تغییر سازمانی از دیدگاه نظریه آشوب

چکیده: نظریه ها و الگوهای سازمان و مدیریت همچون بقیه رشته های دانش تحت تاثیر پارادایمهای علمی قرار دارند. دو پارادایم مهم یعنی پارادایم نیوتنی و پارادایم آشوب به طور جدی نظریه و الگوهای سازمانی را تحت تاثیر خود قرار داده اند. در نظریه های ماشینی نظم، ثبات و پایداری و انعطاف ناپذیری جزء ویژگیهای ذاتی سازمانها به حساب می آید. بنابر این پس از تعریف ساختار، برنامه ها و تعیین رویه ها و روشها در سازمان، تغییر معنایی نخواهد داشت. در نظریه های ارگانیک، سازمان همچون ارگانیزم زنده، مریض و بیمار می شود؛ بنابر این برای بهبود آن باید دست به تغییر زد. در اینجا تحت تاثیر پارادایم نیوتنی، تغییرات را می توان مثل یک ماشین از قبل طرح‌ریزی کرد، نتایج آن را پیش بینی نمود و بدون کم و کاست به اجرا گذاشت و در این میان نقش محوری و تعیین کننده بر عهده رهبری تغییر است. نظریه سیستم های پیچیده و آشوب، اساس پارادایم دیگری است که حوزة مدیریت را نیز همچون دیگر حوزه های علمی تحت تأثیراصول خود قرار داده است. نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام راداردکه دوران مدیریت ازطریق اهداف سلسله مراتبی یاازطریق منطق از پیش تعیین شده و کنترل های دقیق، به سر آمده است. در شرایط آشوب و بی نظمی، سیستم ها دائما بین جاذبه های مختلف در نوسان هستند(تعادل پویا) و گاه تغییرکوچکی باعث بروز تغییرات وسیع و ریشه ای در سیستم می شود. برای مدیریت تغییر در سیستمهای پیچیده و آشوبناک، روشهای سنتی دیگر پاسخگو نیست و مدیران باید منطق تغییر در این سیستم ها را بیاموزند.

مقدمه
حدود500 سال قبل ازمیلادمسیح ، هراکلیوس فیلسوف یونانی اظهار داشت: «هیچ کس بیش از یک بار نمی تواند در یک رودخانه جاری شنا کند». این نشان می دهد از دیر باز «تغییر» با چنین باریک بینی هایی مورد توجه بوده است. با این وجود آدمی ثبات را دوست دارد، زیرا در تغییر ترس از ناشناخته ها نهفته است. دکارت طبیعت را مادة بی روحی می دانست که کل آن را می توان با تحلیل اجزایش شناخت. (شناخت استقرایی) از نظر نیوتن طبیعت ماشین خوش رفتاری است که خداوند با قوانین معینی آن را به کار انداخته است که اگر، آن قوانین راپیدا کنیم، قادر خواهیم بود آن را تحت اختیار خود درآوریم. در این چارچوب، تغییرات، قابل پیش‌بینی، قابل محاسبه،قابل برنامه‌ریزی وپیشگیری بوده است.
در پارادایم نیوتنی، سازمان به مثابه ماشینی است که با یک طرح دقیق از پیش تعریف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزای ماشین) در محلهای تعیین شده، قادر است در مسیری که برای آن پیش‌بینی شده است، حرکت کند. اما تحولات شگرف درحوزه های مختلف شامل حوزه رقابت، تولید، تجارت و کسب و کار، دانش و آگاهی مشتریان، ساختار منابع تولید، دانش و فناوری و فنون و حذف مرزهای سنتی سازمانها و جوامع و افزایش ارتباطات و تعاملات بین آنها منجر به ظهور پیچیدگیهایی شده است که اداره و پاسخگویی به نیازهای آن، بیرون از توان پارادایم نیوتنی بود. نظریه سیستم‌های پیچیده و آشوب، اساس پارادایم دیگری است که قدرت تبیین و توجیه شرایط جدید را دارد و حوزة مدیریت را نیز همچون دیگر حوزه‌های علمی تحت تأثیراصول خود قرار داده است.
پارادایم نیوتنی
در فضای نیوتنی، همه چیز براساس نظم از پیش تعیین شده استوار است ونتایج همه چیز براساس قوانین حرکت، قطعی ومعین است. روابط بین علّت و معلول در این جهان واضح و ساده ، متوالی وبه ترتیب تقدّم و تأخر به صورت یک زنجیره واحد است. منطق رخدادها و تغییرات و روابط اشیا وعناصر، خطی است. همه چیز قابل کنترل است وتعادل یک امر مقدس است.
نظریه پردازی در مدیریت همچون سایر حوزه های دیگر دانش، در فضای این پارادایم انجام گرفته است. این نظریه ها را می توان به دوگروه عمده تقسیم نمود:
-1 نظریه های ماشینی
این نظریه ها همه چیز را ثابت می‌انگارند و معتقدند اصولی که کشف کرده‌اند، کم و بیش مسائل سازمانی را حل می کند. از نظر آنها سازمان همچون ماشینی است که در آن وظیفة تخصصی هر جزء و روابط اجزا کاملاً مشخص و نتایج آن نیزقطعی وحتمی است. نظریه‌های ماشینی بر ثبات و پایداری سیستم ها و محیط بنا شده اند، به همین علت دراین دوران ایده ونظریه ای درمورد «تغییرسازمانی» شکل نگرفته است.
-2 نظریه های ارگانیک
دو خطای عمدة، نگرش مکانیستی (ماشینی) عبارت بود از:
الف) دیدگاه ماشینی نسبت به انسان؛
ب) توجه نکردن به تغییرات محیطی و داخلی.
رهیافت ارگانیکی به سازمان، خطاهای فوق را اصلاح کرده و در آن «تغییر» در برابر «ثبات و پایداری» پذیرفته شده است. نظریه های عمده ای که به عنوان مبانی نظری تغییر مورد بحث ما هستند عبارت‌اند از:
الف) دیدگاه روابط انسانی
در این دیدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانیزم‌های زنده نگاه می شود که ارضای نیازهایشان باعث اثر بخشتر شدن آنها می شود. «سازمان غیر رسمی» که مبتنی بر دوستی وتعاملات طرح ریزی نشده، است، در کنار «سازمان رسمی » پذیرفته شده و مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها مورد توجه قرار گرفته است.
توسعة سازمانی ریشه در این دیدگاه دارد. توسعه سازمانی فرایندی است که از طریق آن دانش وعملکردهای علوم رفتاری برای کمک به سازماندهی در دستیابی به اثر بخشی بیشتر از قبیل بهبود کیفیت کالا وخدمات مورد استفاده قرار می گیرد. (محمد زاده ،1382،ص19)
ب) دیدگاه فنی ـ اجتماعی
در این دیدگاه به اثر بخشی تغییر نه تنها از منظر فنی بلکه از منظر انسانی و اجتماعی نیز توجه شده است. وقتی یک سیستم فنی مانند ساختار سازمانی،طراحی شغلی یا تکنولوژی انتخاب می کنیم، همیشه پیامدهایی بر سیستم اجتماعی دارد و برعکس. (مورگان،1997،ص38) مبنای نگرش به تغییردر مدل لوین دیدگاه فنی ـ اجتماعی است. وی تغییر را عامل بر هم زننده تعادل می داند. از نظر وی زمانی باید دست به تغییر زد که نیروهای موافق(عوامل اجتماعی) نسبت به نیروهای مخالف پیشی گرفته باشند. هاچ (1997، ص 256-253) در نقد مدل لوین می نویسد:
_ او هر وضعیت رابه عنوان تعادلی از نیروهای موافق ومخالف تغییر در نظر می‌گرفت، پس تئوری او بیشتر یک تئوری ثبات است تا تغییر.
_ مدل او، فرایند پیچیده تغییر را از طریق مفاهیم ایستا وخطی ،بیش از حد ساده سازی کرده است .
_ او به تغییر سازمانی در یک جهت و زمان واحد توجه کرده است، در حالی که تغییر می تواند چند بعدی و به طور ادامه‌دار (مستمر) باشد.
ج) دیدگاه سیستمی
در نگرش سیستمی سازمانها به مثابه ارگانیزم‌های زنده، برای بقای خود باید بتوانند با محیط به یک تعادل پویا برسند. از منظر بحث «تغییر»، بین رویکردهای قبلی و رویکرد سیستمی سه تفاوت عمده وجود دارد:
-1 توجه به محیط وتغییرات آن؛ 2) توجه به تغییر به عنوان یک فرایند مستمر؛ 3) نگرش کل نگر وتوجه به زیر سیستمها وروابط بین آنها. بنابر این «تغییر» فرایندی است ادامه دار(مستمر)، برخوردار از ابعاد متعدد و لازم برای بقا.
در نظریه «تغییر جامع سازمانی» به طور همزمان، برسطوح سازمانی، کارکردها، وظایف و ابعاد متعدد و مختلف تمرکز شده و از یک منظر گسترده به تغییر سازمانی نگریسته شده است وعلاوه بر اجزای سیستم، کل سیستم نیز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال می توان از مدیریت برمبنای هدف و مدیریت کیفیت جامع نام برد. مدیریت کیفیت جامع، یک تغییر سازمانی فراگیر است که اصلاح و بهبود و توسعه را با هدف رضایتمندی و پاسخگویی به نیازهای مشتریان وظیفه همه می داند. در این تعریف تاکید بر همه زیر سیستم‌ها، محیط، و استمرار تغییر است. الگوی جستجوـ عمل نیز یکی از الگوهایی است که به استمرار تغییر برای دستیابی به تعادل پویا نظر داشته است.
سیر نظریه های تغییر نشان می دهد، تغییرات سازمانی در جهتی بوده است که برای مدیران در شرایط نامطمئن و نامشخص، تکیه گاه مطمئنی را فراهم سازند. نظریه های طراحی مجدد ساختار، سازماندهی تیمی، به‌کارگیری تکنولوژی اطلاعات، تواناسازی کارکنان، مشتری محوری همه پاسخهایی به این نیاز هستند. اما آنچه در این نظریه های نوین قابل تعمق است، پایبندی آنها به پارادایم نیوتنی است. سه ویژگی مهم نظریه های مورد اشاره عبارت‌اند از:
1. تغییرات طرح‌ریزی شده؛
2. محوریت «رهبری» در تمام فرایندهای تغییر. ( طرح تغییر، آماده سازی فضای تغییر، دعوت به مشارکت وحمایت از تغییر، غلبه برمقاومت، همه معطوف به رهبری هستند) این نگرش ریشه در ساختار سلسله مراتبی دارد. شاید به اعتباری بتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالی‌که سلطه همچنان باقی است. هاچ(1997) از زبان فراتجددگراها می‌نویسد:
بسیاری از این فلسفه‌های جدید، برای اتصال نظری بین قدرت، استقلال و نوآوری ساخته شده‌اند. آنها به هرصورت دردست تعدادی از مدیران به ابزارهای سلطه مبدل شده اند. مدیران از مشارکت دم می زنند تا اینکه کارکنان به آنها گرایش پیدا کنند و آنگاه با موذی گری شرایط را وارونه و مطلوبیتهای خود را تحمیل می‌کنند. آنها به شکلی می گویند: من شما راتوانا می سازم تا آنچه را من می گویم انجام دهید؛
3. تحمیل سازماندهی: در واقع این مدیران ورهبران تغییر هستند که سازماندهی مناسب بعد ازتغییر را انتخاب می کنند. آنها به نوعی سازمان رایک ماشین انعطاف پذیر می دانند که می توان طرح آن رابا نقشة قبلی عوض کرد.
پارادایم آشوب
در دهة 1960، برخی از هواشناسان، ریاضی دان‌ها، فیزیکدان‌ها وزیست شناسان به شواهدی دست پیداکردند ومباحثاتی میان آنان شروع شد که باعث طیفی از ناراحتیها، علایق، اعجابهاوحتی عصبانیتها شد.آنها نمی توانستند باور کنند که طبیعت به گونه‌ای که شواهدش را به تازگی مشاهده می کردند، رفتار کند. آزمایشها نشان می دادکه طبیعت دارای رفتارغیرقابل پیش بینی است والگوها وطرحهای تصادفی وپیچیده ای را ایجاد می کند که با محاسبات و فرمول‌های خطی قابل انطباق نیست، بلکه در نقاط و وضعیتهای مشخصی شاخه شاخه می شود و راه خود را از نظر گاههای ازپیش تعیین شده جدا می کند. ابر،صاعقه،حبابهایی که درپای آبشارها تشکیل می شوند از نمونة این نوع از پدیده‌ها هستند. به دنبال این مشاهدات و آزمایشها نظریه جدیدی به نام نظریه آشوب شکل گرفت.
براساس نظریه آشوب جهان نظامی غیرخطی، پیچیده و غیرقابل پیش بینی است. این نظریه به سیستم‌هایی اشاره دارد که ضمن نشان دادن بی نظمی، حاوی نوعی نظم نهفته در درون خود هستند وبیانگر رفتارهای نامنظم، غیرخطی و غیرقابل پیش بینی وپیچیده درسیستم هاست وقائل به وجود یک الگوی نظم غایی در تمام این بی نظمیهاست. به دلیل غیرخطی بودن وپیچیدگی سیستم‌های آشوب ارائه مدل از اینگونه سیستم‌ها کاری بس مشکل وسخت است.به همین علّت سعی شده است به کمک مثالها ومدل‌های کامپیوتری وجهی از سیستم‌های آشوبناک نشان داده شود. مثال مورگان (1997) برای این نوع سیستم‌ها، توده ای از«پرندگان»، «خفاشها‌» یا «ماهیها» است که بر اساس سه قانون «1- حرکت بدون تصادم؛ 2- حفظ حرکت در جوار یکدیگر 3- دور نشدن خیلی زیاد از یکدیگر» حرکت می کنند. این الگو یک الگوی کامپیوتری است که نشانگر یک تودة دینامیک یا یک سیستم آشوبناک است که جزئیات حرکات آنهاغیرقابل پیش بینی، ولی در کلّیت از یک نظم برخوردار است. تودة پرندگان، پیشرفت الگوهای هوا ،واکنشهای پیچیده شیمیایی،اجتماع موریانه ها،پرواز پرسروصدای حشرات ازنمونه های سیستم‌های آشوبناک هستند.چهارویژگی مشترک درسیستم‌های آشوبناک عبارت‌اند از:
1ـ اثرپروانه ای
بر اساس اصل اثرپروانه ای (BUTTERFLY EFFECT)، یک تغییرکوچک هر چند بی اهمیت مانندپرزدن یک پروانه می تواند منجر به تغییرات شگرف در یک سیستم شود، یا اینکه براساس گفته نویسندة مقالات علمی «کوین کلی» درسیستم‌های غیرخطی پیچیده applesا=2+2(1) (مورگان،1997) هر تغییر کوچک در سیستم غیرخطی می تواند تغییر کوچک دیگری را ایجاد کند و تغییر بعدی، تغییر دیگری را تا اینکه درنهایت یک تغییر کیفی رخ می دهد. برای مثال در رابطة غیرخطی زیر تغییر مقدار X از 0 به 01/0 تغییربزرگی را در اندازه مقدار تابع ایجاد می کند.
F(x)= (10000)100x
X=0 F(x)= 1 X=0/01 F(x)=10000
2ـ سازگاری پویا
سیستم‌های بی‌نظم در ارتباط با محیط‌شان هم چون موجودات زنده عمل می کنند و نوعی تطابق و سازگاری پویا بین آنها وپیرامونشان برقرار است. این سازگاری مانند هوشمندی مغز انسان از نوع ظهور لحظه‌ای است. میزان و چگونگی هوشمندی مغز از قبل تعیین نشده، طرحی برای آن پیش بینی نشده، بلکه یک پدیدة در حال ظهور(شدنی) برنامه ریزی نشده است که در جریان زمان تکامل می یابد. سیستم های سازگار شونده پویا دارای ویژگیهای زیرهستند:
الف) توان خود سازماندهی دارند: هر جزء در چارچوب محدودیتهای کلی سیستم، خودراباشرایط پیش آمده سازگار و در نظم کلی سیستم سازماندهی می‌کند. برای مثال هر قسمت مغز می تواندباشرایط جدیدخودراهماهنگ کند، بدون اینکه هماهنگی باکل را ازدست بدهد. تغییر و تحول در سیستم‌های آشوبناک براساس همین ویژگی خود سازماندهی انجام می‌گیرد. فقیه(1376) اظهار می دارد: «سیستم‌های خود سازمانبخش، دارای درجه ای ازآگاهی نسبت به وضیعت موجودخودوتفاوت آن باوضیعت عموماً مطلوب هستند. آنها می توانند برپایه اطلاعاتی که ازپیش دارند خود را نوسازی کنند».
ب) وی‍ژگی هم افزایی: در سیستم‌های پیچیده کل بزرگتر از جمع اجزاست. این بدان معنا است که تلاش افراد در چارچوب یک سیستم باز و آزاد، نسبت به سیستم‌های ساده و بسته، اثربخشتر و تاثیر‌گذارتر است.
ج)یاد گیرنده هستند: مورگان(1997، ص 86) چهار اصل زیر را برای یادگیرنده بودن یک سیستم لازم می داند:
_ سیستمها باید توان احساس، نظارت وشناسایی منظرهای با اهمیت محیط خود را داشته باشند؛
_ آنها باید بتوانند این اطلاعات را باهنجارهای عملیاتی که رفتار آنها را هدایت می کند مربوط سازد؛
_ آنها باید بتوانند انحرافات مهم را ازهنجارها تشخیص دهند؛
_ آنها باید بتوانند عملیات خودرا با تشخیص خطا اصلاح کنند.
در صورت وجود چهار شرط گفته شده، سیستم می تواند برتغییرات محیط نظارت داشته باشد و واکنشهای مناسب را از خود بروز دهد و به شیوة هوشمندانه و خود ـ تنظیم عمل نماید.
-3 خود ـ شباهتی
در نظریه آشوب ومعادلات آن، نوعی شباهت بین اجزا و کل قابل تشخیص است.
مثال معروف آن، یک صفحة هولوگرام است که توسط لیزر تصویری برآن ضبط شده باشد. این صفحه دارای خاصیتی است که درصورت جزء جزء شدن ، هرجزء آن تصویرکامل را نشان می دهد. همچنین یک قطعه آینه که در صورت شکسته شدن، هرجزء آن آینه دیگری است.
-4 جاذبه های عجیب
جاذبه های عجیب، الگوهایی هستند که از منظریامنظرهای گوناگون بی نظم و آشفته ولی ازمنظریا منظرهای دیگر دارای نظم هستند. هرچه افق دید گسترده‌تر باشد، یافتن جاذبه عجیب ممکن تر وقدرت پیش‌بینی بیشتر خواهدبود.(الوانی، 1378)
نظریه پردازهای بی نظمی درپژوهشهای خود، توجه خاصی به چگونگی رفتار سیستم‌ها که تحت نفوذ «جاذبه‌های» گوناگون قرارمی گیرند، داشته اند. برای درک بهتر مفهوم «جاذبه های گوناگون»، فرض کنید دریک صبح آفتابی درایوانی برای لذت بردن از زیباییهای صبحگاهی نشسته اید و در رؤیایی شیرین فرو رفته‌اید. برای مثال خود را درکنار دریاچه ای با آبهای نیلگون که تصویر آسمان آبی را درخودجای داده احساس می کنید. جنگلی سبز اطراف دریاچه را فراگرفته است و پنگوئن ها با زیبایی اغوا کننده ای درآب شیرجه می‌زنند. ناگهان دراین بین بنا به دلیلی، توجه شما به پشت سرتان جلب می شود. دراین حالت تیک تیک ساعت الکترونیک که با صدای موتوریخچال درهم شده است، برای لحظه ای شمارا ازآن احساس، خارج می کند. اگرچه ممکن است چشمهایتان هنوز برآن صحنه باشد، ولی ذهن وفکرتان جای دیگری است. در این حالت شما اسیر دو «جاذبه» شده ایدکه از دوزمینة کاملاً متفاوت برخوردارند. هرچقدرکه به سمت یکی کشیده می‌شوید، از دیگری دور می شوید. با کشیده شدن به سوی دریاچه، صداهای لوازم خانگی به نیستی سپرده می‌شوند، اما اگربه سوی تیک تیک ساعت،اجاق ویخچال جذب شوید، (کاری که درشستشوی مغزی انجام می‌دهند) صداهای مزاحم غالب می‌شوند.(مورگان، 1997) به نظر می آید که سیستم‌های پیچیده، ذاتاً اسیر تنشهایی از این نوع هستند. آنها دائماً تحت نفوذ چندین «جاذبه» قراردارند که در نهایت زمینة جاذبة غالب، رفتار سیستم راآشکار می سازد. بعضی از جاذبه ها سیستم را به سوی وضعیتهای تعادل یا نزدیک تعادل می‌کشند، این عمل ازطریق بازخورد منفی انجام می گیردکه از رشد ناپایداری جلوگیری می کند. برخی از جاذبه های دیگر سعی می کنند نظم و ریخت جدیدی به سیستم بدهند. اگر«جاذبه مسلط» (زمینه موجود) موفق شود، انرژی حرکتی سیستم وناپایداری آن رادفع کند، پتانسیل‌های تغییر به تحلیل می روندو سیستم به وضعیت متزلزل قبلی خودبرمی گردد. ازطرف دیگر، اگرجاذبة جدید غلبه کند، انرژی های تولید شده راجذب خواهد کرد و نظم جدید حاکم می شود.
مدیریت درآشوب وپیچیدگی
تاثیر پارادایم آشوب در نظریه های سازمان و مدیریت را می توان در طرح مباحثی همچون سازمانهای یادگیرنده، تحلیل سازمان از طریق استعاره های مغز و هولوگرام ، توجه به تیم‌های خود گردان و ساختارهای غیر متمرکز و تیمی، مشاهده کرد. بنا به اظهار الوانی(1378) نظریه های مدیریت علمی،روابط انسانی، مدیریت مقداری وکمی ومدیریت سیستمی افسانه می شوند و واقعیتهای امروز در تئوریهای بی نظمی وآشوب باویژگیهای خاص پدیدار می شوند. به گفته هاچ(1997) «دردورانی که تغییر، مداوم، تصادفی وپیوسته است، ضروری است که شیوه‌های تفکرسنتی را درهم بشکینم تا تغییر رابه نفع خویش به کار گیریم. ما وارد عصر منطق گریزی شده‌ایم. دوران خطرات بزرگ اما فرصتهای بزرگتر».
پنج ایده کلیدی برای مدیریت تغییر
1) بازاندیشی در مورد مفاهیمی مانند سازمان، مدیریت،سلسله مراتب وکنترل: درنظام پیچیده،غیرخطی وآشوبناک، استفاده از نظام سلسله مراتبی چگونه خواهد بود؟ درنظامی که پیش آمدها تصادفی و حوادث از منطق بی نظمی پیروی می کنند، طرح‌ریزی چه مفهومی خواهد داشت؟ درست مثل اینکه شما برآن شویدکه یک مسیر پیچ در پیچ ودرهم راباحرکت برروی یک خط راست طی کنید. در این نظام،آینده قابل پیش بینی نیست آنچه ازدست مابرمی آید حدس وگمان است وهیچ قطعیتی درآن نیست. چیزی که هست، دانش ما احتمال پیش بینی وقوع آنها را بالا و پایین می‌کند. در این سیستم‌ها مدیریت ازطریق اهداف سلسله مراتبی یاازطریق منطق از پیش تعیین شده، مثل اینکه در طراحی پلها و ساختمانها به کار گرفته می شود، امکان پذیر نیست. مدیران باید یاد بگیرند که رخدادها وتغییرات به شکل آنی هستند و آنها بااین گونه رخدادها روبه‌رویند. نظمها درکشمکش بین جاذبه‌های مختلف ظهورمی کنند، اما طبیعت دقیق این نظم، هرگز طرح ریزی شده یا ازقبل تعیین شده نیست. الگوها ظهور می کنند و نمی توان آنها راتحمیل کرد. همه چیز درحال تغییر است و مدیران خود نیز بخشی از تغییر هستند. آنها باید مجموعه ذهنیات و نگرشهای خود نسبت به «تغییر و کنترل» را تغییر دهند. در سیستم های پیچیده، طرح‌ریزی و کنترل پیش از عمل، کارساز نیست، بلکه مدیران باید یاد بگیرند که چگونه جریان و فرایند تغییر را روانسازی کنند.(مورگان،1997،ص 267ـ266)
2) فراگیری هنرمدیریت و تغییر زمینه‌ها: نقش اساسی مدیران بر اساس منظر پیچیدگی و بی‌نظمی، شکل دهی وایجاد زمینه‌هایی است که درآنها شکلهای مناسب از طریق خودـ سازماندهی به وجود آیند. در موقعیتهایی که الگوی«جاذبه مسلط»، وضعیت نامطلوبی راحاکم کرده است، باید مرزهای سیستم را به روی ناپایداری و بی‌ثباتی بازکرد یاحتی خود اقدام به ایجاد بی ثباتی کرد؛ این عمل می تواند به ظهور یک الگوی رفتاری جدید کمک کند. برای شکستن قدرت« جاذبة بسته شده (مسلط)»، مدیران باید راههایی رابرای خلق زمینه های جدید پیدا کنند. برای مثال ذهن مشاوران و کارشناسان کلیدی سازمان را با ناخوشایند جلوه دادن واقعیتهای مالی، مطرح نمودن توان و قدرت حیاتی نو آوری و خلاقیت ، روشن ساختن وضعیت رقبا و مشخصه های رقابتی در حال ظهور و مواردی از این قبیل درگیر کنند. ایجاد ائتلاف بین عناصر کلیدی سازمان که قادر به تغییر وضعیت موجود هستند، راهبرد دیگری از این نوع است. این راهبردها می‌توانند سیستم بسته شده را دچار بی ثباتی و درنتیجه آن را مجبور به حرکت به سوی نقاط بحرانی کنند. در این وضعیت اگر نیروهای تغییر از انرژی کافی برای غلبه بر جاذبه مسلط برخوردار باشند، جاذبة مسلط کنار زده می‌شود و جاذبة جدید جایگزین آن می‌شود. همچنین با رفتن به سراغ عملیات نو و جدید، امکان شکل گیری «تغییر» و ظهور زمینه های جدید را می توان ایجاد کرد. برای مثال با تغییر در الگوهای پاداش، تغییر درترکیب کارکنان کلیدی و پست‌های آنها‌، ایجاد بحرانهای مالی ساختگی، تعدیل نیروی انسانی و رخدادهای بسیارزیاد دیگر می توان سیستم را از قالب بسته خود به حرکت واداشت. البته باید به این نکته مهم توجه شود که در سیستم‌های پیچیده و غیر خطی، مدیران کنترلی بر تغییر نمی‌توانند داشته باشند. آنها نمی‌توانند شکل دقیق الگوی«جاذبه» جانشین را تعریف کنند؛ اما با تغییر در عناصرکلیدی «جاذبة مسلط» و با بازکردن مرزهای سیستم موجود نسبت به اطلاعات و تجارب جدید، می توانند زمینه ظهوربرای «جاذبة جانشین » رافراهم سازند. در واقع مدیران به ایجاد شرایطی کمک می کنند که تحت آن، جاذبه جدید ظهور می کند.
در سیستم‌های پیچیده دو نوع حلقة تقویت کننده و متعادل کننده در فعالیت وجود دارد. حلقه های تقویت کننده همیشه به دنبال تغییر«جاذبه» است و حلقه‌های متعادل کننده ازطریق بازخورد منفی به دنبال پایداری وثبات هستند. بنا به اظهار سنگه(1382، ص111) هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد، شما باید توجه کنید که یک یا چند فرایند متعادل کننده مخفی، مشغول فعالیت هستند، این مقاومت نه پایدار و زودگذر است ونه چیزی اسرارآمیز، بلکه ناشی از ترس تغییر درهنجارهای سنتی سازمان و نحوة انجام امور است. رهبران آگاه و مدیر، به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات درسازمان ودرهم شکستن مقاومتها، در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند.
3) فراگیری چگونگی استفاده از تغییرات کوچک برای خلق اثرات بزرگ: یکی دیگرازآموزه های نظریه آشوب و پیچیدگی برای مدیریت تغییر، توجه به « لبه های آشوب» است. در آنجا اگر تغییرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ایجاد تغییرات بزرگ هستند. سنگه(1382، ص 81)، این حالت را قانون اهرم کاری می‌نامد. او معتقد است در حل مسائل بایداز جایی شروع کرد که قانون اهرم کاری بیشترین اثر را دارد تا بتوان باحداقل سعی وتلاش به پیشرفت ونتیجه ای بزرگ دست یافت. تنها چالش پیش روی دست اندرکاران تغییر این است که موضع مناسب برای اهرم راپیدا کنند والبته این موضع براحتی مشخص نیست. مورگان (1997) درموردشناسایی نقاط اهرمی می‌نویسد: اگر مدیران یادبگیرند پارادکس‌های آنی را شناسایی کنند یا اگر لازم باشد، پارادکس‌هایی را ایجاد کنند که موجب تنش بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسایی نقاط بااهمیت اهرمی و استفاده ازآنها برای غلبه برنیروهای حافظ وضعیت موجود خواهند بود.
4) باتحول وتغییرپیوسته ونظم آنی به عنوان امورمعمولی و طبیعی زندگی کردن: درسیستم های پیچیده هیچ کس دروضعیتی نیست که عملیات سیستم رابه شکل جامع کنترل یاطرح ریزی کند. شکلها و وضعیتها ظهور می کنند، آنها را نمی توان تحمیل کرد. در بهترین حالت مدیران می توانند سیستم رابه سوی« جاذبة مطلوب» هدایت کنند یا اینکه پارامترهای بحرانی راکه برجریان تکامل سیستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنین باید به هر ابتکار و تجربه ای به عنوان یک فرصت یادگیری نگاه کنند. در بحث هنر ایجاد زمینه های جدید، آنچه بیشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهای یادگرفته شده به منظور تغییر الگوهای «جاذبة مسلط» است. تجارب موفق، به مدیران راهنمایی می کند که چه چیز می‌تواند نقشة « جاذبة مسلط» راحفظ وچه چیز می تواندکمک به ظهورجاذبه های جدید کند.
مدیریت آشوب باید درمورد «‌مدیریت روی لبه» سطح آگاهی خودرا افزایش دهد و در هنر «مدیریت روی لبه» کسب مهارت کند. او باید درهنگامه لازم ابتکارهای جدید را در برابر فشارهای «جاذبة مسلط» مصون نگاه داردو وقتی آن ابتکار توانست ازخود محافظت کند، آن رابه حال خویش رها کند. (مورگان، 1997، ص 267 ) امروزه مدیران باید تجربه کردن وآزمایش راسرزنش نکنند بلکه بایداجازه دهند که کارکنان ازآزمایشها وتجارب خویش بیاموزند. یادگیری، تجربه وکسب اطلاعات برای سازمانهای امروزی به علّت پیچیدگی آن می تواند به عنوان پایگاه اطلاعاتی باشد که شناخت را امکان پذیرمی کند. در سیستم های آشوبناک، تعیین یک نقشة ازپیش تعیین شده ویک طرح ماشینی شده به هیچ وجه امکان پذیرنیست. در این سیستم ها اطلاعات،آگاهی،تجربه، آزمایش می تواند شناخت ایجادکند، همانطورکه درشناسایی بعضی ازسرطانها، ازطرح وریخت سلولی، پی به بیماری نمی برند، بلکه از اطلاعات وسیعی که به دست می آورندو مقایسه با اطلاعات تجارب قبلی می توانند وضعیت را شناسایی کنند .
5) گشودگی دربرابر استعاره های جدید، که می توانند خودسازماندهی را روان کنند: استعاره هایی همچون، سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانیزم، سازمان به مثابه هولوگرام، می توانندراهگشای مدیران برای درک خودسازماندهی وفراهم سازی شرایط آن درسازمان شود. درادبیات پست مدرنیزم، استعارة جدیدی به نام «کلاژ» مطرح است. کلاژ یادرهم آمیختگی نوعی هنراست که اشیا وقطعات واجزای مختلف را به گونه ای درکناریکدیگر می چینند تا تصویری جدید، بدیع و با معنا حاصل شود.کاربرد این استعاره درسازمان، یعنی اینکه مدیر، نظریه پرداز یا رهبر باید بتواند با به کارگیری شیوه‌ها و ریز رخساره‌های گوناگون، رخسارة موردنظرخود را بسازد، بنابراین بایددر نقش یک هنرمند عمل کند. درهنر« درهم آمیختگی» هنرمند تعدادی تصویر نامربوط را در کنار یکدیگر قرارمی دهد وازاین راه یک ایده واحساس قوی به بیننده می دهد. این ایده و احساس چیزی جدا ازعادات معمول بیننده است. مدیر نیز باید اینگونه عمل کند و بداند سازمانها رانمی توان فقط با نگرش تک بعدی و از زاویة دید یک تئوری، توصیف یا درک کرد.

نتیجه گیری
جریان تکاملی زندگی بشر، نشان از حرکت از سادگی فراگیر به پیچیدگی فراگیر دارد. آدمی پیچیده تر می شود، همچنانکه حوزه اندیشه، دانش و علوم، فناوری، و سیستم های اجتماعی پیچیده تر می شوند. در این سیر تکاملی، همه چیز با هم حرکت می کند؛ به همین دلیل وقتی بشر به درک نیوتنی می رسد، سیستم‌های اجتماعی نیز در مرحله ماشینی به سر می‌برند و وقتی به درک بی نظمی و آشوب می رسد، این سیستم ها به مرحله پیچیدگی و پیش بینی ناپذیری رسیده اند.
دوران ما، عصر تغییرات سریع و پیچیدگیهای روز افزون است. اداره سازمانهای پیچیده، مسائل پیچیده، اهداف پیچیده و دنیای پیچیده، به انسانهای پیچیده نیاز دارد. انسانهای پیچیده نیز در سازمانهای پیچیده پرورش می یابند. سیستم های اجتماعی که مرزهای خود را به روی این تغییرات سریع و تحولات بزرگ باز می کنند، به خود فرصت می‌دهند که به بلوغ درک پیچیدگی دست یابند. سیستم های بسته، همچنان ساده باقی می مانند و در نتیجه اعضای آنها نیز فرصت یادگیری برای اداره جهان پیچیده را نخواهند داشت. کشور ما نیز به عنوان بخشی از دنیای امروز، نیاز به مدیرانی دارد که قدرت اداره سازمانهای پیچیده و شرایط بی نظمی و آشوب را داشته باشند؛ بنابر این سازمانها باید اقدام به باز کردن مرزهای خود به روی تحولات و تغییرات بیرونی و افزایش تعاملات بیرونی کنند تا اعضای آنها در پیچیدگی ، فرصت پیچیده شدن را به دست آورند. سخن آخر اینکه بدون انسانهای پیچیده، قادر به اداره پیچیدگی نیستیم و بدون وجود بستر پیچیده، قادر به پرورش انسانهای پیچیده.
منابع
-1 الوانی، مهدی(1378). بازتاب جلوه های نظریه بی نظمی درمدیریت. فصلنامه مطالعات مدیریت. شماره21و22. بهاروتابستان78.تهران:دانشگاه علامه طباطبایی .
-2 تابنده، احمد(1376)، آشوب نظم دار، ماهنامه تدبیر، شماره 80، تهران: سازمان مدیریت صنعتی، ص 40-31.
-3 سنگه، پیتر(1382).پنجمین فرمان- خلق سازمان یادگیرنده. ترجمه: کمال هدایت و حافظ روشن، محمد. چاپ چهارم.تهران. سازمان مدیریت صنعتی.
-4 فقیه، نظام الدین(1376)، آشوب در سیستمهای پویا و تحول در سیستم‌های مدیریت، ماهنامه دانش مدیریت، شماره 35 و 36.
-5 محمدزاده، عباس(1382)، مدیریت توسعه(تحول سازمان به مثابه استرات‍ژی)، تهران:سمت.
6- Hatch,Mary Jo.(1997), Organization Theory, Oxford University Press.
7-Morgan,Garet.(1997), Images of organization , Sage Publication.
پانویس
1 - در فضای خطی، نتیجه این عملیات اولا یک عدد است و ثانیا 4 می شود. نویسنده می خواسته است نشان دهد، در فضای پیچیده ممکن است نتیجه یک تغییر، ظهور پدیده ای شود که در پیش‌بینی‌های شما هرگز جای نمی گرفته است.

آی دا دانش

انجمن علمی مدیریت بحران"مدیریت عملیات امدادونجات" http://ayda-danesh.blogfa.com/

تغییر سازمانی از دیدگاه نظریه آشوب

مطالب مشابه :

تغییر سازمانی از دیدگاه نظریه آشوب

منابع دکتری مدیریت آموزش

تئوری نظم در بی نظمی و مدیریت

نگرش جامع بر مدیریت استراتژیک

جزوه مدیریت راهبردی در روابط عمومی