مديريت استراتژيك در شركت سوني

شركت در سال 1952 حق مالكيت ترانزيستور را درست يك سال پس از اختراع آن به قيمت 25000دلار خريداري نمود. سپس در راستاي كاهش حجم و افزايش كيفيت محصولات الكترونيكي، در سال 1957 اولين راديو ترانزيستوري را به بازار عرضه نمود. در همين سال بود كه TTK به سوني تغيير نام يافت. مديران شركت معتقد بودند كه نام كوتاه و مناسب در اعتبار شركت مؤثر است. "سوني" از كلمة Sonic به معني صوتي گرفته شده است.تعدادي از محصولاتي كه سوني به بازار ارائه نموده است عبارتند از: اولين راديوي جيبي، اولين تلويزيون ترانزيستوري، اولين دستگاه ضبط ويديويي و نوع خانگي آن، اولين ميكروفون خازني، اولين راديوي مبتني بر IC، اولين لامپ تصوير تلويزيون رنگي، اولين ديسكت 5/3 اينچي و اولين ديسك فشردة كوچك. <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

اين شركت در سال 1976، در يك تجربة تلخ شاهد شكست استاندارد بتاماكس خود در صنعت ويديو، مقابل استاندارد VHS شركت JVC بود. اين شكست درس‌هاي بزرگي به سوني داد و او را وادار به تجديد نظر و تكميل استراتژي‌هايش نمود. استاندارد كردن ديسكت 5/3 اينچي و ادغام‌هايي با بخش نرم‌افزار، ارائة دستگاه Play Station، توجه به محصولات IT، ادغام با صنعت broadcasting و گسترش حوزة فعاليت به سرتاسر دنيا از نتايج اين استراتژي‌ها هستند.

پس از عرضة واكمن سوني در سال 1979، اين محصول مورد توجه بسياري از مشتريان واقع شد؛ به طوري‌كه تا كنون بيش از 100 ميليون نسخة آن به فروش رفته است و ماهانه بيش از يك ميليون دستگاه جديد ساخته مي‌شود.

سوني هم‌اكنون به كالاهاي الكترونيك مصرفي مبتني بر ITمي‌انديشد. توليد كامپيوترهاي مخصوص سرگرمي و بازي، توليد گوشي تلفن همراه، توليد ريز پردازنده در رقابت با اينتل و توليد نرم‌افزار, برخي از حوزه‌هاي كاري اين شركت هستند.

سوني نه شركتي مبتني بر تكنولوژي و نه مبتني بر بازار، بلكه مبتني بر مشتري است. اين شركت هم‌اكنون بيش از 128000 كارمند در سرتاسر دنيا دارد و بازارهاي اصليش امريكا، اروپا و ژاپن است.

2-1- تغييرات در رهبري استراتژيك

موريتا و ايباكو بنيان‌گذاران شركت سوني بودند. موريتا، سرمايه‌گذار اصلي شركت، آشنا به غرب و مسلط به زبان انگليسي بود. وي چهرة سوني در كشورهاي ديگر، به خصوص امريكا محسوب مي‌شد. او معتقد بود كه سوني هر كجا كه كار مي‌كند بايد شركت خوبي باشد. او مانند ايباكو معتقد بود كه سودجويي هدف اصلي نيست. او معتقد بود كه تعهد سوني به نوآوري با فرهنگ سازمانيش رابطه‌اي تنگاتنگ دارد. سه ويژگي اساسي در تعهد سوني، خلاقيت در تكنولوژي، خلاقيت در برنامه‌ريزي محصولات و خلاقيت در بازاريابي مي‌باشد.

آقاي موريتا در سال 1989 سمتش را به آقاي اُگا (Ohga) سپرد و سپس در سال 1995 آقاي ايدي (Idei) رهبري سوني را بر عهده گرفت. وي برخلاف سه مدير ديگر، در بخش بازاريابي فعاليت نموده و مدت 30 سال براي سوني كار كرده بود. او كه هم‌اكنون نيز رهبري سوني را بر عهده دارد, به زبان‌هاي انگليسي و فرانسه مسلط است. بسياري از تحولات اخير سوني ناشي از سياست‌ها و استراتژي‌هاي او مي‌باشد.

- سوني و سال‌هاي قبل از دهة 80

در طي سه دهة اول فعاليت، استراتژي‌هاي مديران سوني, اين شركت ژاپني را روز به روز قدرتمندتر و ثروتمندتر نمود؛ تعداد زيادي از محصولات جديد توسط اين شركت به وجود آمد و در بازارهاي مختلف به فروش رفت. پيشرو بودن در نوآوري محصولات مورد نياز مشتريان، از مهمترين عوامل رونق و توسعة فعاليت‌هاي سوني بود. اين بخش به بررسي برخي از مسايل برنامه‌ريزي استراتژيك سوني, با استناد به كتاب زير مي‌پردازد: Jhon L. Thompson (1997), “Strategic Management: Awarness and changes”, 3rd edition

3-1- داستان اولين راديوي ترانزيستوري و موقعيت شناسي استراتژيك

در سال 1952 آقاي ايباكو به منظور شناسايي فرصت‌هاي جديد بازار براي ضبط صوت كوچك سوني سفري به امريكا داشت. در اين سفر او توان بالقوه و تاثيرات آيندة ترانزيستور را كه توسط شركت غرب امريكا توليد شده بود درك نمود. او پس از بازگشت به وطن سراغ مهندسين شركتش رفته و گفت كه از ترانزيستور براي ساختن راديوهاي كم‌مصرف و كوچك و قابل حمل استفاده نمايند. در آن زمان به خاطر وجود تكنولوژي لامپ الكتروني، حجم و اندازة راديوها بزرگ، مصرفشان زياد و جابجايي آن‌ها مشكل بود. شركت TTK حق امتياز ترانزيستور را يك سال پس از اختراع آن به مبلغ 25000دلار بدست آورد و دو سال بعد يعني 1955 موفق به ساخت اولين راديوي ترانزيستوري شد؛ ولي به خاطر مسايل كيفي و كاهش اندازه, اولين راديوي جيبي ترانزيستوري را با همكاري تعدادي از عرضه‌كنندگان قطعات در سال 1957 به بازار عرضه نمود.

بينش استراتژيك ايباكو و خريد به موقع و توليد و بازاريابي به‌هنگام ‌راديو علاوه بر سود سرشار، باعث موفقيت‌هاي بعدي و همچنين تقويت اعتبار سوني شد.

3-2- واكمن سوني

<?xml:namespace prefix = v ns = "urn:schemas-microsoft-com:vml" />واكمن احتمالاً شناخته‌شده‌ترين محصول سوني است كه در سال 1979 به بازار عرضه شد. اين محصول بُعد جديدي را در زمينة گوش كردن به راديو و موسيقي براي مردم گشود. واكمن اوليه يك دستگاه پخش فشرده به همراه گوشي‌هايي براي رفع مزاحمت اطرافيان بود. در 10 سال اول بيش از 50 ميليون عدد از اين محصول به فروش رفت. واكمن براي استفاده در هنگام پياده‌روي يا مسافرت مناسب است.

در سال‌هاي بعد مدل‌هاي ديگري از جمله مدل‌هاي زير به بازار عرضه شد: مدل‌هاي ضد آب، ضد ضربه، گيرندة راديو، ويژة كودكان، داراي امكان استفاده از ديسك فشرده و ... .

ايدة واكمن براي اولين بار توسط ايباكو و موريتا مطرح گرديد. موريتا فهميده بود كه جوان‌ها خيلي موسيقي را دوست دارند و اغلب مي‌خواهند آن را با صداي بلند گوش كنند و در اين زمينه سلايق خاص خودشان را دارند و براي ديگران مزاحمت ايجاد مي‌كنند. وي همچنين به صورت تفنني گلف بازي مي‌كرد و معتقد بود كه يك دستگاه پخش شخصي براي ورزشكاران مناسب است. صحت فرضيات او باعث توليد و موفقيت واكمن شد.

3-3- استراتژي‌هاي سوني

سوني هدف خود را توليد كيفي محصولات متنوع در صنعت الكترونيك مصرفي قرار داده و براي نيل به اين هدف, استراتژي‌هاي رهبري بازار و ايجاد بازارهاي جديد، رهبري كيفيت در محصولات، رهبري در خلاقيت و نوآوري و استاندارد سازي را براي خود برگزيده و استراتژي بهره‌گيري از شرايط هم‌افزايي ساير صنايع و ادغام با آن‌ها و استراتژي توليد در خارج براي كاهش هزينه و توسعة حوزة فعاليت را اتخاذ نموده است. برخي از اين استراتژي‌ها در ادامه مورد بررسي قرار مي‌گيرند.

مديران سوني، براي پياده سازي استراتژي, بر نيروي انساني تاكيد بسيار دارند و به طور مداوم سعي مي‌كنند تا فرهنگ مجموعه‌هاي مربوط به خود را به سمت شرايط مناسبي سوق دهند.

مزيت‌هاي رقابتي سوني شامل اعتبار، خلاقيت، كيفيت، سرمايه، فناوري اطلاعات و فرهنگ سازماني مي‌باشد. حوزه‌هاي كاري سوني در گذشته بخش‌هاي محصولات الكترونيك مصرفي، محصولات سرگرمي و سرمايه‌گذاري و بيمه بوده است. اين شركت اخيراً در بخش‌هاي مختلف فناوري اطلاعات و به خصوص نرم‌افزار نيز وارد شده است.

3-4- همكاري استراتژيك

شركت آيوا يكي از نمونه‌هاي همكاري استراتژيك سوني محسوب مي‌شود. گفته مي‌شود كه اين شركت رابطة خواهري با سوني دارد. 52% سهام شركت متعلق به سوني است و بنابر اين خطوط اصلي فعاليت را نيز سوني تعيين مي‌كند. آيوا ظاهراً رفتاري مستقل دارد و با شركت سوني در برخي از بازارها رقابت مي‌كند. در برخي از بازارها نيز يكي از آن‌ها وارد نمي‌شود. در بازارهايي كه رقابت مي‌كنند معمولاً اگر سوني سهم اول بازار را داشته باشد، آيوا سعي مي‌كند سهم دوم را بدست آورد و يا برعكس؛ البته با اين استراتژي مجموع سهم سوني افزايش مي‌يابد. بين مردم كشور ما ارتباط اين دو شناخته شده نيست و آن‌ها را دو رقيب جدي به حساب مي‌آورند (William Aspray (1994) “Interview by Susmu Yoshida”).

3-5- مكانيزم پياده‌سازي استراتژي در سوني

سوني از همان ابتداي كار نقش نيروي انساني و فرهنگ سازماني در پيشبرد استراتژيها را درك كرده بود؛ لذا بر مكانيزم يادگيري بسيار تاكيد داشت. اگرچه ژاپني‌ها خصوصيات همكاري گروهي و پشتكار را دارند ولي از نظر خلاقيت در سطح بالايي نيستند. با اين اوصاف مديران سوني برنامه‌هاي خاصي را در شركت خود دنبال كرده‌اند. توسعة خلاقيت در بين نيروهاي شركت و آماده نگهداشتن آن‌ها باعث شده كه هرگاه مديران تصميمي استراتژيك بگيرند، به راحتي به اجرا گذاشته شود.

در شركت سوني، شبكة توليد به صورت سلول‌هاي كوچكي كه هركدام كنترل كامل بر فعاليت و نظارت بر خروجي خود را دارد سازماندهي شده است. همكاري‌هاي داخلي بين سلولي مورد تشويق قرار مي‌گيرد. سلول‌ها يك شبكة به هم پيوسته را تشكيل مي‌دهند. هر سلول با يك سلول ديگر به عنوان عرضه كنندة اصلي و يك سلول ديگر به عنوان مشتري اصلي همكاري دارد. نقش مديريت، هدايت سلول‌ها به سمت هدف كلي، كمك به حل مشكلات آن‌ها و تشويق به كارايي بالا است.

در اين شركت موارد زير به عنوان قانون به طور مرتب روي كاركنان اعمال مي‌گردد:

- هر كارمند جديد بدون توجه به سابقه‌اش چند ماه در بخش توليد كار مي‌كند.

- مديريت اعتقاد دارد كه كلية كارمندان بايد توليدات شركت، تلاش‌ها و فرهنگ آن را درك نمايند.

- افراد هرچند سال بين مشاغل مختلف جابجا مي‌شوند.

- افراد به صورت متناوب از يك شغل مهندسي به يك شغل توليدي و برعكس جابجا مي‌شوند.

- پاداش به گروه داده مي‌شود نه به فرد.

- افراد بايد خلاق باشند. آن‌ها تا وقتي اشتباهشان تكراري نيست، نبايد نگران آن باشند.

- مسئوليت و بار كاري نيروهاي جوان، به همراه احتياط‌هاي لازم، بايد زياد باشد.

- همة مديران جديد، دوستان باتجربه و با اعتماد شركت هستند.

3-6- تجربة شكست بتاماكس

يكي ديگر از زمينه‌هاي فعاليت سوني توليد تجهيزات ضبط و پخش فيلم‌هاي ويديويي مي‌باشد. سيستم با كيفيت و تجاري سوني، U-Matic در سال 1972 آماده شد و چون از سيستم‌هاي موجود كوچكتر بود، موفقيت‌هاي زيادي را كسب كرد. در سال 1976، شركت سوني با استاندارد بتاماكس خود پيشقدم ويديوهاي خانگي شد اما نتوانست به موفقيت دست پيدا كند. نوارهاي بتاماكس از استاندارد ديگري به نام VHS محصول شركت JVC بزرگتر بودند. شركت JVC كه امتياز توليد VHS را از سوني خريده بود، توانست به خاطر موقعيت مناسب از نظر ظاهر و ارزانتر بودن و همچنين بازاريابي و گفتگو با مشتريان عمده، بازار را از بتاماكس بگيرد و در بازار محصولات ويديويي خانگي، سوني را عقيم بگذارد. مشتريان ژاپني و امريكايي نيز سيستم ارزان و كوچك VHS را ترجيح دادند.

اين تجربه درس‌هاي زيادي براي سوني داشت. مديران سوني نه تنها در فهم نياز‌هاي مشتري شكست خوردند، بلكه در ارتقاي سيستمشان نيز ناموفق ماندند. از سوي ديگر شركت JVC با هم‌پيماني با فروشندگان و توليد كنندگان نرم‌افزار از قبيل استوديوهاي توليد و عرضة فيلم توانست به موفقيت دست يابد. اين درس‌ها در تصميمات استراتژيك دهة 80 سوني بسيار مؤثر بود.

4- سوني و استراتژي‌هاي جديد

در اوايل سال‌هاي دهة 80، شركت سوني با رقباي قدرتمندي از كشورهاي در حال توسعة شرق دور مواجه شد. از نتايج اين رقابت‌ها شكست استاندارد بتاماكس سوني در مقابل استاندارد VHS بود. درس‌هاي اين شكست باعث شد تا سوني در بينش آيندة خود تجديد نظر كند و تمركزهاي استراتژيك جديدي را در نظر بگيرد. سوني دريافت كه براي رشد و موفقيت، بايستي در حوزه‌هاي جديدي فعاليت كند؛ لذا يك استراتژي چهار قسمتي را در نظر گرفت. اين چهار استراتژي عبارت بودند از:

- تنوع بخشيدن به محصولات (Product differentiation): از توليد قطعات براي ساير شركت‌ها گرفته تا توليد مستقيم براي بازار.

- انتقال توليد به خارج: مبناي اين استراتژي كاهش هزينة تمام شده بود.

- تبديل سوني به يك شركت جهان وطني (Global Localization): تاريخچة اجراي اين استراتژي در ادامه به صورت مفصل بررسي مي‌شود.

- ادغام با صنايع نرم‌افزاري: از جمله توليد بازي‌هاي كامپيوتري و ويديويي.

همچنين تجربة بتاماكس باعث شد تا سوني در استاندارد كردن محصولات خود از روش‌هاي مناسب بهره بگيرد؛ به عنوان مثال توانست با استفاده از فرصت‌هاي موجود و بازاريابي, ديسكت 5/3 اينچي خود را در مقابل ديسكت 3 اينچي شركت هيتاچي به همگان بقبولاند.

4-1- ادغام‌هاي سوني؛ استفاده از فرصت‌ها

سوني پس از پي‌بردن به اهميت صنعت نرم‌افزار و هم‌افزايي كه بين نرم‌افزار و وسايل الكترونيكي وجود داشت و همچنين به خاطر استراتژي توسعة حوزة فعاليت، تصميم گرفت تا ادغام‌هايي را در اين صنعت انجام دهد. به همين منظور در سال 1988 شركت CBS را كه نام كنوني آن Sony-Music است, به مبلغ 2 ميليون دلار خريد. اين شركت در آن زمان حق بهره‌برداري از اكثر موسيقي‌هاي مطرح دنيا را داشت. همچنين در سال 1989 مبلغ 9/4 ميليارد دلار براي خريد شركت تصوير كلمبيا به شركت كوكاكولا پرداخت. اين شركت كه هم اكنون شركت تصوير سوني ناميده مي‌شود، براي سوني بسيار ارزشمند بود؛ زيرا در سال‌هاي بعد سود سرشاري را به ارمغان آورد. به اعتقاد تحليلگران چنانچه سوني اين شركت‌ها را در دهة 70 در اختيار مي‌داشت، به احتمال زياد به خاطر مكانيزم ادغام عمودي با توليد كنندة موسيقي و فيلم مي‌توانست استاندارد بتاماكس خود را جابيندازد.

يكي از علل ادغام سوني با صنايع نرم‌افزاري, بازاريابي عرضي (Cross Marketing) بود. يك مثال از بازاريابي عرضي، بازاريابي براي فيلم "قهرمان آخرين عمليات" بود. شخصيت‌هاي فيلم از محصولات الكترونيكي سوني، از قبيل ديسك فشردة كوچك (Mini-CD) و تلفن سلولي استفاده مي‌كردند. همچنين صحنه‌هاي فيلم در سالن‌هايي كه با سيستم‌هاي صوتي كيفيت بالاي ديجيتالي سوني تجهيز شده بودند فيلمبرداري مي‌شد.

ادغام‌هاي سوني راه را براي ورود اين شركت به بازار بازي‌هاي ويديويي باز نمود. سوني مدتي پس از ورود، با وجود رقباي بزرگي مانند سگا و نينتندو، توانست رهبري بازار را بدست گيرد. محصول سوني در اين بازار Play Station بود كه در سال 94 به بازار ژاپن، سال 95 امريكا و در سال 97 به اروپا عرضه شد.

سگا و نينتندو، خاطرات بدي از عرضة محصولاتشان داشتند؛ عرضة پيش از زمان مناسب نينتندو و عرضة دير هنگام سگا. سوني از اين تجربيات درس گرفت و محصول خود را به موقع ارائه نمود و حتي علي‌رغم ساخت Play Station2 آن را مدتي به بازار عرضه نكرد [Jhon Thompson(1997) “Cases in Strategic Management”].

4-2- بهره‌گيري از هم‌افزايي سخت‌افزار و نرم‌افزار

سوني در گذشته خود را يك شركت توليدي در صنعت الكترونيك مصرفي به حساب مي‌آورد؛ پس از درك پتانسيل رو به رشد در محصولات سرگرمي، تحريك شد كه به منظور دستيابي به توليد بازي‌هايي كه روي محصولات صوتي و تصويريش اجرا شوند از استراتژي ادغام بهره بگيرد. اين استراتژي نرم‌افزاري به منظور كاهش ريسك طراحي شد. سوني با ارتقا و توسعة تكنولوژي خود مي‌توانست از بروز حوادثي مانند تجربة بتاماكس پيشگيري نمايد.

سوني هم اكنون حق مالكيت حجم عظيمي از منابع نرم‌افزار شامل فيلم و برنامه‌هاي تلويزيوني را در اختيار دارد و مي‌تواند در قالبي سازگار با سخت‌افزارهاي جديدش به بازار عرضه كند. توليد اين نرم‌افزارها در قالب جديد، ميزان فروش سخت‌افزارهاي جديد را افزايش مي‌دهد. از اينرو خريد دو شركت فيلم و موسيقي باعث شد كه سوني تا علاوه بر رشد فروش محصولات الكترونيكي، به يك رقيب بزرگ در صنعت محصولات سرگرمي تبديل شود. به عقيدة اُگا سخت‌افزار و نرم‌افزار دو چرخ يك گاري هستند و بنابر اين در موفقيت سوني نقش مكملي را ايفا مي‌كند.

4-3- تاريخچة تغييرات ساختاري در شركت سوني

در دهة 80 استراتژي بين‌المللي سوني, تبديل به يك شركت جهان وطني (Global Localization) بود. هدف تبديل شدن به شركتي بود كه در سرتاسر دنيا به صورت محلي ديده شود. به صورت ديگر با اين كار تصميم‌گيري و راهبري در توكيو و توليد و تحقيق و توسعه در ساير نقاط جهان انجام گيرد؛ شركتي ژاپني كه توليد و توزيع آن در گوشه و كنار دنيا پخش باشد و در ضمن به صورتي متمركز رفتار نمايد و مركز تصميم‌گيري ژاپن باشد.

به همين منظور، سوني دنيا را به چهار منطقة اروپا، امريكا، آسيا و ژاپن تقسيم نمود و چهار سازمان به صورت مجازي خودكفا و ظاهراً مستقل را با هدف سرمايه گذاري محلي تاسيس نمود. از اين منظر سوني اولين شركت جهاني ژاپن است. براي رسيدن به اين ايده، لازم بود سوني كلية فعاليتهاي چرخة توليد خود از قبيل طراحي و توسعه، مهندسي، توليد و بازاريابي و فروش را به ساير كشورها منتقل كند.

اين شركت در سال 83 تعداد 7 گروه كاري (كه بعداً به 23 گروه افزايش يافت) را به منظور هماهنگي بين توليد و بازاريابي محصولات خاص ايجاد نمود. به استثناي حوزة محصولات سرگرمي، قدرت هماهنگي و هدايت كارها در توكيو باقي ماند. در ساختار طراحي شده عمليات به صورت زير انجام مي‌شد: كلية تصميمات استراتژيك در توكيو اخذ مي‌شد, تصميمات عملياتي از قبيل قيمت‌گذاري و توليد توسط مديران منطقه‌اي مشخص مي‌شد, تحقيق و توسعه در سطوح پايه در توكيو مستقر بود و تحقيق و توسعة مراكز محلي در راستاي رفع نيازهاي محلي بود. همچنين كارمندان بين كشورها جابجا مي‌شدند.

ظاهراً بايد تنها تصميمات استراتژيك سطح بنگاه از قبيل درخواست سرمايه براي ساخت يك كارخانة جديد و يا اجازة تغيير يك ساختار به توكيو مي‌رسيد؛ اما در عمل مديران منطقه‌اي براي موضوعات عملياتي خود از توكيو مشاوره و راه حل مي‌خواستند. اين كار معضلي بزرگ براي سوني بود و اين شركت را از يك الگوي خلاقيت و كار آفريني به سمت يك سيستم بوروكراسي كند تبديل نمود.

هنگاميكه رهبران استراتژيك به اين نتيجه رسيدند كه شكل ديگري از تمركز زدايي براي رفتار جهاني‌محلي لازم است، به سرعت وارد عمل شدند.

در تابستان 94، شركت سوني به همراه شعبة تجارت سرگرمي خود در امريكا، به 8 بخش مجزا تقسيم شد. اين بخشها كه به هركدام يك شركت گفته مي‌شد, از قدرت و استقلال قابل ملاحظه‌اي برخوردار بودند. هر بخش براي خود مديري داشت كه او مسوول طراحي، توليد و بازاريابي شركت بود. بزرگترين اين شركت‌ها، شركت محصولات صوتي-تصويري مشتري، شركت قطعات و شركت انرژي(باتري) و رسانه‌هاي ذخيره سازي بودند. 5 شركت ديگر عبارت بودند از: شركت تجهيزات Broadcasting، شركت سيستم‌هاي صنعتي تجاري، شركت ارتباطات(توليد موبايل)، شركت الكترونيك موبايل(در ماشين‌ها) و شركت نيمه رسانا.

هرچند موفق بودن اين استراتژي در عمل به اثبات رسيد، ولي باز سوني در تابستان 96 تصميم گرفت تا تغييرات بيشتري بدهد. 8 شركت به 10 شركت تبديل شد. اول يك شركت براي كامپيوترهاي شخصي و ITتشكيل شد. سپس شركت بزرگ صوتي-تصويري به 3 شركت تقسيم شد. شركت ارتباطات با يك شركت كوچك ادغام شد. چهار آزمايشگاه جديد R&D براي كار در IT و نيمه رساناها ايجاد شد. همچنين يك هيأت اجرايي براي استراتژي بنگاه‌هاي خارجي به منظور يكپارچه كردن شركت به صورت كارآمد و تشويق به يادگيري و اشتراك منابع و اطلاعات ايجاد نمود.

5- آيندة سوني

جديدترين استراتژي‌هاي شركت سوني شامل ادغام در صنعت Broadcasting، ورود به بازارهاي چين و برنامه‌ريزي ميان‌مدت براي تجارت محصولات سرگرمي، با توجه به جهاني شدن بازار محصولات الكترونيكي(صوتي-تصويري) مي‌باشد.

اين شركت در پي افزايش مزيت رقابتي خود به كمك كاهش هزينه‌هاي ثابت، سازماندهي مجدد خط توليد و تقويت مديريت زنجيرة عرضه مي‌باشد. همچنين به خاطر فرصت‌هايي كه در تجارت الكترونيك به وجود آمده است، سوني به دنبال راه‌هايي است تا به شركت E-Sony تبديل شود؛ لذا E-Sony يكي از اهداف درازمدت سوني محسوب مي‌شود.

ايجاد يك شبكة الكترونيكي تجارت بانكي يكي ديگر از طرح‌هاي سوني است. تجربيات سوني در سرمايه گذاري اين اعتقاد را به وجود آورده است كه سرمايه يكي از كانال‌هاي ارتباطي است و ارزش آن محتويات شبكه‌اي است كه در آن جريان مي‌يابد. سوني شركتي است كه براي ارتباطات و نزديكي با مشتري ارزش قائل است. براي بهبود خدمات به اين مشتريان و حذف موانع مختلف، ايدة شبكة الكترونيكي بانكي مطرح شد. اين شبكه بستري براي تجارت الكترونيك نيز خواهد بود. سوني قصد دارد در آينده براي دست يافتن به اين شبكه خريدهايي انجام دهد.

سه لبة رقابي سوني در حال و آينده عبارتند از: قدرت سخت‌افزار، قدرت محتويات يا نرم‌افزار و اعتبار.

1- قدرت سخت‌افزار سوني ناشي از VAIO PC، PlayStation، تلويزيون ديجيتالي و گوشي موبايل است و پيشبيني مي‌شود كه سه تا پنج سال آينده محصولات متنوعي داشته باشد. VAIO PC, بستري براي يكپارچه كردن محصولات صوتي-تصويري با فناوري اطلاعات به منظور افزايش ارزش افزودة جمعي وسايل جانبي است.

2- دومين قدرت سوني قدرت محتويات مي‌باشد. محتويات شامل موسيقي، فيلم و بازي، جملگي تحت عنوان بسته‌هاي رسانه‌اي ارائه مي‌شوند. سوني هم اكنون رهبري بازار بازي‌هاي ويديويي را در دست دارد و پيش‌بيني مي‌كند كه در آيندة نزديك با ورود به صحنة توزيع الكترونيكي (E-distribution)، همچنان رهبري خود را در محتويات تثبيت نمايد. سوني مي‌خواهد از امكانات شبكه استفاده كند و براي كاربرانش انواع خدمات سرگرمي ارائه نمايد و اين تجارت را رونق دهد.

سومين مزيت سوني اعتبار است. هم اكنون شركت‌هاي دات‌كام (.Com) در امريكا از روش‌هاي خلاقانه براي افزايش اعتبار خود بهره مي‌گيرند. سوني نيز از اين فرصت غافل نمانده است و ISP خود رادر ژاپن به نام So-Net راه‌اندازي كرده است. رشد سالانةSo-Net برابر 80% است.So-Net بسيار شبيه AOL در آمريكا است. سوني با وارد كردن محتويات خود به اين شبكه به آن ارزش بيشتري خواهد بخشيد. سوني به خاطر قابليت افزايش ارزش بنگاهش در دو زمينة اصلي و جانبي در موقعيت مناسبي قرار گرفته است. به عبارت ديگر ارزش سوني مانند GE و GM به خاطر توليد سخت‌افزار است كه به آن "تجارت واقعي" گويند. محتويات و نرم افزار كه عناصر اصلي در شركت‌هايي مثل Yahoo هستند، براي سوني ارزش اضافه‌اي آورده‌اند.

سوني اهداف ديگري از جمله توليد ريزپردازنده و رقابت با اينتل را در سر مي‌پروراند. اعتبار و قابليت‌هاي تكنولوژيكي سوني حتي پيشرو شدن در اين صنعت را توجيه مي‌كند.

هدف سوني رسيدن به يك شركت يكپارچة سرگرمي و الكترونيك در سال 2005 تا 2010 است. براي رسيدن به اين هدف فعاليت‌هاي زيادي از جمله تحقيق و توسعه و سرمايه‌گذاري مناسب لازم است. از طرفي چون ممكن است ارزش "ين" روز به روز افزايش يابد سوني از اين فرصت استفادة كامل را خواهد برد.

به طور خلاصه سوني در حال حركت به سمت تجارت الكترونيك و تجارت ".Com" مي‌باشد و در جستجوي فرصت‌هاي تجاري جديد نيز مي‌باشد. اين كار با حفظ و نگهداري حرفة فعلي و تلاش براي بدست آوردن زمينه‌هايي كه مزيت رقابتي را افزايش مي‌دهند امكان‌پذير است [Idei N. (1999) “Sony Investor Meeting: Sony Challenges 2000“].

6- جمع بندي

شركت سوني از نظر سطح استراتژي در دسته‌هاي 1 و 2 قابل طبقه‌بندي است. در سال‌هاي اول فعاليت, به شركت نوع 1 نزديك بوده و در دو دهة اخير به‌خاطر ادغام‌هايي كه انجام داده است يك شركت نوع 2 بوده است.

از يك منظر مزيت رقابتي شركت, شامل رهبري سخت‌افزار، بهره‌گيري از نرم‌افزار و اعتبار است. از ديدگاه ديگر اعتبار، كيفيت و نوآوري، سرمايه و موقعيت بهره‌گيري از هم‌افزايي بين صنايع مختلف خصوصاً فناوري اطلاعات، مزيت‌هاي رقابتي شركت محسوب مي‌شوند. سوني شركتي است كه در چند بخش مختلف با تنوعي از محصولات و تاكيد بر كيفيت و نوآوري فعاليت مي‌كند و نقش رهبري را ايفا مي‌نمايد (Multi Segment Differentiation Leadership). به گفتة يكي از مديران ارشد سوني، زمينة فعاليت اين شركت نه مبتني بر بازار و نه مبتني بر تكنولوژي بلكه مبتني بر نيازهاي مردم است.

از مطالعة تاريخچة سوني نتايج زير حاصل مي‌شود:

- سوني از هر شكست خود يا ديگران درس مي‌گيرد و سعي مي‌كند آن را تكرار ننمايد؛ همچنانكه براي كارمندانش چنين قانوني را وضع نموده است.

- از مهمترين دلايل موفقيت سوني در عرصة جهاني، آمادگي سيستم نيروي انساني در اجراي استراتژي‌ها به خاطر توجه مديران به مسالة يادگيري مي‌باشد.

- شركت‌هايي مانند سوني و مايكروسافت كه استراتژي‌هاي مبتني بر مشتري دارند، ضريب موفقيت بالايي دارند.

- سوني شركتي انعطاف‌پذير است؛ به طوريكه با حفظ زمينة اصلي فعاليت خود يعني الكترونيك مصرفي، با تغييرات تكنولوژي و تجارت جهاني هم همراه مي‌شود و سودهاي بسياري را از اين راه كسب مي‌كند.

و در يك كلام:

In sony case, the developement of products was based on thinking about what people want,what they would buy,what they wanted to havein their homes,That was the foundation of Sony

مديريت استراتژيك در شركت سوني

مطالب مشابه :

تلويزيون OLED بزرگ سوني تا پايان سال به بازار مي آيد

بررسی سوني اريكسون ايكس پريا ايكس 2

تلويزيون LED بخریم یا LCD؟

مديريت استراتژيك در شركت سوني

تلويزيون‌ها قهرمانان‌ لاس وگاس 2011