نقش مديران در آموزش كاركنان
مقدمه
مديران به‌دليل حضور موثرشان در شركت و كارخانه، عمدتا مي‌توانند نقشهاي برجسته‌اي در زمينه آموزش ايفا كنند. در اين مقاله به برخي از اين نقشها اشاره مي شود.
سرمايه‌گذاري در آموزش:
براي اينكه يك شركت بتواند كاركنان ماهر را پرورش دهد نياز به سرمايه‌گذاري برروي آموزش كاركنان دارد كه در اين ميان، نقش مدير نقشي اساسي است. ممكن است بعضي استدلال كنند كه به‌دليل نقل و انتقال كاركنان چنانچه يك شركت در اين راه سرمايه‌گذاري كند اين به سود شركتهاي ديگرخواهد شد اما واقعيت آن است كه اگر آن شركت داراي محيط آموزشي مطلوبي باشد و عوامل انگيزش در آن رعايت شود در نهايت نقل وانتقال كاركنان به‌طور طبيعي كم خواهد شد و البته اگر شركت نتواند با كاركنانش با مهرباني رفتار كند، آنها به هرحال شركت را ترك خواهند كرد. «استان شي» مديرعامل شركت ACER در اين زمينه مي گويد: «من هميشه فكر مي كنم كه لازم نيست مديران در مورد وفاداري كاركنان نسبت به شركت سوال كنند. آنها فقط بايد از خود بپرسند كه چگونه مي‌توان محيط مساعدي ايجاد كرد كه كاركنان شركت در آن بمانند و با جديت كار كنند.»(1)
تبديل سازمان به يك سازمان يادگيرنده: آموزش، هنگامي واقعاٌ به‌ثمر مي نشيند كه مدير، تلاش كند سازمان را به‌صورت سازمان يادگيرنده تبديل كند. در هر شركت دنيايي از انديشه هاي ارزشمند خوابيده است و تنها راه تبديل آنها به يك امتياز رقابتي، ايجاد تشنگي براي يافتن و به‌كاربستن آن انديشه‌هاست. همچنين، بايد ديد در كجا انديشه‌اي بهتر وجود دارد تا بتوان آن را يافت و از آن آموخت و آموخته تازه را به‌مورد اجرا گذاشت. به‌عبارت ديگر، مدير بايد شرايط را طوري فراهم سازد كه كاركنان تشويق شوند هم از درون و هم از بيرون سازمان بياموزند. «ديو مكهون» مدير واحد روشنايي شركت جنرال الكتريك مي گويد: «فرهنگ يادگيري بخشي از طبيعت انديشيدن در ميان كاركنان جنرال الكتريك شده است. كاركنان در پي دستيابي به انديشه‌هاي ناب به همه جا سر مي‌زنند. از منابع درون سازماني و بيرون سازماني سود مي جويند. آنان همواره خواهان آموختن هستند و شعارشان اين است: «چگونه مي توانم هر روز چيز تازه‌هاي بياموزم.»(2)
توزيع اطلاعات:
مدير بايد شرايطي را به‌وجود آورد كه افراد، اطلاعات خود را در اختيار ديگران قرار دهند. براي اين منظور مي‌توان پاداشهايي درنظر گرفت و افرادي را كه اطلاعات خود را در اختيار ديگر همكاران قرار مي‌دهند مورد تشويق قرار داد. در اين مورد، «استيو كر» رئيس مركز پرورش جنرال الكتريك اظهار مي‌دارد:
«تا يك دهه پيش، در جنرال الكتريك هركس مي كوشيد تا انديشه‌هاي خوب را براي خود نگه دارد. اما اكنون به گسترش و پخش انديشه‌ها پاداش مي دهيم ودر اين راه موفق بوده ايم.»(3)
استفاده از جلسات براي آموزش: جلسات گروهي، يكي از ابزار مناسب براي گسترش دانش و تبادل آن با ديگران است. در اين جلسات مي توان هربار موضوع يا موضوعات جديدي را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پيرامون آن دعوت كرد. در اين جلسات، مدير مي تواند بسياري از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد واز اين راه به‌طور غيرمستقيم به آموزش‌دهي بپردازد. البته ديگر شركت كنندگان هم مي توانند با طرح مباحث مختلف به غناي مطالب بيفزايند و يادگيري از همديگر را توسعه دهند.
آموزش بدو خدمت:
هر فردي كه در يك شركت استخدام مي شود در بدو ورود بسياري از مسائل را نمي داند، لذا لازم است كه در ابتدا مدتي را تحت آموزش باشد. مثلا در شركت برقي ماتسوشيتا، به‌طور معمول كاركنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شركت مي‌كنند واز آنها خواسته مي‌شود كه چند ماهي را در كارخانه و يا فروشگاههاي خرده فروشي مشغول كار شوند تا بدين طريق از وضعيت توليد و نيازهاي مشتريان آگاهي يابند.
ايجاد فضاي مناسب براي بيان انديشه‌ها:
چنانچه كاركنان در شرايطي كاركنند كه بتوانند انديشه هاي خود را مطرح سازند به شكوفايي انديشه‌هاي آنان مي‌انجامد. بهترين حالت آن است كه يك مدير درباره انديشه‌هايي كه از سوي زيردستانش به وي تسليم مي شود، نگرش مثبت داشته باشد. بايد به آنها امكان داده شود تا بتوانند انديشه‌هايي را كه به ذهنشان مي رسد به كار بندند. گرچه ممكن است برخي لغزشها روي دهد ولي درصد كاميابيها بسيار افزون‌تر از زيان آنها خواهد بود.
در ترويج آموزش و رشد كاركنان، بسيار مهم است كه مدير اطمينان يابد آيا فضاي محل كار چنان است كه در آن كاركناني به‌آساني عقايد و نظرهاي خود را بيان كنند. آيا روسا و سرپرستان به سخنان زيردستانشان گوش فرا مي دهند و آيا در صورتي كه انديشه نو و موثري يافتند آن را به كار مي بندند. اين راه نيز روشي است براي پروراندن خرد گروهي. گردآوردن دانش و آگاهي همگان به‌طور طبيعي دستيابي به نتايج بهتر و بزرگتر از آنچه را كه مدير به‌تنهايي مي تواند به‌دست آورد ممكن مي‌سازد.
آموزش با اندكي ترس سودمند:
مدير بايد در برابر خواستهاي كاركنان مهربان باشد و آنان را به تفاهم و توانمندي بسيار هدايت كند او بايد آنان را با سخنان ساده و دقيق آموزش دهد و هرچه بيشتر با ملاطفت مفاهيم را به آنها منتقل سازد. ولي زماني كه لغزشي صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسيد، يك مدير بايد توانا باشد تا فرد خطاكار را چنان توبيخ كند كه از تكرار آن خطا جلوگيري شود. آزادي بي‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل كار با مانع مواجه مي سازد و سرانجام كساني را كه در آنجا كار مي كنند از رشد و پيشرفت باز مي‌دارد.
الگوبودن:
كاركنان، معمولا به مدير خود به عنوان يك الگو مي نگرند و بسياري از رفتارهاي او را سمبل رفتار مناسب در كارخانه مي دانند. ماتسوشيتا در اين مورد مي گويد: «درون يك كارگاه، به گمان من اين وظيفه صاحب كارگاه است كه خصوصيات انساني را در برنامه آموزشي كاركنان وارد سازد. در يك شركت، اين وظيفه رياست شركت است تا از راه دلبستگي به كار و وفاداري پايدار به شركت، براي ديگران نمونه باشد. اواگر در بعضي موارد اشتباه كند، اما در يك زمينه نمي تواند كوتاه بيايد و لزوما بايد نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پايبنديش به كار است. يك مدير، هرچند دانشمند و بااستعداد، اگر در كارش حتي اندكي دو دل باشد، هرگز رهبري خوب نخواهد بود. كاركنان مي خواهند به او به عنوان يك كارمند نمونه يا رهبر متعهد بنگرند… از يك صاحب كار سختكوش، كاركنان مي توانند ارزش و فضيلت كوشيدن را فرا گيرند. در اين زمينه، مانند ديگر زمينه‌ها، آموزش عيني مستقيم بسيار كارگرتر از هرگونه برنامه آموزش رسمي است».(4)
تفويض اختيار:
وقتي به كاركنان تفويض اختيار شود غالبا احساس مسئوليت و استقلال آنها پرورش مي يابد. اگر مدير براي زيردستان تصميم‌گيري كند باعث مي شود كه آنان متكي به رئيس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئوليت آن را قبول نكنند. در نتيجه، به‌دليل نداشتن تجربه در اين موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعكس، چنانچه به كاركنان تفويض اختيار شود، آنان عميقا در فرايند تصميم‌گيري درگير مي شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.
گردش شغلي:
بنابه تعريف، جابه‌جايي دوره‌اي كاركنان از وظيفه‌اي به وظيفه ديگر را گردش شغلي مي گويند. مديران بايد كاركنان را تشويق كنند تا با تغيير متناوب حيطه هاي كاري و تنوع بخشيدن به فعاليتها، سطح دانش و مهارتهاي موجود خود را ارتقا دهند. نقشهاي جديدي را فرا گيرند، به كسب تجاربي در مشاغل جديد توفيق يابند و قابليتهاي خود را توسعه بخشند.
نقش مشاور:
دادن مشورت به كاركنان يكي از روشهاي آموزش و توسعه كاركنان است. مدير يا يكي از كاركنان ارشد مي تواند مشاور كاركنان ديگر باشد. نقش مشاور اين است كه به پرورش كاركنان بپردازد و به روشهاي مستقيم و غيرمستقيم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهتركردن فعاليتهاي خود ارشاد كند.
مربي و راهنما:
مربي ارتباط يك به يك بين فراگير و سرپرستاني است كه به‌طور مداوم كاركنان را هدايت و بازده عملكرد آنها را بررسي مي كنند. راهنما نوع خاصي از آموزش است كه مديران رده بالا و باتجربه براي آماده كردن مديران رده پايين به‌كار مي گيرند. معمولا اين آموزش هدايت فرد به فرد را طي دوره‌اي چندساله دربر مي گيرد، تا زماني كه آن فرد بتواند جايگزين آن مدير شود. شكي نيست كه آموزش همراه با هدايت، فرصتي عالي براي بازخورد مداوم فراهم مي آورد. اگر اين آموزش به‌درستي انجام شود، موجب يادگيري شده و انگيزش را افزايش مي‌دهد.
ارزشيابي:
استفاده از ارزشيابي يكي از راههايي است كه موجب يادگيري افراد مي‌شود. وقتي نقاط قوت و ضعف يك شخص مشخص شد مدير مي تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وي بازخورد ارائه كند تا بدين‌وسيله او بكوشد با رفع ضعفهايش به تثبيت نقاط قوتش بپردازد.
اعزام كاركنان به سفرهاي ماموريتي (بازديد):
سفرهاي ماموريتي كه براي بازديد از مكانها، شهرها و كشورهاي ديگر انجام مي شود، نقش آموزشي گسترده‌اي براي كاركنان دارد. «كيم ووچونگ»، رئيس هيئت مديره و موسس شركت «ديوو» در كتاب «سنگفرش هر خيابان از طلاست» مي گويد: «هر گاه فرصت داريد، سفر كنيد و چنانچه به‌طور صحيح بااين موضوع روبه‌رو شويد، افقهاي متنوع و جديدي برابر خود خواهيد ديد. فقط براي سرگرمي مسافرت نكنيد، اگر در سفر چيز تازه‌اي نياموزيد سفرتان كاملا بيهوده خواهد بود. طي سفرهايتان دقيق باشيد و به هرچيزي با دقت توجه كنيد. تفاوت جاهاي مختلف را با يكديگر مقايسه كنيد و ازويژگيهاي هر محل مطلع شويد. نظر اجمالي كافي نيست. به چيزهايي بيش از ظواهر توجه داشته باشيد. كنجكاوي بايستي يكي از توشه‌هاي اساسي سفرتان را تشكيل دهد. هيچ نقطه‌اي در جهان وجود ندارد كه ارزش ديدن نداشته باشد. سفرها دليل آموزشي دارند و به افراد روحيه و نگرش جهاني خواهند داد.»(5)
اهداي كتاب مفيد:
مديران مي توانند بااهداي كتاب به كاركنان، آنها را در جهت يادگيري هدايت كنند. چون، كتاب به معناي تجارب غيرمستقيم زندگي است. به‌لحاظ اينكه طول عمر عادي يك انسان براي كليه تجارب مستقيم كفاف نمي كند، بنابراين هر فرد مي تواند به‌طور وسيع از تجارب ديگران از طريق كتاب بهره‌مند شود. تجاربي كه احتمال دارد انسان جز در كتاب، هيچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته بايد در نظر داشت كه مطالعه كتاب بايد متنوع و وسيع باشد.»
فهرست منابع
1 – استان شي. دنباله روي مرام من نيست، جهانشاه ميرزابيگي. انتشارات انستيتوايزايران.
2 – رابرت اسلاتر.جك ولش، راه جنرال الكتريك، عبدالرضا رضايي‌نژاد، فرا. زمستان 1379.
3 – كونوسكه ماتسوشيتا، نخست انسان، سپس كالا، محمدعلي طوسي. انجمن مديران صنايع. 1372.
4 – كونوسكه ماتسوشيتا، نه براي لقمه اي نان، محمدعلي طوسي، شباويز. چاپ دوازدهم. 1382.
5 – كيم ووچونگ. سنگفرش هر خيابان از طلاست، محمد سوري، انتشارات سيمين. 1372.
مطالب مشابه :
نقش مديران در آموزش كاركنان
آموزش - نقش مديران در آموزش كاركنان - همه مسائلي كه در آموزش اتفاق مي افتد
ارزيابي عملكرد كاركنان
آموزش - ارزيابي عملكرد كاركنان - همه مسائلي كه در آموزش اتفاق مي افتد
آموزش كاركنان دولت (1)
مباني قانوني آموزش كاركنان دولت. برنامه ريزي و اجراي آموزش كاركنان دولت به منظور تأمين و
علل بروز بي تفاوتي در كاركنان و روشهاي مقابله
آموزش - علل بروز بي تفاوتي در كاركنان و روشهاي مقابله - همه مسائلي كه در آموزش اتفاق مي افتد
آموزش ضمن خدمت کارکنان
آموزش ضمن خدمت کارکنان. در حال حاضر آموزش ضمن خدمت كاركنان در سازمان‌هاي مختلف از جايگاه
آموزش و چرخش شغلي كاركنان
آموزش و چرخش شغلي كاركنان از: بابك اسمعيلي اهميت توسعه منابع انساني سازمان درجهت بهره وري
بهسازي نيروي انساني و آموزش
آموزش كاركنان: در حال حاضر آموزش كاركنان در سازمان‌هاي مختلف از جايگاه خاصي برخوردار است
آموزش و چرخش شغلي كاركنان
آموزش كاركنان اگر به روش صحيح ، جامع و كامل انجام پذيرد و به عنوان وسيله اي براي رسيدن به
انواع آموزش كاركنان
انواع آموزش كاركنان . لازم است برنامه‌هاي آموزشي تا حدودي توسعه يابد كه نتايج حاصل از آن
ضرورت آموزش مدیران و کارکنان
آموزش و توسعه منابع انسانی به طور كلي عوامل زير آموزش كاركنان را ضروري مي‌سازد:
برچسب :
آموزش كاركنان