برنامه‌ریزی

عملکردوجنبه های مثبت بوروکراسی

- اصل تخصص (تقسیم کار)

- ساختار

- قابلیت پیشگویی

- عقلانیت

- دموکراسی (مردم سالاری)

عملکرد وجنبه های منفی بوروکراسی

- خشکی مقررات

- جمود شخصیت

- جابجایی هدف

- محدودیت ها ی موجوددرطبقه بندی

- خودمحوری

- هزینه گنترل ونظارت

- نگرانی واضطراب

2-مدیریت علمی (تیلور)

یکی دیگرازتئوری های مدیریت،که توسعه آن درسال های (1915-1856) میلادی آغازشدوبه سرعت مورد استفاده قرارگرفت .مدیریت علمی است.تیلوردرسال 1911میلادی کتاب اصول مدیریت علمی را منتشرساخت.

وی دراین کتاب متذکرمی گرددکه بهترآن است که هدف اصلی مدیریت،به حداکثررساندن کامیابی کارفرما وکارمند است.اواصول زیر را به عنوان "اصول مدیریت علمی"پیشنهادکرد:

الف-زحمات کارکنان را برمبنای نتایج کارشان،به گونه ای که محرک عملکردآن ها باشد،جبران کنید.

ب-روش های انجام کاررا به صورت کارآ وبه دقت،برای هرشغل،طراحی کنید.

ج-کارکنان توانمندبرای انجام کاررا به دقت انتخاب کنید.

د-کارکنان را آموزش دهیدتا کارخودرا به بهترین نحووبه طورهوشمندانه انجام دهند.

ن-سرپرستان را آموزش دهیدتا بتوانندکارکنان را برای انجام کاربا بالاترین حدتوان برانگیزاند.

3-اصول علم اداره فایول

هنری فایول مدیرحرفه ای،دانشمندونویسنده فرانسوی مکتب مبتنی بر اصول علم اداره را مطرح کرد.فایول درسال 1916میلادی، پس ازسال ها کاردرصنایع فرانسه،کتاب مدیریت عمومی وصنعتی را منتشرکرد.

فایول،کل سازمان را درقالب پیکره ای واحد تصورمی کردوفعالیت های آن را به شش دسته قابل تقسیم می دانست:فنی وتولیدی – بازرگانی ومبادله- مالی وبهینه سازی مصرف- ایمنی وحفاظت ازاموال وافراد- حسابداری وتعیین وضعیت مالی- وظایف مدیریتی.

وی وظایف مدیریتی را مشتمل بربرنامه ریزی،سازماندهی،فرماندهی،هماهنگی وکنترل می دانست.

فایول ضمن بیان این واقعیت که اصول مدیریت باید به صورت انعطاف پذیربه کاربرده شوند،حاصل تجربیات خودرا درقالب چهارده اصل برای بهبودمدیریت سازمان وانجام وظایف مدیریت ارائه کرد:

1-تقسیم کار: کاهش تنوع کارمسئولیت ها وکارهایی که هرکس دریک محدوده معین انجام می دهد،موجب افزایش مهارت وبهبودعملکردوی خواهدشد.

2-اختیار: حق صدوردستورواجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را اختیارمی گویند.

3-انضباط: اطاعت ناشی ازتوافق مدیربا کارکنان را گویند.

4-وحدت فرماندهی: اختیاردستوردادن به هرکارمندباید مختص به یک مدیر باشد.هرکارمندباید بداندکه ازچه کسی دستورمی گیردودربرابرچه کسی مسئول است.

5-وحدت مدیریت: برای اجرای هربرنامه واحد،با ید یک مدیرمسئوول تعیین شود.

6-تبعیت اهداف ومنافع فردی ازاهداف ومنافع عمومی: منافع اعضا یا گروه های فعال درسازمان نبایدمهمترازمنافع وهدف های عمومی تلقی شود.مدیرموظف است با استفاده ازالگوهای مطلوب،میان منافع فردی وسازمانی همبستگی ایجادکند.

7-جبران خدمات کارکنان: درازای کارانجام شده،بایدبه همه کسانی که به طورموثربرای تحقق هدف کوشیده اند،پاداش منصفانه ای پرداخت شود.

8-تمرکز: سازمان ها نیزمانندسایرنهادهای اجتماعی،نیازمندآنندکه توسط یک سیستم مرکزی هدایت شوندوفعالیت هایشان هماهنگ گردد.

9-سلسله مراتب: خط فرماندهی یا مسیرصدوردستور،ازمسئوولان رده با لای سازمان شروع وبه کارمندان ختم می شود.

10-نظم: رعایت نظم برای گردش صحیح کارها درسازمان ضرورت دارد.به عبارتی،انتخاب صحیح افرادوقراردادن افراددرجای مناسب خودشان.

11-عدالت: اگربا کارکنان سازمان،منصفانه وعادلانه رفتارشود،آنان با جدیت درجهت کسب اهداف سازمانی تلاش خواهندکردونسبت به سازمان وفادارخواهندماند.

12-ثبات: کارکنان برای تطبیق با محیط سازمان ووظایف کاری خود،به زمان نیازدارند.درواقع آن ها پس ازتسلط برکار،به بهره وری کامل می رسند.

13-ابتکارعمل: اگرانجام همه‌ی کارها برنامه ریزی شودوبرنامه ها به طورموفقیت آمیزبه اجرا درآیند،ابتکارعمل دردست مدیران سازمان خواهد بود.

14-احساس وحدت ویگانگی: وحدت وهماهنگی کارکنان برقدرت وانسجام سازمان می افزاید.مدیربایدبرای تقویت روحیه کارکنان برای کاردسته جمعی،تلاش کند.

3-تئوری سلسله مراتب نیاز مزلو

ابراهام مازلو معتقد است که نیازهاى انسان، شامل پنج گروه اصلى هستند: فیزیولوژیکى، ایمنى، اجتماعى(تعلق یا عشق)، نفسانى(عزت نفس) و خودشکفتگى(خودشکوفایی).

وی می گوید که این نیازها نردبانى را مى‏سازند که هرگاه نیاز سطح پایین ارضا شود، سطح بعدى فعال‏تر مى‏شود. در پایین‏ترین سطح نیازهای فیزیولوژیکی قراردارند:

1 ـ نیازهای فیزیولوژیکی:این نیازها مشخص و محسوس و آشکار هستند و انسان در شرایط عادی نسبت به آنها آگاهی کامل دارد. دررأس سلسله‏مراتب مازلو، نیازهاى فیزیولوژیکى قرار دارند. این‏ها اساسى‏ترین نیازهاى همه هستند؛ مانند نیاز به غذا، آشامیدن، مسکن و استراحت.

2 ـ نیازهاى ایمنى: پس از رفع نیازهای فیزیولوژیک نیاز ایمنی، انگیزه انسان قرار می گیرد که شامل ایمنی، ثبات، حمایت، نظم و رهایی از ترس و اضطراب است به اعتقاد مازلو همه ما تا اندازه ای نیاز داریم که امور، جریانی عادی و قابل پیش بینی داشته باشند، نحمل عدم اطمینان دشوار است. در نتیجه می کوشیم تا سر حد توانایی به امنیت، حمایت و نظم دست می یابیم. مانند نیاز به محافظت در برابر خطرات یا بیکارى و نیاز به امنیت.

3 ـ نیازاجتماعی یا نیازهای تعلق: مهر و محبت، دوستی و علاقه به عنوان کلی نیازهای اجتماعی معرفی میشوند، این نیازها بازگو کننده اشتیاق انسان برای پذیرفته شدن توسط دیگران است. پیوستن به دیگران، پذیرفته شدن و تعلق داشتن به گروه در این طبقه از نیازها قرار می گیرد و ممکن است برای یافتن احساس تعلق، به گروه یا باشگاهی بپیوندیم و ارزش ها یا ویژگی های آن را بپذیریم یا لباس متحد الشکل آن را به تن کنیم. با ایجاد رابطه نزدیک و مهر آمیز با دیگری نیاز به محبتمان را بر می آوریم. مانند وابستگى، نیاز به تأثیر و تأثر و نیاز به دوستى و نیاز به عشق و تعلق.

4 ـ نیازهاى نفسانى یا نیاز به احترام و عزت نفس: به این ترتیب پس از ارضای نیازهایی که بر شمردیم نیاز به احترام و عزت نفس در درجه اول اهمیت قرار گرفته و به عنوان انگیزه رفتار و عملکرد انسان قرار می گیرد که شامل نیاز به احساس ارزش، در نظر گرفتن خود و دیگران، احساس موفقیت و مسولیت می باشد. به بیان دیگر نیازهای عزت نفس شامل اجرا، دستیابی و نشان دادن کفایت در کارها مورد تایید و شناخت دیگران واقع شدن می باشد.

5ـ نیازهاى خودشکفتگى یا نیاز به خود شکوفایی: نیاز به خود شکوفایی عالی ترین نیازها است و احتیاج آدمی را به درک حقایق و درک زیبایی نشان می دهند و به بروز و ظهور استعدادها و ذوق او میدان می دهند. این نیازها ضمناً منشا کشف مجهولات و ایجاد علوم و فنون و هنرهای زیبا بوده و از این پس نیز خواهد بود

4-نظریه روابط انسانی

در طول سال های اواخر دهه 1920 تا آغاز دهه 1930 میلادی مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هاتورن صورت پذیرفت، این بررسیها که به مطالعات هاتورن مشهور شد، سرانجام به جنبش روابط انسانی در مدیریت منجر گردید.

مطالعات هاتورن در ابتدا با دیدگاهی نظیر دیدگاه مدیریت علمی آغاز شد؛ بدین معنی که تلاش می شد با بهبود روشها و ابزارهای انجام کار، کارآیی بیشتری در کار بدست آید. در این مطالعات اثر روشنایی بر کارآیی بررسی می شد؛ زیرا شرکت جنرال الکتریک در صدد بود فروش لامپ روشنایی خود را افزایش دهد؛ بنابر این به همراه سایر شرکتهای تولید کننده وسایل الکتریکی، مطالعاتی را بر روی رابطه میان روشنایی و بهره وری هدایت کردند.

این مطالعات به سه مرحله کلی قابل تقسیم هستند: 1) آزمایشات روشنایی؛ 2) آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی؛ 3) آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن. هر یک از این مراحل از مرحله پیشین ناشی می شد و بر آموخته های پژوهشگران می افزود.

Ø مرحله اول: آزمایشات روشنایی (1924-1927)

نخستین مرحله مطالعات هاتورن که بین سالهای 1927 تا 1927 میلادی تحت نظر چند مهندس صورت پذیرفت، مطالعات روشنایی نام گرفت. در یکی از این مطالعات دو گروه آزمایش و کنترل در نظر گرفته شد و در فواصل زمانی متوالی میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش کاهش داده می شد؛ در حالی که میزان نور مورد استفاده گروه کنترل (که در محل جداگانه ای کار می کردند) ثابت می ماند. نتیجه جالب توجه این بود که عملکرد هر دو گروه به طور پیوسته افزایش می یافت؛ تا اینکه میزان نور مورد استفاده گروه آزمایش آنقدر کم شد که کارگران از اینکه بسختی می توانند ببینند، شکایت کردند. در واقع، در این منطقه بود که عملکرد گروه آزمایش رو به کاهش گذاشت.

به این ترتیب، مطالعات مذکور در یافتن همبستگی میان "روشنایی و تولید"، با شکست مواجه شد؛ ولی پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که برخی "عوامل نامرئی روان شناختی"، به گونه ای در آزمایش آنان مداخله کرده است. بنابر این برنامه مطالعاتی مذکور متوقف شد. البته از این مطالعات دو نتیجه به دست آمد:

1- روشنایی فقط یکی از عوامل متعدد مؤثر بر راندمان و کارآیی بود.

2- هیچ گونه رابطه علت و معلوای، میان روشنایی و بهره وری گارگران وجود نداشت.

برخی از پژوهشگران بر مبنای مستندات حاصل از مطالعه روشنایی، چنین می پنداشتند که یک علت احتمال افزایش عملکرد دو گروه این است که گروههای مذکور در نتیجه ارتباط با همدیگر، با هم به رقابت پرداخته اند.

Ø مرحله دوم: آزمایشات اتاق نصب و اتصال تقویت کننده های الکتریکی (1927-1932)

در سال 1927 میلادی، گروهی تحت هدایت التون مایو استاد دانشگاه هاروارد، مطالعات دیگری را برای تعیین "تأثیر خستگی کارگران بر راندمان کار آنها" آغاز کردند. این گروه با حداکثر توان، دقت کرد تا آزمون علمی به گونه ای طراحی شود تا از "آثار روانشناختی" (که تصور می شد نتایج مطالعات روشنایی را متأثر ساخته اند) مصون باشند. در این مرحله، پنج خانم کارگر که اجزای دستگاههای تقویت کننده الکتریکی را نصب می کردند، از میان کارگران انتخاب شدند. پژوهشگران می خواستند شرایط کار آنها را تغییر دهند و نتایج کارشان را ارزیابی کنند. پیش از شروع آزمایش، برای کاهش مقاومت بالقوه کارگران، ترتیب معمول سرپرستی برهم زده شد؛ به گونه ای که این گروه سرپرست رسمی نداشت و تحت هدایت کلی پژوهشگران کار می کرد. ضمن آنکه برای کارگران این گروه، مزایای ویژه ای در نظر گرفته شد؛ برای مثال آنان می توانستند محل کار خود را بدون اجازه ترک کنند. بعلاوه، پژوهشگران و مسئولان شرکت توجه فوق العاده ای به آنان داشتند و بارها از آنان نظرخواهی می کردند.

هدف اصلی این مطالعه، یافتن بهترین ترکیب میان فواصل کاری و دفعات استراحت بود، ولی گاهی به طور همزمان، تعدادی از عوامل دیگر نیز تغییر داده می شدند؛ مانند میزان پرداخت، طول روز کاری، تدارک ناهار مجانی. به طور منظم، با هر تغییری که در شرایط کار کارکنان ایجاد می شد، میزان تولید آنان ارزیابی می گردید. در این مرحله نیز همانند مطالعات روشنایی، صرفنظر از چگونگی تغییر در شرایط کار، بهره وری کارکنان در طول دوره آزمایش، افزایش یافت. به این ترتیب، این بار نیز پژوهشگران نتوانستند رابطه مستقیمی میان "تغییر در شرایط محیط فیزیکی" و "راندمان کار کارکنان" بیایند.

مایو و همکارانش به این نتیجه رسیدند که "محیط اجتماعی" جدید کار در اتاق نصب و اتصال دستگاه تقویت کننده الکتریکی، عامل افزایش بهره وری کارگران است.

عوامل مهمی که در این آزمایش مد نظر قرار گرفتند، عبارتند از:

1. جو گروه- کارگران از روابط اجتماعی در گروه لذت می بردند و می خواستند که گروه کار خوبی انجام دهد؛

2. سرپرستی مشارکتی- کارگران احساس عزت نفس می کردند. اکنون اطلاعات زیادی به آنان داده می شد؛ در حالی که این حالت برای آنان و سایر کارکنان شاغل در جاهای دیگر کارگاه وجود نداشت؛

3. شکل گیری گروه- خانمهای کارگر، یک گروه منسجم را تشکیل داده بودند که بر وفاداری و همکاری آنان تأکید می گردد؛

4. روحیه- میان اعضای گروه نوعی حس یگانگی به وجود آمده بود؛ به طوری که می توان گفت، عوامل پیشین نیز تخت تأثیر این حس یگانگی در گروه قرار داشتند.

Ø مرحله سوم: آزمایش اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن (1931-1932)

مرحله نهایی مطالعات هاتورن مجموعه مطالعاتی بود که در اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن انجام گرفت. این آزمایش با این بینش شکل گرفت که افراد یک بخش یا واحد سازمانی، منفک از یکدیگر نیستند؛ بلکه بخشی از یک گروه را تشکیل می دهند که روابط تعریف شده ای با یکدیگر، سرپرستان، و کارشان دارند. در این مرحله از مطالعات گروهی از کارگران مرد تحت آزمایش قرار گرفتند که از میان آنها نه نفر سیم پیچی می کردند، سه نفر به لحیم کاری می پرداختند و دو نفر نقش بازرس داشتند.

نخستین یافته ها حاکی از آن بود که این افراد یک گروه اجتماعی پیچیده را تشکیل داده اند. هنجارهای این گروه بخوبی تبیین شده بود و مجموعه ای از عواطف بر کارشان مسلط گردیده بود. این عواطف خیلی بیشتر از آن چیزی بود که برای انجام کارشان در محیط رسمی نیاز داشتند؛ به طوری که گاهی با تعجب مشاهده می شد که افراد به منظور اجتناب از ناخشنودی گروه، بازدهی خود را عمداً کاهش می دادند تا هنجارهای گروه را رعایت کرده باشند؛ حتی اگر این کار به قیمت از دست دادن "دستمزد کار بهتر" تمام می شد؛ بنابر این پژوهشگران دریافتند که گروه نفوذ زیادی بر اعضای خود دارد و می تواند بهره وری آنان در محیط کار را تحت تأثیر مثبت یا منفی خود قرار دهد. بدین ترتیب پژوهشگران قادر شدند تا افکار کارگران را درک کنند و توانستند شرایطی را فراهم آورند تا از شدت خشم کارگران در محیط کار کاسته شود.

یافته های مطالعات هاتورن، سطح دانش و شناخت مدیران از کارکنان را به حد قابل توجهی ارتقاء داد و بسیاری از مفروضات صاحبنظران معاصر خود را به چالش خواند. طبق یافته های مطالعات هاتورن، نتایج ذیل بدست آمد:

- کارکنان صرفاً با پول برانگیخته نمی شوند و عوامل شخصی و اجتماعی، آثار حایز اهمیتی بر انگیزش آنان دارند و نگرشهای کارکنان به جنبه های گوناگون، کارشان را نیز تحت تأثیر قرار می دهند.

- نگرشهای فردی آثار غیر قابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارند.

- سرپرستی اثربخش برای حفظ روحیه کارکنان و بهره وری آنان اهمیت دارد.

- همچنین مشخص شد که در باره شخصیت گروههای غیر رسمی و تأثیر آنها بر عملکرد کارکنان، دانش ناچیزی وجود دارد.

- البته منتقدان چنین بیان داشته اند که معیارهای مورد استفاده د رمطالعات هاتورن فاقد اعتبار علمی بوده اند و بسیاری از نتیجه گیریهای آنان مبتنی بر شواهد علمی نیست. در حالی که برخی از نویسندگان بر این باورند که مجموعه مطالعات هاتورن، بیش از هر نظریه یا مجموعه مطالعات دیگری، بر توسعه تحقیقات و تغییرات در تفکر مدیریت، مؤثر بوده است.

مطالعات هاتورن، به افزایش علاقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان در سازمان منجر شد؛ در اثر این مطالعات، برخی چنین پنداشتند که رمز بهره وری و افزایش تولید آن است که "سازمان علاقه بیشتری به کارکنان خود نشان دهد؛ به طوری که رضایت کارکنان از کار در سازمان افزایش یابد". همچنین تأکید بر روابط مبتنی بر همکاری میان سرپرستان و کارکنان افزایش یافت و چنین نتیجه گیری شد که مدیران باید علاوه بر کسب مهارتهای فنی به کسب مهارتهای اجتماعی و انسانی نیز بپردازند و از فراگرد ایجاد و افزایش "رضایت کارکنان از کارشان" شناخت بهتری به دست آورند. در نهایت، جنبش روابط انسانی به پایه گذاری مبانی رشته رفتار سازمانی برای مطالعه رفتار افراد و گروهها در سازمان منجر شد.

برنامه‌ریزی

مطالب مشابه :

اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان

اصول سرپرستی

آموزش اصول سرپرستی

برنامه‌ریزی

اصول سرپرستی

کلیات ومفاهیم سرپرستی

اصول سرپرستي و سرپرستي سازمان در بهبود مديريت عالي سازمان

اصول و مبانی سرپرستی و بهبود سازمان

چاپ كتاب اصول سرپرستي سازمان