یادگیری و چابکی سازمانی در مدیریت تغییر و تحول نظام سلامت

 

چكيده

دنياي امروزي دنياي تحولات و تغييرات مداوم وعصر عدم تداوم هاست كه بر سازمان ها تاثير عميقي دارند. لذا ضرورت دارد سازمان بصورت مستقيم ياغيرمستقيم براي حفظ، بقا وتداوم حيات خود با تغييراتي كه سازمان را با تهديد مواجه مي نمايند تطبيق يابد. نظام سلامت نيز از اين قاعده مستثني نيست و بدون تغيير، مديريت اين نظام قادر نخواهد بود سازمان‌ را مطابق با آنچه اهداف سياست هاي سلامتي ايجاب مي‌كند تغيير داده و متحول سازد. براين اساس در كشورهاي مختلف گرايشي قوي درخصوص تغيير و اصلاح نظام سلامت با محوريت بازار و استفاده از ساز وكارهاي اقتصادي آزاد، شكل گرفته است.

چابكي سازماني و يادگيري سازماني هم از موضوعات مرتبط با تغيير و تحولات سازماني هستند. در اين مقاله سعي بر آن است كه علاوه بر توضيح مديريت تغيير، نقش دو عامل مهم چابكي و يادگيري سازماني در موفقيت، كنترل و بكارگيري موثر و مفيد تغيير و تحولات نظام سلامت، بيان شود. مقاله حاضر از نوع مروري است كه مطالب آن با استفاده از منابع كتابخانه اي، اينترنتي و مقالات مرتبط جمع آوري گرديده است. اگر تغيير و تحولات با مديريت صحيح همراه باشد، مي توان از آن به نحو مثبت براي سازمان بهره جست اما اگر مدير توانايي برخورد صحيح با تغيير را نداشته باشد، تغيير به بحران تبديل خواهد شد كه در مواردي حتي به شكست سازمان نيز منجر مي شود. چابكي و يادگيري سازماني دو عاملي هستند كه مدير را قادر مي سازند برخورد صحيح و موثرتري با تغيير و تحولات داشته باشد و ازفرصت هاي پديد آمده به بهترين نحو استفاده نمايد. همچنين مي توانند منجر به رشد و سازگاري بهتر و مديريت صحيح تغييرات شوند.

توضيح :

اين مقاله در ششمين همايش سالانه دانشجويان مديريت خدمات بهداشتي و درماني كشور كه در 1 و 2 اسفندماه 1387 برگزار شد ارائه شده است.

كليدواژه : يادگيري سازماني ؛ مديريت تغيير و تحول ؛ چابكي سازماني ؛ نظام سلامت

1- مقدمه

ما در زمان و عصري زندگي مي کنيم که روند تغييرات و تنوع ابزار مورد استفاده در جريان زندگي هر روز بيشتر مي شود. علم مديريت نيز بنا بر اين اصل، تحولاتي را شاهد بوده است. مديريت اعم از آنکه در بخش دولتي باشد يا خصوصي، مسئوليت بکارگيري صحيح و مناسب عوامل توليد را در جهت اهداف سه گانه سازمان، کارکنان و دولت بعهده دارد. به اين دليل، ايفاي نقش مديريت در اين عصر، بسيار پيچيده و دشوار است [1]. همچنين از آنجا كه تغيير، يکي از بزرگترين خصوصيات سازمانها و موسسات در حوزه رقابتي امروز است [2]، تغييرات تکنولوژيکي يا هر نوع تغيير ديگري، تغييرات مديريتي را نيز طلب مي نمايد [1].

نظام سلامت نيز از اين قاعده مستثني نيست و بدون تغيير، مديريت اين نظام قادر نخواهد بود كه سازمان‌ را مطابق با آنچه اهداف سياستهاي سلامتي ايجاب مي‌كند تغيير داده و متحول سازد [3].

نظام سلامت و بيمارستان نيز سازمان هستند. سازماني که مي تواند غيرانتفاعي اما با سازوکارهاي اقتصادي اداره شود. بعنوان مثال بيمارستان سازماني است که بايد با سازوکارهاي مديريتي اداره شود. براين اساس بايد توجه کنيم که:

  • اگر به بيمارستان با نگرش يک سازمان نگاه کنيم، آن زمان نگاهمان نسبت به بيمار نيز تغيير مي کند. در اين شرايط بيمار به مشتري تغيير پيدا مي کند و آنگاه به دست آوردن رضايتش بيش از گذشته مورد توجه قرار مي گيرد.
  • اگر به بيمارستان با ديد يک سازمان نگاه کنيم، آن گاه به اين نتيجه مي رسيم که با توجه به رقابتي بودن فضاي پيرامون، مشتريان مي توانند مراکز خدماتي ديگري را انتخاب نمايند و
  • اگر به بيمارستان به عنوان يک سازمان نگاه کنيم، آن گاه درک مي کنيم که اين سازمان براي بقا و استمرار خود ناگزير به تغيير و انطباق با شرايط موجود، پذيرفتن فضاي رقابتي و بهره گيري از سازوکارهاي اقتصادي است [4].

انطباق با شرايط موجود، پذيرفتن فضاي رقابتي و بهره گيري از سازوکارهاي اقتصادي نياز به ابزارهايي براي موفقيت، بهره گيري هر چه بيشتر از فرصتهاي ايجاد شده در اثر تغيير، ايجاد تغييرات موردنياز وهمچنين مديريت صحيح و سازگاري موثر با تغييرات دارد. لذا اين مقاله به بررسي نقش دو عامل چابکي و يادگيري سازماني براي دستيابي به موارد مذکور و همچنين اهداف سازمان مي پردازد.

چابکي توانايي سازمان براي تغيير است تا فرصتهايي را که براساس اين تغيير ايجاد مي‌شود مورد بهره برداري قرار دهد. سازمان چابک سازماني است که مي تواند تغيير کند و خود را با تغييرات محيطي همچون يک استراتژي پيروز مندانه وفق دهد [2].

يادگيري سازماني هم منجر به پديد آمدن سازمان يادگيرنده خواهد شد؛ سازماني كه با قدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوي‌ تغيير مي‌دهدكه‌ بتواند با هدف‌ موفقيت‌ مجموعه‌ سازماني‌ به‌ نحو بهتري‌ اطلاعات‌ راجمع‌آوري‌، مديريت‌ و استفاده‌ كند [5].

در اين مقاله مباحثي تحت عناوين تغيير و فرآيند آن، چابكي سازماني، يادگيري سازماني، تغيير در نظام سلامت و بحث و نتيجه گيري مطرح شده است تا نقش دو عامل مهم چابکي ويادگيري سازماني در موفقيت، کنترل و بکارگيري موثر و مفيد تغيير و تحولات نظام سلامت مشخص شود.

2- تغيير

ما در عصر گسستگي ها بسر مي بريم. امروز مانند گذشته ادامه ديروز نيست [6]. ما در عصر دگرگونيهاي محيطي خواه اجتماعي، سياسي و خواه اقتصادي زندگي مي كنيم. اگرسازمانهاي ما بخواهند پايدار و سر بلند بمانند بايد نسبت به اين دگرگونيها واكنش مناسب نشان دهند. سازمانهايي كه در اهتمام به اين دگرگوني ناكام مي مانند فرصت ادامه حيات را از دست مي دهند! [7].

تحول، تغيير و دگرگوني يعني فرآيند ذوب شدن انديشه‌ها، باورها ورفتارها ي سنتي وتثبيت ارزشهاي نوين و استقرار نظام‌هاي جديد، منطبق كردن سازمانها با آخرين پديده‌هاي روز، خروج باورهاي ناصواب مديريت سنتي، ورود باورهاي صواب مديريت نوين و معرفت عقلي، ظهور خدمات و اجراء وعملي نمودن تصميمات موفق با اولويت مصالح نظام [8].

بطور خلاصه حداقل چهار تعريف پايه براي مديريت تغيير وجود دارد:

  1. وظيفه مديريت تغيير (از وضعيت واکنشي تا پيشگويي کننده): مشهورترين و واضح ترين تعريف مديريت تغيير است. مديريت تغيير خود داراي دو معني است [9]. معني اول مديريت تغيير به ايجاد تغييرات با يک برنامه به روش سيستماتيک و مديريت شده اشاره دارد و هدف آن اثربخشي بيشتر سيستمها و روش هاي جديد اجرايي در يک سازمان در حال پيشرفت است. تغييرات بايد مديريت شود و بوسيله سازمان کنترل شود. اما در هر حال اين تغييرات داخلي ممکن است توسط حوادث و جريان هاي خارج از سازمان تحت تاثير قرار گيرد که اصطلاحا به آن "محيط" مي گويند [9]. تعريف جامع در مورد تغييرات برنامه ريزي شده به شرح زير مي باشد: برنامه ريزي و اجراي برنامه هايي در زمينه نوآوري ساخت سازماني، مشخص کردن يک هدف يا تغيير در فلسفه عملياتي، جو سازمان و يا روش عملکرد سازماني [10]. معني دوم مديريت تغيير يعني پاسخگويي در برابر تغييراتي که سازمان روي آن کنترل کمي دارد يا کنترلي ندارد (مثل قانونگذاري، تغييرات سياسي و اجتماعي، رقباي فعاليت، تغيير جريان هاي اقتصادي و ...). محققان و شاغلان بطور همانند و يکسان بين پاسخگويي انفعالي (واکنشي) و يا پيشگويي کننده (قبل از وقوع) تمايز قائل مي شوند [9].
  2. محدوده اجراي تخصصي کار (با اختلافات قابل توجه و مهم در شايستگي و سطوح مهارتي بين شاغلان): عاملان تغيير، تغيير و شيوه هاي آن را مديريت مي کنند. شرکت هاي مختلف مشاوره اي زيادي وجود دارد که اصول يکساني دارند ولي شيوه هاي متفاوتي بکار مي برند. برخي کارشناسان مديريت تغيير ادعا مي کنند که آنان به مديريت مشتريان و تغييرات پيش روي آنان کمک مي کنند. برخي ديگر معتقدند که مشتريان به تغيير کمک مي کنند [9].
  3. محتواي علمي (شامل مدل ها، متدها، تکنيک ها و ديگر ابزارها): مديريت تغيير بطور عمده شامل متدها، مدل ها، تکنيک ها، ابزار، مهارت ها و ديگر اشکال علمي است که در هر فعاليتي استفاده مي شوند. زيرا مضمون موضوع مديريت تغيير در تمام رشته ها اعم از روانشناسي، جامعه شناسي، مديريت بازرگاني، اقتصادي، مهندسي، صنعت، مهندسي سيستم ها و مطالعه رفتار سازماني و انساني کشيده شده است.[9].
  4. مکانيزم کنترل (شامل تعيين شرايط لازم، استانداردها، فرآيندها و روش هاي کار): سيستم هاي اطلاعاتي سعي بر سرپرستي و کنترل تغييرات و کاربرد آنها در سيستمها دارد [9].

مديريت تغيير ممکن است يک فرآيند بسيار پيچيده تلقي شود که يک جواب و روش اساسي براي آن وجود ندارد. تغيير يک مسئله طبيعي است و لازم و ملزوم فاکتورها و عوامل فراواني است و بستگي به سازمان و تغييرات هدفهاي محيط خارجي و غيره دارد [11].

تغييرات موقعيكه حادث مي شوند يا برنامه ريزي شده اند، يا اينكه كارائي فني ضرورت آنها را ايجاب مي كند و يا خواسته هاي محيطي آنها را موجب مي شود [12]. تفاوت هاي زياد بين تغيير برنامه ريزي شده و تغيير ناگهاني به نظر مي رسد که شايد اصلي ترين موضوعي که مطرح است، محيط است [13].

چون سازمانها سيستم هاي باز هستند و به محيط خود وابسته اند و چون محيط هميشه ثابت نيست، لذا سازمانها بايد سازو کارهاي داخلي خود را براي تسهيل در تغيير برنامه ريزي شده توسعه دهند. سازمان ها براي اينكه اثربخش باشند نياز به تغيير و وفق دادن خود با شرايط متغير دارند [12].

سازمان ها با فشارهاي دائمي براي تحول مواجه هستند [14]. افزايش در سرعت تغييرات از نظر سازماني چنين معني مي دهد كه براي بقا و ادامه حيات تطابق هاي پي در پي لازم است. ولي نه تنها ادامه حيات و بقاي سازمان ها در گرو تطابق آنها با شرايط متغير محيطي است، بلكه رشد و پيشرفت آنها نيز تا حد زيادي بستگي به ميزان موفقيت در تطبيق با عوامل متغير محيطي دارد [15].

اگر مديريت يک سازمان براي برخورد با تهديدها و تحولات غير قابل پيش بيني وقوف داشته باشد در آن صورت از تهديدها متضرر نمي گردد و چنان چه انعطاف پذيري لازم در مديريت و سازمان براي سازگاري با تغييرات وجود داشته باشد، تهديدها اثرات مثبت بر روي سازمان خواهند گذاشت [10].

3- فرآيند تغيير

مدل زير (شكل1) مي تواند براي توضيح فرآيند تغيير استفاده شود[16]:

شکل 1- فرایند تغییر
  • زمان حاضر: شرايط فعلي را تحليل كنيد. در حال حاضر چه كاري انجام مي شود؟ در صورتي كه تغييري رخ ندهد نتايج شرايط فعلي چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت هاي سازماني چه مواردي هستند؟
  • نتايج آينده: نيازها، خواست ها و آرزوهايي كه ديگران را براي ايجاد تغيير تشويق مي كند مشخص كنيد. مقصد و آرمان تغيير را شناسايي كنيد. از طريق ادراك، شهود و درك روندها، دورنما را ترسيم كنيد.
  • استراتژي: به جايي كه مي خواهيد باشيد چگونه مي رسيد؟ چيستي و چگونگي مورد نياز رسيدن به مقصد را بشناسيد. آيا در يك مسير ثابت حركت مي كنيد يا در ميانه راه مسير را تغيير مي دهيد. بدون درك روشن از نتايج آينده، استراتژي نمي تواند اجرا شود.
  • اقدام تغيير دهنده: براي اطمينان از اينكه هرقدم يامرحله ازاستراتژي اجرا مي شود، اقدامات مورد نظر را شناسايي كنيد. اين اقدامات، اقدامات روزانه اجراي برنامه اصلي هستند. با اين اقدامات است كه استراتژي موجوديت مي يابد ومعيار پاسخگويي افراد مشخص مي شود.
  • بازنگري: وقتي به مقصد رسيديد آيا مي دانيد كجا هستيد؟ آيا به نتايج موردنظر دست يافته ايد؟ آنچه را كه استراتژي و تغيير براي سازمان به ارمغان آورده اند اندازه گيري كنيد.

اين مدل براي تعيين مراحل فرآيند تغيير توسط مديران مفيد است و به آنها كمك مي كند آنچه را كه در پي خواهد آمد ببينند [16].

البته پيش از آغاز فرآيند تغيير، چهار معيار بايد برآورده شوند:

  1. مسير يا نتيجه بايد تعيين شود
  2. افراد بايد بدانند ماندن در شرايط فعلي سخت تر از رسيدن به نتايج تغيير است
  3. يك سيستم يا استراتژي اجرا و اندازه گيري بايد بكار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلي و آينده مطلوب به خوبي پر شود
  4. مهارت ها و منابع موردنياز براي دستيابي به نتايج بايد واقعي و دست يافتني باشند [16].

يک چارچوب بسيار مفيد براي فکر درباره فرآيند تغيير، حل مسئله است. مديريت تغيير حرکت از وضعيت بروز مشکل به وضعيت حل مسئله. يک مسئله چيزي نيست جز موقعيتي که نياز به اقدامات اصلاحي لازم دارد. اينکه ما براي اين موقعيتها "مسئله" را بکار ببريم يا از کلمه "فرصت" استفاده کنيم بي اهميت است. در هر دو مورد، موضوع مهم، مجموعه اقدامات شناسايي و جايگزيني است که تغييرات مطلوب و تعيين شده را در موقعيت ايجاد خواهد کرد. اما اين اقدامات مشخص و تعريف شده نيست. بنابراين نياز به مجموعه اي از اقدامات مي باشد که در نهايت منجر به حل مسئله شود. اين فعاليت و جستجو اصطلاحا "حل مسئله" گفته مي شود [9].

بطور كلي مي توان گفت كه دگرگوني نمي تواند در حد تعبير لوين خمود و راكدباشد، دگرگوني به نرمي و رواني نياز دارد. آينده نيازمند برنامه ريزي راهبردي و تغيير مستمر است و براي برآوردن اين نياز وجود  تيم هايي مركب از افرادي كه به چندين هنر آراسته هستند، ضرورت دارد. رهبران الهام بخش مشگل گشاي همه سازمانهاي نيازمندتحول نيستند. گرچه هنوز اين رهبران مي توانند بر روند دگرگوني ها اثر بگذارند، اما شايد تيمها دربرآوردن نياز آتي دنياي كسب و كار در محيطهاي پيچيده و متغير فردا بهتر عمل كنند [17].

4- چابکي سازماني

از سال 1991 اصطلاح چابكي براي اولين بار به كار گرفته شد. چابكي به معناي توانايي پاسخگويي و واكنش سريع و موفقيت‌آميز به تغييرات محيطي است. همانند توليد كنندگان، ساير سازمانها و موسسات ناچارند كه براي رقابت در قرن بيست و يكم به دنبال چابكي باشند چرا كه سازمان هاي مدرن با فشار فزاينده‌اي جهت يافتن راه هاي جديد رقابت كارآمد در بازار پوياي جهاني مواجه هستند [18].

اصلي ترين نيروي محرک چابکي، تغيير است. چــابکي بعنوان توانايي ســريع يک سازمان در پاسخگويي به تغيــير در بازار وتقاضاي مشتريان تعريف شده است [2]. سازمانهاي چابك فراتر از انطباق با تغييرات مي انديشند و متمايل به استفاده از فرصتهاي بالقوه در يك محيط متلاطم و كسب يك موقعيت ثابت به‌خاطر نوآوريها و شايستگيهاي خود هستند [18].

چابكي، توانايي سازمان براي عرضه محصولات و خدمات با كيفيت بالا را ارتقا داده و در نتيجه عامل مهمي براي اثربخشي سازمان مي‌شود [18]. يــك ســازمان چــابك فرآيندهاي سازماني و افراد را با فناوري پيشرفته تركيب مي‏كند تا نيازهاي مشتري را براي ارائه محصولات و خدمات با كيفيت زياد ودر مدت زمان نسبتاً كوتاه برآورده كند. چابكي توانايي سازمان در تهيه محصولات و خدمات با كيفيت خوب را افزايش مي دهد و بنابراين براي افزايش توان رقابت سازمان مهم است [19].

سازمان چابک به طور کلي مي‌تواند باعث کاهش هزينه هاي توليدي و افزايش سهم بازار، ارضاي نياز مشتريان‌، آماده سازي براي معرفي محصول جديد‌، ارزيابي و تخمين فعاليت هاي فاقد ارزش افزوده و افزايش رقابت سازمان شود. از اين ‌رو سازمان چابک به يک استراتژي موفقيت آميز در بازارهاي رقابتي با تغييرات سريع نياز‌هاي مشتريان تبديل شده است [2].

5- ارکان و مدل چابکي سازمان

هدف در سازمان چابک ايجاد رضايت براي مشتريان و کارمندان است. براي چابکي سازمان، ارکانی در نظر گرفته شده است که در جدول 1 آمده است [2].

جدول شماره 1- اركان چابكي
 
ابعاد ويژگي هاي مرتبط
تغییر فرهنگ تغيير، بهبود مستمر
یکپارچگی يكپارچگي سازمان، اجراي متقارن فعاليت ها، اطلاعات قابل دسترس براي كاركنان
تیم سازی تصميم گيري غيرمتمركز، قدرتمندسازي افراد براي كار در تيم ها، تيم هاي متقاطع (هم ارز)، تيمها در مقابل مرزهاي سازمان
رقابت براي فعاليت ها و ساختار تجاري پاسخگويي دشوار است، ظرفيت هاي چند مخاطره اي
تکنولوژی آگاهي تكنولوژيك، رهبري استفاده از تكنولوژي موجود، مهارت و دانش بكارگيري تكنولوژي، تكنولوژي توليد منعطف
کیفیت كيفيت عمر محصول و خدمات، محصولات با ارزش افزوده، حق طراحي اوليه، زمان چرخه كوتاه مدت توسعه
مشارکت روابط بر اساس اعتماد به مشتريان/عرضه كنندگان، شكل دهي ارتباطات سريع
بازار روابط استراتژيك با مشتريان، روابط نزديك با عرضه كنندگان، پاسخگويي به تغيير در نيازهاي بازار، محرك هاي مشتري و نوآوري هاي رضايت مشتري
آموزش آموزش وتوسعه مستمر، سازمان يادگيرنده، كاركنان چندمهارتي ومنعطف، به روز رساني مهارت هاي كاري
رفاه رضايت كاركنان

يک سازمان ضرورتا داراي مجموعه اي از ظرفيت ها براي پاسخگويي به تغييرات در محيط است. سازمان چابک بيشتر در مورد تغيير و عدم اطمينان و غير قابل پيش بيني بودن محيط نگران است و سعي در نشان دادن واکنش صحيح در اين شرايط دارد. از اين‌رو سازمان چابک نياز به ظرفيت هاي موجود بالقوه و تطابق براي مواجهه با اين تغييرات و عدم اطمينان ها در محيط دارد. اين ظرفيت ها شامل 4 عنصر اصلي هستند [2]:

  1. قدرت پاسخگويي (واکنش): توانايي شناسايي تغييرات وپاسخگويي سريع به آنها جهت برطرف سازي آنها.
  2. رقابت: توانايي دستيابي موثر و کارا به اهداف و رسالتهاي سازمان.
  3. انعطاف پذيري /قدرت پذيرش: توانايي پردازش فرآيند هاي مختلف و دستيابي به اهداف گوناگون با امکانات يکسان.
  4. سرعت /چابکي/تيزي: توانايي انجام فعاليتها در کوتاه ترين زمان ممکن.

با استفاده از اين 4 اصل يک متدلوژي براي ترکيب آنها به يک سيستم مرتبط و يکپارچه ايجاد شده است و همچنين از آنها به ‌عنوان ظرفيتهاي رقابتي استراتژيک نيز نام برده شده است. بنابراين اگر يک سازمان مي خواهد چابک باشد، بايد اين 4 اصل را در نظر داشته باشد. دستيابي به چابکي نياز به واکنش نشان دادن در بعد استراتژي ها، تکنولوژي ها، افراد و فرآيند‌ها است. بدين ترتيب‌، تمام حوزه‌هاي سازمان نياز به داشتن حاميان چابکي براي پاسخگويي موثر به تغييرات محيط دارند. در گذشته براي کمک به مديران در دستيابي به چابکي سازمان‌، مطالعات زيادي براي شناسايي وسايل چابکي که مديران سازمان مي توانند آنها را بر طبق استراتژي سازمان ، فرآيند ها و سيستم هاي اطلاعاتي انتخاب کنند، انجام شد و 4 عنصر جزئي در چابكي شناسايي شد: تحويل ارزش به مشتريان؛ آمادگي در مواجهه براي تغيير؛ ارزش گذاري براي دانش و مهارت انساني؛ ايجاد همکاران مجازي [2].

در شكل 2 روابط ميان عوامل چابكي، سازمانها، فناوري و افراد رسم شده  است. ايـن يكي از معدود نمودارهايي  است كه اهميت افراد در دستيابي به چابكي و به عنوان عامل اصلي در موفقيت هر سازمان را تصديق مي كند [19].

 شکل 2- مدل چابکی سازمانی
شكل 2- مدل چابكي سازماني

در اين مدل، فرض مي شود که ابعاد نرم و سخت سازمان ها براي رقابت بهتر به سمت فناوري هاي پيشرفته سوق داده مي شوند. در هدايت سازمان به سمت فناوري هاي پيشرفته، بسترسازي از طريق انگيزش، رهبري مؤثر، سيستم‌هاي پاداش و غيره حائز اهميت است [18]. چابكي علاوه بر چابكي در دانش بازار و محيط، به توانايي رهبر در ايجاد اهداف و ماموريت هاي چابكي نيز بستگي دارد. اين امر با پاداش هاي سازماني براي پيش بيني و پذيرش تغيير و سازگاري سريع با آن، يا حتي ايجاد تغيير در شرايط بازار براي سود بردن از آن پشتيباني مي شود [19].

از طرفي، توسل به قدرت مهارت و خلاقيت ذينفعان سازماني و استفاده درست و به موقع از فناوري ها موجب افزايش انعطاف پذيري و ميزان پاسخگويي سازمان مي شود. در اين حالت است که سازمان مي تواند با ايجاد ارتباط موثر با تامين کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و يا به عبارتي نيازها و خواسته هاي مشتريان را پاسخ گفته و به چابکي توليدي دست يابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزينه، سرعت و کيفيت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعيت اين سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکي سازماني دست خواهد يافت. بنابراين، مي‌توان گفت که چابکي سازماني بر پايه سه مولفه کيفيت، سرعت، و هزينه سنجيده مي شود و سازمانها مي بايست براي نيل به چابکي سازماني اين سه مقوله را به سطح عالي برسانند [18].

براي رقباي چابك، تغيير و عدم اطمينان منبع احياي فرصت ها از روشهاي موفق دائمي است. بنابراين براي رويارويي با تغييرات بدون سابقه قبلي، چابكي متکي به ابتكار، مهارت، دانش انساني، و دسترسي افراد به اطلاعات است [18].

6- يادگيري سازماني

يادگيري سازماني فعاليت بلند مدتي است که شرايط را به شرايط سودمند رقابتي تبديل مي سازد [20]. يکي از مزاياي اصلي يادگيري سازماني اين است که سازمان ها را قادر مي سازد تا تغيير را بموقع و به روشي اثربخش اداره کنند [13].

يك سازمان يادگيرنده سازماني است كه شيوه هاي انجام كار را هدايت مي كند، به آموزش كاركنان اهميت مي دهد، به كاركنان يادآور مي شود كه همواره علاقه مند فراگيري باشند، گروه هاي كاري را تشكيل مي دهد، بر ريسك تأكيد و از سرزنش كردن دوري مي كند، با كاركنان ارتباط همه جانبه اي برقرار مي كند و اطلاعات لازم را به موقع در اختيارشان قرار مي دهد، به آنها مي آموزد كه قدرت تصميم گيري واقع بينانه را در خود توسعه دهند، از ايده هاي جديد استقبال مي كند، با سرعت زياد آيين نامه ها و بخشنامه ها را معرفي مي كند، ارباب رجوع خود را مي شناسد و مستقيماً با آنها وارد گفتگو مي شود، بازخوردهاي مثبت را به همه كاركنان به طور مستمر ارائه مي دهد و تنبيه ها را به حداقل مي رساند، آگاهي و شناخت را سرلوحه رشد حرف هاي كاركنان قرار مي دهد، به پرونده ها در حداقل زمان ممكن رسيدگي مي كند، رضايت و غرور كاركنان را تقويت مي كند، براي پرهيز از خودمحوري قدرت را به طور تقريباً منطقي در سراسر سازمان توزيع مي كند، بر اطلاعات مستند تكيه دارد نه بر فرض ها و دهن بيني ها، از تجارب خود و گذشتگان به خوبي درس مي گيرد و ارزش شكست ها را مي داند [21].

سازمان يادگيرنده سازماني است كه يادگيري را براي تمام اعضا تسهيل مي كند و مداوم آن را انتقال مي دهد. همچنين به وجود آورنده ديدگاه هاي جديد است. اين سازمان مكاني است كه در آن افراد مرتباً توانايي خود را در جهت خلق هر آنچه كه ميل به خلق آن دارند افزايش مي دهند، مدل هاي جديد يادگيري را فراگرفته و ياد مي گيرند كه چگونه بياموزند. محل آزمايش مداوم تجربه ها، انتقال آنها و ربط دادن آن به هدف اصلي است [21].

يادگيری سازمانی زمانی اتفاق می افتد که موجب تغيير عقايد و ديدگاه های موجود شده و ديدگاه جديدی را خلق کند و از طريق ارتباط و تعامل به تمام سطوح سازمانی منتقل شود كه اين انتقال از طريق مشارکت بهتر صورت می گيرد [21]. همچنانكه موقعيت ها و ادراكات افراد نيز تغيير مي يابند، قالب هاي فكري موجود مناسبت ها و وابستگي هاي خود را از دست مي دهند و قالب هاي فكري جديدي ظهور مي كنند [13].
دو مولفه اي كه واقعا به نظر مي رسد باعث شده اند يادگيري سازماني مورد توجه قرار گيرد عبارت اند از: (1) نرخ تغييرات و (2) افزايش فشارهاي رقابتي، كه هر دو از جهاني شدن نشئت گرفته اند و چهار گزاره مشترك كه مفهوم يادگيري سازماني را پي ريزي مي كنند عبارت اند از:

  1. به منظور بقا، سازمان مي بايستي حداقل با سرعت يكسان با تغييرات محيطي بياموزد.
  2. ميزاني كه يك سازمان نياز دارد تا از شكل هاي سنتي يادگيري به سمت يادگيري سازماني حركت كند، به درجه بي ثباتي (تغيير) محيطش بستگي دارد.
  3. در گذشته حفظ اتحاد و سازش با محيط سازمان، مسئوليت مديران ارشد بود، اما امروزه محيط آنقدر سريع در حال تغيير است كه اين كار فراي توانايي تعداد كمي مديران نخبه است.
  4. تمامي نيروي كار، نيازمند سهيم شدن در شناسايي نياز به تغيير، اجراي آن و يادگيري هستند؛ البته اگر سازمان مي خواهد با محيط خود همگام باشد [13].

سازمان هاي يادگيرنده داراي قطعات ساختاري استراتژيک به شرح زير هستند:

  1. تسهيل ماموريت و ديدگاه و حمايت کارکنان از آن
  2. رهبري مشارکتي و آماده کردن کارکنان براي تصميم گيري ها
  3. تجربه کردن پاداش و حمايت ها و فرهنگ تشويق کننده آن
  4. انتقال دانش در داخل و خارج سازمان و يادگيري و عبرت از شکست ها
  5. کار گروهي و همکاري [20].

سازمان هاي‌ يادگيرنده‌ واقعي‌ به‌طور فعالانه‌اي‌ با طراحي‌ اصولي‌ و نه‌ برمبناي‌ شانس‌ و تصادف‌ فرآيند يادگيري‌ را مديريت‌ مي‌كنند. سازمانهاي‌يادگيرنده‌ مديريت‌ فرايند يادگيري‌ را از طريق‌ پنج‌ فعاليت‌ عمده‌ زير انجام‌مي‌دهند: حل‌ مسئله‌ به‌ طريق‌ سيستماتيك‌، آزمايش‌ كردن‌ با شيوه‌هاي‌ جديد، يادگيري‌ از تجارب‌ و گذشته‌ سازمان‌، يادگيري‌ از تجارب‌ و شيوه‌هاي‌ نوين ‌مورد استفاده‌ ديگر سازمانها، و انتقال‌ سريع‌ و مؤثر دانش‌ در پيكره‌ سازمان‌. باايجاد سيستم ها و فرايندهايي‌ كه‌ از اين‌ فعاليت ها پشتيباني‌ به‌ عمل‌ آورند و آنهارا در بافت‌ عمليات‌ روزمره‌ سازمان‌ نهادينه‌ كنند، سازمان ها مي‌توانند يادگيري ‌را با اثربخشي‌ بيشتري‌ مديريت‌ كنند [5].

سازمان ها سيستم هاي يادگيري مستمري هستند كه در آنها سازوكارهايي براي موفقيت و استفاده از ظرفيت هاي سازماني براي اشخاص و گروهها تعبيه شده است. اين امر به خوبي با اين باور كه مزيت رقابتي از طريق بالابردن ظرفيت منابع به دست مي‌آيد سازگار است [22]. عوامل اساسي در يادگيري سازماني را مي توان به سه دسته طبقه بندي نمود: قابليتهاي کارکنان، توانايي سازمان در دسترسي به اطلاعات روزآمد، انگيزه و همکاري کارکنان [23]. يادگيري‌ در حقيقت‌ به‌عنوان‌ راهبردي‌ واقعي‌ در جهت‌ بهبود و پيشرفت‌ سازمان‌ و عامل‌ ايجاد وتقويت‌ قابليتهاي‌ فردي‌ و تيمي‌ و تامين‌ كننده‌ نيازهاي‌ آينده‌ سازمان‌ به‌ حساب‌ مي‌آيد [24]‌.‌سازمان يادگيرنده سازماني است که بطور فعال مشکلات خود را جستجو مي کند و با استفاده از دانش نوين به رفع معايب مي پردازد و با اين روال  سازمان يادگيرنده در مقابل تغييرات سريع محيط خود را سازگار و حتي رشد مي دهد. سازماني که خود تغييري را پذيرفته و از طريق آموزش فردي، روابط علمي گروهي و آموزش تيمي درون و برون سازمان، در صدد يافتن مستمر مشکلات سازمان و رفع آنها از طريق روش هاي دانش مدار است، با تحولات بين المللي و نيازمشتريان خود سازگار و هم جهت است. سازمان يادگيرنده سازماني كه بطور مداوم پيشرفت مي‌كند تا آينده را خلق كند. به همين دليل عامل موفقيت اصلي اکثرسازمانهاي برترجهان اين اصل عنوان شده که "اين سازمانها يادگيرنده اند"[25].

7- تغيير در نظام سلامت

صنعت بهداشت و درمان با تغييرات زيادي مواجه است. تجربه تغيير در مراقبت هاي بهداشتي، متخصصان را آماده مي کند تا سازمان هايشان را براي آينده مهيا کنند. آنها تجربيات را براي بهبود تيم، تصميم گيري و مهارت هاي ارتباطي بکار مي گيرند. بعد از تکميل تجربه تغيير، مديران مراقبت هاي بهداشتي قادر به انجام موارد زير هستند:

  1. شناسايي فشارهاي موجود در برابر تغييرات
  2. استفاده از بهترين مدل براي برنامه ريزي تغييرات
  3. اجراي تغييرات مطمئن (بدون شبهه)
  4. مواجهه با تغييراتي که منحصر به صنعت بهداشت و درمان اند [26].

نيازها و انتظارات در ارائه مراقبت هاي بهداشتي افزايش يافته است. براي دست يافتن به مراقبت هاي "به اندازه کافي خوب" بايد استاندارد هاي مورد انتظار مشتريان بخوبي توسط ارائه کنندگان خبره و متخصص رعايت شود. بعضا سوء استفاده ها، مشکلات و صدمه به بيماران در سيستم بهداشت مشاهده مي شود. مشکلاتي وجود دارد و نياز به تغيير احساس مي شود [27].

اگرچه اهداف تغييرات و اصلاحات بر حسب نوع کشورها و به لحاظ ميزان توسعه يافتگي، در ظاهر مي‌تواند متفاوت از هم باشد، ولي در حالت کلي تأمين نيازها و انتظارات جديد و در حال تغيير حوزة سلامتي، هدف اصلي هر نظام اصلاحي و تغيير است [3].

در کشورهاي در حال توسعه علاقه‌اي به دخيل کردن مديران تخصصي براي ادارة اين سازمان‌ها وجود ندارد. بعلاوه قسمت اعظم دوره‌هاي آموزش مديريتي، بر مراقبت‌هاي اوليه استوار بوده و کم‌تر به مسائل مديريتي بيمارستان‌ها توجه مي‌شود. در صورتي كه فرآيند اصلاح نظام سلامت بيشتر يک موضوع مديريتي است تا يک موضوع اقتصادي و به يک برنامة جامع مديريتي نياز دارد تا بتواند موجب تغيير و دگرگوني اساسي در سازمان‌هاي ارائه‌دهنده خدمات، بر مبناي اهداف سلامتي شود [3].

براي اصلاح سازماني بايد به فکر يک برنامة جامع، پويا و کاربردي بودکه دربردارندةاهداف اصلاحات يعني پاسخ‌گويي به نيازها و انتظارات جامعه باشد و توانايي ايجاد تغيير و تحول بنيادي و مستمر در سازمان‌ها مطابق اهداف داشته باشد. روش‌هاي سنتي اصلاح مانند تمرکززدايي، تعديل، طراحي مجدد مشاغل و توسعة سازماني به سبب جزئي‌نگري و نگرش غير نظام‌مند راه به جايي نمي‌برند. ضمناً هرقدر سطح تغيير بالاتر باشد، تأثيرات و ماندگاري اصلاح بيشتر است و امکان موفقيت افزايش مي‌يابد [3].

براي تغيير واقعي و موثر، يک متدلوژي (روش) تحقيقاتي مناسب ضروري است. بايد روشي استقرار يابد که تمامي حيطه ها را دربرگيرد، از جمله اپيدميولوژي، علوم رفتاري، تحقيقات آموزشي، مطالعات مديريتي و سازماني، اقتصادي و آماري. البته لازم به ذكر است كه تغييرات کوچک گاهي مي تواند تاثيرات بزرگي داشته باشد اما اطلاعات و درک درباره تغييرات کوچک، كاربرد و تاثيرات احتمالي آنها بسيار کم است [27].

به دلايل بسيار و به منظور نائل شدن به چهار هدف عمده (كه در دستورالعمل نحوه اداره بيمارستان هاي در قانون بودجه سال 1385 كل كشور نيز آمده است)، شامل ارتقاء مستمر کيفيت خدمات سلامت، تعالی عملکرد خدمات بالينی، افزايش بهره وری و افزايش رضايت مندی آحاد جامعه، ضرورت اصلاح و تغيير در نظام سلامت، بيشتر از پيش احساس مي شود. برخي از اين دلايل عبارتند از:

  • گرايش درخصوص اصلاح نظام سلامت با محوريت بازار
  • اهميت كارايي و اثربخشي
  • فشار بر تحديد هزينه
  • فرآيند تخصص گرايي
  • افزايش انتظارات مردم
  • افزايش شتابنده هزينه ها
  • تغيير الگوي بيماريها
  • توسعه تكنولوژي پزشكي و گرايش از خدمات بستري به سرپائي و مراقبت در منزل
  • ضعف در سياستگذاری
  • نارسايی ساختار سازمان
  • چالش مديريت منابع انسانی و تامين منابع مالي
  • ضعف مديريت فن آوری
  • ضعف مديريت دانش و اطلاعات سازمانی
  • غفلت از شنيدن صدای مشتری و نارضايتی مردم از ارائه خدمات
  • طولانی شدن پروسه های تصميم گيری
  • ناکارآمدی نظام پرداخت و نظارت به پرسنل و خدمات بيمارستانی
  • غفلت از ابزارهای علمی مديريت و نقش دانش آموختگان اين رشته
  • نياز به منطقي نمودن بار مراجعه به پزشك و مصرف منطقي دارو
  • نياز به كارآمد نمودن سيستم سلامت كشور در پاسخ به نيازهاي مجروحين با توجه به رشد فزاينده حوادث وسوانح و ... [28]، [25] و [4].

مراقبت هاي بهداشتي بطور فزاينده اي به سمت پيچيدگي و گستردگي مي رود. اين انتظار غيرواقعي است که بخواهيم يک شيوه خاص براي حل همه مسائل بکار ببريم. مطالعه سولبرگ و همکاران درباره فاکتورهاي حياتي حمايت کننده اجراي تغييرات نشان داد که ترکيب فاکتورهاي سازماني و حرفه اي حياتي است. در اين مطالعه آمده است"توجه کنيد که از فاکتورهاي متفاوت و گوناگون استفاده کنيد و از چندين استراتژي بهره بگيريد". استراتژي هايي که فعاليت ها و اقدامات متفاوت را ترکيب مي کند، همراه با موانع خاص براي تغيير است، ولي معمولا موفق تر از يك مداخله به تنهايي است [27].

تفکرات جديد درباره محيط بهداشت و درمان بعنوان يک سيستم پيچيده بر اهميت تجربيات با شيوه هاي متفاوت و کشف بهترين اقدامات تاکيد مي کند. ما نياز به يادگيري بيشتر درباره تغيير در دنياي واقعي بهداشت و درمان و تصميمات حياتي درباره بهبود و اصلاحات موفقيت آميز داريم [27]. كه يادگيري سازماني در اين امر همانند بسياري زمينه هاي ديگر مي تواند موثر باشد.

پس از يادگيري درباره تغيير، سازماني نياز داريم كه آمادگي دائم براي رويارويي با تغييرات بنيادي و سطحي دارد و به طور دائم به عملكرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغيير دائم در زمينه فرصتهاي حاصل از جذب مشتري توجه مي كند، كه همان سازمان چابك است. بعلاوه سازمانهاي چابك هميشه براي يادگيري هر چيز جديدي كه باعث افزايش سودآوري ناشي از بهره گيري از فرصتهاي جديد مي‌شود، نيز آماده اند [18].

8- بحث و نتيجه گيري

دنياي امروز دنيايي سازماني است [8] و تغيير، تحول، بالندگي و بهبود سازمانها،  يکي از بزرگترين خصوصيات سازمانها و موسسات در حوزه رقابتي امروز است [2]كه بهبود كيفيت زندگي مردم را به همراه خود دارند [8].

امروزه سازمانهاي زيادي در مواجهه با افزايش رقابت حاصل از نوآوري هاي تکنولوژيک و محيط هاي متغير بازار و تغيير در تقاضاي مشتريان قرار گرفته‌اند كه به نظر مي رسد با داشتن پيش آگاهي نسبت به تغيير، تصور آن و از آن فراتر پذيرش وقوع قطعي تغيير به جاي هراس از آن‌، بهتر مي توانند مسير تغيير را تعيين کرده و حتي خود عامل تحقق آن باشند [2]. زيرا بهترين راه پيش بيني آينده، خلق آن است.

هر سازمان نيازمند تغييرات برنامه ريزي شده اي است كه خود اقدامي منظم در جهت تجديد ساختار سازمان به روشي است كه بتواند با شرايط در حال تغيير محيط خارجي خود هماهنگ شود و به هدف هاي جديد دست يابد. بنابراين اين كار مشكل و گاهي پرهزينه مي باشد ولي چنين تغييراتي از آن نظر اهميت دارد كه به سازمان كمك مي كند خود را با تغييراتي كه در سازمان و محيط رخ مي دهد و بقاي آن را مورد تهديد قرار خواهد داد وفق دهند [29]. زيرا پويايي و استمرار حرکت سازمانها در گرو اين تغييرات و انعطاف لازم در مورد هر يک از عمليات ها مبتني بر اهداف سازمان است [1].

نكته مهم ديگر اين است كه تغيير و تحول و روش آن بسيار مهم است بدان معنا كه اگر در زمان و مكاني روشي موفق بوده و نمي توان در ملت و كشور ديگر موفق باشد. بنابراين بايد تمام الگوهاي تغيير با مطالعه عميق در مورد سازمان و جامعه به كار گرفته شود و تا بتوان از تمام توان كشور و جامعه و بويژه از نيروهاي كارآمد و متخصص در مديريت استفاده بهينه كرد و اين در راستاي تلاش و همكاري موثر است حتي اگر در مواردي با شكست برخورد كنيم.

همچنين ذكر اين نكته ضروري بنظر مي رسد كه اگر تغيير با مديريت صحيح همراه باشد، مي توان از آن به نحو مثبت براي سازمان بهره جست اما اگر مدير توانايي برخورد صحيح با تغيير را نداشته باشد، تغيير به بحران تبديل خواهد شد که مي تواند در مواردي حتي به شکست سازمان نيز منجر شود [11]. مديران برجسته نيز هنگامي که با شرايط پيچيده و تغييرات روبرو مي شوند، بايد زاويه نگاهشان را تغيير دهند. همچنانكه اديسون هم هنگام اختراع الکتريسيته، بيش از هر چيز الگوي ذهني اش را تغيير داده بود. به همين دليل او هيچ گاه زمانش را صرف بهبود کارکرد شمع نکرد، زيرا او مي دانست که بايد طرحي نو دراندازد [4].

تغيير سازماني فرآيندي پيوسته از آزمايش و تطابق است که توانايي هاي سازمان را با نيازهاي محيط پويا و غير قطعي امروزي متناسب مي سازد. جمع آوري اطلاعات، ارتباطات و يادگيري سازماني عناصر اصلي اين فرآيند هستند [13]. زيرا يادگيري مانند كاتاليزور عمل مي كند [21]. از طرفي يکي از اصول چابکي، آموزش و سازمان يادگيرنده است. بعلاوه اصلي ترين نيروي محرک چابکي نيز، تغيير است. [2]. همانطور كه مشاهده مي شود و با توجه به مطالب پيش گفته رابطه متقابلي بين تغيير با چابكي و يادگيري سازماني و همچنين يادگيري با چابكي سازماني برقرار است.

اگرچه اين مفاهيم در گذشته مربوط به سازمان هاي تجاري و توليدي بوده اند ولي در بخش خدمات نيز قابل استفاده بوده و به مرور در اين بخش نيز گسترش مي يابند. لذا اين مقاله بدون توجه به نوع تغييرات، ابزارهاي كمكي را براي ايجاد تغييرات مفيد، استفاده از فرصت ها، سازگاري با تغييرات و .... معرفي مي نمايد. ابزارهايي كه مي تواند به نظام سلامت كمك كند تا با تغييرات محيطي به بهترين نحو روبرو شده و تغييراتي را در جهت بهبود وضعيت، دسترسي هر چه بهتر به اهداف نظام سلامت و پاسخگويي به نيازهاي مشتريان ايجاد نمايد.

چابکي و يادگيري سازماني دو عامل مهمي هستند که مدير را قادر مي سازند برخورد صحيح، سريع و موثرتري با تغييرات داشته باشد، از فرصت هاي بالقوه پديد آمده بر اثر تغيير به بهترين نحو استفاده نمايد، در جهت‌ بهبود وپيشرفت‌ سازمان‌ وتامين‌‌ اهداف و نيازهاي‌ آينده‌ سازمان حركت كند؛ همچنين محصولات و خدمات با كيفيت بالا و در مدت زمان نسبتاً كوتاه ارائه نمايد.

به دلايل متعدد گفته شده در رابطه با مشكلات نظام سلامت، همچون وارد شدن به فضاي رقابتي و استفاده از سازوكارهاي بازار براي ادامه حيات نياز به تغيير بيش از پيش احساس مي شود. لذا بايد برنامه هاي تغيير و اصلاح براي رسيدن به هدف نظام سلامت و پاسخگويي به نيازها و انتظارات جامعه تدوين شود. كه براي موفقيت و تطبيق بهتر با محيط و دستيابي به افزايش كيفيت خدمات، رضايت كاركنان و مشتريان، توان رقابت، كاهش هزينه ها، كاهش زمان ارائه خدمت و..... استفاده از دو عامل يادگيري سازماني و چابكي سازماني پيشنهاد مي شود.

اين دو همچنين مي توانند با بهبود مستمر، تيم سازي، توسعه مستمر، آموزش كاركنان چندمهارتي و منعطف، به روز رساني مهارت هاي كاري، جستجوي فعال مشكلات، تقويت قابليت هاي فردي و تيمي و استقبال از ايده هاي جديد، قابليت سازمان را براي ايجاد تغييرات اثربخش، پيشرفت مداوم و خلق آينده افزايش دهند.

مراجع

1- مشبكي، اصغر. تغيير سرچشمه بالندگي در سازمان: چگونه آن را اجرا كنيم؟ فصلنامه پژوهشي دانشگاه امام صادق(ع)، شماره 5، بهار 1377، 148-127.

2- ملاحسيني، علي و مصطفوي، شهرزاد. ارزيابي چابكي سازمان با استفاده از منطق فازي، ماهنامه تدبير، سال هجدهم، شماره 186، آبان 1386، 5-3.

3- عقلمند، سيامك و پوررضا، ابوالقاسم. اصلاح نظام سلامت، فصلنامه رفاه اجتماعي دانشكده علوم بهزيستي و توانبخشي، سال چهارم، شماره 14، پاييز 1383، 40-3.

4- چهاربالش، مريم. تجربه اي موفق در مديريت، مجله عصر مديريت، شماره دوم، ارديبهشت 1386، 49-46.

5- ابويي اردكان، محمد. نظريه سازمان هاي يادگيرنده، مركز اطلاعات و مدارك علمي ايران، 1379، 47-1.

6- رابينز، استيفن پي. مباني رفتار سازماني، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، چاپ نهم، انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي، تهران، 1384.

7- موهانتي، آر. پي و ياداو. او. پي. شناخت مباني مديريت تغيير، ترجمه سازمان مديريت صنعتي ايران، نشريه مديرساز سازمان مديريت صنعتي، شماره 7، 4-1.

8- جليل خاني، بهرام. مديريت تحول، 1384، 6-1. سايت: http://jalilkhani.blogfa.com/cat-5.aspx

9- Fred Nickols. Change Management 101: A Primer.2007, 1-11. Available from:http://home.att.net/~OPSINC/change.pdf accessed: 2008/5/12

10- آصف زاده، سعيد و رضاپور، عزيز. مديريت بهداشت و درمان، چاپ اول، انتشارات دانشگاه علوم پزشكي قزوين و حديث امروز، 1385.

11- نوروزي، محمدرضا. مديريت تغيير، بانك مقالات دانشجويي، 1386، 6-1. سايت: www.maghaleh.net

12- رابينز، استيفن. تئوري سازمان. ترجمه سيد مهدي الواني و حسن دانائي فرد، چاپ هشتم، انتشارات صفار، تهران، 1383.

13- يادگيري سازماني پارادايم جديد در مديريت، ترجمه فاطمه طاهري، ماهنامه تدبير، سال هجدهم، شماره 188، دي 1386، 4-1.

14- مصدق راد، علي محمد. كليات مديريت خدمات بهداشتي و درماني، چاپ اول، انتشارات موسسه فرهنگي هنري ديباگران تهران، 1381.

15- ايران نژاد پاريزي، مهدي و ساسان گهر، پرويز. سازمان و مديريت از تئوري تا عمل، چاپ هفتم، انتشارات موسسه عالي بانكداري ايران، تهران، 1382.

16- گاتو، ركس پي. چگونه تغيير سازماني را رهبري كنيم؟ ترجمه مجيد اميدوار. سايت راهكار مديريت، 1384، 7-1. سايت:http://www.mgtsolution.com/olib/476687322.aspx تاريخ دسترسي: 31/3/1387

17- لندروم، نانسي؛ هاول، جان و پريس، لوري. رهبري دگرگونيهاي اساسي، ترجمه سازمان مديريت صنعتي ايران، نشريه مديرساز سازمان مديريت صنعتي، شماره 7، 10-1.

18- شهابي، بهنام. بعد انساني چابكي سازمان، ماهنامه تدبير، سال هفدهم، شماره 175، آذر 1385، 24-21.

19- كروسيتو، مدلاين و يوسف، محمد. جنبه انساني چابكي سازماني، ترجمه پويا جوانبخت، نشريه مديرساز سازمان مديريت صنعتي، شماره 13، 11-1.

20- نژاد حاجي علي ايراني، فرهاد. به سوي سازمان هاي ياد گيرنده، ماهنامه تدبير، شماره 109، دي 1379، 63-61.

21- كرامتي، محمد رضا. سازماندهي گروههاي مشاركتي در سازمان هاي يادگيرنده، ماهنامه تدبير، سال هفدهم، شماره 178، اسفند 1385، 5-1.

22- آرمسترانگ، مايكل. نام عوض شده ولي آيا بازي همان است؟ ترجمه پويا جوانبخت، نشريه مديرساز سازمان مديريت صنعتي، شماره 15، 8-1.

23- مركز اطلاعات فني ايران، نقش يادگيري در ساماندهي سازمان هاي اقتصادي، 1386، 2-1. سايت: http://www.tici.info/default.aspx?dir=Learn_wmn&file=Nagsh.htm

24- راث ول، ويليام جي و مركوارد، ميشل جي. يادگيري در عمل، ترجمه محمد حسين لطف اله همداني، نشريه مديرساز سازمان مديريت صنعتي، شماره 9، 4-1.

25- مرزبان، سيما، ده مشكل و ده راهكار براي نظام سلامت ايران، 1387، 7-1، تاريخ دسترسي: 12/7/1387، سايت: http://www.pezeshk.us/?p=12631

26- Play your role in health care reform. Available from:http://www.experiencepoint.com/index.cfm?func=products.experiencechange_healthare Accessed: 2008/5/12

27- R Grol, R Baker, F Moss. Quality improvement research: understanding the science of change in health care. Quality and Safety in Health Care, 2002; 11:110-111. http://qshc.bmj.com/cgi/reprint/11/2/110

28- نبي لو، بهرام. بهداشت و درمان الگوهاي برتري سازماني ، ماهنامه تدبير، شماره 145، 1383.

29- لاجوردي، سيد جلال. برنامه ريزي براي مواجهه با تغيير در سازمان. مجله مدير امروز، شماره پنجم، بهار 1387، 68-65.


مطالب مشابه :


سلامت سازمانی

سلامت سازماني. حسينعلی جاهد: كارشناسي ارشد مديريت آموزشي چكيده . مفهوم سلامت سازماني مفهوم



بررسي رابطه‌ي بين سلامت سازماني و استفاده مدير از الگوهاي رفتار سازماني مدارس متوسطه نظري شهرستان خر

پژوهشکده تعلیم و تربیت استان لرستان - بررسي رابطه‌ي بين سلامت سازماني و استفاده مدير از



تعریف سلامت سازمانی

سلامت سازماني مفهوم بي نظيري است كه به ما اجازه مي دهد تصوير بزرگي از سلامت سازمان داشته



ارزیابی سلامت سازمانی

رهبری در هزاره سوم - ارزیابی سلامت سازمانی - وبلاگ تخصصی دکترحسین حاتمی در مدیریت و



اقداماتی در جهت سلامت سازمانی

رهبری در هزاره سوم - اقداماتی در جهت سلامت سازمانی - وبلاگ تخصصی دکترحسین حاتمی در مدیریت و



راهکارهای ارتقاء امنیت و سلامت نظام اداری

سلامت اداري، فساد اداري، سازمان و نظام اداري سالم، ساختار سازماني سلامت سازماني



نقش فرهنگ سازماني در پيشگيري از بروز فساد اداري

طرح ميثاق سلامت با تمركز بر جنبه هاي سلامت سازماني تلاش مي كند فضائي را بوجود آورد كه از



طراحی و تحلیل شاخص های سلامت سازمان

فن بازار آرامان(قرارگاه اندیشه حامدهمتی) - طراحی و تحلیل شاخص های سلامت سازمان - آینده پژوهی



یادگیری و چابکی سازمانی در مدیریت تغییر و تحول نظام سلامت

مديريت منابع انساني در هزاره سوم - یادگیری و چابکی سازمانی در مدیریت تغییر و تحول نظام سلامت



برچسب :