۴- هشتم اسفند ۱۳۸۹ ، مهمان برنامه : دکتر ذبیحی ، موضوع : آزمون های استخدامی .

سرکار خانم عابدی : بسم الله الرحمن الرحیم

به نام خداوند بخشنده ی مهربان

سلام به شنوندگان خوب رادیو تجارت و همراهان عزیز برنامه ی تدبیر. امروز هم با موضوع مدیریت منابع انسانی در خدمتتون هستیم.

حضرت علی (ع) می فرمایند کارگزارانت را بیازمای و سپس به کار گمار. زیرا انتصاب بدون مشورت و آزمایش موجب پشیمانی است.

مثل همیشه در خدمت دکتر، جناب آقای باران دوست مدرس و عضو هیئت علمی دانشگاه هستیم و کارشناسی که مهمان ما هستند امروز سرکار خانم رزیتا ذبیحی مدرس روانشناسی و عضو هیئت علمی دانشگاه. سلام و خیر مقدم می گویم به کارشناسان حاضر در استودیو، جناب آقای دکتر رامبد باران دوست و سرکار خانم ذبیحی.

آقای دکتر باران دوست: من هم سلام عرض می کنم خدمت شما سرکار خانم عابدی. خدمت همه ی شنوندگان نازنین برنامه هم سلام عرض می کنم. عزیزانی که در این مدت خیلی مارا مورد لطف خودشان قرار دادند با تماسهایی که داشتند و با ارتباط خیلی خیلی خوبی که با ما برقرار کردند.

سرکار خانم عابدی :متشکرم. خانم دکتر در خدمت شما هم هستیم.

خانم دکتر ذبیحی :به نام خدا. من هم سلام عرض می کنم خدمت شما سرکار خانم عابدی و جناب دکتر باران دوست و در خدمتتان هستم.

سرکار خانم عابدی :ممنونیم و آقای دکتر خوشحال می شویم که گفتگو را آغاز بفرمایید و یک مقدمه ای برای شنوندگانی که برای اولین بار هست که برنامه ی تدبیر را می شنوند ارائه بفرمایید.

آقای دکتر باران دوست :حتما. عزیزان خاطرشان هست ، می دانند این را که وقتی ما مدیریت را راجع به آن صحبت می کنیم یکی از بخشهای بسیار مهم آن، مدیریت منابع انسانی است. تعریفی که از مدیریت منابع انسانی می دهیم، بخش های آکادمیک تعریف را بگذاریم کنار چکیده و ساده اش، زبان عامیانه اش این است که هر تصمیم یا رفتاری که مدیر در سازمان بگیرد که یک طرف آن تصمیم یا رفتار ربط پیدا کند به نیروی انسانی دارد کار مدیریت منابع انسانی را انجام می دهد. به طور خلاصه واژه ی مدیریت منابع انسانی 4 فعالیت را در بر می گیرد : جذب ، به کار گماری ، آموزش و توسعه و نگهدار نیروی انسانی. یاد آوری کنم که وقتی می گوییم جذب یعنی چطور ما استخدام داشته باشیم ، استخدام هم لفظ عام آن منظورم است. وقتی می گوییم به کار گماری یعنی آدمی را که به سازمان جذبش کردیم در کجا از او استفاده کنیم که بالاترین راندمان را از او دریافت کنیم. منظورمان از آموزش و توسعه در واقع ارتقای سطح تخصصی و مهارتی و دانشی نیروی انسانی است و در نهایت هم نیرویی که با دشواری و با هزینه ی هنگفتی جذبش کردیم، انتخاب کردیم کجا کار کند و هزینه ی آموزش و توسعه اش را دادیم، برایمان نیروی گرانی محسوب می شود این نیرو را به راحتی از دست ندهیم. چه ابزارها، مکانیزمها، روشها و تکنیکهایی را داشته باشیم برای نگهداری نیروی انسانیمان.

سرکار خانم عابدی : دقیقا. متشکرم از فرمایشات شما. همچنان در خدمت شما هستیم در برنامه ی تدبیر. کاری از گروه جهان و تجارت رادیو تجارت.

پیش از این که آقای دکتر باران دوست، شما سوالات خودتان را مطرح کنید و پاسخهای خوب سرکار خانم دکتر ذبیحی را بشنویم اجازه بدهید که من شماره ی ارتباطات مردمی رادیو تجارت را خدمت شنوندگان خوب برنامه اعلام کنم: 22652525 در اختیار شماست تا انتهای برنامه. هر یکشنبه با شما. آقای دکتر خواهش می کنم.

آقای دکتر باران دوست : خیلی ممنونم. ما در بحث نیروی انسانی کلیدی ترین بخشی که به نظر می رسد داریم بحث جذب نیروی انسانی است. مطالعات انجام شده نشان می دهد که بعضی از سازمانهای پیشرفته ی دنیا برای این که به یک نفر بگویند تو به درد سازمان ما می خوری یا ارزیابی اش کنند بگویند تو به درد این سازمان نمی خوری برای هر نفر 800 دلار خرج می کنند. خود این یک نکته دارد. نکته ی اولش این که مدیرانی که هم اکنون شنونده ی برنامه ی ما هستند بروند حساب کنند، ببینند برای جذب نیرو برای هر نفر چه قدر هزینه می کنند. تقریبا آنهایی که من می شناسم عدد درستی از این ندارند. اما بگذارید به عنوان نکته ی اول این را از خانم دکتر ذبیحی سوال کنیم که به نظر شما ما اصلا برای جذب نیروی انسانی باید ملاک و شاخص داشته باشیم یا یک گفتگو با متقاضی شغلی که به سازمان ما مراجعه کرده می توانیم تشخیص دهیم که این آدم به درد ما می خورد یا نه؟

خانم دکتر ذبیحی :بله، البته وقتی بررسی می کنیم سازمانهای مختلف را می بینیم که فرآیند جذب نیروی انسانیشان ملاک و معیار مشخصی ندارد به لحاظ علمی. در واقع مدیران محترم در این رابطه ممکن است سلیقه ای عمل کنند و انتخابهایی داشته باشند که بعدها منجر به شکست شود. علی رغم اینکه بسیاری از افراد با تخصصهای مختلف وارد سازمانها می شوند ولی ما می بینیم که به دلیل همسو نبودن ویژگیهای فرعی افراد با ویژگیهای شغلی در واقع یک عدم رضایت شغلی برایشان هست و احساس شکست می کنند. و البته این را باید خاطر نشان کنم که ما ملاکها و معیارهای علمی و در واقع کاربردی در این زمینه داریم که پیشنهاد من از همینجا به مدیران محترم این هست که حتی با یک مطالعه ی مختصر بتوانند این ملاکها و معیارها را در واقع به کار ببندند و شاید انقدر هم هزینه بر نباشد. در واقع زمانی یک فردی، یک فرد متخصص را حتی استخدام می کنند. اگر که متناسب با جایگاه شغلی، ویژگیهای شغلی فرد را نسنجند و مورد ارزیابی قرار ندهند بعدها هزینه هایی دو چندان در واقع باید متقبل شوند. البته آن ملاک و معیارها رو هم اگر که در واقع بخواهیم بهش اشاره کنیم یک سری آزمون ها است که می توانیم به کار ببندیم.

آقای دکتر باران دوست : خانم دکتر من با بعضی از مدیران وقتی مواجه می شوم با ایشان صحبت کنم به ما می گویند که خوب وقتی من با یک نفر می نشینم گپ می زنم، صحبت می کنم، حتی اسمش را می گذارند جلسه ی استخدامی می فهمم چند مرد حلاج است. خوب آره، آ دم مثلا بعد از 5سال، 10 سال در پوزیشن مدیریت بودن ، کسب و کار را اداره کردن، سازمان را، مغازه را ، شرکت را، بالاخره یک مقداری مردم شناسی پیدا می کند. در کنار این مردم شناسی شما می گویید باید یک سری ملاکها و معیارها را داشته باشیم؟

خانم دکتر ذبیحی : البته خوب این بسیار طبیعی است که تجارب افراد در محیط کار و زندگی باعث می شود که شناختی نسبت به سایر افراد پیدا کنند در طی سالیان. اما بد نیست بدانیم رفتاری که از هر فرد سر می زند ناشی از لایه های زیرساختی است که در او وجود دارد و شناخت آن لایه هاست که در واقع اهمیت موضوع را دو چندان می کند. لایه های زیرساختی از جمله هوش، نگرش، شخصیت ، باورها، نیازهای فرد، سنخ های شخصیتی و در واقع منبع کنترلی که حتی در رابطه با موفقیت و شکست خود دارد می تواند در واقع رفتار او را تحت تاثیر قرار دهد. اما آنچه که ما تحت عنوان رفتار آشکار، آنچه که می بینیم از فرد در واقع مارا تحت تاثیر قرار می دهد دقیقا نمی تواند آن لایه های زیر ساختی را مشخص کند. طبیعتا در یک مصاحبه ی استخدامی فرد با خود عمومی اش مواجه می شود، آنچه که هنجار است، آنچه که مورد پسند در واقع فرد مصاحبه گر است و آنچه که برای شغل آینده ضروری است. بنابراین ممکنه که همین مساله در واقع باعث شبهه ی فرد مصاحبه گر باشد.

آقای دکتر باران دوست : بسیار عالی. ما در حوزه ی انتخاب یا جذب نیروی انسانی مهمولا دو موضوع را در ادبیات مدیریت منابع انسانی شاهد هستیم که به آن توجه می کنند: یکی بخش آزمونهای تخصصی است که از فرد می گیرند یعنی وقتی می خواهند جوشکار استخدام کنند آزمون جوشکاری از او می گیرند، اگر قرار است فروشنده بگیرند آزمون فروشندگی از او می گیرند، اگر قرار است نگهبان استخدام کنند توی آن شغل و آن حرفه ، حرفه ای آن کار باشند. بخش دوم از آزمون ها بر می گرده به ملاکها و مواردی که شما گفتید. من یک جایی یادم است که آزمونها را به سه بخش تقسیم می کردند. اگر تقسیم بندی دیگری داریم هم شما اصلاح بفرمایید. یک آزمون، آزمونهای شخصیت بود که در واقع می رود در لایه های پنهان این آدم. بخش دیگر آزمونهای ذهنی است که به توان در واقع هوش این فرد ربط پیدا می کند و تیپ سوم آزمونهای پزشکی است که ما تشخیص دهیم این فردی که داریم استخدام می کنیم برای این شغل، برای این حرفه جسم مناسب را دارد که اصلا کار کند یا نه. شما با این تقسیم بندی سه گانه موافقید یا تقسیم بندی دیگری دارید که عنوان کنید؟

خانم دکتر ذبیحی : بله. این تقسیم بندی تقریبا مناسب است. ما تقسیم بندی متعددی داریم در رابطه با رشته ی روانشناسی، اما آنچه که در واقع برای جذب نیرو کفایت می کند بررسی هوش و استعداد و در واقع ویژگیهای شخصیتی است.

سرکار خانم عابدی : ممنونیم از دو بزرگوار، از فرمایشات خوبتان. و اما میکروفون برنامه ی تدبیر بین شما شهروندان خوبمان است تا صدای شما را هم به گوش ما برساند.

سرکار خانم نجفی:جناب آقای برنجی حضور شما سلام عرض می کنیم و وقت به خیر می گوییم خدمت شما. شما به عنوان کارشناس مدیریت دولتی برای ما و شنوندگان عزیز بفرمایید آیا تا به حال در سمت مدیریتی قرار گرفته اید که بخواهید نیروی انسانی جذب شرکت یا سازمان خود کنید؟

جناب آقای برنجی :بسم الله الرحمن الرحیم. من هم عرض سلام و ادب دارم خدمت شما سرکار خانم نجفی و همکاران عزیزتان. اجازه می خواهم نکته ای را خدمتتان عرض کنم. ما، این که چه برداشتی از مدیریت داریم. مدیر یعنی اداره کننده. در اذهان عمومی وقتی مدیر مطرح می شود گاها می بینید افراد فکرهایی به ذهنشان خطور پیدا می کند مثل این که مدیر کل یا مدیر مسئول یا مدیر فلان اداره. اینها در ذهن افراد تداعی می شود. در حالی که جامعه نیازهای متعددی را در خصوص رشته ها و تخصصهای شغلی دارد که باید به آنها پرداخته شود تا جامعه ای گویا و همچنین پویا و فعال داشته باشیم. یقینا من هم تلاش کردم تا به عنوان یک مدیر نیروهایی را که در واقع به فراخور سازمانم بوده و در راستای در واقع با هدف بالا بردن راندمان کاری و رسیدن به آن اهداف سازمانی نیروهای تخصصی و نیروهایی که مورد نیازم بوده و نیروهای متعهد و نیروهای کارا را انتخاب کنم.

سرکار خانم نجفی :بسیار عالی. خوب شما نیروهای انسانیتان را در واقع چگونه انتخاب می کردید و استخدام و جذب می کردید؟

جناب آقای برنجی : ببینید در مقاطع مختلف در کشور ما با توجه به جوان بودن جمعیت کشورمان فارغ از سطح سواد، دانش و مهارتهای فردی افراد و بالاخره عناوینی از قبیل نیازهای جامعه ، پرداختن به نیروی بازار کار در واقع یکی از مشکلات اساسی است. در همین روند ما هم تلاش می کنیم نیروهای مورد نیازمان را از بین نیروهایی که وجود دارد در بازار کار و عده شان هم کم نیست استفاده کنیم، جذب کنیم و زمینه ی فعالیت کاری برایشان فراهم کنیم. با این نیت که اهداف سازمانی را بیشتر هدف قرار می دهیم تا راندمان کاریمان بالا برود. خدمتتان عرض کنم که خوشبختانه با ایجاد موسسات کاریابی در سطح کشور و واگذاری این وظیفه ی مهم به موسسات کاریابی در بخش خصوصی زمینه ی در واقع گزینش نیروهای کیفی برای ادارات و دستگاهها و از طریق این موسسات صورت می گیرد واین می تواند کمک کند در جهت گزینش نیروهای کیفی برای ادارات و دستگاههایی که به آن نیروها نیاز دارند. بالطبع ما هم در همین راستا سعی می کنیم با در واقع کمک گرفتن از این بخشهای مختلف در ارتباط با گزینش نیروها و در قالب شرکتهایی که ایجاد شدند نیروهای مطلوب خودمان را، نیروهای کیفی خودمان را شناسایی کنیم و در مقدمه با مذاکره ی حضوری و ترسیم اهداف سازمانی و با آزمایشهایی در همان طول انجام کار ازشون به عمل می آوریم و تستهایی که صورت می گیرد نیروهای کیفی خودمان را حفظ و نگهداری کنیم.

سرکار خانم نجفی : جناب آقای برنجی با توجه به فرموده ی شما که نیروهای انسانی که معرفی به شرکت یا سازمان شما می شوند نتیجتا عملکرد خوبی نداشته باشند عکس العمل شما در مقابل این افراد چگونه خواهد بود؟

جناب آقای برنجی : ببینید شرکتها وقتی نیروهایی را که تعرفه می کنند نیروها در واقع با نیازهای اساسی آن اداره ی پذیرش کننده ی نیرو است و آن اداره تلاش می کند که نیروهای کیفی خودش را در رسته و رشته های مختلف بگیرد و اکثر شرکتها قراردادهایی هم که می بندند قراردادهای کوتاه مدت است در نتیجه این نیروها از کار برکنار می شوند.

سرکار خانم نجفی :بله، خوب این حرف شما صحیح اما در اینجا هزینه ای که صرف حقوق کارمندان کردید هزینه ای که صرف آموزششان کردید در کجا لحاظ می شود؟

جناب آقای برنجی :باید شما این را لحاظ قرار دهید که بالاخره برای بالا بردن راندمان کار در اداره یک سری هزینه هایی را باید متحمل شویم. برای گزینش نیروی خوب هم ضرورت دارد که این هزینه ها پرداخت شود. به همین منظور دارم عرض می کنم که وقتی شما لیست نیروهای مورد نیازتان را به یک دستگاه خصوصی می دهید آنها نیروهای آموزش دیده و در واقع نیروهایی که دوره ی کارآموزی گذراندند را معرفی می کنند. جذب نیروی خوب در کنار این در واقع با کسب مهارتهای خوب نهایتا با ترسیم درست اهداف سازمانی، اینها مواردی هستند که در واقع زنجیروار به هم متصلند و دوره های کارورزی مناسب برایشان گذاشته شود با مربیان خوب، آموزشهای خوب و با تستهای عملی خوبی که ازشان می گیرند اول نیرو را چک کنند و بعد وارد سازمان کنند. این می تواند کمک کند به موازی کاری و کاستن هزینه هایی که نهایتا شرکت متحمل می شود.

سرکار خانم نجفی :یعنی می فرمایید دوره ی قبل از ورود به کار؟

جناب آقای برنجی : بله.

سرکار خانم نجفی : بسیار عالی. خیلی متشکرم از شما. برایتان آرزوی موفقیت می کنم.

جناب آقای برنجی : خواهش می کنم. موفق و پیروز باشید.

سرکار خانم نجفی : زنده باشید. خداحافظ.

جناب آقای برنجی : خدا نگهدار.

سرکار خانم عابدی :متشکریم از همراهی شما با برنامه ی تدبیر در پخش رادیو تجارت. آقای دکتر باران دوست گزارش را به اتفاق شنیدیم. نظرتان راجع به گزارش چی هست؟

آقای دکتر باران دوست : گزارش خیلی خیلی خوبی بود. قبل از اینکه سوالات تخصصیمان را از خانم دکتر ذبیحی داشته باشیم من یک یاد آوری کنم درباره ی تعریفی که از مدیریت در این حوضه ارائه شد. ببینید ما وقتی الفاظ را می خواهیم تعریف کنیم یک تعریف لغوی از واژگان داریم، یک تعریف تخصصی از واژگان داریم. تعریف مدیریت به معنای اداره کردن تعریف لغوی واژه ی مدیریت است ولی تعریف تخصصی نیست. برای مدیریت در فضای تخصصی حول وحوش ده، پانزده تا تعریف آمده من یکی را اشاره می کنم که مدیریت علم و هنر سازماندهی ، هماهنگی، برنامه ریزی ، نظارت و کنترل نیروهای مادی و معنوی سازمان برای رسیدن به هدف است. اداره کردن خیلی به نظر می رسد سطح مدیریت را پایین می آورد. در نگاه تخصصی تعاریف مدیریتی به مراتب بالاتر از اینهاست. اما اجازه دهید از دکتر ذبیحی سوال کنیم. خانم دکتر در این گزارش هم شما گزارش را شنیدید ، گزارش خوبی هم بود به نظرم، می خواهم خواهش کنم بفرمایید که نگاهتان به این گزارش و صحبت های این مدیر فعال در صنعت کشورمان چیست؟

خانم دکتر ذبیحی :بله. با یک نگاه در واقع گذرا نسبت به این گزارش کاملا متوجه می شویم که هدف در واقع اکثر سازمانها می تواند آموزش نیروی انسانی باشد. یعنی تکیه می کنند بر آموزش نیروی انسانی بدون این که در واقع به آن ویژگیهای اصلی فرد توجه کرده باشند.

آقای دکتر باران دوست : یعنی نگاه نمی کنند که کی را جذب کردند ، هر کسی را که جذب کردند بعد آموزش می دهند شما با این مخالفید؟

خانم دکتر ذبیحی : دقیقا همینطوره. بله. چرا که آموزش همیشه منجر به یادگیری نمی شود. یادگیری منوط به فرد یادگیرنده است و اگر من استعداد در واقع یادگیری یک سری از مهارتها را نداشته باشم طبیعتا آن آموزشی که اتفاق می افتد تاثیری در روند کاری من نخواهد داشت.

آقای دکتر باران دوست :به نظر می رسد یک اتفاق دیگر هم داریم. اگر من کسی را جذب کنم این آدم تا وارد سازمان من شود من هزینه های مختلفی را دادم. هزینه آگهی دادم، هزینه ی مصاحبه دادم، هزینه ی نیروهایی که نشستند با این تلفنی صحبت کردند، آگهی را تهیه کردند، کار کارشناسی کردند، پاکتهایی که دستشان رسیده را باز کردند و الی آخر و بعد این آدم آمده، یکی دو ماه در سازمان من کار کرده، یک سری آموزش هم دیده. حقوق هم گرفته. هزینه ی آموزش هم برایش شده ، آن هزینه های استخدامی را هم دادم. بعد از سه ماه متوجه می شوم به دردم نمی خورد، بعد از سازمان من جدا می شود. درست می گویم؟ اینها را باید یک جوری بهش فکر کنیم ، نه؟

خانم دکتر ذبیحی :اگر که باز بشود که فرد از آن سازمان خارج شود که باز می گوییم که بد نیست. به هر حال فرد در ابتدای کار می تواند برود و در مشاغل دیگری مشغول شود که متناسب هست. اما بعضا می بینیم که آموزشها بعد از یک الی دو سال اتفاق می افتد برای در واقع نیروی انسانی و بعد از یکی دو سال هم فرد خودش را متعلق به آن سازمان می داند و در واقع خروج از آن سازمان تقریبا غیر ممکن خواهد بود و این فرد را در جایگاههای مختلف شغلی قرار می دهند که بعضا متناسب برای آن فرد نیست و در واقع نیرویی در آن سازمان باقی می ماند که در نهایت رضایت شغلی ندارد و نمی تواند در واقع برای افزایش بازده و راندمان کار تلاش کند و موثر باشد.

سرکار خانم عابدی :اجازه بدهید آقای دکتر حالا این سوال برای من به عنوان شخصی که شنونده است به وجود آمده وقتی ما آزمونهای تخصصی را بر گذار می کنیم برای استخدام کارمند هایی که مد نظرمان هست، می آییم بر اساس تجربیات آکادمیک و تحصیلات آکادمیکی که آن فرد گذرانده می آییم مراسمی را بر گزار می کنیم و آن افراد جذب می شوند. اما زمانی که به صورت سلیقه ای برخورد می شود یا به قول خودمان می گوییم که از بند پ استفاده می کنیم و نیرویی را وارد کار می کنیم، این دیگر مشاهده نمی شود و با مشکلاتی مواجه می شویم. خوب این مشکلات را باید به چه صورت حل کنیم؟ یعنی باید به این صورت باشد که آن بخش هزینه ها همچنان برگزار شود و بخش آزمونها باید برگزار شود و آن هزینه ی اصلی و آن نیرو ی ما باید کلا خرج شود یا نه؟

خانم دکتر ذبیحی :البته بد نیست من اینجا اشاره کنم اگر مشکلاتی به وجود بیاید باز در راستای همان بند پ که شما اشاره فرمودید به همان شکل رفع خواهد شد، اگر کسی با این شرایط وارد یک سازمان شود.

سرکار خانم عابدی : یعنی چه؟ یعنی از یک جا به جای دیگر انتقال پیدا می کند؟ یا باز همان وضعیت استخدامی را پیدا می کند؟

خانم دکتر ذبیحی :بله. اگر شما مطالعه ای در سازمانها داشته باشید خیلی جالب است، افرادی که حتی مشکل ایجاد می کنند ولی در یک جایگاه بالاتر در واقع فردی را دارند که آشنا هست، با آن مشکلات باقی می مانند در سازمان و جالب این است که کسانی که شایسته هستند هم خیلی نمی توانند نسبت به ایشان خرده بگیرند که شما این مشکلات را دارید، با توجه به این که در واقع یک نیروی عظیم تر از شایسته سالاری و توانمندی در آن سازمان حمایت می کند و در واقع کار خیلی مطرح نیست.

آقای دکتر باران دوست : البته من این را اضافه کنم که این هزینه های سازمان را زیاد می کند. ما هزینه های نا مشروعی را از بابت این اتفاقات، اتفاقات نامناسب سازمانی، داریم به سازمانمان تحمیل می کنیم که می توانیم از آن فاکتور بگیریم و قرار نیست این را به سازمانها تحمیل کنیم. در فضای رقابتی باید از این نگاه و رویکرد جدا شویم. اجازه بدید یک پیامک برایمان رسیده. خانم غیور با شماره تلفن 9195887 سوال کردند که وقتی می گوییم آزمون شخصیت منظورمان از شخصیت چیست و کسی که می آید در مصاحبه چه موضوعات شخصیتی را باید در موردش بررسی کنیم؟

خانم دکتر ذبیحی :شخصیت در واقع مجموع صفتها و الگوهایی است که یک فرد در برخورد با محرکهای محیطی زندگی اش به کار می برد. در واقع مجموع صفتهایی که می توانیم بگوییم تقریبا ثابت اند. در واقع ما یک سری صفت های شخصیتی داریم، یک سری حالتها داریم که حالتها را شاید بتوانیم کنترل کنیم شاید بتوانیم تغییر بدهیم ولی صفتها در طی زمان تقریبا ثابت باقی می ماند.

آقای دکتر باران دوست : روشی وجود دارد که ما بتوانیم شخصیت را ارزیابی کنیم؟ در جلسه ی مصاحبه می شود این را انجام داد؟ تست دارد؟ آزمون دارد؟

خانم دکتر ذبیحی : البته مراحل مصاحبه شرایط خاص خودش را دارد. ولی بهتر است قبل از مصاحبه آزمونهایی را در نظر بگیریم. اما آنچه که در واقع اینجا ایجاد اشکال می کند آزمون شخصیتی مناسبی است که باید برای در واقع جذب به کار گرفته شود. دیده شده در سازمانها آزمونهای شخصیتی مثل mmpi را در واقع به کار می گیرند. به کار بردن mmpi در واقع توسط افراد غیر متخصص باید جرم باشد ولی متاسفانه اینطور نیست. در سازمانها خیلی راحت استفاده می کنیم در حالی که این مربوط می شود به خصوصی ترین در واقع مسائل یک فرد که شاید خیلی هم ربط نداشته باشد ، برای تشخیصهای بالینی باید به کار برده شود توسط در واقع روانشناسان و متخصصان بالینی و نه صرفا برای جذب و استخدام نیرو. ولی می بینیم که مرسوم می شود یا به عبارتی مد می شود و در سازمانهای مختلف بدون در واقع اطلاع کافی از آزمونهای روانشناختی استفاده می کنند.

سرکار خانم عابدی :mmpi چیست؟

آقای دکتر باران دوست :من هم در واقع همین را می خواستم عرض کنم. می خواستم از خانم دکتر خواهش کنم در یک فرصتی اصلا بنشینم در مورد انواع و اقسام آزمونها اگر به ما فرصت بدهند، گفتگو کنیم، گپ بزنیم. ولی الان عزیزی با شماره ی 9122132 که آقای رضایی هم هستند اسمشان از ما سوال کردند در آزمونهای ذهنی چی؟ وقتی آزمونها را گفتید آزمون هوش را هم اشاره کردید. ما واقعا لازم است برایمان که وقتی می خواهیم یک حسابدار استخدام کنیم، یک فروشنده، نگهبان، جوشکار، کارمند، به هوش اینها رسیدگی کنیم. بعد اگر قرار باشد که برویم یک آدمی که آی کیوی خیلی بالا دارد استخدام کنیم برای ما مساله ساز نمی شود؟

خانم دکتر ذبیحی : آزمون هوش هم در واقع اهمیت دارد. هم هوش هم استعداد اما آزمونهای هوشی به این نحو نیست که هر کسی ضریب هوشی بالاتری دارد یا هوش بهر بالاتری دارد برای همه ی مشاغل مناسب است. در واقع ما باید یک تجزیه تحلیل مشاغل را داشته باشیم ابتدا نسبت به نوع شغل ، ویژگیهای لازم برای احراز آن شغل را ما بررسی کنیم و متناسب با آن تعریف کنیم که چه میزان از هوش بهر برای چه شغلی. تصور بفرمایید فردی با ضریب هوشی 135 که فردی تیز هوش هست شاید توان احراز شغل نگهبانی را نداشته باشد یا توان احراز مشاغلی که کار تکراری دارند را نداشته باشد. بنا بر این حتما باید آزمونهایی را که در واقع ما ازش استفاده می کنیم نقطه ی برش داشته باشد در واقع طبقه بندی کند افراد را متناسب با مراحلی که در تجزیه تحلیل شغل در واقع داشتیم.

سرکار خانم عابدی :متشکرم از فرمایشات شما. اجازه دهید که فرصتی را از اتاق فرمان بگیریم همچنان در خدمت شما خوبان هستیم با برنامه ی تدبیر.

مدیریت منابع انسانی موضوع برنامه ی تدبیر است که هر هفته یکشنبه ها در خدمت شما هستیم روی امواج 107.2 مگاهرتز و 102.5 مگاهرتز.

300003637 سامانه ی پیام کوتاه ما است. ممنونیم از پیامهای کوتاهی که ارسال می کنید به برنامه ی خودتان تدبیر. آقای دکتر در خدمتیم.

آقای دکتر باران دوست :خیلی ممنونم. خانم دکتر به این اشاره کردید که هوش و شخصیت را بررسی کنیم. یک سوال کوچک برای من به وجود آمد، البته من جوابش را می دانم فقط برای این که در میان بگزاریم با شنوندگان محترمی که الان شنونده ی برنامه ی ما هستند. ما ملاکهایی که شما اشاره فرمودید در باره ی رابطه ی بین سطح هوشی و سطح مشاغل را استاندارد برایش داریم؟ جایی، کتابی، رفرنسی، سازمانی، هست که بروند از آنجا دریافتش کنند؟

خانم دکتر ذبیحی:بله. خیلی راحت می توانند در واقع فردی که متخصص هست با عنوان روانشناس صنعتی شغل را تجزیه و تحلیل کند. تجزیه تحلیل مشاغل در واقع عبارت است از توصیف شغل، تعیین شرایط احراز شغل و تهیه ی نیمرخ روانی شغل ، طبقه بندی و ارزیابی شغل.

آقای دکتر باران دوست : از منظر روانشناسی. چون می دانم که در رشته های دیگر هم از مناظر دیگر شغل را تعریف می کنند. قاعدتا این تجزیه تحلیل شغل یک کار تیمی است که باید همه ی تخصصها حضور داشته باشند تا بتوانند یک شغل تعریف شده ی درست را ارائه کنند.

سرکار خانم عابدی : متشکرم از صحبتهای شما و حضورتان خانم دکتر ذبیحی مدرس روانشناسی و عضو هیئت علمی دانشگاه و همچنین کارشناس ثابت و همیشگی برنامه جناب آقای دکتر رامبد باران دوست عضو هیئت علمی دانشگاه و مدرس دانشگاه. سپاسگزاریم از همه ی شما خوبان. تا برنامه ای دیگر خدا یار و نگهدارتان.

با تشکر از خانم گلشید هاشم که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

۴- هشتم اسفند ۱۳۸۹ ، مهمان برنامه : دکتر ذبیحی ، موضوع : آزمون های استخدامی .

مطالب مشابه :

تست استخدام در رادیو و تلویزیون بدو بدو تموم شد...

اعلام زمان مصاحبه تخصصي آزمون استخدامي سازمان تنظيم مقررات و ارتباطات راديويي

بازنشستگي كاركنان با آيين‌نامه استخدامي شهرداري غيرقانوني است

آگهی استخدام نصاب رادیو میکروتیک ، تکنسین تعمیرات تجهیزات پزشکی و پشتیبانی شبکه و پشتیبانی اداری- نم

۶- پانزدهم اسفند ۱۳۸۹ ، مهمان برنامه : دکتر ذبیحی ، موضوع : آزمون های شخصیتی .

نمونه سوالات مصاحبه های عقیدتی سیاسی استخدامی

رايجترين سوالاتي كه در يك مصاحبه شغلي پرسيده مي‏شوند

استخدام

1153. راديو از علاقمندان به گويندگي تست صدا ميگيرد

متن تست صدا برای رادیو