مديريت استراتژيك بازاريابي

پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت پروپزال , پرسشنامه , تدوین فصول پایان نامه , مشاوره , تجزیه تحلیل آماری SPSS, DEAP, Eviews, EFQM, M

پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت

مديريت استراتژيك بازاريابي

دسته بندی : پایان نامه و مقاله مديريت استراتژيك بازاريابي:

بازاریابی استراتژیک و استراتژی های بازاریابی

احمد عربشاهي كريزي

دانشجوي دكتري رشته مديريت دولتي و عضو هيئت علمي دانشگاه پیام نور

چكيده

در دنياي كنوني تغيير و پويايي يكي از ويژگيهاي بارز محيط به شمار مي رود و در چنين شرايطي موفقيت سازمان در گرو پيش بيني صحيح و ارائه واكنشهاي موثر به تغيرات موجود در محيط مي باشد. و شايد بتوان گفت اين امر تنها از طريق داشتن ديدگاهي استراتژيك در در سازمان به عنوان يك كل و بخشهاي مختلف آن ميسر مي باشد. با توجه به اهميت پررنگ مديريت استراتژيك به خصوص در زمينه بازاريابي در عصر حاضر در اين مقاله قصد آن را داريم تا از جنبه هاي مختلف به بررسي اين مبحث مهم بپردازيم. ابتدا با مطرح نمودن مقدماتي راجع به تعریف مدیریت استراتژیک، مراحل مدیریت استراتژیک و استراتژي بازاريابي به بحث وارد مي شويم و در ادامه به نقش بازاريابي در طراحي و اجراي استراتژي ها اشاره نموده، راجع به هماهنگ كردن استراتژي بازاريابي با ديگر استراتژي ها و منابع شركت به بحث پرداخته و تاثير استراتژي هاي تجاري مختلف بر تصميم هاي بازاريابي را مورد بررسي قرار مي دهيم. سپس يا مطرح نمودن ضرورت داشتن يك چشم انداز جهاني، به بررسي استراتژيهاي مختلف ورود (از جمله: صادرات، اعطاي امتياز، فرنچايزينگ، توليد قراردادي، قرار داد مديريتي، سرمايه گذاري مستقيم خارجي و پيمان هاي استراتژيك) مي پردازيم. در ادامه استراتژي هاي رشد (شامل: توسعه از طريق افزايش نفوذ بازار- محصول هاي موجود، توسعه از طریق طراحی و تولید محصولات جدید برای مشتریان موجود، توسعه از طریق فروش محصولات موجود به بخش ها یا کشورهای جدید، توسعه از طریق متنوع ساختن و توسعه از طریق متنوع ساختن روابط سازمانی یا شبکه های ارتباطی) را مرور مي كنيم. عوامل مهم در انتخاب راهبردها بحث مهم ديگري است كه در ادامه مطرح خواهد شد و در ادامه آن سه انتخاب استراتژيك :توسعه، انطباق، ابداع و استراتژيهاي چندگانه: استراتژي اول: (توسعه محصول-توسعه ارتباطات)، استراتژي دوم:(توسعه محصول- انطباق ارتباطات )، استراتژي سوم: (انطباق محصول – توسعه ارتباطات)، استراتژي چهارم: (انطباق محصول – انطباق ارتباطات) و استراتژي پنجم: (ابداع محصول) مورد بررسي قرار داده مي شود آخرين بخش بحث تحت عنوان محصولات جهاني مطرح مي شود و با نتيجه گيري بحث به پايان خواهيم برد.

واژه هاي كليدي:

مديريت استراتژيك بازاريابي، بازاریابی استراتژیک، استراتژی های بازاریابی، بازاريابي بين المللي.

تعریف مدیریت استراتژیک

می توان مدیریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد: هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان را قادر می‌سازد به هدف‌های بلند مدت خود دست یابد. همان گونه که از این تعریف استنباط می‌شود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تأکید می‌شود: هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم‌های اطلاعات رایانه ای. در بسیاری از داشنگاهها و دانشکده‌ها، عبارت «مدیریت استراتژیک» را مترادف با «سیاست‌هاری بازرگانی» می‌دانند که دربرگیرنده همه مطالب درس‌ها و واحدهایی است که دانشجویان با دوره مدیریت بازرگانی می‌گذرانند. به عنوان آخرین درس مهم این رشته تلقی می‌شود. (پارسائیان و اعرابی، 1379: 24)

مراحل مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می‌شود:

تدوین استراتژی‌ها، اجرای استراتژی ها و ارزیابی استراتژی ها. مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می‌کنند یا فرصت‌هایی را به وجود می‌آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف‌های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژی‌های خاص جهت ادامه فعالیت. (پارسائیان و اعرابی، 1379: 25-24)

اجرای استراتژی‌ها ایجاب می‌کند که سازمان هدف‌های سالانه در نظر بگیرد، سیاست‌ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه‌ای تخصیص دهد که استراتژی‌های تدوین شده به اجرا درآید. (پارسائیان و اعرابی، 1379: 25)

در مدیریت استراتژی ارزیابی استراتژی‌ها، آخرین مرحله به حساب می‌آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی‌های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی‌شود. اصولاً ارزیابی استراتژی‌ها بدین معنی است باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی‌ها دستخوش تغییرات آینده قرار می‌گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند. برای ارزیابی استراتژی‌ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام می‌شوند: (پارسائیان و اعرابی، 1379: 27-26)

1. بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی ‌های کنونی قرار گرفته‌اند.

2. محاسبه و سنجش عملکردها و

3. اقدامات اصلاحی

استراتژي بازاريابي

كانون اصلي استراتژي بازاريابي، تخصيص مناسب و هماهنگ نمودن فعاليت ها و منابع بازاريابي است به منظور تامين اهداف عملياتي شركت از حيث يك بازار –محصول خاص لذا، مسئله اصلي مربوط به قلمروي استراتژي بازاريابي، عبارت است از تعيين بازارهاي هدف خاص براي يك خانواده محصول يا يك محصول خاص، سپس، شركت ها از طريق يك طراحي و اجراي برنامه مناسب عناصر آميخته بازاريابي (اساساً چهارآميخته محصول، قيمت، مكان و پيشبرد)طبق نيازها و خواسته هاي مشتريان بالقوه در آن بازار هدف، به دنبال كسب مزيت رقابتي و ايجاد هم افزايي مي باشند. (اعرابي و ايزدي، 1383: 39)

نقش بازاريابي در طراحي و اجراي استراتژي ها

اساس برنامه ريزي استراتژيك در تمام سطوح، شناسايي تهديدهاست به منظور پرهيز و اجتناب ازآنها و شناخت فرصت هاست به منظور بهره برداري از آنها. مسئوليت استراتژيك اصلي هر مديري، كنترل و مراقبت بيرون است تا بتواند شركت يا فعاليت هاي آن را با تغييرات در محيط هماهنگ و همگام سازد از آن جا كه مديران بازاريابي موفقيت هايي را در محدوده بين شركت و مشتريان، توزيع كنندگان و رقبا اشغال مي كنند، معمولاً بيش تر با شرايط و تغييرات در محيط بازار آشنا هستند. در نتيجه، اين مديران نه تنها مسئول طراحي طرح هاي استراتژيك براي اقلام بازار- محصول خود هستند، بلكه اغلب مشاركت كنندگان اصلي در فرايند برنامه ريزي در سطوح تجاري بنگاه نيز مي باشند.

نفوذ و تاثير گسترده مديران بازاريابي بر تصميم هاي استراتژيك اتخاذ شده در سطوح بالاتر به وضوح در نظر سنجي تازه اي كه از مديران 280 واحد فعاليت شركت ها آمريكايي و 234 واحد فعاليت شركت ها آلماني –در حوزه هاي تجهيزات الكتريكي، ماشين آلات مكانيكي و كالاهاي صنايع بسته بندي مصرف كننده- به عمل آمده، به اثبات رسيده است. اين پيمايش، ادراكات مديران بازاريابي و نفوذ و اثر آنها برفرايندهاي فروش، تحقيق و توسعه و ماليه را در انواع تصميم هاي استراتژيك و تاكتيكي اتخاذ شده در شركت هايشان، نشان مي دهد. (اعرابي و ايزدي، 1383: 39)

هماهنگ كردن استراتژي بازاريابي با ديگر استراتژي ها و منابع شركت

بخش زيادي از وظيفه مدير بازاريابي، كنترل و تجزيه و تحليل نيازها و خواسته هاي مشتري و فرصت ها و تهديدهاي به وجود آمده ناشي از فعاليت هاي رقبا و تغييرات رخ داده در محيط بيروني است. لذا، به دليل آن كه در تمام سطوح استراتژي به چنين عواملي مي بايد توجه كرد، مديران بازاريابي اغلب نقش عمده اي در تهيه اطلاعات براي – و تاثير گذاشتن بر طراحي-استراتژي هاي بنگاهي و تجاري، ايفا مي كنند. در مقابل، مديران كل و مديران ارشد ديگر بخش ها و عمليات مي بايد بازاريابي را به خوبي درك كنند تا استراتژي ها سازماني موثري طراحي كنند.

مديران بازاريابي هم چنين مسئوليت اصلي طراحي و اجراي طرح هاي بازاريابي استراتژيك را براي يكا يك بازارهاي محصول و براي خانواده محصولات به عهده دارند. اما همان طور كه شاهد بوده ايم، چنين برنامه هاي بازاريابي استراتژيكي در خلاء و بدون توجه به محيط داخلي و خارجي طراحي نمي شوند. درمقابل، اهداف استراتژي هاي بازاريابي خاص هر قلم بازار محصول مي بايد با بهره گيري از منابع وقابليت هاي موجود شركت قابل وصول و با جهت گيري و تخصيص منابع مورد نظر استراتژي هاي بنگاهي و تجاري شركت هماهنگ و منجسم باشند. به بيان ديگر، مي بايد تناسب- يا ثبات وپيوستگي دروني- خوبي ميان عناصر تمام سه سطح استراتژي وجود داشته باشد. (اعرابي و ايزدي، 1383: 61-60)

تاثير استراتژي هاي تجاري مختلف بر تصميم هاي بازاريابي

واحدهاي تجاري معمولاً در چند بازار-محصول مشخص فعاليت مي كنند. مدير بازار يابي يك قلم بازار-محصول خاص، وضعيت محيطي آن محصول را كنترل مي كند و يك برنامه ريزي مناسب آن طراحي و آماده مي كند. اما، آزادي عمل اين مدير براي طراحي چنين طرحي ممكن است به وسيله استراتژي رقابتي يك واحد فعاليت محدود شود. اين امر ناشي از آن است كه استراتژي هاي مختلفي روي اهداف مختلف تمركز مي كنند و به دنبال آن هستند كه به شيوه هاي مختلف به يك مزيت رقابتي دست يابند و آن را حفظ كنند. در نتيجه، فعاليت هاي مختلفي كه توسط يك واحد فعاليت استراتژيك انجام مي شود- و فعاليت هاي مختلفي كه در يك حوزه كاري خاص انجام مي شود، مثل حوزه بازاريابي –براي موفقيت استراتژي هاي مختلف حياتي اند. (اعرابي و ايزدي، 1383: 148)

سياست هاي محصول

مجموعه اي از سياست هاي بازاريابي، ماهيت محصولاتي را كه يك واحد فعاليت قصد دارد آنها را به بازارهاي هدف خود معرفي كند، تعريف مي كند و مشخص مي سازد. اين سياست ها، به دامنه يا تنوع خانواده هاي محصول، سطح پيچيدگي آنها و سطح كيفي مورد نظر آنها در مقايسه با رقبا مربوط مي شوند. (اعرابي و ايزدي، 1383: 149)

سياست هاي قيمت گذاري

موفقيت در پايين آوردن قيمت محصولات شركت در مقايسه با قيمت محصولات رقبا بايد به نحوي مثبت عملكرد واحدهاي فعاليت مدافع كم هزينه را بهبود بخشد-زيرا قيمت پايين ابزار و سلاح اصلي اجراي چنين استراتژي است. اما، يك چنين سياستي با استراتژي هاي مدافع متمايز و فرصت طلب جور در نمي آيد. بالاتر بودن هزينه هاي متمايز كردن محصولات يك شركت از حيث كيفيت يا خدمات موجب بالاتر بودن قيمت محصولات آن شركت (براي حفظ سودآوري) مي گردد. تمايز هم چنين ارزش بيشتري براي مشتري خلق كرده و فراهم مي آورد، كه مي توان بابت اين ارزش بيش تر قيمت بالاتري را به مشتري تحميل كرد. به همين ترتيب، هزينه ها و منافع توسعه بازار و محصولات جديد به وسيله يك واحد فعاليت فرصت طلب، مستلزم وضع قيمت هاي نسبتاً بالاتر است و آن را نيز توجيه مي كند. بنابراين، مدافعات متمايز و فرصت طلبان به ندرت به پيروي از سياست قيمت هاي رقابتي پايين ملتزم هستند. (اعرابي و ايزدي، 1383: 152)

سياست هاي توزيع

برخي ناظران مدعي اند كه شركت هاي فرصت جو تمايل بيشتري به يكپارچگي عمودي رو به بالا نشان مي دهند تا شركت هاي مدافع. منطقي كه پشت اين ادعا قراردارد اين است كه تمركز وتوجه خاص فرصت به توسعه بازار و محصولات جديد مستلزم كسب اطلاعات مربوط به بازار و آموزش مجدد و مستمر انگيزش اعضاي كانال توزيع است. با اعمال كنترل شديد بر كانال هاي توزيع تحت تملك شركت مي توان اين مهم را محقق نمود. اما، به نظر مي رسد اين ادعاها با نياز فرصت طلب به انعطاف پذيري در ايجاد كانال هاي جديد به منظور توزيع محصولات جديد و دستيابي به بازارهاي جديد، جور در نيايد و هم خواني نداشته باشد.

براي آن دسته از مدافعاني كه تلاش مي كنند تا جايگاه هاي برتر خود را دربازارهاي تثبيت شده حفظ كنند، تلاش به منظور اعمال كنترل شديد بررفتار اعضاي كانال توزيع، سياستي است مفيدتر و مناسب تر. اين نكته به خصوص در مورد آن دسته از مدافعاني كه به كيفيت خوب خدمات مشتري براي متمايز كردن خود از رقبا تكيه مي كنند، بيش تر صدق مي كند بنابراين و به احتمال زياد، يكپارچگي عمودي رو به بالا ميان شركت هاي مدافع و به ويژه مدافعان متمايز بيش تر روي مي دهد و صورت مي پذيرد، حال آن كه فرصت جويان براي توزيع محصولات خود بيش تر روي اعضاي مستقل كانال توزيع- مثل نمايندگان فروش يك توليد كننده يا توزيع كنندگان عمده-تكيه مي كنند. (اعرابي و ايزدي، 1383: 153-152)

سياست هاي پيشبرد

ارتباطات بازاريابي گسترده نيز، نقشي مهم در اجراي موفق استراتژي هاي مدافع متمايز و فرصت جو ايفا مي كنند. اما شكل آن نوع ارتباط ممكن است در هريك از اين دو استراتژي متفاوت باشد. از آن جا كه فرصت جويان بايد دائماً به دنبال ايجاد آگاهي و اطلاع رساني، تحريك حس كنجكاوي و توجه مشتري نسبت به محصولات خود و ايجاد تقاضاي اوليه براي محصولات جديد و ناآشناي خود باشند؛مخارجي كه صرف تبليغ و پيشبرد فروش مي شود، رابطه مستقيمي با موفقيت آنها از حيث رشد سهم بازار و استقبال مشتري از محصول جديد دارد. مثلاً واحد فعاليت استراتژيك تحويل داروي تري ام، منابع قابل توجهي را به تبليغ در مجلات حرفه اي و توزيع نمونه هايي از محصولات جديد خود و هم چنين حفظ يك نيروي فروش ورزيده و بزرگ اختصاص داده است.

از طرف ديگر، مدافعان متمايز اساساً به دنبال حفظ وفاداري مشتريان قديمي خود، از طريق تعديل و تغيير خود مطابق با نيازهاي آنها و ارائه خدمات خوب، مي باشند. با بهره گيري از يك نيروي فروش خوب آموزش ديده و بزرگ و حمايت از آن، اين وظايف را مي توان به نحو احسن و به بهترين شكل انجام داد-به ويژه در خصوص خدمات و كالاهاي صنعتي. بنابراين، مدافعان متمايز در مقايسه با رقباي خود، مخارج بيش تري را صرف كاركنان فروش خود مي كنند.

سرانجام اين كه، مدافعان كم هزينه با كاهش قيمت محصولات خود به دنبال جذب مشتري هستند. لذا، صرف مخارج سنگين روي عمليات تبليغ، پيشبرد فروش يا كاركنان فروش مانع اجراي استراتژي اساسي آنها مي گردد وممكن است اثري منفي بر بازده سرمايه آنها بگذارد. در نتيجه چنين شركت هايي درصد كم تري از عايدات فروش خود را به فعاليت هاي پيشبردي اختصاص مي دهند. (اعرابي و ايزدي، 1383: 154-153)

ايجاد يا بهبود سيستم اطلاعات بازاريابي

اين هدف روي سازماندهي جريان اطلاعات به درون تاكيد دارد تا تغييرات مهم محيط، صنعت و مشتريان را شناسايي كند و تمركز اوليه آن روي رقبا است. شناسايي رقبا در ابعاد زير تاثير مهمي در ارزيابي آينده دارد.

1-ابعاد رقبا با سهم بازار، نرخ رشد و سودآوري تعيين مي شود.

2-هدف رقبا از نظر كمي(فروش، سود، نرخ بازگشت سرمايه) وغير كمي(كيفي )(نوآوري كالا، رهبري بازار، توزيع محلي، ملي وبين المللي).

3-استراتژي رقبا كه به صورت استراتژي هاي داخلي(ظرفيت توليد، تحويل، بازاريابي تخصصي)و استراتژي هاي خارجي(شبكه توزيع، پيشتيباني صنعتي، پوشش بازار و توانايي ايجاد و نگهداري سهم بازار)است.

4-سازمان رقبا كه ساختار سازماني، فرهنگ، سيستم هاي مديريت و مهارت كاركنان را شناسايي مي كند.

5-ساختار هزينه رقبا كه با انعطاف پذيري در قيمت گذاري، توان ماندن در يك بازار و نگرش به سمت سودآوري بلند مدت در مقابل نگرش كوتاه مدت مشخص مي شود.

6-نقاط ضعف و قوت رقبا كه با سيستم داخلي و موقعيت آسيب پذير آنها در بازار، راي حمله مشخص مي شود. اين ارزيابي كلي همانند پنجره اي از درون به بيرون به شما كمك مي كند تا بتوانيد از درون آن تصوير رشني از فعاليتهايي را كه براي حفظ مزينت رقابي لازم است را بينيد. (نصيري قيداري، 1384: 6)

داشتن يك چشم انداز جهاني

به طور خيلي اختصاصي، مفهوم چشم انداز جهاني، داشتن مجموعه تفكراتي براي كمك به شما در مديريت موفق يك كسب و كار مشتري گرا است. همانند:

نمايش خبرگي و برجستگي در استراتژها كسب وكار

ترغيب برنامه ريزي استراتژيك بازاريابي

تشويق نوآوري كالا

ترغيب كارآفريني

پاي بندي به نظارت كيفيت جامع كالا

حركت به سمت تمايز كالا

تعقيب بازاريابي (بومي)

حفظ چشم انداز جامع جهاني

به كارگيري چشم انداز جهاني، جبهه گيري عليه موانع شديد، مثل رقابت تهاجمي كشورهاي در حال رشد جهان و سپس ميل به جنگيدن با شركت هاي بومي و احساسات ملي و مبارزه با سيستم محافظتي بعضي از دولت ها، است. (نصيري قيداري، 1384: 346)

بازارهاي خارجي استعداد پرجاذبه اي مي خواهد

جاي انكار نيست كه بازارهاي بين المللي، فرصت هاي چالشي و در حال رشد دائمي به وسعت جهان را طلب مي كند. به ويژه، همان طور كه بخش SMP4 خود را تدوين مي كنيد، به نظر مي رسد كه افراد و شركت هاي زيادي در سراسر دنيا نيازمند محصولات شما، هستند.

هر چه بيشتر و بيشتر به سمت جهاني شدن بازارها پيش برويد، متوقف شدن فعاليت هاي بازاريابي شما در مرزهاي آمريكا و يا حتي بخش هاي ديگر از شمال آمريكا نه تنها كار پسنديده اي نيست، بلكه كوته نظري است.

كشورهاي توسعه يافته، همانند ملت هاي صنعتي غرب اروپا، موانع محدودي سر راه فعاليت هاي بازاريابي ايجاد مي كنند. آنها همچنين تسهيلاتي براي ورود به بازارهاي بين المللي ارائه مي دهند. معمولاً سيستم هاي ارتباطات توزيع و حمل ونقل كاملا توسعه يافته اي دارند، ولي عوامل تسهيل گر آنان محدود است.

از طرف ديگر در كشورهاي توسعه يافته، به رويكرد انعطاف پذيري نياز داريد. از آنجا كه آنان تمايل به تنگ نظري در امتيازات ملي خود و كمتر توسعه يافته در فراساختار خود دارند. با اين همه، استعداد فروش آنها كاملاً جدي است.

جهاني شدن، به طور موفقيت آميزي مي تواند توسعه يابد. به شرطي كه خواستار تطبيق باشند. استراتژي هاي ورودي شما نشان خواهد داد كه انتخاب هاي سهل الوصول شما، كوشش براي نفوذ در بازارهاي خارجي و ايجاد جايگاهي مناسب در آن بازار است.

1-كالا بايد مناسب بازارهاي محلي باشد، فراهم آوردن چنين استراتژي هايي نيازمند هماهنگي در بسياري از سطوح است. بعضي مواقع، دوره هاي «مشتري پسند كردن توده اي» بازاريابي محلي، شامل همكاري همه جانبه طراحان، كالا، توليد كنندگان ومصرف كنندگان محلي، دريافتن راهبردها و راه حل هاي مشكلات مشتريان است.

2-تا آنجا كه ممكن است براي كسب موقعيت هاي كليدي در بازارهاي خارجي، بزرگان ملي را استخدام كنيد، ممكن است زيان فرهنگي و موانع بازار محلي محلي او با عكس العمل مبتكرانه مديريت آشنا از بين برود.

3-با توزيع كنندگاني كه مي توانند ارتباط موثري با گروه هاي ويژه مشتريان برقرار كنند، مشاركت كنيد.

4-تصويري كه شركت و كالاي شما در بخش هاي هدف ايجاد كرده، نظارت و نظارت كنيد. وقتي اين تصوير كامل شد، قدم بعدي توصيف تغييرات مورد لزوم در كيفيت كالا، عملكرد، يا خدمات بهبود تصوير است كه با فرهنگ و عمليات بخش هاي ويژه بازار پايدار مي شود. (نصيري قيداري، 1384: 347-346)

عوامل موثر بر سختي دستيابي به مزيت رقابتي (غياثي، 1381)

درسطح بازار:

1- افزايش مهارت رقبا و مشتريان

2- تحرك مشتري

3- تراكم توزيع

4- جريان اطلاعات محصول و بازار

در سطح كلان

1- ماهيت ساختاري صنعت

2- شبكه سازي ها

3- اتحادها

استراتژي ورود به مثابه يك مزيت رقابت

تصميمات اوليه در مورد نحوه و ورود به يك بازار، تصميمات استراتژيك تلقي مي شوند. اين تصميمات با عنايت به جو كشور و توانايي هاي سازمان و موقعيت رقابتي صنعت اتخاذ مي شوند. نحوه ورود به كشور هدف نه فقط با ملاحظه مرزهاي قانوني كشور، بلكه با درك نقاط قوت و ضعف شركت و شناخت قابليت هاي آن صورت مي گيرد. هريك از روشهاي ورود، ويژگي هاي خاص خود را دارد، لذا با عنايت به دو عامل كلي فوق، روشي انتخاب مي شود كه، بتواند موفقيت رقابتي شركت را تقويت كند. روش اتخاذ شده مي تواند خود عاملي به عنوان مزيت رقابتي پايدار تلقي گردد.

معمولاً تصميمات مذكور براي مدتي طولاني اتخاذ مي شوند و تغيير سريع آن مقدور به صلاح شركت نيست. نوع استراتژي ها ورود، با توفيق آتي شركت ارتباط دارد، لذا بررسي عميق اوليه، قبل از هر اقدام ضروري است. (جاويدي زرگري، 1383: 81)

استراتژي هاي ورود

شركت ها جهت ورود به بازار كشورهاي ميزبان مي توانند از استراتژي هاي متفاوتي استفاده نمايند. بعضي از اين استراتژي ها عبارتند از : (جاويدي زرگري، 1383: 82-81)

1- صادرات Exporting

2- اعطاي امتياز Licensing

3- فرنچايزينگ Francdising

4- قرار داد مديريتي Msnagement Contract

5-توليد قراردادي Contract Manufacturing

6- سرمايه گذاري خارجي مستقيم Foreign Direct Investment

الف)سرمايه گذاري مشترك Joint Ventures

ب)تاسيس يك واحد با مالكيت كامل Wholly – Owned Subsidiary

7-پيمان هاي استراتژيك Strategic Alliance

صادرات (Exporting)

صادرات از زمان هاي قديم متداول ترين روش ورود به بازار كشور ميزبان بوده است. دولت ها معمولاً

شركت هاي خود را به صادرات تشويق مي كنند به خاطر اين كه صادرات، ميزان اشتغال را افزايش مي دهد، رقابت را تشديد مي كند و ارز حاصل مي كند.

شركت هاي به دو روش مي توانند به صادرات بپردازند:

1)صادرات مستقيم Direct Export

2)صادرات غير مستقيم Indirect Export

هنگامي كه يك شركت كليه فعاليت هاي ضروري جهت فروش محصولات خود را در كشورميزبان به عهده مي گيرد به«صاردات مستقيم» دست زده است. اين فعاليت ها عباتند از :تعيين ظرفيت بازار، يافتن خريدار، تعيين كانال هاي توزيع و انجام امور اداري صادرات از قبيل، آماده سازي اسناد، اقدامات مربوط به حمل كالا و بيمه نمودن محموله. هنگامي كه شركت تمايل به «صادرات غير مستقيم» داشته باشد. تمام اين وظايف را به واسطه اي مانند يك «شركت مديريت صادرات»(E. M. C. ) واگذار مي كند و شركت مديريت صادرات در قبال يك مبلغ معين يا حق العمل يا تركيبي از هر دو، به صادرات محصول اقدام مي كند. (جاويدي زرگري، 1383: 83)

اعطاي امتياز (Liecnsing)

گسترش سريع بازاريابي جهاني، اعطاي امتياز را به يكي از استراتژي هاي متداول ورود به بازار، تبديل نموده است. «اعطاي امتياز»عبارت ست از پرداخت يك مبلغ معين به عنوان«حق الامتياز»توسط امتياز گيرنده، جهت اخذ حق استفاده از يك اختراع نوآوري، نشان تجاري، فرمول محصول، نام شركت يا هر چيز با ارزش ديگر. به عبارت بهتر، اعطاي امتياز يعني انتقال يك دارائي غير مشهود از يك اعطا كننده امتياز(Licensor)به يك

گيرنده امتياز(Lieensee) اكثريت اعطاي امتيازها ميان كشورهاي توسعه يافته انجام مي شود. تحليل تطبيقي از چگونگي اعطاي امتياز شركت هاي پنج كشور ايالات متحده امريكا، انگلستان، سوئد، آلمان وژاپن در سال 1975 نشان داد، كه سه كشور انگلستان، آلمان و امريكا بيشترين تعداد امتياز دهنده را دارا مي باشند، وامريكا كمترين تعداد امتياز گيرنده ار داراست. طبق اين تجزيه و تحليل، كشور ژاپن بزرگترين وارد كننده تكنولوژي هاي خارجي با تعداد بالاي اخذ امتياز شناخته شد، و سوئد بعد از كشور ژاپن بزرگترين امتياز گيرنده محسوب شد. (جاويدي زرگري، 1383: 85)

فرنچايزينگ (Franchising)

فرنچايزينگ به عنوان يك شيوه ورود به بازارهاي خارجي، شبيه به اعطاي امتياز مي باشد. در يك قرارداد فرنچايز، امتياز دهنده(Franchisor) به امتياز گيرنده(Franchisee) حق استفاده از يك اختراع يا نوآوري(Patent)، نشان تجاري، فرمول محصول، نام شركت يا هر چيز ديگر را واگذار مي كند.

علاوه بر امتياز دهنده، كمك هاي عملياتي و مديريتي(نظير مواد خام، تجهيزات، آموزش و منابع مالي) را نيز در اختيار امتياز گيرنده قرار مي دهد. از طرفي امتيازدهنده مبلغي معين و يا درصدي از فروش را به عنوان حق امتياز دريافت مي كند.

از دهه 1940 نوع جديدي از فرنچايزينگ به نام«فرنچايزينگ تجاري»به وجود آمد. فرنچايزينگ تجاري كه ابتدا در امريكا ايجاد شد، دربرگيرنده «ارتباط مداوم بين امتياز دهنده و امتياز گيردنده بود، كه نه تنها شامل تبادل محصول، خدمت و نشان تجاري مي شد، بلكه تمام جوانب تجارت و . . . برنامه استراتژي بازاريابي، كتابچه راهنماي عملياتي و استانداردها، كنترل، كيفيت و تداوم در ارتباط متقابل را در بر مي گرفت».

بعد از رشد سريع در دهه 1950و1960 ميلادي، امتياز دهندگان امريكايي، عمليات بين المللي خود را به صورت همه جانبه در كشورهاي كانادا، ژاپن، اروپا و آسيا تعميم دادند. گسترش عمليات امتياز دهندگان ايالات متحده امريكا در كشورهاي ديگر، به علت اشباع بازار داخلي نبود، بلكه ظرفيت بالاي بازارهاي خارجي و تمايل امتياز گيرندگان موجب تقويت اين گسترش گشت. براي مثال، رستوران هاي مك دونالدوكنتاكي، با استفاده از روش فرنچايزينگ، عمليات خود را در بازارهاي عمده جهان با موفقيت گسترش دادند. (جاويدي زرگري، 1383: 87)

توليد قراردادي(Contract Manufacturing)

يك شركت طبق موافقت نامه توليد قراردادي مي تواند به دو صورت عمل نمايد:

1)شركت مي تواند قطعات را در اختيار يك توليد كننده قراردهد، و توليد كننده آنها را مونتاژ نمايد.

2)شركت مي تواند مسئوليت ساخت كل محصول با مشخصات ويژه اي به توليد كننده واگذار نمايد در هر دو صورت، مسئوليت بازاريابي محصولات براي شركت محفوظ مي ماند. (جاويدي زرگري، 1383: 88)

قرار داد مديريتي (Management Contracting)

طبق قرارداد مديريتي، يك شركت تخصص هاي مديريتي و دانش فني را براي شركت ديگر يا يك دولت فراهم مي كند. اگر چه طبق اين روش، تيم مديريتي به عنوان مشاور انجام وظيفه مي كند، اما ممكن است در فعاليت هاي عملياتي نيزدرگير شوند. (جاويدي زرگري، 1383: 89)

سرمايه گذاري مستقيم خارجي(Foreign Direct Investment)

شركت ها به صورت فزاينده اي از «سرمايه گذاري مستقيم خارجي»جهت ورود به بازار كشور ميزبان استفاده مي كنند. معمولاً سرمايه گذاري مستقيم خارجي مي تواند به دو صورت انجام شود:

الف)سرمايه گذاري مشترك(Joint Venture)

ب)تاسيس يك واحد با مالكيت كامل (Wholly –Owned Subsidiaries)

دريك سرمايه گذاري مشترك، دو يا چند شركت، مشاركتي را به وجود مي آورند و در مالكيت، ريسك، سود و كنترل شركت جديد، به نسبت ميزان سرمايه گذاري سهيم مي شوند. سه نوع عمده سرمايه گذاري مشترك عبارتند از:

1)سرمايه گذاري مشترك بين يك شركت خارجي و يك شركت خصوصي محلي

2)سرمايه گذاري مشترك بين شركت خارجي و دولت محلي

3)سرمايه گذاري مشترك بين تعدادي از شركت هاي خارجي بدون شريك محلي

شركت هايي كه در گذشته رقباي سرسختي براي يكديگر محسوب مي شدند، اكنون جهت ارتقاي موقعيت رقابتي خود، ورود به بازارهاي خارجي، كاهش هزينه و افزايش سرمايه، به سرمايه گذاري مشترك اقدام مي كنند. براي مثال، رقبايي از قبيل شركت «جنرال الكتريك»(غول صنعتي امريكايي)و شركت «فانوك»(كارخانه بزرگ ژاپني در صنايع الكترونيك)جهت ارتقاي موقعيت رقابتي خود به سرمايه گذاري مشترك تحت عنوان «گروه اتوماسيون جي، اي، فانوك»اقدام كردند.

«تاسيس يك واحد با مالكيت كامل»يعني اين كه يك شركت خارجي، مالكيت كامل يك شركت توليدي را به دست آورد و طبعاً تمام عمليات شركت را نيز خود به دست خواهد گرفت. در اين روش، شركت مسئوليت تمام وظايف استراتژيك و عملياتي را به عهده مي گيرد، و به تنهايي تمام ريسك ها را مي پذيرد، ومنحصراً از درآمدهاي شركت منتفع مي شود. (جاويدي زرگري، 1383: 90-89)

پيمان هاي استراتژيك (Strategic Allinces)

پيمان هاي استراتژيك عبارتست از پيمان هايي كه براساس آن، شركت ها براي دست يافتن به توان رقابتي از منابع يكديگر به طور مشترك استفاده كنند. برخلاف «سرمايه گذاري مشترك»كه طبق آن شركت ها براي ايجاد يك سازمان مستقل جديد، هر كدام سهمي از منابع را تامين مي كنند، پيمان استراتژيك، شركت جديدي را به وجود نمي آورد، بلكه صرفاً به ارتقاي سطح همكاري بين شركتها مي انجامد.

علت ايجاد پيمان هاي استراتژيك، تمايل شركت ها به سهيم شدن در منابع تكنولوژي، توليد و بازاريابي

مي باشد. شركت هاي «مايكروسافت»، «ديجيتال» پيماني را به وجود آوردند، كه در آن تلاش هاي مشتركي جهت طراحي نرم افزار صورت مي گيرد. بيشترين پيمان هاي استراتژيك در ميان شركت هاي سه منطقه اقتصادي امريكاي شمالي، اروپا و آسياي جنوب شرقي به وجود مي آيد. (جاويدي زرگري، 1383: 91)

استراتژي هاي رشد

اغلب، مجموع پيش بيني شده فروش ها و سودهاي آتي واحدهاي فعاليت و بازار-محصول هاي يك شركت كم تر قادر به تحقق اهداف سودآوري و رشد در بلند مدت آن شركت نيست. بين آنچه كه شركت مي خواهد، با ادامه فعاليت هاي فعلي اش، بشود يا آنچه كه واقعاً مي شود فاصله و شكافي وجود دارد. اين مسئله تعجب آور نيست زيرا برخي از بازارهاي با نرخ بالاي رشد شركت در طول زمان به مرحله بلوغ مي رسند و اهميت برخي از فعاليتهاي بالغ و سودآور نيز باگذشت زمان كاهش مي يابد. لذا، براي تعيين سرچشمه و منشا رشد شركت در آينده، مديريت مي بايد درباره طراحي يك استراتژي براي هدايت فرايند توسعه شركت تصميم بگيرد.

يك شركت براي دستيابي به رشد درآينده لزوماً بايد از يكي از دو روش زير استفاده كند:توسعه

فعاليت هاي فعلي اش با متنوع كردن فعاليتهايش و انجام فعاليت هاي جديد از دو طريق يا توسعه داخلي

فعاليت ها يا از طريق خريداري يك شركت ديگر. (اعرابي و ايزدي، 1383: 91-90)

توسعه از طريق افزايش نفوذ بازار- محصول هاي موجود

يك راه براي توسعه يك شركت، افزايش دادن سهم شركت از بازارهاي موجود است.

استراتژي هاي مختلف رشد (اعرابي و ايزدي، 1383: 91)

محصولات جديد محصولات موجود

استراتژي هاي توسعه محصول

بهبود محصول

توسعه خانواده محصول

محصولات جديد براي بازارهاي موجود

استراتژي هاي نفوذ در بازار

بازارهاي موجود

افزايش سهم بازار

افزايش ميزان استفاده ازمحصول

افزايش دفعات استفاده

افزايش مقدار استفاده كاربردهاي جديد

استراتژي هاي متنوع ساختن

يكپارچگي عمودي

ادغام رو به بالا

ادغام رو به پايين

متنوع ساختن از طريق انجام فعاليت هاي مرتبط(تنوع همگن)

متنوع ساختن از طريق انجام فعاليتهاي غير مرتبط(تنوع ناهمگن)

استراتژي هاي توسعه بازار

گسترش و توسعه بازار محصولات موجود

بازارهاي جديد

توسعه جغرافيايي

بخش هاي هدف جديد

انجام اين امر مستلزم اعمالي است همچون بهبود در كالاها يا خدمات، كاهش هزينه ها و قيمت ها و صرف هزينه ها و سرمايه گذاري بيش تر بر روي تبليغات و پيشبرد درمقايسه با رقبا. شركت اينترنتي امازون ازتركيبي از اين اقدامات پيروي نمود-ضمن اين كه با گذرگاه هاي وب، گروه هاي مشابه و ماننده آنها ائتلاف هايي تشكيلداد- تار هم بازار خود را گسترش بدهد، البته مخارج سنگين چنين اقداماتي، توانايي شركت در سودآور شدن را كاهش داد و به تاخير انداخت. (اعرابي و ايزدي، 1383: 92-91)

توسعه از طریق طراحی و تولید محصولات جدید برای مشتریان موجود

راه دوم برای دستیابی به رشد در آینده، اعمال استراتژی توسعه محصول است با تاکید بر افزایش

قالیت های خانواده محصول موجود یا معرفی و عرضه کالاها یا خدمات جدید به مشتریان موجود. مثلاً، آرم اند هرم با موفقیت یک پودر لباسشویی، یک گاز پاک کن و یک مایع شوینده فرش را معرفی کرد. دلیل موفقیت این محصول جدید آرم اند همر، وجهه خوب جوش شیرین تولیدی این شرکت و هم چنین شناخت مشتریان از نام تجاری آرم اند همر بود. به همین ترتیب، مدیران ردانو لپ دایماً به دنبال اقلام جدید و منحصر به فردی هستند تا آنها را به مجموعه هدایای خود بیفزایند. (اعرابي و ايزدي، 1383: 93-92)

توسعه از طریق فروش محصولات موجود به بخش ها یا کشورهای جدید

شاید استراتژی رشد یا بالاترین امکان موفقیت برای بسیاری ازشرکت ها، استراتژی فروش کالاها یا خدمات موجود به بازارهای جدید باشد. این استراتژی ممکن است شامل خلق و طراحی برنامه های بازاریابی برای جذب بخش های ناخریدار یا خریدار اتفاقی بازارهای موجود باشد. لذا، تئاترها، ارکسترها و دیگر سازمان های مجری آثار هنیری اغلب حمایت مالی از گروه های سیار را به عهده می گیرند تا از طریق آنها بتوانند به علاقمندان خارج از بخش های عمده و متروپولیتن یا کلان شهر کشور(ها)دست یابند و باصرف هزینه های کم تر و حمل ونقل عمومی رایگان، شهروندان و دانش آموزا

مديريت استراتژيك بازاريابي

پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت

مديريت استراتژيك بازاريابي

مطالب مشابه :

مديريت استراتژيك بازاريابي

كانال های توزیع

تحلیل استراتژیک مدیریت منابع انسانی در ایران

روش های جمع آوری اطلاعات پایان نامه های کارشناسی ارشد

پرسشنامه

تجزیه تحلیل اماری

هوش هيجاني ابزاري نوين در مديريت بازار

نگرشی به روش تحلیلی SWOT