تحليل محيط بيروني و ارزيابي عوامل خارجي در مديريت استراتژيک

يکي از مراحل بسيار مهم مديريت و برنامه ريزي استراتژيک در هر سازماني بررسي محيط بيروني سازمان و پارامترهاي بيروني است که خواه ناخواه بر سازمان ، تأثير گذارند . سازمان ها درخلاء زندگي نمي کنند و ارتباط آن ها با دنياي بيرون است که به آن ها موجوديت و هويت مي دهد . اين دنياي بيرون را مي توان کشور ، جامعه و فرهنگ آن ، دولت و قوانين آن ، مشتريان و خواسته ها ، نياز ها و سلائق آن ها ، تأمين کنندگان ، رقبا ، کشورهاي ديگر ، شرکت هاي بين المللي ، چندمليتي و غيره دانست .

هرکدام از عوامل تأثير گذار بيروني ، تأثيري مثبت و سازنده و يا اثري مخرب و بازدارنده بر سازمان دارند . در نظر گرفتن همين نکته کافي است که شرکت ها و مديران ارشد آن ها ، ضرورتا محيط بيروني خود را با شيوه هايي صحيح ، علمي و کاربردي بررسي و عوامل مؤثر خارجي را ارزيابي نمايند و در نهايت ، فرصت ها و تهديدهايي را که در بيرون ، سازمان را انتظار مي کشند ، مشخص نمايند . تنها در اين صورت و در کنار تحليل مناسب محيط دروني سازمان است که مي توان استراتژي ها و رويکردهايي ثمر بخش و کارا را به کار گرفت تا در محيط متغير امروز ، شرکتي بتواند گليم خود را از آب بيرون بکشد ، تا پس از کسب اطمينان از بقاء و ادامه حيات خود در پي گسترش و توسعه کسب و کار برآيد.

مشابه روندي که در مطلب " روش تحلیل عوامل درونی در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک Internal Factor Analysis " در پيش گرفتيم ، اينجا نيز بر آن هستيم تا به صورت عملي و اجرايي ، نحوه بررسي عوامل محيطي را با يکديگر مرور کرده تا برنامه ريزي استراتژيک سازمان ، قوت و غنايي در خور داشته و اجراي استراتژي هاي برآمده از تحليل ها ، سازمان را سودمند و کارگر افتد .

در بررسي عوامل خارجي ، سعي مي گردد فرصت ها و تهديدهايي که سازمان با آن ها روبه رو مي شود ، شناسايي گردد و هدف اصلي آن است که مديران بتوانند با تدوين استراتژ هاي مناسب ، از فرصت ها بهره برداري نموده يا اثرات عوامل تهديد کننده را کاهش دهند يا از آن ها پرهيز کنند.

هر سازماني بايستي از اين عوامل يعني فرصت ها و تهديدها ، يک فهرست نهايي تهيه کند . توجه داشته باشيد که بررسي عوامل خارجي با اين هدف انجام نمي شود که فهرست بلندبالايي از هر عاملي که مي تواند بر سازمان اثر گذار باشد ، تهيه گردد بلکه هدف ، شناسايي متغيرها و پارامترهاي اصلي است که شرکت بايد در برابر آن ها واکنش عملي نشان دهد ، يعني توان نشان دادن واکنش را دارد . شرکت ها بايد بتوانند از طريق تدوين استراتژي ها در برابر اين عوامل به صورت تهاجمي و يا تدافعي ، واکنش نشان دهند ، به گونه اي که از فرصت هاي پيش آمده در محيط خارج ، حداکثر بهره برداري را نمايند و اثرات ناشي از تهديدهاي بالقوه اين عوامل را به پايين ترين حد ممکن برسانند .

نيروهاي خارجي که تأثيرات عمده اي بر سازمان ها دارند در پنج دسته ي کلي زير ، تقسيم مي شوند .

1. نيروهاي اقتصادي

2. نيروهاي اجتماعي فرهنگي

3. نيروهاي سياسي ، دولتي و قانوني

4. نيروهاي فن آوري

5. نيروهاي رقابتي

هر کدام از عوامل و پارامترهاي زير مجموعه نيروهاي خارجي فهرست شده در بالا ، اثرات متفاوتي بر شرکت ها دارند ، مديريت هر شرکت بايستي تعاملي فعالانه با عوامل فوق داشته باشد و در قبال عوامل تأثيرگذار بيروني ، اقدامات حساب شده و هوشمندانه اي را به اجرا گذارد . تأثير اين عوامل به دو صورت فرصت و تهديد خود را نشان مي دهد . بعيد مي دانم شرکتي که منفعلانه با اين نيروها ، تعامل داشته باشد حتي بتوانداز فرصت ها استفاده کند ، مطمئنا تهديدها ، چنين شرکت هايي را از پا در مي آورند .

نيروهاي خارجي باعث مي شوند که استراتژي يک سازمان اين باشد که شرکت تأمين کننده مواد اوليه و يا شرکت هاي توزيع کننده و فروش را بخرد ، برخي از فرآيندهاي خود را برون سپاري کند ، تغييراتي در طرح و ويژگي هاي محصولات خود ايجاد کند ، بازارهاي هدف خود را به لحاظ جغرافيايي تغيير داده و فعاليت هاي خود را گسترش داده و يا کاهش دهد .

تأثير نيروهاي خارجي ، صرفا به تدوين و انتخاب استراتژي ها در مديريت استراتژيک محدود نمي شود . شناسايي و ارزيابي فرصت ها و تهديدها حتي در تدوين مأموريت سازمان ، تعيين چشم انداز ، مشخص نمودن اهداف استراتژيک و هدفگذاري هاي ساليانه و در پيش گرفتن برنامه هاي عملياتي و اجرايي نيز تأثير گذار مي باشد .

شرکت هايي را مي توان نام برد که حتي در فضاي راکد اقتصادي کنوني در حال رشد و توسعه مي باشند . ديد روشن ، نگاه وسيع و ذهن برنامه ريز مدير ارشد يک سازمان ، شرايط محيطي را رصد و متناسب با با نتايجي که از تحليل ها به دست آمده ، اقدامات تجاري اثربخشي را طراحي و پياده سازي مي نمايد .

شرکت پديده شانديز ، با ايجادمجموعه ي توريستي و رفاهي در منطقه خوش آب و هوا و ييلاقي مشهد ، از حضور چندين ميليوني زائر و گردشگر در شهر مشهد به عنوان يک فرصت طلايي ، بهترين استفاده و بهره را برده است . معماري مناسب ، ايجاد فضايي گردشگر پسند ، خدمات و سرويس دهي مطلوب ، بستر مناسبي را براي جلب خيل عظيمي از مشتريان ايجاد کرده است . اين همه در کنار برنامه هاي تبليغاتي جذاب ، حرفه اي و کارآمد ، اطمينان خاطر سرمايه گذار را از بازگشت مناسب سرمايه خود ، راحت نموده است . موفقيت اين طرح در گام هاي اول و اثربخش بودن برنامه ريزي هاي انجام شده ، مديريت را تشويق به ايجاد مجموعه هاي ديگر در نقاط ديگر نموده است. خوش نامي و شهرت مجموعه اصلي ، مطمئنا در موفقيت واحدهاي ديگر ، نقشي اساسي ايفا مي کند و اين هم به نوعي ، استفاده از فرصتي ديگر است .

در مثال فوق ، فرصتي که پيش روي کارآفرين ، سرمايه گذار و استراتژيست وجود دارد ، تا حدود نسبتا زيادي ، گسترده مي باشد و حداقل در کوتاه مدت ، موقعيت و فضا جهت فعاليت شرکت هاي خدماتي مشابه در بازار ميليوني زائر و گردشگر مشهد وجود دارد . اما هميشه چنين نيست ، در بسيار ي زمينه هاي خدماتي و توليدي در کشور ، رقابت ، بسيار فشرده و سخت مي باشد . در اين بازارها شرکت هايي وجود دارند که با سازماندهي و مديريت مناسب ، به صورت تهاجمي و سرسختانه براي کسب سهم بيشتري از بازار ، فعاليت مي کنند و سعي در بيرون کردن رقيبان از ميدان دارند . حالا شما تصور کنيد شرکتي که استراتژي خاصي براي رويارويي با برنامه هاي منسجم اين شرکت ها را ندارد . به نظر من ، تکليف اين گونه شرکت هاي منفعل روشن است .

ديگر ضرورتي نداردکه بيش از اين بر اهميت تحليل محيط بيروني و ارزيابي عوامل خارجي موثر بر سازمان ها به صورت خاص و برنامه ريزي و مديريت استراتزيک به صورت عام تاکيد کنيم ، بحث را با فرآيند بررسي عوامل خارجي ادامه مي دهيم .

فرآيند بررسي عوامل خارجي

بررسي عوامل موثر بيروني ، بايستي به صورت گروهي و با مشارکت مديران شرکت انجام شود . به جز اينکه از دانش ، تخصص و تجربه مديران در جهت استحکام بخشيدن به تحليل ها مي توان استفاده نمود ، مشارکت و درگير شدن مديران واحدهاي سازمان در اين فرآيند ، درک آنان از خود سازمان ، موقعيت شرکت بين رقبا و آينده شرکت ، با حضور و مشارکت در بحث تحليل عوامل خارجي ، گسترده تر شده و عميق تر مي گردد . اين مسئله در عملکرد مديران و تعامل بهتر و موثرتر آنان با يکديگر ، تأثير مثبتي به جاي خواهد گذاشت . مشابه اين امر در مرحله ارزيابي عوامل داخلي نيز روي مي دهد و مشارکت مديران در تحليل دروني سازمان و دخالت آن ها در شناسایی و تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان ، باعث آگاهي آنان از وظايف و کارکردهای قسمت های مختلف سازمان و درک نقاط قوت و ضعف واحدهاي دیگر می شود و نتیجه آن تأثيری مطلوب در عملکرد آن ها خواهد بود .

فهرست عوامل موثر بیرونی را با توجه به نظرات مديران و بدون در نظر گرفتن محدوديت ، اما با اولويت دهي بر حسب اهميت و ميزان تاثير تهيه نماييد . سپس بيست عامل که نسبت به بقيه اهميت و تاثير بيشتري دارند را به عنوان فهرست نهايي تهيه کنيد. نکته مهم در اينجا اين است که شناسايي عوامل بايستي با مطالعه آمار و اطلاعات و داده هاي موثق و گردآوري شده از محيط پيرامون سازمان انجام شود و نه صرفا با تکيه بر نظرات شهودي و قضاوتي مديران . توجه داشته باشيد که موارد اعلام شده از سوي مديران به پشتوانه تجربه و شناخت آنان حاصل شده است اما بايستي با توجه به اطلاعات ، تأييد و صحه گذاري گردند و ارزش نظرات آنان در تطابق با داده ها سنجيده شود . اين اطلاعات را مي توان از طرق گوناگون و منابع متفاوت به دست آورد .

جمع آوري اطلاعات – روش ها و منابع

منابع جمع آوري اطلاعات و روش هاي به دست آوردن اطلاعات ، مطمئنا با توجه به زمينه فعاليت سازمان ، متفاوت خواهد بود و شما با در نظر گرفتن نکات لازم مي توانيد اطلاعات مورد نیاز را جمع آوري نماييد . در زير ، منابع جمع آوري اطلاعات را به صورت فهرست وار ، ارائه مي کنم .

· روزنامه ها

· نشريات تخصصي

· بانک هاي اطلاعاتي عمومي مانند بانک اطلاعاتي وزارت صنايع که در قالب يک فايل اکسس ، اطلاعات مناسبي را ارائه مي کند

· آمار رسمي منتشر شده از سوي ارگان هاي رسمي و دولتي مانند مرکز ملي آمار ايران و بانک مرکزي

· اينترنت

· اطلاعات رسمي منتشر شده از شرکت ها ، خصوصا شرکت هاي حاضر در بورس

· وب سايت اينترنتي شرکت ها

· کاتالوگ ها و بروشورهاي تبليغاتي شرکت ها

· تأمين کنندگان رقبا

· مشتريان رقبا

· مديران و کارشناساني که شرکت هاي رقيب را ترک کرده اند

· دانشگاه ها و کتابخانه ها

· شرکت هاي توزيع کننده و نمايندگي هاي فروش محصولات رقيب

اينکه در منابع اطلاعاتي فوق دنبال چه آمار و داده هايي باشيد را در ادامه و در عوامل گوناگون مربوط به نيرو هاي خارجي خواهم گفت . به عنوان مثال در قسمت نيروهاي اقتصادي و از منابع فوق بايد اطلاعاتي مانند نرخ تورم ، نرخ بهره تسهيلات بانکی و غيره را به دست آوريد .

اما به جهت اينکه چطور اطلاعات مناسبي را گردآوري نماييد بايد که کارشناساني را در قالب گروه هايي ، مأمور جستجو در منابع اطلاعاتي نماييد و به آن ها بگوييد که چه مي خواهيد تا آن ها با بررسي هاي لازم ، اطلاعات مورد نياز را گردآوري و دسته بندي کرده و به صورت جداول و نمودار تحويل گروه يا کميته مديريت استراتژيک دهند تا در تعيين عوامل موثر و مهم خارجي و اولويت بندي آن ها مورد استفاده قرار گيرد . از مطلب روش های ارائه داده ها و نمایش گرافیکی اطلاعات جهت ارائه گزارش های مناسب می توانید استفاده نمایید .

براي اينکه تصويري روشن تر و درکي شفاف تر از عواملي که بايستي شناسايي گردند را به دست آوريد ، موارد مهم و موثر بر موفقيت سازمان را در زير فهرست وار بيان مي کنم . عواملی که به موارد زیر مرتبط باشند در موفقیت سازمان نقش دارند .

1. تأمين کنندگان مواد اوليه و پيمانکاران خدمات مورد نياز سازمان

2. توزيع کنندگان و عوامل فروش

3. رقبا

4. مشتريان

5. دولت و قوانين و مقررات آن در حوزه هاي مرتبط با فعاليت هاي سازمان

هنگامي که عوامل مهم را با توجه به موارد بالا ، فهرست و همچنين اولويت بندي نموديد ، بررسي کنيد و ببينيد که آيا عوامل شناسايي شده ، داراي برخي و يا همه ويژگي هاي زير هستند يا خير ؟ در غير اين صورت ترديد کنيد که آن ها ، عوامل موثر بر سازمان مي باشند . اين ويژگي ها به شرح زير مي باشند .

1. آن عامل به جهت دستيابي به اهداف کلان و ساليانه ، داراي اهميت باشد . يعني بر تحقق هدف هاي سازمان ، تأثير مثبت يا منفي داشته باشد

2. قابل سنجش و اندازه گيري باشد

3. در شرکت هاي رقبا ، کاربرد داشته باشد و شرکت هاي رقيب نيز اين عامل را به عنوان يک فرصت و يا تهديد ، شناسايي کرده باشند

4. مربوط به کل شرکت و يا حداقل در ارتباط با يکي از واحدهاي سازمان باشد

5. در صورتي که يکي از مديران ، آن عامل را پيشنهاد کرده باشد ، ديگران نيز آن را به عنوان یک عامل مهم ، تأييد نمايند

پيش از آنکه به بررسي جزئيات عوامل زير مجموعه هاي نيروهاي خارجي بپردازيم ، دو نکته ديگر را خاطر نشان مي کنم

الف – برخي شرکت ها به روش هاي نسبتا غير اخلاقي کسب اطلاعات از رقبا که به آن جاسوسي صنعتي مي گوييم ، دست می زنند . اين عمل در برخي کشورها غير معمول نمي باشد و آن طور که شنيده ام در بعضي کشورها قانوني هم مي باشد . توصیه نمی کنم اما در برخی موارد شاید مجبور به این کار شوید ، خصوصا جهت مقابله به مثل .

ب – همانطور که شما در مورد رقبا ، اطلاعاتي را جمع آوري مي کنید ، آن ها نيز به همين صورت و با شيوه هاي معمول و يا غير متعارف ، نسبت به کسب اطلاعات در مورد سازمان شما اقدام مي کنند . اگر شرکت شما ، خصوصي است و يا در بورس حضور نداريد ، هيچ گونه الزامي نسبت به انتشار اطلاعات مالي و عملکردي خود ندارید . اما مي توانيد جهت گمراه کردن رقبا به صورتي ظريف و نه رسوا و قابل تشخيص ، اطلاعاتي گمراه کننده را به صورت غير مستقيم در معرض آگاهي آنان قرار دهيد . البته اين عمل ، بايستي به صورت هدفمند و هوشمندانه و با روشي خاص ، صورت گيرد و در صورتي که سود و منفعتي ندارد ، طبيعتا نيازي به انجام اين گونه اقدامات نمي باشد .

نيروهاي خارجي

در ادامه مطلب ، توضيحاتي را در مورد انواع نيروهاي خارجي و عوامل مهم و موثر بيروني ارائه مي کنم . در برخی تقسیم بندی ها نیروهای خارجی را عوامل کلان و پارامترهای زیر مجموعه آن ها را عوامل خرد می نامند . به هر حال هر کدام از این عوامل ممکن است بر کسب و کار شما تأثیر داشته یا نداشته باشد و میزان تأثیر آن کم یا زیاد باشد ، اما بایستی که نسبت به همه عوامل ، آشنایی داشته باشید و آن ها را شناسایی و بررسی نمایید تا در هنگام تحلیل عوامل خارجی عاملی مهم و تأثیر گذار را از قلم نیندازید .

نيروهاي اقتصادي

از مهم ترين عوامل موثر بر کسب و کار سازمان ، مي توان به نيروهاي اقتصادي ، اشاره کرد که تأثير مستقيم و به سزايي بر وصضعيت شرکت ها دارد .

همانطور که مي دانيد شرايط خوب اقتصادي که با پايين بودن نرخ تورم ، پايين بودن نرخ بهره و پايين بودن نرخ بيکاري ، معنا پيدا مي کند ، منافع زيادي نصيب سازمان ها مي کند . پايين بودن نرخ بهره ، باعث عدم کاهش قدرت خريد مصرف کنندگان ، پايين بودن نرخ بهره ، باعث تأمين آسان و کم هزينه منابع مالي جهت سرمايه گذاري هاي جديد و تأمین سرمايه در گردش مورد نياز شرکت ها و پايين بودن نرخ بيکاري ، باعث افزايش تعداد نفرات داراي درآمد و طبيعتا قادر به خريد محصولات و يا برخورداري از خدمات مي گردد و همه اين ها در کنار هم يعني رونق اقتصادي ، يعني افزايش تقاضاي محصولات و خدمات که بزرگترين فرصت براي سازمان هاي توليدی و خدماتي مي باشد .

طبيعي و منطقي است که شرايط بد اقتصادي يعني نرخ تورم ، نرخ بهره و نرخ بيکاري بالا ، تأثير معکوس و نامطلوبي بر شرکت ها داشته و يک تهديد بزرگ براي آن ها مي باشد .

از ديگر عوامل موثر اقتصادي مي توان به ارزش پول ملي در برابر پول هاي خارجي ، شرايط بازار بورس و سرمايه ، توليد ناخالص ملي ، نرخ ماليات ، شرايط اقتصادي بين المللي و ميزان نقدينگي در جامعه اشاره کرد که مقدار اين عوامل و سير صعودي و نزولي آن ها شرايط متفاوتي را به لحاظ تهديد و يا فرصت بودن آن ها به وجود مي آورد .

در شرايط کنوني که ارزش برابري ريال و پول هاي خارجي به صورت واقعي و مبتني بر ساز و کارهاي اقتصادي نمي باشد وضعيت به گونه اي است که صادرات محصولات و خدمات را تحت فشار قرار داده و موجبات خوشحالي واردکنندگان را فراهم ساخته است . جالب است بدانيد کشورهايي مانند چين و ژاپن عمدا ارزش پول خود را پايين نگه مي دارند تا رونق شرکت هاي صادر کننده محصولات و خدمات خود را موجب گردند .

نيروهاي اجتماعي فرهنگي

عواملي که در دسته نيروهاي اجتماعي و فرهنگي قرار دارند بسيار متنوع و داراي تأثير گذاري بالايي مي باشند . وضعيت کنوني و تغييرات اين عوامل مي تواند اثرات عمده اي در محصولات ، خدمات ، بازارها و مشتريان بگذارد . اثرات اين عوامل و تهديدها و فرصت هايي که ناشي از تغييرات در ترکيب جمعيت ، پراکندگي سني ، ميزان تحصيلات ، طرز فکر و رفتار مردم و بسياري پارامترهاي ديگر ، کليه شرکت هاي توليدي ، صنعتی ، خدماتي و حتي سازمان هاي دولتي و غير انتفاعي را با چالش مواجه مي کنند .

روند تغييرات اجتماعي و فرهنگي ، بالاخص در کشور ما ، سريع و پرشتاب مي باشد . رشد سريع جمعيت در دهه ي شصت ، رويکردهاي متفاوت دولتمردان به مسائل اجتماعي و فرهنگي باعث بالا رفتن سرعت تحولات فرهنگي در کشور ما شده است . حتي در شرايطي که سرعت تحولات وتغييرات ، چشمگیر نباشد ، شرکت ها و مديران ارشد آن ها بايستي به دقت سير تحولات را مد نظر قرارداده و از نتايج تحليل ها و بررسي هايي که انجام مي شود در طراحي و تدوين استراتژي هاي خود نهايت استفاده را ببرند .

کودکان و متولد شدگان ابتداي دهه شصت از اواسط دهه هشتاد در قامت نيروي جوان و آماده به کار درآمده اند بطوري که ايران را به يکي از جوان ترين کشورهاي دنيا تبديل نموده است. طبيعتا سازمان ها در طراحي محصولات و ارائه خدمات خود بايد نگاهي ويژه به اين نسل پرجمعيت داشته باشند . اين نسل هم اکنون به صورت زوج هاي جواني درآمده اند که با توجه به شرايط فرهنگي و اقتصادي امروز ايران ، عموما دو فرزند بيشتر نخواهند داشت . هم و غم اين پدر و مادرها ، آموزش و سرمايه گذاري روي تک فرزند خود مي باشد . اتاق جدا ، وسايل و لوازم شخصي ، دوره هاي آموزشي از سنين پايين و غيره از الزامات انکارناپذير فرزندان امروز مي باشد .

تأسيس و ادامه فعاليت موسسه خلاقيت کودک در مشهد و رونق کسب و کار آن جهت آموزش علوم پايه و کاربردي با روش هاي عملي و جالب ، مثالي از بهره برداري از اين فرصت مي باشد. زوج هايي که هر دو شاغل مي باشند بر رونق کسب و کار مهد کودک ها افزوده اند . حساب هاي ويژه سرمايه گذاري براي کودکان که توسط برخي بانک ها طراحي و اجرا شده نمونه ديگري مي باشد .

ارتباطات آسان امروز با دنياي بيرون از طريق اينترنت و ماهواره ، گرايش هاي گوناگوني را در قشرهاي مختلف به وجود آورده است . نوع نگرش مردم به زندگي ، نحوه مصرف ، برنامه ريزي جهت گذراندن وقت و تفريح به سرعت درحال دگرگوني مي باشد . حضور پر رنگ زن ها در دانشگاه ها جهت کسب تحصيلات عالي و به دست آوردن فرصت هاي شغلي جهت دستيابي به جايگاه اجتماعي مناسب و افزايش استقلال مالي و قدرت خريد آن ها ، بازار مناسبي را براي محصولات مخصوص بانوان مانند پوشاک ، لوازم آرايشی و بهداشتي ، استفاده از خدمات موسسات زيبايي چهره و تناسب اندام به وجود آورده است .

در مورد محيط زيست نيز نگرش مردم کشور ما در حال تغيير مي باشد و نگاه قشرهاي مختلف به مسئله محيط زيست در حال بهبود مي باشد . مردم امروزه اهميت بيشتري براي محصولاتي قائل هستند که آسيبي به محيط زيست نمي زند و شرکت هايي که به حفظ محیط زیست اهمیت دهند و این رویکرد را به صورت عمومی اعلام نمایند و در تبلیغات خود از آن استفاده نمایند ، منافع اهتمام به حفظ محیط زیست را براي خود خواهند خريد .

مجال بيشتري براي بررسي و تحليل روي عوامل اجتماعي و فرهنگي نمي باشد ، اما در زير فهرستي از متغيرهاي اصلي را ارائه مي کنم تا در مرحله ي ارزيابي عوامل خارجي در برنامه ريزي استراتژيک سازمان خود بررسي هاي لازم را در مورد آن ها انجام دهيد .

متغيرهاي اصلي فرهنگي و اجتماعي

1. ميزان زادوولد و ميزان مرگ و مير

2. نرخ مهاجرت ( ورود و خروج )

3. نرخ رشد جمعيت ( ميزان زاد وولد + ورود مهاجر – ميزان مرگ و مير – خروج مهاجر )

4. ميزان ازدواج و ميزان طلاق

5. شيوه زندگي

6. نگرش به پس انداز وسرمايه گذاري

7. پراکندگي جمعيت به لحاظ سن ، جنسيت ، نژاد ، قوميت

8. نگرش به محيط زيست

9. ميانگين تحصيلات

10. و بسياري عوامل ديگر

نيروهاي سياسي ، دولتي و قانوني

حکومت ، دولت و مجلس ، نهادهاي اصلي هستند که مقرراتي را تدوين و تصويب مي کنند ، برخي قوانين را حذف مي کنند ، يارانه پرداخت مي کنند و ماليات مي گيرند .

دولت همچنين در کشور ما بزرگترين کارفرما مي باشد و مشتري بزرگ بسياري از شرکت ها و سازمان ها براي خريد مصحولات و يا دريافت خدمات مي باشد . بنا به همين دلايل ، نگرش دولت و اقداماتي که در پيش مي گيرد براي سازمان ها ، از کوچک گرفته تا بزرگ ، منشا ايجاد فرصت ها و تهديدهاي بيشماري مي باشد .

دولت مي تواند با تسهيل امور و مقررات ، بزرگترين حامي و پشتيبان رونق کسب و کار در کليه صنايع و زمينه هاي فعاليت سازمان ها باشد و يا با ايجاد محدوديت ها و قوانين دست و پاگير ، تهديدي جدي براي شرکت ها باشد .

با توجه به اهميت عوامل سياسي و قوانيني که از دولت صادر مي گردند ، سازمان ها و استراتژيست هاي آن ها بايد زمان زيادي را صرف بررسي و تحليل مقررات و قوانين دولتي ، پيش بيني شرايط سياسي آينده ، تماس با مسئولان دولتي ، حضور در سمينارها و گردهمايي هاي دولتي نمايند .

برنامه هاي جسورانه دولت فعلي در زمينه هاي اجتماعي ، سياسي و اقتصادي ، اهميت مطالعه دقيق عوامل سياسي و قانوني را بيش از پيش نموده است . اقداماتي چون سهميه بندي سوخت ، هدفمندکردن يارانه ها ، پرداخت يارانه هاي نقدي ، حذف يارانه هاي انرژي و بسياري اقدامات و برنامه هاي ديگر بايستي زير ذره بين مديران ارشد سازمان ها باشد تا از تهديدهاي احتمالي پرهيز شده و اثرات نامطلوب آن ها را به حداقل برسانند و يا حتي در صورت امکان ايجاد فرصت نموده و از آن ها بهره برداري نمايند .

به عنوان مثال از برنامه هايي که می توان در واکنش به اين اقدامات در پيش گرفت ، مديريت انرژي ، طرح ريزي و اجراي پروژه هاي کاهش هزينه ، بهبود راندمان و افزايش بهره وري مي باشد که همگي در راستاي کاهش اثرات نامطلوب تهديدها مي باشند .

در زير عوامل مهم و تأثير گذار نيروهاي سياسي، قانوني و دولتي را فهرست مي کنم .

1. بوروکراسي پيچيده و کاغذبازي يا مقررات زدايي دولت

2. قوانين مالياتي ، تعرفه ها و عوارض گمرکي

3. قوانين حفظ محيط زيست و ايمني کار

4. يارانه ها

5. روابط با کشورهاي خارجي و سازمان هاي بين المللي

6. مقررات صادرات و واردات

7. قوانين سرمايه گذاري خارجي در کشور

8. تصدي دولت درهمه امور يا خصوصي سازي

نيروهاي فن آوري

ميزان توليد علم در جهان ، سرعتي شگرف يافته و به جرأت مي توان گفت که دوره زماني دو برابر شدن علم به سال کاهش يافته است . دستاوردهاي جديد در علوم پايه ، تأثير خود را در علوم مهندسي و توليد محصولات جديد به خوبي نشان داده است . تکنولوژي هاي ساخت و فرآيندهاي توليد به سرعت در حال پيشرفت و بهينه شدن مي باشند . تکنولوژي ها و فن آوري هاي جديد ، سرمايه گذاري بالايي را طلب مي کنند اما محصولاتي با کيفيت بالاتر ، قيمت کمتر و کارکردهاي متفاوتي ، توليد مي کنند .

اين تحولات سريع ، سليقه و ذائقه مشتريان را به شدت تحت تأثير قرار داده و آن ها را بيش از پيش ، تشنه و طالب محصولات نوين و با کارکردهاي متمایز نموده است . شرکت هاي بزرگ و پيشرو توليد کننده گوشي هاي تلفن همراه مانند نوکیا ، سونی ، ال جی ، اپل و سامسونگ به سرعت محصولات جديد و با امکانات چشمگيري را ارائه مي کنند . هر روزه شاهد حضور خودروهاي جديد ساخت شرکت هاي کره اي در خيابان هاي شهر هستيم . همانطور که کيفيت و قيمت اهميت دارد ، نوآوري و متفاوت بودن نيز خواهان بسياري پيدا کرده است .

دستاوردهاي جديد دنياي فن آوري مانند بيوتکنولوژي ، فن آوري هسته اي ، هوافضا ، نانوتکنولوژي ، اينترنت و پردازنده هاي قوي به جز کسب و کارهاي توليدي ، فعاليت هاي خدماتي را نيز تحت الشعاع خود قرار داده است . انتقال الکترونيکي پول ، بانک هاي اطلاعاتي گسترده ، پردازش سريع اطلاعات ، دنياي مجازي ، تجارت الکترونيک ، آموزش از راه دور و بسياري عوامل ديگر باعث به وجود آمدن فرصت هاي بزرگ براي سازمان هايي که آن ها را شناخته ، درک کرده و به کار گرفته اند و تهديدهاي جدي براي شرکت هايي که بي اعتنا ، سر به کار و شيوه ي قديمي خود دارند ، شده است .

سرعت تغييرات نوآوري بسيار زياد است و هر روزه تعدادي از شرکت ها را از صحنه فعاليت حذف مي کند . برخي شرکت ها با هوشياري اين تحولات را زير نظر دارند و از اين فرصت ها بهره برداري مي کنند . برخي سازمان ها حتي جلوتر رفته و برنامه هاي مديريت تکنولوژي را در دستور کار خود قرار داده اند تا به صورت سيستماتيک و مدون براي استفاده از تکنولوژي و پيامدهاي مثبت آن برنامه ريزي نمايند .

نيروهاي رقابتي

بخش عمده اي از بررسي عوامل محيطي ، شناسايي شرکت هاي رقيب و تعيين نقاط قوت ، نقاط ضعف ، توانايي ها ، سهم شرکت هاي رقيب از بازار ، هدف هاي بلندمدت و استراتژي هاي مربوط به رقبا مي باشد . گردآوري اطلاعات و ارزيابي داده هاي مربوط به شرکت هاي رقيب در امر تدوين استراتژي ها نقشي حياتي دارد . با آن که کسب اطلاعات صحيح و دقيق در مورد رقبا کار ساده اي نيست اما هدف شما بايد دانستن همه چيز در مورد رقبا باشد . هرچه در مورد رقبا اطلاعات کسب کرده باشيد باز هم کم است . شما بايد بدانيد که

· رقبا از چه نوع تکنولوژي استفاده مي کنند ؟ چه محصولاتي توليد مي کنند ؟ از چه نوع تجهيزات توليدي و ابزارهاي اندازه گيري استفاده مي کنند ؟

· متد و شیوه بازاريابي آن ها چگونه است ؟ چگونه مشتریان خود را راضی و وفادار می سازند ؟

· سطح تخصصي نيروي انساني آنها در چه حدي است ؟ از چه سیستم هایی در مدیریت منابع انسانی خود استفاده می کنند ؟

· توان مالي رقبا چقدراست ؟ بدهی آن ها چقدر است ؟ چگونه سرمایه مورد نیاز خود را تأمین می کنند ؟

· چگونه مي انديشند؟ مسائل خود را چگونه بررسی و مشکلات خود را چطور حل مي کنند ؟

در قسمت روش ها و منابع کسب اطلاعات به روش هايي که مي توان به وسيله آن ها اطلاعاتي را در مورد رقبا جمع آوري نمود اشاره گرديد که با توجه به نوع صنعت و زمينه فعاليت سازمان شما مي توانيد از روش ها و راه هاي ديگري نيز استفاده نماييد .

به جز کسب آگاهي از رقبا که در تدوين استراتژي هاي شرکت شما تأثير گذاري عمده اي دارد مي توانيد از نقاط قوت رقبا الگو برداري نماييد که در اين زمینه از روش هاي ارائه شده در سيستم مديريتي الگوبرداري از بهترين ها Bench Marking مي توانيد استفاده کنيد .

تعيين عوامل مهم و موثر خارجي

نيروهاي مهم خارجي که تأثيري غير مستقيم و عوامل زيرمجموعه آن ها را که تأثيري مستقيم بر سازمان دارند را مرور نموديم . پس از مراحل جمع آوري اطلاعات ، دسته بندي و تحليل آنها و استفاده از نظرات مديران سازمان درقالب گروه یا کمیته برنامه ریزی استراتژیک ، عوامل مهم را ثبت و اولويت بندي نماييد . برخي از عواملي که در اين مطلب در مورد آن ها توضيحاتي را ارائه کرديم و يا به صورت فهرست وار بيان کرديم تأثيري مهم در سازمان و کسب و کار شما دارند و برخي ديگر کم اهميت ويا بي تأثیر مي باشند ، با اين حال در ابتدا مروري خلاصه بر روي همه آنها انجام دهيد و مواردي را که به نظر ، مرتبط مي آيند را مشخص سازيد سپس در مورد آن ها به جمع آوري اطلاعات بپردازيد . بررسي اطلاعات گردآوري شده ، مشخص خواهد نمود که آن عوامل به چه ميزان در موفقيت کسب و کار شما ، نقش دارد ، چه به صورت فرصت و چه به صورت تهديد .

توصیه می کنم که سعي نکنيد دريايي از اطلاعات ، ايجاد کنيد که احتمال غرق شدن در آن زياد است ، همانطور که کمبود اطلاعات ، تحليل و نتيجه درستي را عايد شما نمي کند ، زيادي اطلاعات نيز نکات مهم و موثر را در میان انبوهی از اطلاعات از ديده شما ، پنهان مي سازد .

در مطلبی دیگر نحوه تشکیل ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و نحوه امتیاز دهی آن ها را تقدیم خواهم نمود .

منبع : مديريت استراتژيک فرد آر ديويد

2- محیط خارجی :

External environment

خارج از سازمان وجود دارند و اجزای آن دو عامل فرصتها و تهدیدات بیرونی است و از حیطه کنترل پیوسته مدیریت ارشد سازمان خارج می باشند.

دارای لایه های محیط کاری و محیط عمومی هستند. محیط عمومی شامل عوامل غیر اختصاصی اطراف سازمان ها است که روی فعالیت های سازمان تاثیر گذار است که شامل 5 قسمت اقتصادی، تکنولوژیکی، اجتماعی، سیاسی و بین المللی است. اثرات این عوامل بزرگ و تدریجی است .

محیط کاری شامل عوامل اختصاصی اطراف سازمان است که به احتمال قوی تری سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. محیط کاری شامل 5 قسمت رقیب ها، هزینه ها، تجهیزات، تنظیم کننده ها و استراتژی ها می باشد. به علت اینکه این عوامل در ارتباط با سازمان های خاصی در محیط هستند به احتمال بیشتری اثر آنها مستقیم تر و فوری تر می باشد.

رابطه سازمان و محیط :

سازمان ها و محیط آنها به چندین روش روی هم تاثیر گذار هستند. محیط روی سازمان می تواند باعث اثر بی ثباتی، فشار رقابتی و اختلال شود. سازمان ها در عوض از اطلاعات مدیریتی، پاسخ استراتژیک، ادغام شدن سازمان ها در هم، تملک سایر سازمان ها، طراحی و انعطاف پذیری و تاثیر مستقیم و پاسخ دهی اجتماعی برای انطباق با محیط کاری خود استفاده می کنند.

سطح کارایی سازمان:

یکی از نشانه های مهم اینکه چطور یک سازمان به خوبی با محیط اطراف خود وارد عمل می شود سطح کارایی سازمان است. کارایی سازمان نیاز دارد به اینکه سازمان، کار خوب روی تولید منابع، مدیریت آنها به طور صحیح بدست آوردن اهداف، راضی کردن حوزۀ مدیریتی انجام دهد، به علت پیچیدگی های مرتبط با نیازمندی ها و شرایط افراد کارشناس ممکن است با کارایی سازمان در یک زمانی موافق نباشند.

تشخیص عوامل استراتژیک خارجی:

اغلب پاسخ شرکتها به تغییرات محیطی یکسان ، متفاوت از یکدیگر است زیرا توانایی مدیران آنها در شناسایی و درک عوامل و مسائل استراتژیک یکسان نیست و متفاوت می باشند. تنها تعداد معدودی از شرکتها می توانند به طور کامل و با موفقیت ، بر کلیه متغیرهای خارجی نظارت کنند.

ارزشهای شخصی مدیران یک شرکت و هم چنین موفقیت استراتژیهای فعلی باعث می شود تا آنها در تشخیص متغیرهای خارجی مهم و همچنین در تفسیر آنچه که مشاهده می شود ، دچار خطا و اشتباه شوند. این خطا را اصطلاحا نزدیک بینی استراتژیک (Strategic myopia) می نامند.

نزدیک بینی استراتژیک : یعنی تمایل به رد اطلاعات ناآشنا و منفی .

چند نکته :

1- چگونه سازمانها با محیطهای خودشان تطابق می نمایند؟:

هر سازمانی باید موقعیت منحصر به فرد خودش را ارزیابی کرده و سپس براساس علم به اولویت مهمتر خودش را تطابق دهد. برای مثال: سیستم های اطلاعاتی، پاسخ های استراتژیک، طرح و انعطاف پذیری، تاثیر مستقیم بر محیط، وحدت، سود یابی، ارتباط.

2- چگونه سازمانها به محیطهای خود پاسخ میدهند؟:

مدیریت اطلاعات، تاثیر مستقیم، طرح و انعطاف پذیری، پاسخ های استراتژیک، مسئولیت اجتماعی، وحدت (Mergers)، به عهده گرفتن (take overs) سودیابی (acquisitions)، ارتباط (alliances)

3- تاثیر اغتشاشات محیطی بر سازمان :

حملات تروریستی، آشفتگی محیط کار، ویروسهای کامپیوتری، چنین بحرانهایی بر سازمان ها به طرق مختلفی اثر دارند.

4- محیط و کارآیی سازمان :

سازمان چقدر محیط خودش را بخوبی می شناسد، در مقابل آن واکنش میدهد و بر آن تاثیر دارد.

5- یک مدل از کارایی سازمانی:

کسب منابع مورد نیاز از محیط (رویکرد دستیابی سیستم ها به منابع)

ترکیب منابع بدست آمده به صورت موثر و پر بار (رویکرد فرآیند داخلی)

دستیابی به اهداف سازمان و تسهیل در آن (رویکرد دستیابی به هدف)

راضی نمودن مسوولین استراتژیک در محیط (رویکرد دستیابی مسوولین استراتژیک)

آسانتر کردن کسب منابع آینده (رویکرد ترکیبی)

6- متغیرهای محیط کاری (صنعت )

            رقبا: یک سازمانی که با سایر سازمانها رقابت میکند.
           مشتریان: هر کسی که جهت کسب محصولات یا خدمات یک سازمان پولی را پرداخت می کنند.
           حمایت کننده: یک سازمانی که برای سازمانهای دیگر منابعی را تامین می کند.
            تنظیم کننده: یک واحدی که قدرت کنترل، قانون گذاری یاتاثیر گذاشتن بر سیاست ها و فعالیت های سازمانی دیگری را دارد.

گروه مشترک المنافع (intarest group): یک گروهی که توسط اعضایش سازمان یافته وتلاش میکند تا سازمانها را تحت تاثیر قرار دهد.

شرکای استراتژیک: یک سازمانی که با یک یا بیش از یک سازمان دیگر بصورت شراکتی یا طریقه دیگری کار مینماید.

7- مثال: محیط کاری شرکت Mac Donald

رقیب ها: Dairy Queecn, Subway, Wendy's, Burgerking
مشتری ها: مصرف کننده های فردی، مشتریان سازمانی.
حمایت کنندگان: cocacola ، عمده فروشان غذا، تسهیلات بسته بندی.
شرکای استراتژیک: Disney, Walmart، شرکای خارجی
تنظیم کنندگان: سازمان تجویز دارو و غذا، نمایندگی های بیمه و سهام، انجمن حمایت از محیط.

8- PESTو SWOT

سندهای راهبردی یا استراتژی سازمانها معمولا بر مبنای فرصتها، تهدیدها، ضعف‌ها و قوت‌ها بر اساس دو مدل SWOT و مدل PEST تهیه و طراحی میشود.

تحليل محيط بيروني و ارزيابي عوامل خارجي در مديريت استراتژيک

مطالب مشابه :

پروژه مرکز تعطیلات سرگرمی و خرید پدیده شاندیز

پرونده صدا و سیما و پديده شانديز روي ميز رئيس قوه قضائيه

شهرسازی

مجتمع های اقامتی ارزان قیمت؛ پروژه ای که فقط کلنگ خورد!

تحليل محيط بيروني و ارزيابي عوامل خارجي در مديريت استراتژيک

تحليل محيط بيروني و ارزيابي عوامل خارجي در مديريت استراتژيک

مطالعات توانمند سازی ( ویرایش نشده )