روش های مختلف ارزیابی عملکرد:

روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند:

روش امتيازبندي

:در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود.اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد کارکنان بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرارنگیرد.چنانچه ارزیابی شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت و رویه های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر شود ، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزیابی قرار می گیرد .

روش رتبه‌بندي مستقيم: اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي‌گردد.
روش‌هاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد ، که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:
• روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد.
البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم.
روش انتخاب اجباري

در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از کارکنان از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.
روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان:

جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار باشد. نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.
نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد.

روش ثبت وقایع حساس : در این روش سرپرست وقایع مهمی را که در روند بهره وری سازمان در عملکرد فرد مشاهده می کند یاداشت میکند ، ودر ارزیابی پایانی فرد مورد ملاحظه قرار میدهد.

عامل سنجی :در این روش کارایی فرد در انجام وظایف به جای صفات و خصوصیات شخصیتی او مورد ارزیابی قرار می گیرد. با استفاده از شرح شغل ، ابعاد و عوامل مهم آن شناسایی و برای ارزیابی انتخاب می شوند.

روش مبتنی براساس مدیریت بر مبنای هدف : در این روش سرپرست و زیردست با آگاهی از شرح شغل هدفهای مورد انتظار را تدوین میکنند و براساس تحقق اهداف، عملکرد زیردست مورد ارزیابی قرار میگیرد.

مزایای این روش با توجه به تحقیقات به شرح زیز می باشد .(سعادت،1375)

دخالت و مشارکت مرئوس در هدفگذاری ، در بهبود عملکرد او بسیار مؤثر است.

مشارکت مرئوس در هدفگذاری ، باعث ایجاد تعهد بیشتری در وی برای نیل به اهداف تعیین شده می گردد.

چنانچه بازخور ، دقیق ، بموقع و حاوی اطلاعاتی مفید باشد ، دادن بازخور از چگونگی پیشرفت فرد به او ، در عملکرد وی مؤثر خواهد بود.

مشارکت مرئوس در تصمیم گیری باید واقعی باشد ، نه ظاهری و نه کاذب. مرئوس نباید احساس کند که با تظاهر به مشارکت ، در واقع او را بازی داده اند.

روش توصیفی :در این روش ارزیاب شرحی در مورد چگونگی عملکرد فرد می نویسد. موفقیت ارزیابی به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی دارد .

روش قیاسی : در این روش براساس صفات و خصوصیات شخصی فهرستی تهیه می شود. مقیاسی به شکل

پیوسته یا گسسته از صفر یا حداقل شروع وتا حداکثر ادامه می یابد .( سعادت ،1375)

روش درجه بندی :در این روش بر اساس یک معیار کلی مثلا عملکرد، افراد در یک جدول از بهترین تا ضعیفترین درجه بندی می شوند.سپس بر اساس امتیاز کسب شده ،بهترین فرد در ردیف اول جدول و بقیه در پشت سر او نوشته می شوند.

مقایسه دو به دو :در این روش عملکرد هر یک از افراد با عملکرد یکایک سایر افراد مقایسه می گردد.

اشتباهات معمول در ارزیابی کارکنان:

خطاي هاله‌اي : قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد که مي‌توان به موارد زير اشاره کرد.

مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.
مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.
نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته و دور او غافل شده باشد .

ارزيابي حد وسط يا بالعکس:

به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد کارکنان بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشدو حد وسط را فراموش کرده باشد
نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.
يکسان نگري: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات).

روش های ارزیابی عملکرد کارکنان:

وظیفه اصلی ارزیابی به عهده اداره امور کارکنان است ولی انجام آن باید با حضور و مشارکت مستقیم مسئولان اجرایی باشد. (سعادت ، 1375) مهمترین طرق ارزیابی به شرح زیر است :

1- ارزیابی سرپرست مستقیم : ارزیابی مرئوسان به وسیله رئیس آنها ، متداولترین شیوه ارزیابی است. سه دلیل مهم وجود دارد : 1) چون سرپرست نزدیکترین فرد به زیردست برای نظارت بر رفتار وعملکرد اوست . 2) چون اداره واحد به عهده سرپرست است . ارزیابی عملکرد موجب تقویت جایگاه مدیریتی اوست. 3) ارزیابی زیردست بوسیله سرپرست نیازهای آموزشی را معلوم می کند و برای تربیت نیروی انسانی مؤثر است.

2- ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر : همقطاران می توانند همدیگر را ارزیابی کنند ولی این ارزیابی در شرایط زیر مفید است :

1) ترکیب طولانی همکاران با یکدیگر 2) وابستگی وظایف 3) عدم رقابت همکاران. استفاده از این روش چندان متداول نیست.

3- ارزیابی گروهی : هنگامی که چند واحد سازمانی دارای وظایف مشابه باشند. چند نفر از آگاهان به کارمند و کار او دعوت می شوند و گروهی برای ارزیابی عملکرد تشکیل می شود . هر یک از اعضاء با توجه به تخصص خود عملکرد کارمند را ارزیابی می کند. این روش معمولاً از دقت بیشتری برخوردار است اما عیب آن کم شدن نقش سرپرست مستقیم در ارزیابی فرد است.

4- ارزیابی از طریق خودسنجی : هدف اصلی در این روش خودشناسی فرد است. هنگامی مؤثر است که معیارها ، استانداردها و انتظارات برای فرد مشخص باشد. کارمند بهتر از هر کسی به توانایی خود آگاه است ولی بی طرفی و صداقت کامل مورد شک است.

5- ارزیابی رئیس به وسیله زیردست : هدف اصلی در این روش آگاهی رئیس از شیوه عمل و مدیریت خود از دید کارمند است. چون زیردست به علت اجرای تصمیمات رئیس اثربخشی و کاردانی او را درک می کند. در این روش مدیر از نیازهای کارکنان و نتایج عملکرد خود آگاه می شود.

روش های مختلف ارزیابی عملکرد:

مطالب مشابه :

ارزیابی عملکرد پرسنل

خودارزیابی پرسنل

ارزیابی عملکرد کارکنان (performance)

ارزیابی عملکرد – ضرورت ها ، اهداف و مزایا

ارزیابی عملکرد کارکنان

روش های مختلف ارزیابی عملکرد:

شناسایی خطر و ارزیابی ریسک به روش 3D ملبورن

ارزیابی 360 درجه سه بعدی