش فعالیت‌های خود را به نظام مشاركت ارائه نمايند. در اینجا ذکردو نكته حايز اهميت است :

1- در صورت تأييد و اجرايي شدن پيشنهاد، از طريق نظام پيشنهادات پاداشی به پيشنهاد دهنده و افرادگروه مشاركت پرداخت مي‌شود

2- در هر مرحله از فرآيند پيشنهاد تا اجراء، در صورت عدم تأييد در هر مرحله، پيشنهاد مزبور به واحد نظام مشاركت و از آنجا به گروه مشاركت عودت داده مي‌شود و بابت ارائه پيشنهاد تقديرنامه‌اي از طرف نظام مشاركت به پيشنهاد دهندگان داده مي شود. در شكل 3 فرآيند ارائه پيشنهاد تا اجراي آن نشان داده شده است :

نظام مشاركت

کمیته تصميم گيرنده

گروههای مشارکت

مجريان

گروههای كارشناس

شکل 3 - فرآیند پیشنهادات از زمان ارائه تا اجرا در صنایع چوب و کاغذ مازندران

اقدامات انجام شده

همان گونه که اشاره شد، سعي بر آن است تا نشان داده شود که مشاركت كاركنان و دخيل نمودن آنها در انجام امور مي‌تواند به طور چشمگيري سازمان‌های توليدي را به سمت بهبود مستمر سوق دهد. اين مورد در مطالعه حاضر خود را به وضوح نشان داده است. جهت نشان دادن مطالب عنوان شده، به واحد مشاركت مراجعه نموده و آمار پيشنهادات ارائه شده در خصوص امور توليدي و تعميراتي دريافت گردید. آمار پيشنهادات حاكي از آن است كه از تعداد 9365 پيشنهاد ارائه شده به واحد مشاركت، 2220 پيشنهاد تكراري بوده و ثبت نشده است و ازمقدار باقي مانده يعني از 7145 پيشنهاد، تعداد 4275 پيشنهاد مربوط به موضوع مورد بحث می‌باشد و از اين مقدار تعداد 872 پيشنهاد اجرا شده و باعث بهبود در امور مربوطه گرديده است. شكل شماره ( 4 ) آمار كل پيشنهادات دريافتي در زمينه توليد و تعميرات را به تفكيك سال نشان مي‌دهد. همانطور كه مشاهده مي‌شود، مشاركت و دخالت كاركنان از بدو استقرار نظام مشاركت تا سال 86 از يك روند افزايشي پيروي مي كند.

شكل 4 – روند افزايشي پيشنهادات ارسالي به نظام پيشنهادات صنايع چوب و كاغذ مازندران

همچنين جهت نشان دادن توقفات توليد به واحد برنامه‌ريزي مراجعه شده و اطلاعاتي در رابطه با توقفات توليد از سال 79 الي 86 أخذ نموده و پس از بررسي در اين زمينه مشخص گردید كه در بين اين سال‌ها مقدار 15855 ساعت توقف توليد وجود داشته كه از اين مقدار، 2149 ساعت آن مربوط به مشكلات خط توليد و امور تعميرات و نگهداري بوده است. اطلاعات به دست آمده در اين خصوص در شكل شماره (5) به صورت نمودار ترسيم شده است.

شكل 5 – روند نزولي ساعات توقفات خط توليد صنايع چوب و كاغذ مازندران

همان‌طوري كه قبلاً اشاره گرديد يكي از مزايا و نتايج تأثير دخالت كاركنان در امور سازمان، بهبود مستمر و افزايش راندمان توليد است. در اين راستا روند توليد در سال‌هاي مذكور مورد مطالعه قرار گرفته كه ميتوان بخشي از اين موفقيت را مرهون مشاركت كاركنان و افزايش انگيزه و تعهد ايشان نسبت به سازمان دانست. نتايج حاصل از مطالعه در شكل شماره (6) به نمايش درآمده است.

شكل 6 – روند افزايشي توليد در محصولات صنايع چوب و كاغذ مازندران

همان‌طوري‌كه در شكل‌های فوق به وضوح ديده مي‌شود رابطه معكوسي بين توقفات توليد و مشاركت كاركنان در انجام امور وجود دارد و از طرف ديگر رابطه مستقيمي بين دخالت كاركنان در نت و افزايش توليد و در نتيجه بهبود مستمر موجود است.

یافته‌های تحقیق

پيشتر گفتيم كه استقرار نظام پيشنهادات در يك شركت توليدي، بدون شك دستاوردهاي زيادي به دنبال دارد و مي‌تواند منجر به بهبود مستمر سيستم گردد. علاوه بر يافته هاي مستند كه طي نمودارهاي فوق به اثبات رسيد، در اين تحقيق دريافتيم كه مزاياي دخالت كاركنان علاوه بر مزایای فوق مزاياي ديگري را هم براي سازمان‌ها و شركت‌هايي كه از مشاركت كاركنان خود استفاده مي‌كنند، دارد كه مي توان به صورت فهرست وار به بعضي از آنها اشاره كرد:

1- ايجاد انگيزه كاري به پرسنلي كه در سازمان فعاليت مي‌كنند.

2- توانمدسازي كاركنان در اجراي امور.

3- افزايش تعهد سازماني به دليل اينكه كاركنان خود را جزئي از سازمان دانسته و نسبت به آن احساس مسئوليت بيشتري مي كنند و مي بينند كه مي توانند سرنوشت خود را مستقيما تحت تاثير قرار دهند.

4- داشتن نت قوي كه بتواند قدرت رقابت‌پذيري با شركت‌هاي همنوع ديگر داشته باشد

5- با توجه به اينكه پيشگيري بهتر از درمان است بنابراين هرچه در زمينه نگهداري دستگاه‌ها و ماشين آلات از مشاركت كاركنان استفاده بيشتري شود، خرابي ماشين‌آلات كاهش يافته و در اين راستا، هزينه تعميرات و متعاقب آن هزينه كل توليد كاهش خواهد يافت.

6- امور مهندسي و اجرايي قوي تر، منجر به بهبود مستمر سيستم خواهد شد و اين عامل باعث جذب مشتريان جديد و يا حدأقل ثابت ماندن مشتريان كنوني می‌شود.

بحث‌ و نتيجه گيري‌

به عقيده نويسندگان، يكي از دشواريهاي واحدهاي فني و مهندسي در سازمانهاي صنعتي، از پيچيدگي ايجاد تعهد و دخالت كاركنان ناشي مي‌شود. البته چنين برنامه‌هايي در حال حاضر به عاملي متمايز كننده تبديل شده است. مطابق با ماحصل نتايجي كه بدست آمد و مشاهده روند نزولي توقفات خط توليد در كنار روند افزايشي پيشنهادات ارائه شده در شكلهاي 4 و 5 ، فرضيه اولي كه در ابتداي تحقيق مد نظر قرار داديم، بسهولت قابل اثبات خواهد بود. بعبارت ديگر با استقرار نظام پيشنهادات از يك ساختار فني و مهندسي قويتري بهره خواهيم برد. مطابق تعاريف و توضيحاتي كه در خصوص بهبود مستمر و مفهوم تحول سازماني ارائه گرديد ، مقايسه اشكال 4 و 5 و 6 بيانگر رابطه مستقيم بين نظام پيشنهادات و بروز و ظهور تحولات در راستاي بهبود مستمر امور سازمانهاي صنعتي (مورد مطالعه) خواهد بود و اين همان اثباتي است كه براي فرضيه دوم به دنبال آن بوديم.

بنابراين با تكيه بر كاركنان دخيل (از نگهداري، توليد و ساير بخش‌ها) با نظارت تيم مديريت مشاركت، طراحي و اجراي سيستم مديريت نگهداري، نه فقط اجرا ي سيستم نت را آسان‌تر مي‌كند، بلكه به افزایش روزانه توليد هم كمك مي‌نماید، در نتيجه استانداردهاي هزينه خدمات ارائه شده بهبود مي‌يابد. لذا انتخاب روش‌هاي مناسب و منطقي و راهكار مشاركتي (با ساختارهاي سازماني كافي، مراحل خاص از قبل تعيين شده)، همان گونه كه در مطالعات موردي استفاده شد، به عامل كليدي تبديل مي‌گردد. به علاوه اين روش مشاركتي نه فقط مي‌تواند به اجرا كمك كند بلكه می‌تواند در فرآيند طراحي هم تأثير مثبتی داشته باشد.

پیشنهاداتي براي استقرار هر چه بهتر نظام پيشنهادات

1- با توجه به تأثیرات مثبت نظام مشارکت بر واحدهای اجرایی خصوصاً نگهداری و تعمیرات (نت)در صنایع چوب و کاغذ مازندران، پیشنهاد می شود این واحد هم از بعد نیروی انسانی و هم از بعد بررسی کیفی پیشنهادات و اجرای آن در سالهای آتی ارتقاء یابد.

2- به منظور ارزش نهادن به ایده های نو و دوری از سبک شمردن افکار و ایده های کارکنان، پیشنهاد می شود برنامه تشویق و تقدیر از همه پیشنهادات (اعم از تصویب شده و رد شده ) در طی سالهای آتی نیز همچنان در دستور کار نظام مشارکت قرار گیرد.

3- پیشنهاد می شود سیستمهای پاداش دهی به صورت مدون و قانون مند در تمامی واحدها ی سازمان گسترش بیشتری یابد و مستمراً مورد بازنگری و ارتقا قرار گیرد؛ تا در نوع جوایز و پاداش ها، متناسب با شرایط زمانی مختلف، تنوع و جذابیت لازم ایجاد شود.

4- از آنجائي كه مي توان نبود انگيزه در كاركنان، فقدان اعتماد به نفس، نبود توانايي در تصميم گيري را از دلايل موانع مشاركت دانست . پيشنهاد مي شود واحد مشاركت ضمن هماهنگي با واحد برنامه ريزي و آموزش، نسبت به رفع اين موانع (از طريق آموزش، كتب، مجلات و ساير موارد مورد نياز در اين زمينه)اقدام نمايد.

منابع و ماخذ

¨ رستميان، هوشنگ (1381)، نگهداري و تعميرات بهره ور ، چاپ اول ،انتشارات نوين پژوهش.

¨ حاج شير محمدي، علي(1383)، برنامه ريزي نگهداري و تعميرات، چاپ نهم، انتشارات غزل، اصفهان.

¨ سعادت، اسفنديار (1385)، مديريت منابع انساني، چاپ يازدهم، انتشارات سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاهها، پاييز 85.

Boer, H., Berger, A., Chapman, R. and Gertsen, F.C.I. (2000), Changes: From Suggestion Box to Moubray.J(1997). Reliability_centered maintenance, 2nd Edition, Industrial Press, Newyork, NY 1997.
Organisational Learning. Continuous Improvement in Europe and Australia, AshgatePublishing Ltd, Aldershot.

Bohoris, G.A., Vamvalis, C., Trace, W. and Ignatiadou, K. (1995), “TPM implementation in Land-Rover with the assistance of a CMMS”, Journal of Quality in Maintenance

Engineering, Vol. 1 No. 4, pp. 3-16.

Cagliano, R., Caniato, F., Corso, M. and Spina, G. (2005), “Collaborative improvement in theextended manufacturing enterprise: lessons from an action research process”, ProductionPlanning & Control, Vol. 16 No. 4, pp. 345-55.
Cooke, F.L. (2000), “Implementing TPM in plant maintenance: some organisational barriers”,International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17 No. 9, pp. 1003-16.
Emery, F. and Thorsrud, E. (1969), Form and Content in Industrial Democracy: Some Experiences from Norway and Other European Countries, Tavistock Publications, London.
Ezey, M. (1997), “What we really need is TPQM”, International Journal of Production Economics, Vol. 2 Nos 1,2, pp. 5-13.
Fruin, W.M. and Nakamura, M. (1997), “Top-down production management: a recent trend in the Japanese productivity-enhancement movement”, Managerial and Decision Economics, Vol. 18 No. 2, pp. 131-9.
Hanson, J. (2001), “Implementation of TQM, in small organizations, experiences from award winners in Sweden”, Licentiate Thesis 2001:13, Lulea° University of Technology, Lulea°.
Hipkin, I.B. and De Cock, C. (2000), “TQM and BPR: lessons for maintenance management”, Omega, Vol. 28 No. 3, pp. 277-92.
Jostes, R.S. and Helms, M.M. (1994), “Total productive maintenance and its links to total quality management”, Work Study, Vol. 43 No. 7, p. 7.
Kanji, G.K. and Asher, M. (1993), “Understanding the change process”, Total Quality

Management, Vol. 4, pp. 19-20.

Kotter, J.P. (1996), “Leading change: why transformation efforts fail”, Harvard Business Review,Vol. 73 No. 2, pp. 59-67.
Liselott, L. (2003), “Team development when implementing TPM”, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 14 No. 2, pp. 205-13.
Lycke, L. (2000), “Implementing total productive maintenance, driving forces and obstacles”, Licentiate Thesis 2000:15, Lulea° University of Technology, Lulea°.
McKone, K.E., Schroeder, R. and O Cua, K. (1999), “Total productive maintenance: a contextual view”, Journal of Operations Management, Vol. 17 No. 2, pp. 123-44.
Maull, R.S., Weaver, A.M., Childe, S.J., Smart, P.A. and Bennett, J. (1995), “Current issues in business process re-engineering”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15 No. 11, pp. 37-52.
Meredith, J.R. (1993), “Theory building through conceptual methods”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 13 No. 5, pp. 3-11.
Middel, H.G.A., Gieskes, J.F.B. and Fisscher, O.A.M. (2005), “Driving collaborative improvement processes”, Production Planning & Control, Vol. 16 No. 4, pp. 368-77.
Nakajima, S. (1988), Introduction to Total Productive Maintenance (TPM), Productivity Press, Cambridge, MA.
Patterson, J., Kennedy, W. and Fredenhall, L. (1995), “Total productive maintenance is not for this company”, Production and Inventory Management, 2nd quarter, pp. 125-35.
Platts, K.W. (1993), “A process approach to researching manufacturing strategy”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 13 No. 8, p. 8.
Prado, J.C. (2000), El proceso de mejora continua en la empresa (The Continuous Improvement Process in Companies), Ed. Pira´mide, Madrid.
Prado, J.C. (2001), “Beyond quality circles and improvement teams”, Total Quality Management, Vol. 12 No. 6, pp. 789-98.
Samuel, K.M. (1999), “Change for the better via ISO 9000 and TQM”, Management Decision, Vol. 37 No. 4, pp. 381-4.
Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organisation, Doubleday, New York, NY.
Susman, G.I. and Evered, R.D. (1978), “An assessment of the scientific merits of action research”, Administrative Science Quarterly, Vol. 23, pp. 582-603.
Tajiri, M. and Gotoh, F. (1992), TPM Implementation: A Japanese Approach, McGraw-Hill, New York, NY.
Trist, E.L., Higgin, G.W., Murray, H. and Pollock, A.B. (1963), Organizational Choice: Capabilities of Groups at the Coal Face under Changing Technologies: The Loss, Rediscovery and Transformation of a Work Tradition, Tavistock Publications, London.
Warmington, A. (1980), “Action research: its methods and its implications”, Journal of Applied Systems Analysis, Vol. 7, pp. 23-39.
Yeomans, M. and Millington, P. (1997), “TPM cannot succeed without a multifunctional

teamworking approach”, Manufacturing Engineer, August, pp. 87-97.

Yin, R.K. (1994), Case Study Research. Design and Methods, Sage Publications, Thousands Oaks,

[1]- Fruin & Nakamura

[2]- Total Productive Management

[3]-Nakajima

[4]-Patterson

[5]- Tajiri

[6]-Gotoh

[7]-Yeomans

[8]-Millington

[9]-Liseloot

[10]- Jostes

[11]-Helms

[12]- Bohoris

[13]- Moubray

استقرار سيستم نظام پيشنهادات راهكاري براي تحول در سازمانهاي صنعتي

مطالب مشابه :

هدف و فوايد مشاركت :

بیوگرافی

فرم نظام پیشنهادات کارکنان آموزش وپرورش

نظام پیشنهادات ، چالشها و راهکارها

بررسي وضعيت نظام پيشنهادات و بهبود مستمر در صندوق تامين اجتماعي

انتصاب

تاریخچه تأسیس شعبه احمدقصیر(بخارست)

آزمون نظام مهندسی تاسیسات مکانیکی

استقرار سيستم نظام پيشنهادات راهكاري براي تحول در سازمانهاي صنعتي

نشست خداحافظی نمایندگان ICN و WHO با مسئولان و هیئت علمی پرستاری ایران