نشست هم اندیشی کارکنان بانک ملی استان اصفهان در مورد سیستم ارزیابی 360 درجه

س: در این مدل وزنها کمی شده اند به نظر می رسد اگر وزن معیارها و یا نظرات کارکنان کیفی باشد بهتر است:

ج: اولا این که تمامی تلاش علم مدیریت این است که حتی الامکان انبوه داده های کیفی به کمی تبدیل شده و در اختیار مدیریت قرار گیرند تا بتواند از نتایج آنها در عمل استفاده کند و تصمیم گیری بر اساس داد های کیفی انبوه و صرفا به صورت ذهنی گاهی غیر ممکن است. دوما در ارزیابی همکاران و نمره دهی از طیف لیکرت(از بسیار خوب تا بسیار بد) استفاده شده که خود این سیستم در نهایت این داده ها را به دور از چشم کاربر به کمی تبدیل می کند.

س: در این جلسه به جانشین پروری اشاره شد به نظر من ما باید مدیر پروری کنیم نه جانشین پروری؟

ج: گرچه برای جانشین پروری تعاریف مختلفی گفته شده لذا توجه همکاران را به چند تعریف ساده جلب می کنم.

برنامه ریزی جانشینی را می توان فرایندی دانست که به حصول اطمینان ازثبات شغلی کمک می کند. برنامه ریزی جانشینی کوششی برنامه ریزی شده برای حصول اطمینان از عملکرد موثر سازمان به منظور پرورش و جایگزینی کارکنان کلیدی در طی زمان است. همچنین برنامه ریزی جانشینی را می توان کوششی سنجیده و نظام مند دانست که توسط یک سازمان برای حصول اطمینان از تداوم رهبری در سمتهای کلیدی، نگهداری و پرورش سرمایه های فکری و علمی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام می شود. ( راث‌ول،[1] 1384) .

برنامه جانشین پروری فرایندی است که کارکنان شایسته را شناسایی و آماده می کند تا جایگزین افراد کلیدی شوند، هنگامی که کار آنها به پایان می رسد. ( معالی تفتی و تاج الدین، 1387) .

فرایند جانشین پروری بسی گسترده تر از مدیرپروری است و شامل متصدی پروری، کاربرپروری، کارشناس پروری، مدیرپروری، بازرس پروری و ... می شود. پس مدیر پروری یکی از زیرشاخه های جانشین پروری است. دوستاران می توانند به مقاله این جانب در مجله مدیریت صنعتی ISC در سایت magiran.com تحت عنوان " طراحی و تحلیل الگوی عملیاتی جانشین پروری " مراجعه فرمایند.

س: کسی که زیر دست یا مرئوس ندارد وزن زیردست چگونه برای وی محاسبه می شود؟

ج: برای کسانی که زیردست ندارند وزن مربوطه به صورت اتوماتیک بر روی وزن نظر همردیفان و مافوقها تقسیم می شود.

س: چرا در این سیستم مشتریان که جزء اصلی کارند آورده نشده اند؟

ج: اولا این که این فاز اول اجرای طرح است و در توسعه برنامه این امکان وجود دارد دوما طبق امکان سنجی های انجام شده از آنجا فرهنگ سازی لازم برای این کار نیاز است و همه همکاران لزوما با مشتری سرو کار ندارند، این امکان برای همه کارکنان مقدور نیست. لذا در فاز توسعه طرح به شکل دیگری می توان مشتری را دخالت داد.

س: به نظر می آید که همه مشاغل به یک نوع قابلیت یکسان نیاز ندارند مثلا کارشناسان سطح خاصی از قابلیتها را می خواهند.

ج: قطعا این گونه است. همان طور که گفته شد این فاز اول طرح است که قابلیتهای عمومی که کلیه کارکنان باید داشته باشند مد نظر است. همه کارکنان در سطوح مختلف می توانند قابلیتهای خاص خود یا با وزن خاص خود را داشته باشند که با نظر سنجی از کلیه کارکنان در مراحل بعدی طرح دست یافتنی است.

س: ضمانت اجرا و نحوه اجرای طرح(کیفیت اجرا) چگونه است؟

ج: چون این طرح خواست مدیریت بوده است قطعا قابلیت اجرا و استفاده را دارد. کیفیت اجرای این طرح به همت و تلاش همه همکاران بستگی دارد. بهترین طرحهای دنیا اگر ما نخواهیم یا همت نکینم که با جدیت اجرا شوند نتیجه ای جز اتلاف وقت و هزینه در بر نخواهند داشت.

س: آیا این قابلیتهای ذکر شده در این مدل در روش سنتی نبوده و به آنها توجهی نمی شده است؟

ج: قطعا اکثریت این قابلیتها به صورت پراکنده در اذهان وجود داشته است. چیزی که این مدل انجام می دهد جمع بندی و شفاف سازی و در معرض دید قرار دادن قابلیتهاست. شفاف سازی، وزن دهی و استفاده از نظریات کلیه کارکنان با وزنهای مختلف، از این داده ها اعداد و ارقامی را استخراج می کند که مدیریت می تواند بر اساس آنها تصمیم گیری کند.

س: زمان این ارزیابی چه موقع در سال است و ارتباط آن با ارتقا شغلی چیست؟

ج: این ارزیابی زمان خاصی ندارد و به خواست مدیریت هر زمان یا زمانهایی درسال قابلیت اجرایی دارد. جالب است که بدانید این سیستم می تواند چندین بار در سال انجام شود و در نهایت میانگین کل ارزیابی های سالیانه را نیز نشان دهد. این سیستم ابزاری در دست مدیریت است که می تواند به صورتهای مختلف نظیر ارتقا و جابجایی و انتخاب کارکنان نمونه از آن استفاده شود.

س: جلوگیری از تبانی در این سیستم چگونه دیده شده است؟

ج: اول اینکه سیستم هوشمند است به طوری چنانچه مثلا اکثریت کارکنان فردی را در معیاری خوب به بالا ارزیابی کنند و همکاری مغرضانه وی را بسیار بد ارزیابی کند، سیستم نمره این کارمند مغرض را به صورت مشخص و با رنگ قرمز به مدیر نشان خواهد داد. مدیر پس از بررسی چنانچه به مغرضانه بودن وی پی ببرد این فرد رابه طور کلی از سیستم حذف می کند و دیگر حق هیچ گونه ارزیابی نخواهد داشت. دوم اینکه درست است که نتایج به صورت سیستمی محاسبه می گردد اما این به معنای آن نیست که مدیریت ارشد هیچ گونه بررسی روی ارزیابی کارکنان انجام ندهد. مدیریت ارشد پرسنل(روسای حوزه و شعب مستقل و...) باید کلیه ارزیابیها را بررسی کنند و چنانچه موارد محرز و خلاف واقعی را مشاهده کردند، حق ارزیابی را از فرد یا افراد خاطی سلب کنند.

س: همیشه رسم بوده که معلم به دانش آموز نمره بدهد نه دانش آموز به معلم. در ضمن با این طرح مافوق جرات نمی کند با زیردست کوچکترین خشونتی انجام دهد فردا در ارزیابی از وی تلافی خواهد کرد؟

ج: اولا اینکه ما آمده ایم رسمهای بد را بشکنیم. در ضمن سیستم نمره دهی نیز در مدارس در حال حذف شدن است. در قدیم هم رسم بوده که درمدارس بچه های تنبل را با چوب کتک می زدند امروزه روانشناسان به خوبی به زیان بار بودن این کار پی برده اند و این روش منسوخ شده است. دیدگاه پدرسالارانه و مدیریت بر مبنای زور مربوط به دورانهای کشاورزی و پیدایش اولیه صنعت است. امروزه مدیریت بر دلها و مدیریت کاریزماتیک حرف اول را می زند. دوم اینکه خشونت معمولا موقعی رخ می دهد که ما از نظر منطق کم آورده باشیم. خشونت در سازمانهای امروزی جایگاهی ندارد و مدیریت مشارکتی جای مدیرت فردی را گرفته است. در این جا این سوال مطرح می شود که آیا بدون خشونت نمی توان مدیریت کرد؟ علم روانشناسی خشونت را حتی برای کودکان و بچه های خردسال کاملا مردود می داند و ما را در کنترل رفتار به تکنیکهای علمی دعوت میکند چه برسد به کارکنان بالغ یک سازمان. اگر کارکنان در مسائلی از کار می لنگند و یا مشکل دارند باید به طریق اصولی آموزش ببینند و اصولا سازمان باید از کارکنان کج فهم و یا تنبل در ابتدای ورودشان به سازمان جلوگیری کند تا در آینده سربار سازمان نشوند.

س: خروجیهای برنامه چیست و اساسا چه نیازی به این برنامه است؟

ج: برخی از مزایای ارزیابی 360 درجه عبارتند از:

1- تسهیل در راه نیل به اهداف سازمان

2- ارزیابی دقیق و شفاف کارکنان

3- بهبود کیفی خدمات ارائه شده توسط کارکنان و در نهایت سازمان

4- ایجاد تعامل و هماهنگی بهتر در بین کارکنان و واحدها

5- ایجاد نمودار قابلیتهای شفاف

6- ارزیابی همه جانبه کارکنان و افزایش احساس تعلق به سازمان

7- ارزیابی ساده، راحت و سیستمی و کاربردی تر به جای روشهای دستی

8- تقویت انگیزه کارکنان و تقویت روحیه آنان و افزایش رضایت شغلی با توجه به امید به آینده بهتر

9- شفاف سازی نظام کارراهه شغلی کارکنان

10- کاهش میزان تعارضات و کشمکشها در محیط کار

11- کاهش هزینه ها و افزایش کارایی

12- تسهیل در دستیابی به تجهیز منابع موثر و کاهش مطالبات معوق

13- تقویت مشارکت کارکنان و ایجاد مدیریت مشارکتی

14- شفاف سازی انتظارات سازمان از کارکنان

15- شایسته سالاری و پرورش همه جانبه کارکنان

16- ایجاد روحیه تیمی و افزایش حس همکاری

17- شناخت استعدادها و پرورش آنها

18- بهبود فرایندهای کاری، خودکنترلی و کاهش نیاز به نظارتهای مستقیم و غیرمستقیم

در مصاحبه ها و پرسشنامه هایی که از همکاران به عمل آمد نوعی نارضایتی از وضعیت موجود مشهود بود و اینکه کارکنان به نوعی سردرگمی دچار شده اند که مسیر کارراهه شغلی برایشان نامشخص است و این موضوع باعث کاهش انگیزه آنان و در نتیجه ضرر و زیان به سازمان شده است. همچنین تجزیه و تحلیل فرم ارزیابی سنتی حاکی از نارساییهایی است که برای سازمان امروزی ما دیگر پاسخگو نیست.

س: الگو برداری غربی شاید در سازمان ما کاربرد نداشته باشد؟

ج: این مدل به هیچ وجه الگو برداری غربی نیست و حتی درصدد هستیم که این مدل در مجلات ISI برای غربیها نیز درج گردیده و مورد استفاده قرار گیرد. اگر مطالعاتی هم صورت گرفته پس از بومی سازی و ترکیب و تلفیق روشهای چند گانه و متناسب با سازمان ما به اجرا در خواهد آمد.

س: در خود ارزیابی ممکن است یکی از خود راضی باشد و به خود نمره های خیلی خوب بدهد و یکی جانب انصاف را نگه داشته و نمرات پایین تری به خود بدهد؟

ج: همان طور که گفته شد لزوم هر تحولی توسعه زیرساخت فرهنگی است. اگر ما نخواهیم از هر سیستمی درست استفاده کنیم، بهترین برنامه ها توسط بهترین متخصصان دنیا هم پاسخگو نخواهند بود. ما تا زمانی که از سیستم شکایت داریم و نخواهیم خود کاری انجام دهیم و همواره منتظر یک منجی خارجی هستیم، اوضاع نه اینکه بهتر نخواهد شد که هیچ گاه بهبود نخواهد یافت. امید که با الهام از تعالیم غنی اسلامی همه همکاران به این نتیجه برسند که شرط اصلاح سازمان از خودسازی درونی آغاز می شود. این یک فرهنگ و وجدان سازمانی است که باید به تدریج در سازمان جا بیافتد. ضمنا باید توجه کرد که خود ارزیابی دارای کمترین وزن است و حتما در پایان باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد و به کارمند بازخورد مناسب جهت اصلاح داده شود.

س: رودربایستی در این سیستم چگونه دیده شده است؟ آیا در این سیستم جایی دارد؟

ج: تعارف و رودربایستی در این سیستم جایگاهی ندارد. افراد ارزیابی را حتی می توانند از طریق سیستم خانگی خود با اتصال به اینترنت و با کمال آرامش انجام دهند و هیچ کسی هم قادر به مشاهده ارزیابی وی از همکارانش نمی باشد جز مدیر ارشد که باید این ارزیابیها را تجزیه و تحلیل کند و نتایج کاملا محرمانه و با امنیت بالاست. هیچ کارمندی دیگر نمی تواند از نمره اش گله مند باشد چون معمولا توسط 10 نفر از سایر همکاران ارزیابی شده است.

س: امکان مشاهده نتیجه ارزیابی توسط مدیر ارشد(مافوق مافوق) هم می تواند مانعی برای صراحت و صداقت همکاران ارزیابی کننده باشد پیشنهاد می شود که فقط یک نفر در اداره امور مانند معاون اداره یا مدیر قادر به مشاهده ارزیابیها باشد؟

ج: این همه بی اعتمادی به همدیگر مخصوصا مدیران در سیستم خوشایند نیست. از آنجا که تمامی فرمهای ارزیابی باید بررسی و تجزیه وتحلیل شوند و مدیر یا معاون اداره چنین وقت و امکانی را ندارند، این کار باید توسط مافوق مافوق انجام شود تا بازخورد لازم به کارکنان داده شود. در ضمن معاونین و رئیس اداره نیز قادر به انجام این کار هستند.

س: بهتر است قابلیتها را به اجزا ریزتر و شفافتر تقسیم کنیم مثلا به جای قابلیت " نظم و انظباط " بگوییم ساعت ورود و خروج، پوشش، وضعیت ظاهر و... ؟

ج: درمطالعاتی که انجام شد شرکتهایی موفق عمل کرده اند که تعداد قابلیتهای محدودتری تعریف کرده اند. تعداد قابلیتهای ریزتر و بیشتر خسته کننده و ملال آور خواهد بود بطوریکه استفاده عملی از آن غیر ممکن خواهد شد. در ضمن در توضیح قابلیتها جزئیات آنها توضیح داده شده است. مثلا قابلیت ریسک پذیری به صورت زیر تعریف و به اجزاء تقسیم شده است: عدم محافظه کاری- سرعت و دقت در تصمیم گیری سنجیده- شجاعت و خطرپذیری در تصمیمات در هنگام بحران- پویایی و تحول پذیری- مدیریت بحران.

[1]- Rothwel

نشست هم اندیشی کارکنان بانک ملی استان اصفهان در مورد سیستم ارزیابی 360 درجه

مطالب مشابه :

اهمیت کارراهه شغلی

کارراهه یا توسعۀ مسیر شغلی

کارراهه یا توسعۀ مسیر شغلی

استراتژی کاررآهه شغلی

کارراهه یا توسعه مسیر شغلی

دوره آموزشی آنالیز مشاغل و تهیه شناسنامه شغلی Hay

نشست هم اندیشی کارکنان بانک ملی استان اصفهان در مورد سیستم ارزیابی 360 درجه

پروژه خانم ذکایی(طراحی سیستم تصمیم گیرنده خبره در برنامه ریزی شغلی کارکنان بانکی)

سیستم جامع ارزیابی عملکرد کارکنان

دانلود مقاله استراتژی کار راهه شغلی