مدیریت

چكيده

در دو دهه اخير ، مديريت عملكرد سازماني به يكي از موضوعهاي مورد توجه و جذاب تبديل شده است و اين تمايل هم در زمينه‌هاي تحقيقاتي و هم در زمينه هاي كاربردي به بروز نوآوريهاي بسياري منجر شده است(5) . لذا در اين مقاله پس از تعريف ارزيابي عملكرد سازماني و دلايل آن، برخي چارچوبها و متدهاي نوين در اين زمينه را معرفي كرده و نقاط قوت و ضعف هر يك را بيان خواهيم كرد.

مقدمه
موضوع ارزيابي عملكرد يكي از مباحث گسترده اي است كه دامنه وسيعي از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جديدي درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهاي كاربردي در اين زمينه نيز رشد بسياري كرده است(7). اما با وجود مدل ها و چارچوبهاي فراوان در اين زمينه برخي مدل هاي مفهومي، محققان بيشترين اثر را بر روي شكل دهي اين زمينه خاص داشته اند(6) كه در اين مقاله به معرفي برخي از اين چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر يك خواهيم پرداخت. اما به منظور بررسي مدل هاي ارزيابي عملكرد ارائه تعريفي از آن ضروري است.

ارزيابي عملكرد
ارزيابي عملكرد عبارت است از: «فرايند كمي كردن كارايي و اثربخشي عمليات»(10) كه با مروري بر ادبيات موضوع مي توان دلايل آن را به سه گروه اصلي زير تقسيم كرد:
-1 اهداف استراتژيك : كه شامل مديريت استراتژيك و تجديد نظر در استراتژي هاست؛
-2 اهداف ارتباطي : كه شامل كنترل موقعيت فعلي ، نشان دادن مسير آينده ، ارائه بازخور و الگوبرداري از سازمانهاي ديگر است؛
-3 اهداف انگيزشي : كه شامل تدوين سيستم پاداش و همچنين تشويق بهبود و يادگيري است.
مسئله ارزيابي عملكرد (عامل موردبررسي و روش ارزيابي) ساليان زيادي است كه محققان و كاربران را به چالش واداشته است. سازمانهاي تجاري در گذشته از شاخصهاي مالي به عنوان تنها ابزار ارزيابي عملكرد استفاده مي كردند تا اينكه جانسون و كاپلن در اوايل دهه 1980 پس از بررسي و ارزيابي سيستم هاي حسابداري مديريت بسياري از ناكاراييهاي اين اطلاعات را براي ارزيابي عملكرد سازمانها نمايان ساختند كه اين ناكارايي ناشي از افزايش پيچيدگي سازمانها و رقابت بازار بود (4).
لذا استفاده از سيستم هاي ارزيابي عملكرد (PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM=PMS) كه تنها بر شاخصهاي مالي متكي هستند مي تواند موجب بروز مشكلاتي براي سازمان شود كه برخي از اين مشكلات به شرح زير است: (3)
_ از آنجا كه شاخصهاي مالي با استراتژي‌هاي سازمان ارتباط پيدا نمي كنند ممكن است با اهداف استراتژيك سازمان تضاد داشته باشند و موجب پديد آمدن مشكلاتي در تدوين استراتژي شوند . به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمايه» مي تواند به بهبودهاي كوتاه مدت منجر شود.
_ معيارهاي سنتي نظير كارايي هزينه و مطلوبيت ممكن است باعث فشار آمدن به مديران در جهت توجه به نتايج كوتاه مدت شده و در نتيجه هيچگونه حركتي به سمت بهبود صورت نگيرد.
_ شاخصهاي مالي گزارش دقيقي درباره هزينه فرايندها ، محصولات و مشتريان نمي دهند و تنها بر فرايند كنترل بخشي به جاي كل سيستم تاكيد دارند.
_ شاخصهاي مالي قادر به تشخيص هزينه هاي كيفي به شكل دقيق و مناسب نيستند و تنها توليد بيشتر را تشويق مي كنند.
نواقص و كمبودهاي سيستم هاي سنتي ارزيابي عملكرد به انقلابي در مديريت عملكرد منجر شد به طوري كه محققان و كاربران به سمت خلق سيستم هايي حركت كردند كه اهداف و محيط فعلي را مورد توجه قرار دهند و بدين ترتيب فرايندهاي متعددي براي استفاده سازمانهاي مختلف ايجاد گرديد. همچنين چارچوبهاي بسياري براي پشتيباني اين فرايندها پيشنهاد شد كه هدف اينگونه چارچوبها ، كمك به سازمانها براي ارزيابي درست و شايسته عملكردشان است كه در ادامه برخي از مدل هاي شناخته شده در زمينه ارزيابي عملكرد (فرايندها و چارچوبها) را معرفي كرده و محدوديتها و مزيتهاي هر يك را بر مي شمريم.

مدل سينك و تاتل (1989)
يكي از رويكردها به سيستم ارزيابي عملكرد مدل «سينك و تاتل» است كه در شكل(1) نشان داده شده است. در اين مدل ، عملكرد يك سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است:
-1 اثر بخشي كه عبارت است از «انجام كارهاي درست ، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب». در عمل اثر بخشي با نسبت خروجي‌هاي واقعي بر خروجيهاي مورد انتظار معرفي مي‌شود.
-2 كارايي كه معناي ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعي تعريف مي‌شود.
-3 كيفيت كه مفهومي گسترده دارد و براي ملموس تر كردن مفهوم كيفيت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسي و اندازه گيري مي كنند.
-4 بهره وري كه با تعريف سنتي نسبت خروجي به ورودي معرفي شده است.

-5 كيفيت زندگي كاري كه بهبود آن كمك زيادي به عملكرد سازمان مي كند.
-6 نوآوري كه يكي از اجزاي كليدي براي بهبود عملكرد است.
-7 سودآوري كه هدف نهايي هر سازماني است.
اگرچه نسبت به زمان ارائه اين مدل تغييرات بسياري در صنعت رخ داده است ، اما همچنان اين هفت شاخص از اهميت بالايي در عملكرد سازمان برخوردارند. با وجود اين، اين مدل داراي يكسري محدوديتهاي اساسي نيز هست. به عنوان مثال در اين مدل به «انعطاف پذيري» كه يكي از ضروريات بازارهاي دهه اخير است توجهي نمي شود . همچنين محدوديت ديگر مدل بي توجهي به مشتريان سازمان است(12).

ماتريس عملكرد (1989)
«كيگان» در سال 1989 ماتريس عملكرد را معرفي كرد كه اين ماتريس در شكل (2) نشان داده شده است. نقطه قوت اين مدل آن است كه جنبه هاي مختلف عملكرد سازماني شامل جنبه هاي مالي و غير مالي و جنبه هاي داخلي و خارجي را به صورت يكپارچه مورد توجه قرار مي دهد.اما اين مدل به خوبي و به صورت شفاف و آشكار روابط بين جنبه هاي مختلف عملكرد سازماني را نشان نمي دهد(11).

مدل نتايج و تعيين كننده ها (1991)
يكي از مدل هايي كه مشكل ماتريس عملكرد را مرتفع مي سازد ، چارچوب «نتايج و تعيين كننده ها» است. اين چارچوب بر اين فرض استوار است كه دو نوع شاخص عملكرد پايه ، در هر سازماني وجود دارد. شاخصهايي كه به نتايج مربوط مي شوند و آنهايي كه بر تعيين كننده هاي نتايج تمركز دارند. دليل اين جداسازي و تفكيك بين شاخصها ، نشان دادن اين واقعيت است كه نتايج به دست آمده، تابعي از عملكرد گذشته كسب و كار بوده و با توجه به تعيين كننده هاي خاص حاصل مي گردند. به بيان ديگر، نتايج از نوع شاخصهاي تاخيردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالي كه تعيين كننده ها شاخصهاي اساسي و پيشرو هستند. شاخصهاي مربوط به تدريج شامل عملكرد مالي و رقابت بوده و شاخصهاي مربوط به تعيين كننده ها عبارتنداز: كيفيت، قابليت انعطاف، بكارگيري منابع و نوآوري.

هرم عملكرد (1991)
يكي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملكرد وجود يك رابطه شفاف بين شاخصهاي عملكرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف سازمان است ، به گونه اي كه هر يك از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. يكي از مدل هايي كه چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر مي گيرد مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. همانگونه كه در شكل (3) مشاهده مي شود ، اين سيستم ارزيابي عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بيان كننده اثربخشي سازمان (سمت چپ هرم) و كارايي داخلي آن (سمت راست هرم) است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخصهايي را كه به گروههاي خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، كيفيت و تحويل به موقع) و شاخصهاي داخلي كسب و كار (نظير بهره وري، سيكل زماني و اتلافات) آشكار مي سازد.
ايجاد يك هرم عملكرد سازماني با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز مي شود كه پس از آن به اهداف واحدهاي كسب و كار تبديل مي شود. در سطح دوم ، واحدهاي كسب و كار به تنظيم اهداف كوتاه مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلند مدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي پردازند( مالي و بازار). سيستم هاي عملياتي كسب و كار ، پل ارتباطي بين شاخصهاي سطوح بالا و شاخصهاي عملياتي روزمره هستند ( رضايت مشتريان، انعطاف پذيري و بهره‌وري). در نهايت چهار شاخص كليدي عملكرد (كيفيت، تحويل، سيكل كاري و اتلافها) در واحدها و مراكز كاري و به شكل روزانه استفاده مي شوند(12).
مهمترين نقطه قوت هرم عملكرد تلاش آن براي يكپارچه سازي اهداف سازمان با شاخص هاي عملكرد عملياتي است. اما اين رويكرد هيچ مكانيسمي براي شناسايي شاخصهاي كليدي عملكرد ارائه نمي دهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد(3).

كارت امتيازدهي متوازن (1992)
يكي از مشهورترين و شناخته شده ترين مدل هاي سيستم ارزيابي عملكرد مدل «كارت امتيازدهي متوازن» (BALANCED SCORECARD) است كه توسط «كاپلن و نورتن» در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل پيشنهاد مي‌كند كه به منظور ارزيابي عملكرد هر سازماني بايستي از يك سري شاخصهاي متوازن استفاده كرد تا از اين طريق مديران عالي بتوانند يك نگاه كلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبه هاي مختلف ، پاسخگويي به چهار سوال اساسي زير را امكان پذير مي سازد.
1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)
2 – در چه زمينه هايي بايستي خوب عمل كنيم؟ (جنبه داخلي كسب و كار)
3 – نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتري)
4 – چگونه مي توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري).
كارت امتيازدهي متوازن شاخصهاي مالي را كه نشان دهنده نتايج فعاليتهاي گذشته است در بر مي گيرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهاي غير مالي كه به عنوان پيش نيازها و محرك عملكرد مالي آينده هستند آنها را كامل مي كند. «كاپلن و نورتن» معتقدند كه با كسب اطلاع از اين چهار جنبه ، مشكل افزايش و انباشت اطلاعات از طريق محدود كردن شاخصها ي مورد استفاده از بين مي رود. همچنين مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخصهاي حياتي و بحراني تمركز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندين جنبه مختلف عملكرد ، از بهينه سازي بخشي جلوگيري مي كند.
مهمترين نقطه ضعف اين رويكرد آن است كه به منظور ارائه تصويري كلي از عملكرد به مديران عالي سازمان طراحي شده است. بنابراين، نه تنها به سطوح عملياتي سازمان نمي پردازد بلكه حتي اين قابليت را نيز ندارد. همچنين چارچوب كارت امتيازدهي متوازن به عنوان ابزاري كنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجه اي ندارد (3).
اگرچه كارت امتيازدهي متوازن چارچوب ارزشمندي است كه نواحي مهم و حساس را براي ارزيابي ارائه مي كند ، اما در مورد اينكه چگونه مي توان شاخصهاي مناسب را پس از شناسايي معرفي كرد و در نهايت در جهت مديريت سازمان به كار برد، حرفي به ميان نمي آورد. همچنين اين مدل به جنبه رقبا هيچگونه توجهي نمي كند و خواسته هاي تمامي ذي نفعان سازمان را در نظر نمي گيرد (9).

فرايند كسب و كار (1996)
چارچوبهاي توضيح داده شده تا بدينجا سلسله مراتبي - مدار هستند. چارچوبهاي ديگري نيز وجود دارند كه مديران را تشويق مي كنند تا به جريانات افقي مواد و اطلاعات در بين سازمان توجه بيشتري كنند. براي مثال مي توان «فرايندهاي كسب و كار» را نام برد كه توسط «براون» در سال 1996 پيشنهاد شده است.
اين چارچوب بسيار مناسب و كاربردي است چرا كه تفاوت بين شاخصهاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج را برجسته كرده است. «براون» براي تشريح مدل خود از مثال «پختن كيك» استفاده كرده است. در اين مثال، شاخصهاي ورودي عبارتند از: ميزان آرد و كيفيت تخم مرغها و... ، شاخصهاي فرايند نيز بر روي مواردي همچون دماي اجاق و مدت زمان پخت تمركز دارند. شاخصهاي خروجي مواردي همچون كيفيت كيك را شامل شده و شاخصهاي نتايج مواردي همچون رضايت خورنده آن را در بر مي گيرد. براساس اين مدل در يك سازمان وروديها، فرايند، خروجيها و نتايج براي تعيين شاخصها و ارزيابي عملكرد عبارتند از:
- وروديها: كارمندان ماهر و باانگيزه، نيازهاي مشتريان، موادخام، سرمايه و...
- سيستم پردازش: گواهي محصولات، توليد محصولات، تحويل محصولات و...
- خروجيها: محصولات، خدمات، نتايج مالي و...
- نتايج: برطرف كردن نيازهاي مشتريان، جلب رضايت مشتريان و...
لذا به منظور ارزيابي عملكرد سازمان بايستي شاخصهاي مناسب باتوجه به نواحي توضيح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه اين مدل از نظر مفهومي مورد پذيرش است و بدون شك روشي مفيد براي تشريح تفاوت بين شاخصهاي ورودي ، فرايند، خروجي و نتايج است اما اين مدل در يك سر پيوستاري قرار گرفته است كه از چارچوبهاي متمركز بر سلسله مراتب تا چارچوبهاي فرايندي كشيده شده است ، به عبارت ديگر در اين مدل سلسله مراتب به كلي ناديده گرفته شده است(11).

تحليل ذي نفعان (2001)
طراحي سيستم ارزيابي عملكرد با شناخت اهداف و استراتژي هاي سازمان شروع مي شود و به همين دليل است كه كارت امتيازدهي متوازن طراحي سيستم ارزيابي عملكرد را با اين سوال شروع مي كند كه : «خواسته هاي سهامداران ما چيست؟» . در واقع مدل كارت امتيازدهي متوازن به طور ضمني فرض مي كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذي‌نفعان در تعيين اهداف نقشي ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذي نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهي به تفاوتهاي اثرگذاري ذي نفعان مختلف در محيطهاي مختلف يكي از دلايل اساسي عدم موفقيت برخي شركتهاي بزرگ در استفاده از اين مدل است(1).

مدل تحليل ذي نفعاني كه توسط دكتر «لي» ارائه گرديده در شكل (4) نشان داده شده است. در اين مدل ذي نفعان به دو گروه دسته بندي مي شوند: ذي نفعان كليدي و غير كليدي.
ذي نفعان كليدي بر سازمان كنترل مستقيم دارند و خواسته هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذي نفعان غير كليدي از مكانيسمهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده مي كنند و در هدفگذاري اثرگذار نيستند(مانند مشتريان).
اهداف سازمان نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي نفعان كليدي است و ذي نفعان كليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاكميت سازمان براي هدفگذاري اعمال مي كنند و ذي نفعان غير كليدي چندان در هدفگذاري قدرتمند نيستند و در عوض از طريق مكانيسم‌هاي خارجي بر روي استراتژي هاي سازمان اثر گذارند واز اين طريق چگونگي رسيدن به اهداف با توجه به محيط خارجي را مشخص مي كنند. لذا سيستم ارزيابي عملكرد از استراتژي ها شروع شده و به عنوان پلي بين رفتار مديران و انتظارات ذي نفعان عمل مي كند.

مدل تعالي سازمان
يكي ديگر از چارچوبهاي اندازه گيري شناخته شده كه بصورت گسترده اي مورد استفاده قرار مي گيرد مدل تعالي سازمان (EFQM) است. اين چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است كه به صورت كلي به «توانمندسازها» و «نتايج» تقسيم مي شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبري، كاركنان، سياستها و استراتژي ها، منابع و ذي نفعان و فرايندها. همچنين نتايج عبارتند از: نتايج حاصل از افراد، نتايج حاصل از مشتريان، نتايج حاصل از جامعه و نتايج كليدي عملكرد. تئوري سازنده و پشتيبان اين چهارچوب است كه توانمندسازها مانند اهرمهايي هستند كه مديران مي توانند از آن براي رسيدن سريعتر به نتايج آتي استفاده كنند.
يكي از نقاط ضعف اين مدل مشكل عملياتي كردن آن است، چرا كه عبارتها و مفاهيم به كار رفته در اين مدل به قدري كلي است كه به گونه هاي مختلفي مي توانند تفسير شوند و هر سازماني قادر خواهد بود با اين سرعنوانها ، شاخصهاي ارزيابي متفاوتي را ايجاد كند (11).

چارچوب مدوري و استيپل (2000)
اين مدل يكي از چارچوبهاي جامع و يكپارچه براي مميزي و ارتقاي سيستم هاي ارزيابي عملكرد است. اين رويكرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است كه در شكل(5) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوبهاي ديگر نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژي سازمان و عوامل موفقيت آن است( گام1). در گام بعدي الزامات استراتژيك سازمان با شش اولويت رقابتي كه عبارتند از كيفيت، هزينه، انعطاف پذيري، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده مي شوند. سپس انتخاب شاخصهاي مناسب با استفاده از يك چك ليست كه شامل 105 شاخص با تعاريف كامل است آغاز مي شود (گام 3). بعد ازآن سيستم ارزيابي عملكرد موجود مميزي مي شود تا شاخصهاي مورد استفاده فعلي شركت شناسايي شوند(گام4). در گام بعد ، به چگونگي به كارگيري واقعي شاخصها پرداخته مي شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح مي شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگريهاي دوره اي سيستم ارزيابي عملكرد شركت مي پردازد (گام6)(8).

برعكس بسياري از چارچوبهاي ديگر، اين مدل فراتر از راهنماييهاي ساده بوده و مي تواند توسط كاربران ارزيابي عملكرد ، در عمل مورد استفاده قرار گيرد. مهمترين مزيت اين مدل آن است كه مي تواند هم به عنوان ابزاري براي طراحي سيستم ارزيابي عملكرد و هم براي ارتقاي سيستم موجود به كار رود. همچنين در اين مدل تعريفي منحصر به فرد از چگونگي درك شاخصهاي عملكرد آمده است. اما محدوديت اصلي اين مدل در گام دوم رخ مي دهد كه شبكه ارزيابي تنها از شش اولويت رقابتي تشكيل شده است. چرا كه همانگونه كه در مدل هاي ديگر نشان داده شد، شاخصهاي عملكرد بايد به مقولات مختلف ديگري نيز توجه كنند.

راهنماييهاي انتخاب شاخصها
در زمينه انتخاب شاخصهاي مناسب براي طراحي يك سيستم ارزيابي عملكرد، برخي محققان راهنماييها و پيشنهاداتي را مطرح كرده اند. براي مثال «گلوبرسون» يكي از محققاني است كه در اين زمينه راهنماييهاي ارزنده اي را ارائه كرده است. پيشنهادات او در زمينه شاخصهاي عملكرد به شرح زير مي باشد:
_ شاخصهاي عملكرد بايد از اهداف سازمان منشعب گردند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد امكان مقايسه سازمانهايي را ايجاد كند كه در يك صنعت مشابه فعاليت مي كنند؛
_ هدف هر يك از شاخصهاي عملكرد بايد واضح و روشن باشد؛
_ گردآوري اطلاعات و روشهاي محاسبه هر يك از شاخصها بايد به روشني تعريف گردند؛
_ شاخصهاي عملكرد نسبتي بر اعداد مطلق ارجحيت دارند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد تحت كنترل واحد سازماني مورد ارزيابي باشند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايستي از طريق مباحثه و بررسي نظرات افراد درگير نظير مشتريان، كاركنان و مديران انتخاب شوند؛
_ شاخصهاي عملكرد عيني نسبت به شاخصهاي ذهني ارجحيت دارند.
به طور مشابه «ماسكل» نيز هفت اصل زير را براي شاخص هاي سيستم ارزيابي عملكرد پيشنهاد مي كند كه عبارتند از:
_ شاخصها بايد به طور مستقيم به استراتژي شركت مربوط شوند؛
_ شاخصهاي عملكرد غير مالي نيز بايد مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند؛
_ بايد به اين نكته توجه كرد كه شاخصهاي عملكرد در موقعيتهاي مختلف متفاوتند. به بيان ديگر يك شاخص براي تمامي واحدها و يا سازمانها مناسب نيست؛
_ اين موضوع درباره شاخصها حائز اهميت است كه با تغيير محيط، شاخصهانيزتغييرمي يابند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد براي استفاده آسان و ساده باشند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد بازخور سريعي را ارائه دهند؛
_ شاخصهاي عملكرد بايد به گونه اي طراحي شوند كه بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و كنترل ساده اكتفا نكنند.

نتيجه گيري
در اين مقاله برخي رويكردهاي جديد به ارزيابي عملكرد كه محدوديتهاي روشهاي سنتي را برطرف كرده اند معرفي شده است كه به هر حال هر يك داراي نقاط ضعفي هستند. اين رويكردها ارائه دهنده چارچوبهاي كلي هستند و مديران را در انتخاب شاخصهاي ارزيابي سازمان ياري مي دهند
با توجه به مدل ها و چارچوبهاي توضيح داده شده و طبق نظر اكثر صاحب نظران در زمينه ارزيابي عملكرد، مي توان ويژگيهاي يك سيستم ارزيابي عملكرد مناسب را به شرح زير خلاصه كرد(12).
_ از اهداف استراتژيك پشتيباني كند: سيستم هاي ارزيابي عملكرد بايد از اهداف استراتژيك نشات گرفته باشند. در غير اين صورت اين سيستم ممكن است فعاليتهايي را پشتيباني كند كه اثر معكوس بر اهداف استراتژيك بگذارد. به علاوه بايد به اين نكته توجه كرد كه اگر در طول زمان، استراتژي ها تغيير يابند، برخي شاخصهاي عملكرد نيز تغيير خواهند كرد. در نتيجه نياز به انعطاف پذيري در اين سيستم ها احساس مي شود تا بتوان از اين طريق اطمينان حاصل نمود كه سيستم ارزيابي عملكرد هميشه با اهداف سازمان سازگار است.
_ متوازن باشد: اين موضوع كه سيستم ارزيابي عملكرد نبايد تنها از نقطه نظر مالي ديده شود بسيار حياتي است. يك سيستم ارزيابي عملكرد بايستي انواع مختلفي از شاخصهاي عملكرد را شامل شود تا تمامي جنبه هاي مهم براي موفقيت سازمان را پوشش دهد. لذا بايستي بين شاخصهاي مختلف توازن وجود داشته باشد. يعني به صورت متناسبي بر روي نتايج كوتاه و بلند‌مدت ، انواع مختلف عملكرد (نظير هزينه، كيفيت، تحويل، انعطاف پذيري و...) جنبه هاي مختلف ( نظير مشتريان، ذي‌نفعان، رقبا، نوآوري و...) و سطوح مختلف سازماني (نظير عملكرد كلي و بخشي) تمركز داشته باشد.
_ در مقابل بهينه سازي بخشي بايستد: از آنجا كه شاخصهاي عملكرد بر روي رفتار كاركنان اثرگذارند ، مجموعه اي نامناسب از شاخصها مي تواند به رفتار غير كاركردي از طرف كاركنان منجر شود. به عبارت ديگر، كاركناني كه تنها در پي ارتقا و بهبود شاخص عملكرد مربوط به خود هستند، ممكن است تصميماتي بگيرند كه در تضاد با خواسته هاي مديران باشد و بهبود در عملكرد واحد آنها به آسيب ديگر قسمتها و يا حتي عملكرد كلي سازمان منجر شود. يك سيستم ارزيابي عملكرد بايد از اينگونه بهينه سازيها جلوگيري كند.
_ تعداد شاخصهاي عملكرد آن محدود باشد: براي ايجاد عملكرد مناسب ضروري است كه تعداد شاخصهاي عملكرد محدود باشند. افزايش تعداد شاخصها نياز به زمان تحليل بيشتري دارد. گردآوري اطلاعاتي كه از آنها استفاده اي نمي شود يك اتلاف تلقي مي شود. بنابراين، ضروري است كه تنها داده هايي كه براي يك هدف خاص كاربرد دارند و هزينه گردآوري آنها از مزاياي مورد انتظارشان بيشتر نيست گردآوري شوند(2). همچنين افزايش تعداد شاخصهاي عملكرد، ريسك انباشت اطلاعات را افزايش مي دهد كه اين امر موجب مي شود كه امكان اولويت بندي شاخصها وجود نداشته باشد.
_ دسترسي به آن آسان باشد: هدف يك سيستم ارزيابي عملكرد، دادن اطلاعات مهم ، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نكته مهم درباره اين سيستم ها آن است كه بايد به گونه اي طراحي شوند كه اطلاعات آنها به راحتي بهبود يافته و در دسترس استفاده كنندگان از آن قرار گيرد و براي آنها قابل فهم باشد.
_ شامل شاخصهاي عملكرد جامع باشد: يك شاخص عملكرد بايد هدف مشخص داشته باشد. به علاوه ضروري است كه يك غايت مشخص نيز براي هر شاخصي تعريف شود و چارچوب زماني مشخص شود كه در قالب آن بايستي به آن غايت نائل شد.

منابع:

1) Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H., and Wells, R.B. (1997), "A stakeholder Approach to strategic performance Measurement", Sloan Management Review Spring, 25-37
2) Bernolak, I. (1997), "Effective Measurement and successful Elements of company productivity: the basis of competitiveness and world prosperity", International Journal of Production Economics, Vol.52,pp.203-13
3) Ghalayini, A.M., Noble, J.S. and Crowe, T.J. (1997), "An Integrated Dynamic performance Measurement system for Improving Manufacturing competitiveness", International Journal of Production Economics, Vol.48,pp.207-25
4) Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), "The Balanced scorecard: Measures that Drive performance", Harvard Business Review, January-February, pp.71-9
5) Li, p. (2001), "Design of performance Measurement systems: a stakeholder Analysis Framework", The Academy of Management Review. Mississippi State, April
6) Marr, B. and Neely, A. (2001), "Measuring E-business performance", Twelfth Annual Conference of the Production and Operations Management Society, Orlando FI.
7 Marr, B. and Schiuma, G. (2003), "Business performance Measurement: past, present and Future", Management Decision 41/8 ,pp 680-87
8) Medori, D. and Steeple, D. (2000), "A Framework for Auditing and Enhancing performance Measurement systems", International Journal of Operations & Production Management, Vol.20 No.5,pp 520-33
9) Neely, A. and Adams, C. (2002), "Perspectives on performance: The performance prism", forthcoming in Journal of Cost Management.
10) Neely, A.D., Gregory, M., Platts, K.W. (1995), "Performance Measurement system Design: a literature Review and Research Agenda", International Journal of Operations & Production Management, Vol.15 , No.4, pp 80-116
11) Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W., Bourne, M.C.S., Gregory, M. and Kennerley, M. (2000), "Performance Measurement system Design: Developing and Testing a process-based Approach", International Journal of Operations & Production Management, Vol.20No.10,pp1119-45
12) Tangen, S. (2004), "Professional practice performance Measurement: from philosophy to practice", International Journal of Productivity and performance Management, Vol.53No.8,pp726-37

_ تورج كريمي: كارشناسي ارشد مديريت توليد دانشگاه تهران

مدیریت

مطالب مشابه :

ویژگیهای مدیر موفق و مدیر خلاق( 240 نکته در مورد مدیر موفق)

مدیریت

مدیریت

مقاله نویسی

مدیریت

مقاله آموزش وپرورش موفق

مديران‌ موفق‌ جهان‌

مدیر موفق بودن ، ذاتی است ؟

ویژگی‌های یک مدیر موفق

ویژگی های مدیر موفق