سیر مدیریت دانش در شرکت آهن و استیل تاتا (قسمت اول)

پیشینه مدیریت دانش در تاتا

تاتا ششمین شرکت فولاد جهان و بزرگترین تولیدکننده فولاد هندوستان با ظرفیت تولید 30 میلیون تن در سال است. این شرکت که در سال 1907 تأسیس گردیده است و اکنون اولین کارخانه تولید فولاد در آسیا می‌باشد. تاتا استیل در بیش از 50 کشور توسعه یافته اروپایی و بازارهای در حال رشد آسیا حضور دارد و در 26 کشور کارخانه‌های تولید خود را توسعه داده است.

بذر مدیریت دانش در تاتا در سال 1998 کاشته شد؛ هنگامی که یکی از کارکنان در کار با کوره ذوب آهن برای حل یک مشکل مرتبط با تولید از یک مشاور فنی در ژاپن کمک خواست. یک سال بعد، فرد دیگری با مشکل مشابهی در یک کوره ذوب آهن دیگر با فاصله 300 متر از کوره قبلی مواجه شد و با همان مشاور تماس گرفت. در فرایند جستجوی راه حل برای مشکل، مشاور متوجه شد که همین راه حل را یک سال قبل به همین شماره فکس ارسال کرده است. بنابراین، با مدیریت تاتا تماس گرفت. اینکه یک مشاور در مورد دانسته‌های تاتا بیشتر از خود تاتا می‌داند، مدیریت ارشد را بر آن داشت تا برنامه مدیریت دانش را آغاز کند.

برنامه مدیریت دانش تاتا به طور رسمی در سال 1999 و به منظور حمایت از چشم‌انداز سازمان به سوی یک سازمان دارای ارزش افزوده اقتصادی مثبت (EVA-positive) و بهبود کیفیت زندگی کارکنان و مشتریان خود آغاز شد. برای تبدیل تاتا استیل به یک سازمان دارای ارزش افزوده اقتصادی مثبت، برنامه مدیریت دانش می‌بایست:

• هزینه‌ها را کاهش دهد؛
• چرخه‌های زمانی را کاهش دهد؛
• نوآوری را تسریع کند؛
• منحنی یادگیری را کوتاه کند؛
• چندین حوزه تخصص (با عمق دانش کافی) ایجاد کند؛ و
• وسعت دانش را افزایش دهد.

اولین سرمایه گذاری تاتا در امر مدیریت دانش، تشکیل "گروه مرکزی مدیریت دانش" بود و تنها حقوق پرسنل این گروه را شامل می‌شد. زیرساخت فناوری اطلاعات اندکی که برای دو سال اول مورد نیاز بود، با استفاده از ایمِیل سرورهای موجود برای میزبانی مخازن دانش نسبتاً کوچک در لوتوس نوتس1 که به‌عنوان سیستم ایمیل شرکت در حال استفاده بود، فراهم شد. در آغاز سال سوم، سیستم سرور کوچکی به قیمت حدوداً 33،000 دلار برای میزبانی مخازن درحال رشد خریداری شد. هیچ سرمایه‌گذاری‌ای بیش از این انجام نشد و تاتا با هیچ مشاور خارج سازمانی‌ای قرار داد امضا نکرد و هیچ نرم‌افزار و سخت‌افزار اضافه‌ای خریداری نکرد.

امروزه شرکت آهن و فولاد تاتا سالانه حدود 120،000 دلار بر روی برنامه مدیریت دانش خود و حمایت از آن صرف می‌کنند. بخش عمده‌ی این هزینه صرف حقوق پرسنل گروه مرکزی مدیریت دانش و تعداد اندکی از متخصصان فناوری اطلاعات شده و باقی‌مانده آن صرف کارکنان قراردادی، شرکت در کنفرانس‌ها، سمینارها و برنامه‌های پاداش و تقدیر می‌شود.

گروه مرکزی مدیریت دانش در تاتا موظف است حس نیاز و اضطرار مدیریت دانش را در سازمان حفظ کند و اهداف برنامه مدیریت دانش را بدون افزایش ناگهانی هزینه‌های کنونی و آینده به تمامی پرسنل منتقل نماید. گروه مرکزی مدیریت دانش تاتا توانست با برگزاری چندین سمینار طی دو سال اول و دعوت از سخنرانی از سازمان‌های معروف مدیریت دانش در جهان به این هدف خود دست یابد.

برای اطمینان از دستیابی به حداکثر اثربخشی ممکن، تاتا استیل مطالعات الگوبرداری2 خارجی‌ای با چندین سازمان در کلاس جهانی شامل: شرکت لابراتوارهای باکمن3، شرکت نفت شل، مکینزی، شرکت مشاوره انفوسیس4 ، BP، زیمنس، زیراکس و سامسونگ انجام داد.
رویکرد تاتا برای انتقال بهترین عملکردها شامل تشویق اشتراک‌گذاری دانش با همکاران با استفاده از تقدیر و فرصت ایجاد اعتبار می‌باشد. به‌علاوه، در تاتا کارکنان به اشتراک‌گذاری اهداف عملکردی، آموزش‌ها و ارتباطات تشویق می‌شوند. به همراه فرهنگ و استراتژی‌های شرکت، اهداف تبیین شده برای برنامه مدیریت دانش تاتا، رویکرد آن به انتقال بهترین عملکرد‌ها را تحت تاثیر قرار داد.

کلیات استراتژی و فرایند انتقال بهترین عملکردها

سه محرک اولیه برای اتخاذ رویکرد انتقال توسط تاتا وجود دارد. اولین محرک این است که تاتا یک سازمان هدف محور است و در آن اهداف طی بازنگری‌های سالانه برای سال آینده تدوین می‌شوند. این اهداف بلندپروازانه اما در عین حال قابل دسترسی تدوین می‌شوند. اغلب کارکنان به اهداف تدوین شده برای آن‌ها دست می‌یابند اما لازمه دست‌یابی به این اهداف آن است که کارکنان از سطح خبرگی خود فراتر روند. قصد از تدوین اهداف بلندپروازانه، نه‌تنها تشویق بهبود مداوم کارکنان بلکه همچنین بهبود سازمان و فرایندهای آن است.

محرک دوم، مفید بودن وجود نسخه کد شده از دانش خبرگان است. در آغاز برنامه مدیریت دانش، تاتا می‌توانست به متخصصان اندکی دسترسی داشته باشد. بنابراین تصمیم گرفت با پرداخت مبلغی بعنوان حق المشاوره به بسیاری از بازنشستگان خود، دسترسی شرکت به تجارب آن‌ها را برای چندین سال حفظ کند و بتواند از از دست رفتن دانش و خبرگی‌ آن‌ها جلوگیری کند. این افراد سپس در شرکت مورد مصاحبه قرار گرفتند و یا از آن‌ها درخواست شد تا مقالاتی برای خبرنامه داخلی و مخزن دانش شرکت بنویسند. پس از مدتی، این نوع نوشته‌ها در تاتا بسیار مرسوم شد و مصاحبه شوندگان سال‌ها پس از ترک شرکت، میراثی برای خود به دست آوردند.
فرایند نگارش مقالات، برای گروه مدیریت دانش یک منفعت جانبی فوق‌العاده ایجاد کرد. گروه مدیریت دانش تصمیم گرفت که به‌جای اقدام در جهت ترویج فرهنگ اشتراک‌گذاری دانش، محیط و فضایی را برای رقابت کارکنان در کسب احترام و تقدیر در میان همکاران خود با استفاده از به اشتراک‌گذاری دانش و کمک به دیگران، ایجاد کند.

محرک سوم، گوناگونی کارکنان تاتا استیل به خصوص از نظر تحصیلات بود. با توجه به این موضوع، گروه مدیریت دانش، آموزش‌ها و روش‌های ارتباطی مختلفی را برای گروه‌های مختلف انتخاب کردند. مواردی که در این انتخاب دخیل بودند عبارت بودند از:

• سطح سواد؛
• سطح توان کار با کامپیوتر؛
• سطح تجربه (به‌عنوان مثال: مهندسان تازه وارد، متخصصان و ...)؛
• افراد در ارتباط با مشتریان، افراد در ارتباط با تامین‌کنندگان و افراد در ارتباط با شرکا؛
• هدف کسب‌وکار (به‌عنوان مثال: حفظ کسب‌و‌کار موجود و رشد آینده)؛
• وضعیت استخدام (فعلی یا گذشته)؛ و
• رابطه‌ی استخدام (استیل و آهن تاتا یا شرکت‌های وابسته).

تکامل مدیریت دانش در تاتا

برای دستیابی به اهداف مدیریت دانش فوق‌الذکر، فعالیت‌ها در دو فاز انجام شد (شکل شماره 1). فاز اول دربرگیرنده کدگذاری یا مستندسازی بهترین شیوه‌های عملکرد موجود در یک مخزن دانش و استفاده از دانش موجود بدین وسیله است. فاز دوم (که تاتا در حال حاضر در آن قرار دارد) شخصی‌سازی یا ایجاد انجمن‌هایی است که به دنبال کشف و توسعه دانش جدید هستند.

شکل 1: تکامل مدیریت دانش در شرکت آهن و فولاد تاتا

هریک از بهترین عملکرد‌ها در تاتا به طور کامل در مخزن دانش مستند می‌شوند. در نسخه‌های مستند شده، علاوه بر ذکر تمامی جزئیات مربوط به بهترین عملکرد توسط صاحب آن، چندین وجه کلیدی دیگر نیز ثبت می‌شوند:

• شاخص‌‌های کلیدی عملکرد متاثر شده از بهترین عملکرد؛
• منبع بهترین عملکرد (از داخل تاتا یا از منابع خارجی)؛
• بهترین عملکردهای قابل مقایسه این بهترین عملکرد و اثربخشی آن‌ها (چرا این بهترین عملکرد بهتر از سایرین است و چگونه؟)؛
• تاریخ تصویب؛ و
• ذینفعان.

فاز اول: ارائه و ارزیابی بهترین عملکردها

هنگامی که یک عملکرد به‌عنوان بهترین عملکرد شناخته می‌شود، چندین چالش ایجاد می‌شود. در فرایند ثبت یک بهترین عملکرد برای انتشار آن در آینده، ممکن است انحرافاتی در اثر افزوده شدن ویژگی‌هایی که در عملکرد واقعی وجود ندارد و یا فراموش کردن اطلاعات کلیدی مهم برای موفقیت عملکرد، ایجاد شود. به‌منظور شناسایی این انحرافات، خبرگان از پیش تعیین شده‌ای بهترین عملکرد‌های مستند شده را ارزیابی کرده و عناصر آن را با آنچه در واقعیت اتفاق می‌افتد مقایسه و اصلاح می‌کنند. این فرایند ارزیابی ممکن است منجر به ترکیب عناصر یک یا بیش از یک بهترین عملکرد برای رسیدن به یک "بهترین" گردد.

از آنجا که شرایط بازار و تکنولوژی‌ها دائماً در حال تغییر است، بهترین شیوه‌های شناسایی شده ممکن است از مطلوبیت کمتری برخوردار گردند و بنابراین نیاز است تا بهترین عملکردهای موجود با بهترین عملکردهای جدیدتر و بهتر جایگزین شوند. این موضوع نیازمند آن است که مستندسازی و ارزیابی تکرار شود تا بتوان مخزن بهترین عملکردها را به روز رسانی کرد. به‌روز رسانی مداوم، منجر به ایجاد و حفظ علاقه کارکنان به مخزن بهترین عملکردها می‌شود. هنگامی که بهترین عملکردهای نیازمند به روز رسانی شناسایی می‌شوند، مستندکنندگان آن و یا پرسنل با تجربه در آن زمینه، قابلیت اعتماد و تکثیر آن را بررسی کرده و مستند جدید را در مخزن بهترین عملکردها قرار می‌‌دهند. ورود این عملکرد به روز آوری شده در مخزن، منجر به ارسال پیغام‌های اطلاع رسانی به کاربران مرتبط می‌شود. در صورت بروز مشکلات در اجرا، ممکن است از خبرگان برای حل مشکل مشاوره گرفته شود.

فاز دوم: ایجاد انجمن‌هایی که به دنبال کشف و توسعه دانش جدید هستند

فاز یک، چارچوبی در اختیار قرار می‌دهد که تاتا بوسیله آن می‌تواند قابلیت‌های مدیریت دانش بیشتری را ایجاد و توسعه دهد. اولین چالش ایجاد شده در نتیجه تلاش‌های انجام شده در فاز یک در تاتا این بود که اگرچه در اثر این فعالیت‌ها دانش به صورت عمودی در سازمان به اشتراک گذاشته می‌شد اما این دانش به صورت افقی در سراسر سازمان و یا با مشتریان و تامین‌کنندگان خارج از سازمان به اشتراک گذاشته نمی‌شد. همچنین، تاتا به این نتیجه رسید که ساختار مدیریت دانش آن قادر است به میزان کافی، خبرگی‌های جدیدی خلق کرده و توسعه دهد. راه حلی که تاتا برای فائق آمدن بر این چالش برگزید، ایجاد انجمن‌های دانشی برای بهبود اشتراک‌گذاری دانش ضمنی در سطح واحدهای کسب‌وکار مشابه و فرایندهای تولیدی مشابه بود.

فاز دوم پروژه مدیریت دانش تاتا عبارت است از به‌کارگیری (استخدام) انجمن‌های دانشی برای توسعه، ارزیابی و ترویج بهترین شیوه‌های عملکرد تازه ایجاد شده است. این انجمن‌ها که توسط یک خبره رهبری می‌شوند، عهده‌دار کسب دانش و به اشتراک‌گذاری آن در ناحیه خبرگی خود هستند. این انجمن‌ها، ممکن است به منظور کسب دانش از منابع برون سازمانی نسبت به مشارکت و یا حمایت از کنفرانس‌ها و سمینارها اقدام کنند. اعضای این انجمن‌ها همچنین می‌توانند آزمایش‌ها و تحقیقاتی برای دست‌یابی به دانش دست اول و سپس گسترش آن بین دیگران اقدام کنند. در نهایت آن‌ها می‌توانند با تامین‌کنندگان و یا مشتریان برای تمرکز تحقیقات خود بر روی محصولات یا مواد جدید، همکاری کنند. فراگیری واژه "دانش" در سراسر تاتا، گسترش و شکل‌گیری انجمن‌های دانشی را تسریع نموده است.

از آن زمان تا کنون، برنامه مدیریت دانش تاتا به سوی در نظرگرفتن دانش مشتریان و تامین‌کنندگان رشد یافته است. این شرکت توانست در سال‌های 2003 و 2004 به طور متوالی جایزه Make آسیا را از آن خود کند.

منبع: مجله مطالعات مدیریت دانش

سیر مدیریت دانش در شرکت آهن و استیل تاتا (قسمت اول)

مطالب مشابه :

شرایط معدل آزمون استخدامی شرکت ملی نفت ایران در سال 1385

چرا در سینمای ایران تاریخ معاصرمان کمرنگ است؟ کودتا در سینمای ایران/سعید مستغاثی

تغییر نظر شرکت‌ها در مورد زنان

رصدخانه ملی علم و فناوری چیست؟

پرفروش‌ترین شرکت‌های جهان در سال 2013

پالایشگاه نفت آبادان

ویژه بازاریابان : آداب مذاکره حضوری و روش های موفقیت در مذاکره

سیر مدیریت دانش در شرکت آهن و استیل تاتا (قسمت اول)

بررسی شرکتهای بزرگ نفت و گاز