یکصدمین سالگرد صنعت نفت ایران
سلام! اعتراف میکنم نوشتن سخته.خیلی هم وقت میگیره ولی اینکه میتونی بطور مکتوب با دیگران گفتگو کنی جذابیت داره.
اجازه بدین قبل از شروع بحث جدید به دو موضوع اشاره کنم: اولا اینکه مطالبی که در قالب این وبلاگ ارائه میشود نظرات شخصی نگارنده بوده یا از منابعی استخراج شده که در موضوع خاص مورد اشاره به ذائقه وی نزدیکتر میباشد. همگان استحضار دارند که درنقد موضوعات دیدگاهی و تحلیلی، ضرورتا درست یا غلط بودن، خیلی مطرح نیست و معمولا از واژگان " من با شما در این مورد هم عقیده هستم " و یا نیستم ، استفاده میشود از اینرو انتظار میرود مخاطبین گرامی نیز که خواندن مطالب این وبلاگ را تحمل میکنند با مد نظر قرار دادن " و بشر عبادی الذین یستمعون القول و یتبعون احسنه" به تحلیل ها نگاه کنند. ثانیا از دوستان عزیز پیشاپیش عذر خواهی میکنم که مطلب امروز ممکن است اندکی تخصصی و خارج از حوصله عموم باشد. ورود به مباحث تحلیلی-انتقادی را قطعا حمل بر ابراز فضل نخواهید گذاشت چرا که نگارنده خود سراپا خطاست و در همه زمینه ها دانش آموزی نوباوه بیشتر نیست و تشنه آموختن است. از اینرو در طرح موضوعاتی از این قبیل در درجه اول خود را مخاطب قرار میدهم و تلاش میکنم آموزه ای جدید ازجمع بندی ها کسب نمایم. و اما موضوع امروز به صنعت نفت ایران اشاره ای کوتاه دارد. نمی دانم در صدمین سالگرد ورود صنعت نفت یه ایران باید جشن بگیریم یا سوگواری کنيم!در هر حال قطعا خدای را باید سپاس گزارد که به کشور عزیزمان رتبه سوم ذخائر نفتی و رتبه دوم ذخائر گازی جهان را ارزانی داشته است. اما نکته ای که برخی مواقع از ذهنم خطور میکند اینست که به راستی پس از گذشت یکصد سال چند سال دیگر باید صبر نمود تا صنعت نفت ، گاز و به ویژه پتروشیمی در زمينه دانش فني توليد محصولات در جهان حرفی برای گفتن داشته باشند؟ واقعا دوست دارم بدانم در یکصدو چندمین سال بزرگداشت ورود صنعت نفت به ایران میتوانیم به واقع افتخار کنیم که بالاخره به عنصر اصلی این صنعت- یعنی دانش فنی یا لیسانس- دست یازیده ایم؟
جدا چرا صد سال کافی نبوده که مردمان با استعداد ایرانی در زمینه های نفت، گاز و پتروشیمی صاحب دانش فنی تولید شوند و با توجه به این مزیت رقابتی جزو کشورهای صاحب دانش فنی در این حوزه نباشند؟
از دوران طولانی رژیم های سابق به درستی نقل میشود که حضور مستشاران خارجی ازعوامل اصلی دور نگاه داشتن ایرانیها ازدست یابی به دانش فنی به شمار می رود و به عقیده بسیاری شاید احتساب 70 سال اول به شمار سالهای قابل حصول به صنعت و دانش نفت، به دور از انصاف است .
اما در طول سالهای پس ازپیروزی انقلاب اسلامی چه عللی عامل دور ماندن صنعت نفت و پتروشیمی از قافله صادر کنندگان تکنولوژی در جهان بوده است؟ فعلی که کشور چین خیلی دیر تر صرف نمود و زودتر به نتیجه رساند.
تاثیر ساختار سازمانی و مدیریت سرمایه های انسانی اولا که شخصا نسبت به کلمات کلیشه ای فوق الذكر حساسيت و به نوعي تهوع مزمن پیدا کرده ام. بس که گفتند و گفتیم و خواندیم و شنیدیم آخرش هم همان كه بود –اگر بدتر نشد- باقي ماند. اما ساختار سازمانی Organizational Structure شامل چارچوبها ، رویه های گردش کار،شرح وظایف ، ارتباطات و نمودار(چارت)سازمانی است که سازمان در قالب آنها کار میکند.
اولا همین جا از ذهن خارج کنیم که نمودار سازمانی با ساختار سازمانی متفاوت است و در حقیقت نمودار سازمانی بخش کوچکی از ساختار را شامل میشود و تنها ارتباط میان بخش های مختلف سازمان را مشخص میکند. ثانیا برای طراحی ساختار یک سازمان عواملی چون : اهداف ،استراتژی سازمانی،اندازه سازمان،نوع کار و فرایند های کاری،فرهنگ حاکم وشرایط محیطی تعیین کننده می باشد و حسب تغییر هر کدام از موارد فوق ساختار سازمان میتواند دستخوش تغییر گردد. نمی دانم چه وقت ما بالاخره قبول میکنیم که در کنار عجله فراوان در ورود تکنولوژی و احداث واحدهای تولیدی متنوع پتروشیمی باید لختی هم به ساختار سازمانی بیاندیشیم و کمی آنرا پیچیده تر از نقاشی تعدادی Box به روی کاغذ بپذیریم. تا کی باید ساختار کهنه سلسله مراتبی(Functional)، تولید محور، بازمانده از صنعت نفت نسل اول و از رده خارج انگلیس را در صنعت نفت و پتروشیمی به اجرا درآوریم و بهبود آن اندیشه نکنیم؟ اینها حرف نگارنده نیست بلکه علم روز میگوید ساختاری که فلان شرکت پتروشیمیائی 500 نفره را می چرخاند ضرورتا برای بهمان شرکت 2500 نفره قابل تجویز نیست. ورود عمقی به موضوع جدا از حوصله این مقال خارج است اما بطور گذرا اشاره میکنم که صرفنظر از اینکه ساختارهای سازمانی در صنعت نفت گاز و پتروشیمی اساسا استراتژی محور که نیستند و به ابعاد و اندازه سازمان هم کاری ندارند ، به زعم اینجانب بزرگترین ضعف آنها عدم انعطاف در مقابل رشد عرضی سمتهای سازمانی است(سخت شد نه؟!). در سازمانهای سلسله مراتبی یا هرمی، تمرکز سازمان بر سلسله مراتب و رشد در طول سازمان است از اینرو جاذبه ها و مزیت های نسبی عموما برای سمت های بالاتر پیش بینی میشود.بنابراین کارکنان برای رسیدن به مزایای شغلی بهتر تلاش میکنند تا در طول سازمان پله های ترقی را طی نمایند. از سوی دیگر اما همه پرسنل اولا نه شرایط ترقی را ممکن است داشته باشند و نه اینکه سازمان همزمان به تعداد همه کارکنان، سرپرست و مدیر میخواهد.سازمان صنعت نفت نیز در همین چارچوب و با الگو گیری از سیستم تولید محور 100 سال پیش صنعت نفت انگلیس با متوقف نمودن رشد سازمانی کارکنان پس از گذشت مدت زمان مشخصی فرد را ناگزیر به تغییر سمت میکند. چنین اتفاقی به ویژه در سیستم های کارشناسی ( یعنی اداراتی که کارکنانشان کارشناس و بالاتر هستند) اگر به درستی مدیریت نشود به از هم پاشیده شدن بدنه کارشناسی سازمان به روش های مختلفی چون انتقال به سازمانهای مشابه،تغییر محل کار با هدف یافتن مفر رشد سازمانی و در صورت عدم امکان موارد قبلی به حاشیه نشینی یا بی انگیزگی پرسنل منجر خواهد شد.
جالب اینجاست گهگاه که پای صحبت برخی مسئولین مرتبط با موضوعات منابع انسانی یا امور سازمانی مینشینی با افتخار از این نقیصه بزرگ بعنوان یک ویژگی یاد میکنند که امکان چرخش شغلی -Job Rotation- را برای پرسنل فراهم میکند،غافل از اینکه صنعت نفت آنقدر پیچیده و عمیق است که سالها زمان نیاز می برد تا فرد یا افرادی بتوانند در یک زمینه خاص فنی بطور عمیق بر کار مسلط شده و ابراز وجود نمایند که متاسفانه هنوز در ابتدا یا میانه راه ،به سمت دیگری نقل مکان میکنند. تحت چنین ساختاری که برای کارشناسان رضایت و جذبه شغلی باقی نمی ماند تا سالها در زمینه تخصصی خود به فعالیت بپردازند و حتی با فرض اینکه بقیه عوامل هم فراهم باشد فکر میکنید چند سال دیگر نیاز است تا در زمینه های فنی تخصصی صاحب دانش فنی شویم؟ از الفین اول تا الفین سیزدهم (پتروشیمی ایلام) که سهل است تا الفین سیصدم نیز اگر وضعیت تغییر نکند همین آش است و همین کاسه که باید تکنولوژی را از خارج وارد کنیم. یکروز پول داریم و روابط بین المللی مساعد است بهترین تکنولوژی ها را از بهترین کشورها وارد کنیم و روز دیگر که در تنگنا قرار میگیریم لنگ می مانیم که چه کنیم. این مسئله در پالایشگاهها نمود بیشتری دارد چرا که مشابهت زیادی به یکدیگر دارند و از پیچیدگی به مراتب کمتری- نسبت به صنعت پتروشیمی- برخوردارند. به واسطه همین ساختار سازمانی است که از پالایشگاه یکم (آبادان) تا دهمین پالایشگاه و ادامه بدهید تا بینهایت، تکنولوژی می خریم و خواهیم خرید. بیائید کمی واقع بین باشیم! مادام که در زمینه تکنولوژی حرفی برای گفتن نداریم ادعای دارا بودن صنعت نفت کمی خوش باوری نیست؟ به زعم اینجانب تحت این شرایط در نهایت می توان ادعا نمود یک بهره بردار خوب از صنعت هستیم و نه دارنده صنعت. دیر وقت است و دستان کم توان اینجانب هم خسته شده اما خیلی مایل بودم پیرامون چگونگی انتخاب استراتژی های طراحی سازمان، ویژگی ساختارهای گسترده یا flat برای سازمانهای بزرگ و ضرورت کوچک سازی سازمانها هم اندکی به بحث می نشستیم تا بیشتر اندوهگین شویم که آخر چرا از موضوعاتی به این مهمی به این سادگی عبور میکنیم و بهبود سازمانی را جزو کارهای فانتزی غیر ضرور بشمار می آوریم. باور ندارید؟ بسیار خوب! نگاهی به ادارات مرتبط با موضوع در سازمانهای مربوطه بیاندازید، ترکیب نیروی انسانی آنها و مهارت های تخصصی شان را ملاحظه بفرمائید و در نهایت سوال کنید اقداماتی که تاکنون در این راستا به انجام رسانده اند بر اساس کدام رفرنس های جهانی بوده است؟ در ادامه بی ارتباط نیست که مروری به بخشی از مصاحبه اعجوبه مدیریت صنعتی آقای جک ولش مدیر عامل سابق شرکت جنرال الکتریک بیاندازیم. اما قبل از آن مروری بر زندگی نامه ایشان:
پس از يك دهه انقلاب سخت افزاري، در ابتداي دهه 90 به درون شركت و انجام انقلاب نرم افزاري توجه كرد و اين كار را با برنامه نشستهاي «خرده گيري و چاره انديشي» براي بكارگيري انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت آغاز كرد. در اين دهه او به جلب مشاركت كاركنان، گسترش حوزه خدمات، جهاني سازي و توسعه واحدها و فعاليتهاي برون مرزي، توسعه نگرش شش سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي پرداخت.
همين فعاليتها سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع كار او به بيش از دو هزار دلار با سود سالانه 23 درصد در سال 2000 برسد. سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد و به باارزشترين شركت دنيا تبديل شود. اين درحالي است كه امروزه بيش از 60 درصد درآمد شركت از عرضه خدمات مختلف مالي و بيمه اي حاصل مي شود و حدود نيمي از سود عملياتي شركت در خارج از آمريكا به دست مي آيد.
همه اين موفقيتها از منبع فكر و همت و تدبير و عمل انساني برمي خاست كه شور و نشاط از درون او مي جوشيد و به ديگران سرايت مي كرد. مديري كه در قيد و بند استقرار در دفتر مركزي محصور نشد و در باتلاق ساكن ستاد شركت فرونرفت. به راه افتاد و همه را به راه آورد. با ديوانسالاري جنگيد. به رويارويي با واقعيت پــــــرداخت. از دگرگوني نهراسيد. به سادگي و بي مرزي انديشه و فعاليت در كسب و كار روآورد. به تفكر كاركنان بها داد. رهبري كه آخرين چراغ را در شركت او خاموش مي كرد. طي بيست سال تصدي شغل مديرعاملي تنها يك بار نشست شوراي مديريت اجرايي را از دست داد و آن نيز به خاطر انجام جراحي قلب باز در سال 1995 بود. شخصيتي كه در اين مدت منصب ديگري را نپذيرفت و حتي عضو هيئت مديره شركتهاي ديگر نشــــــد. با اينكه بسياري او را از سخت گيرترين مديران معاصر مي دانند اما طي طريق درستكاري و پاكي عمل هيچگاه پايش نلغزيد و همواره با كاركنان صادق و امين بود. پس از 40 سال حضور در شركت كه بيست سال آخر آن در بالاترين منصب اجرايي سپري شد در روز وداع، با همان كيف دستي چرمي قهوه اي رنگ كه در سال 1977 در مسابقه گلف جايزه برده بود بازنشسته شد. از ديد او روزهاي شكوهمند گذشته وجود نداشت، هر چه بود نگاه به آينده بود. به همين جهت در آخرين مراسم نيز از همه خواست همه آنچه با هم انجام داده اند فراموش كنند و هر بامداد به جست و جوي راهي بهتر از خانه بيرون بيايند. مكتب مديريتي او حاوي نكات بس دقيق و كارا در حوزه مديريت كسب و كار و راهبري و توسعه منابع انساني است. او در اين سالها الگوي موفقي از تلاش پايان ناپذير و بلند همتي و آينده نگري و فداكاري و تعقل و مسئوليت را فرا ديد جهانيان نهاد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن كرد. با دگرگوني كه او درجنرال الكتريك پديد آورد هيچ معلوم نيست اگر «توماس اديسون» بنيانگذار شركت سر از خاك بردارد بتواند آفريده خود را بازشناسد. در درجه اول به خودم و بعد به همه دوستان توصيه ميكنم كه با انديشه هاي ايشان بيشتر آشنا شويم و از تجربياتش درس بياموزيم. ما جدا در حوزه مديريت نياز به بهبودهاي وسيع داريم. بخشي از مصاحبه انجام شده با ايشان را با هم مرور ميكنيم: ... آقاي ولش! شما ساختار سازماني را نيز به هم ريختيد، بسياري لايه هاي سازماني را حذف و نيروهاي بي شماري را اخراج كرديد. ضرورت اين كار چه بود؟
- در پايان سال 1980 ميلادي واقعيت اين بود كه شركت ازسوي 25 هزار مدير اداره مي شد كه هريك به طور ميانگين هفت نفر را زيرنظر داشتند. نزديك به يك دوجين رده سازماني ميان كف كارخانه تا اتاق كار رياست شركت استقرار داشت. بيش از 130 مدير در جايگاه مدير اجرايي فعاليت مي كردند. امروزه اغلب كمتر از شش لايه بين كف كارگاه، تا دفتر مدير ارشد اجرايي شركت وجود دارد. لايه هاي سازماني پيامد بزرگي اندازه سازمان بود. من آن را به روي هم پـــوشيدن چندين جليقه تشبيه مي كردم. جليقه ها مانند لايه ها هستند، آنها عايق هستنـــــد. هنگامي كه از خانه خارج مي شويد و چهار جليقه را روي هم پوشيده ايد سخت مي توانيد به درستي به سرماي بيرون آگاهي پيدا كنيد. من مي ديدم كه در برخي موارد 16 نفر پيش از من درخواستي را براي تخصيص اعتبار امضا كرده بودند و امضاي من آخرين امضاي ضروري بود. امضاي من چه ارزشي بر اين فرايند مي افزود؟ من اين فرايند را برهم زدم و تاكنون هيچ تصويب تخصيص اعتبار را امضا نكرده ام. اختيار را به رهبران هر كسب و كار دادم. آنها به كار نزديك تر هستند. كار را بهتر از همه مي شناسند. آنان بيشتر در اين زمينه پاسخگو هستند.
- با كوچك سازي سازمان و كاهش نيروها در دهه 80 كار مي كرديد كه به «جك نوتروني» معروف شديد.- البته ريزش نيروها ناخوشايندترين رخداد است. من در آن روزها نارنجك دستي پرتاب مي كردم و مي كوشيدم تا سنتها و آئينهايي را كه احساس مي كردم ما را عقب نشانده اند از ميان بردارم. به همين جهت در دهه 80 به جك نوتروني تبديل شدم؛ بمبي كه انسانها را نابود مي كنــد و ساختمانها را دست نخورده برجا مي گذارد- دليلش اين است كه من آغازگر راه بوده ام. هم اكنون آي بي ام 150 هزار نفر را اخراج مي كند و همه برايش هورا مي كشند. در يك اقتصاد جهاني نمي توان شركتها را به شيوه پدرانه اداره كرد اگرچه احساس خوشتري دارد. ما كوچك سازي سازمان را به موقع شروع كرديم و از اين رو ستمگر و بي رحم قلمداد شديم. اما هيچگاه كاستن از نيروها را سياست دائم خود نساخته ايم. هم اكنون دوباره نيروها را افزايش داده ايم. - هدف شما از جنگ با ديوانسالاري و حذف آن چه بود؟ چه الگويي براي سازمان، پس از كوچك سازي آن در نظر داشتيد؟- مي خواستم شركت بيشتر همانند قايقي پرشتاب و تند وچابك باشد كه با يك حركت كوچك به چرخش درآيد. سودمنديهاي كوچك بودن يعني چابكي، سرعت و سهولت ارتبـــاطات، اغلب در يك شركت بزرگ گم مي شـــــــود. شـــــــركتهاي بزرگ بايد بي ريخت وپاش، چابك و با انديشه و رفتار شركتهاي كوچك باشند. ما بايد راهي براي تركيب توانمنديها، منابع و دست يازي شركتهاي بزرگ به چابكي، روحيه و انگيزه شركتهاي كوچك بيابيم. در شركتهاي چابك و رقابت گرا، ارتباطات آسانتر برقرار مي شود و شتاب حــركت بيشتر است. در شركتهاي كوچك با لايه هـــاي مديريتي كمتر و نبود استتار و پنهان كـــــاريهاي ديوانسالاري، مدير ارشد به روشني در صحنه است. عملكردها براي همگان آشكار است.
شركتهاي كوچك ريخت و پاش كمتري دارند. وقت گــــرانبها را كمتر در بررسيهاي بي پايان، تاييدها و كاغذبازيها به هدر مي دهند. افراد كمتري دست اندركار هر فعاليت اند و تنها آنچه ضروري است انجام مي شود. با برداشتن لايه ها همه سدها برداشته شدند و همگي به ميدان بازي نزديكتر شده ايم. هر لايه اي را بايد بد دانست. جهان با چنان شتابي حركت مي كند كه هر عامل مهاركننده، سدي در راه است و حركت شما را كند مي سازد. ما بايد تندتر عمل مي كرديم و ديوانسالاري لعنتي را از سر راه برمي داشتيم- ديوانسالاري تنها تنبلي و كندي را افزايش مي دهد و موجب خفه شدن سازمان مي شود.
- كوچك سازي براي شركت غول آسايي چون جنرال الكتريك يك تجربه تلخ بوده است چرا كه به اخراج دهها هزار نفر در دهه 80 انجاميد. تعداد كاركنان از 420 هزار نفر به 220 هزار نفر در پايان آن دهه رسيده بود. چه سياستي براي جلب نظر كاركنان باقيمانده و تامين و اطمينان شغلي آنها به كار گرفتيد؟- پس از برداشتن بسياري از سدها و موانع و رهايي از دست لايه هاي غيرضروري سازماني و ديوانسالاري مزاحم، توجه خود را به ژرفاي سازمان انداختم. كاركنان در زمينه چگونگي بهتر انجام دادن كارها انديشه هاي برجسته اي دارند. آرزوي دستيابي به آن همه توانمنديها، شنيدن از نزديك آن انديشه ها و فراهم آوردن آنها در سراسر سازمان ما را به فرايندي رهنمون شد كــــــــه آن را برنامه «خرده گيري و چاره انديشي» (WORK OUT) نام نهاديم كه شامل نشستها، گردهمائيها و آموزش بود. اين برنامه فرايند كاويدن كانونهاي بهره وري و آفرينندگي است. هدف و هسته مركزي آن رشد دادن فرهنگ مشاركت و بهادادن به انديشه همگان است. اين برنــــامه تاييد كرد كه نزديك ترين كاركنان به كار، بهترين آگاهي را درباره آن كار دارند.
اولين جلسه در سال 1989 ميلادي تشكيل شد. اين فرايند يك جستجوي بي انتها و سخت در سطح شركت است، براي پيداكردن راههاي انجام بهتر كارها. هدف از انجام اين فرايند اعتمادسازي، توانمندسازي كاركنان، حذف كارهاي غيرضروري و خلق موضوعهاي نو براي جنرال الكتريك بود. - فرهنگ آموزش و يادگيري در جنرال الكتريك چه نقشي در اين زمينه داشته است؟ - آموزش چيزي است كه من آن را وسيله زندگي مي دانم. حقيقت آن است كه من همواره آموزش دادن را دوست دارم. همواره مي توان از ديگران چيزهايي آموخت، حتي از رقيبان. آفرينش فرهنگ يادگيري بهترين راهي بود كه چهره نه چندان دلپسند جنرال الكتريك پيشين را دگرگون كرد. هر انديشه خوبي ارزش پيگيري و برگرفتن دارد. مهم نيست از كجا آمده باشد، از درون شركت يا «وال مارت»، «موتورولا»، «ميتسوبيشي» يا جاهاي ديگر. آنچه جنرال الكتريك را برجسته كرده، فرهنگي است كــه گستردگي چشمگير شركت و منابع بي پايان آن را به فرصتهاي يادگيري و انبار انديشه هاي ناب تبديل ساخته است. انديشه «سازمان يادگيرنده» در شركت بسيار پويا و واقعــي است. چرا من بپندارم كه همه چيز را مي دانم. بايد خود را قانع كنيد كه همه پاسخها را در آستين نداريد. تبديل شدن به سازماني باز و يادگيرنده، بسيار بااهميت است. امتياز رقابتي نهايي در آن نهفته است كه شركت بتواند باشتاب چيزهاي تازه بياموزد و آنها را به عمل تبديل كند. كسي كه در جاي ديگر داراي انديشه بهتري است ما بايد آن را بيابيم و از او بياموزيم و باشتاب، يافته تازه خود را به عمل درآوريم. انديشه ناب مي تواند از هر منبعي بيايد. پس بايد جهان را درپي انديشه هاي ناب بگرديم. ما پيوسته خواهان برداشتن ديوارها هستيم. اين كار را مي توان با گفتگوي مداوم با ديگران انجام داد. دراين صورت شركتي به وجود خواهدآمد كه توانمنديهايش افزونتر از حاصل جمع توانمنديهاي بخشهاي مختلف است.
- نقش شما به عنوان رهبر شركت دراين فرايند چه بوده است؟ - كار من يافتن انديشه هاي بكر و بزرگ و پخش آن در سراسر سازمان باشتاب حركت نور است. بايد پيگير انديشه هاي نو بود. اين وظيفه همه مديران است. من كوشيدم تا چون اسفنج عمل كنم. هر انديشه خوبي را جستجو و جذب كنم. نخستين گام گشوده بودن در برابر بهترينهاست. دومين گام انتقال آن به سراسر سازمان است. امروزه به جست و جوي راه بهتر بودن و با شوق دانش تازه با ديگران شريك شدن به صورت سرشت دوم جنرال الكتريك درآمده است.
- وظيفه مديران در اين مورد چيست؟
- بزرگترين وظيفه رهبران، جستجو و دستيابي به گنج پربهاي انديشه انسانها و پرورش شخصيت آنان است. اين مهمترين عامل پيروزي است. اگر به انسانها شخصيت و فرصت ابراز عقيده بدهيد، پاداش و امكان مشاركت بــــــدهيد رشد خواهندكرد و انديشه هاي ناب خود را بيرون خواهندريخت. به كاركنان ميدان بدهيد، آنگاه خواهيد ديد كه آنان هم به هوشمندي رهبران هستند.- درمورد «پرورش مدير» نيز شما با تاسيس مركز «كـــروتون ويل» عملاً دراين زمينه نيز فعال بوده ايد.- مركز پرورش مدير شركت در كروتون ويل را به «هاروارد» تشبيه كرده اند. آنجا جايگاه نشستهاي طوفان ذهني مديران ارشد جنرال الكتريك و آموزش و تربيت مديران تازه كار است. آنجا مهمترين دانشكده مديريتي وابسته به صنايع درجهان است. من بخش مهمي از وقت خود را در آنجا مي گذرانم. من دست كم سالي 12 بار از هسته مركزي آموزش درشركت خود بازديد مي كنم. در مدت 21 سال من بخت آن را يافتم تا به طور مستقيم خود را با 18 هزار نيروي مدير فعلي و آينده شركت مربوط كنم.رفتن به كــــروتون ويل همواره مرا شاداب مي كرد. اين بخش دلپذيري از شغل من به شمار مي آمد.
- استخدام و بكارگيري افراد مناسب در سازمان چه نقشي در موفقيت سازمان دارد؟ نقش رهبري سازمان در اين ميان چيست؟- پيداكردن كاركنان مناسب و گماشتن آنان در شغلهاي مناسب بسيارمهمتر از پديدآوردن يك راهبرد است. من از نخستين روز كاري خود به اهميت پيـــداكردن افراد شايسته پي بردم. من هم اكنون پي برده ام كه تاچه حد كاميابي من به كساني كه استخدام كرده بودم بستگي دارد. اگر ما برترين كاركنان را در اختيار نداشتيم دامنه كار و كاميابي ما محدود مي گرديد. موجب همه اين موفقيتها مردمان بزرگ و نه راهبردهاي بزرگ بود. ما وقت بسياري را براي يافتن، آموزش دادن، پروراندن و پاداش دادن به بهترينها صرف مي كرديم. اصولاً كار من قرار دادن بهترين آدمها درفرصتهاي بزرگ و تخصيص دادن دلار به جاي درست است. انديشه ها را به آنان منتقل مي كنم، منابع را تامين مي كنم و از سرراهشان كنار مي روم.
- آدمهاي بزرگ را چگونه پيدا مي كرديد؟
- پيداكردن آدمهاي بزرگ به شيوه هاي گوناگون رخ مي دهد. من همواره بدين باور بوده ام كه «با هركس ملاقات مي كني يك مصاحبه ديگر به شمار مي آيد».
- موضوع عمده رهبري و مديريت چيست؟
- موضوع اصلي انسانها هستند؛ گزينش بهترينها. بدون ترديد شما هيچ تيم ورزشي را كه از ورزشكاران برتر نيست به مسابقه قهرماني نمي فرستيد. درخصوص تيم هاي كاري نيزچنين است. همه هنر و وظيفه من كار با انسانهاست. من به انسانها تكيه دارم. كار من به راه آوردن انسانهاست. مانند «اندي گرو» در «اينتل» نيستم. او مي داند چگونه يك تراشه را مي سازند. من مي دانم كه نمي توانم چيزي به يك يخچال بيفزايم يا يك موتور طراحي كنم. من درگير ساخت و قيمت گذاري فرآورده ها نمي شوم. من بيشتر يك مربي هستم. در امر انسانهــا و خريد شركتهاي ديگر خوب وارد مي شوم. من احساس مي كنم مسئوليت 750 مدير بالاي شركت با من است. من مراقب پرورش، پاداشها و پيشرفت كار آنان هستم. ما كارخانه آدم سازي را براي ساختن رهبراني بزرگ اداره مي كنيم. ما مردان بزرگي پرورديم و آنان فرآورده ها و خدمات بزرگ را پديد آوردند. جنرال الكتريك جايگاه پيداكردن و ساختن آدمهاي بزرگ است. اساساً دگرگوني از يك شعار يا سخنراني سرچشمه نمي گيرد، از انتصاب آدمهاي مناسب در جايگاه شغلي براي پديدآوردن آن به وجود مي آيد.
- شما تقسيم بندي خاصي درمورد مديران و كاركنان سازمان انجام داده ايد و آنها را به چهار گروه تقسيم كرده ايد. اين چهار گروه كدام است؟ - مــديران گونه اول به تعهدهاي خود عمل مي كنند و به ارزشهاي شركت بها مي دهند. كساني هستند كه وجودشان سرشار از هيجان و انرژي است. آنان از توانايي انرژي بخشيدن به خود و به هركسي برخوردارند كه با آن در تماس هستند. توان انگيزش دارند، مي توانند به استواري با انصاف و درستكاري تصميم بگيرند. مديران گروه دوم به تعهدهاي خود عمل نمي كنند و با ارزشهاي شركت همراه نيستند. آنــان تمام روز را به ديدار از دوستان مي گذرانند و گفتگوهاي تلفني دور و دراز و بي معنا دارند. مديران گروه سوم به شركت متعهد نيستند اما ارزشها را محترم مي شمارند. آنان نمي توانند كار را به خوبي انجام دهند. به جاي انـــرژي دادن به ديگران به سست كردن آنان مي پردازند و به جاي وفاي به عهد كار را به عقب مي اندازند. مديران گروه چهارم به همه تعهدهاي خود عمل مي كنند و به ارقام و اعداد دست مي يابند اما ارزشها را رعايت نمي كنند. اينان براي دستيابي به عملكرد بالا به جاي برانگيختن كاركنان به آنان سخت مي گيرند و فشار مي آورند. خودكامه و ظالم هستند.
- با اين گروههاي مختلف و متفاوت چگونه بايد برخورد كرد؟ - گروه اول را بايد نگه داشت. بايد آنان را واداشت كه بيشتر رشد كنند. آينده آنان روشن است. - گروه دوم آينده دلپذيري ندارند اما همانند گروه اول به آساني مي توان آنها را شناخت. بايد از دست گروه دوم خود را رها سازيد. اين كار دردناك است. اما چاره اي نيست و نبايد از انجام آن شرمنده بود يا احساس گناه كرد.حفظ اين كاركنان «مهرباني دروغين» است. - به گروه سوم بايد فرصت ديگري و حتي فرصت سومي شايد در شغل ديگري داد. اينها قلب شركت هستند و در كاميابي عملياتي نقش حياتي دارند. وظيفه مديران آن است كه به اين افراد كمك كنند تا در شمار گروه اول قرار گيرند. همه بايد جزء گروه اول قرار گيرند، زيرا جنرال الكتريك شركتي در رده اول است. درپي يافتن افراد گروه اول باشيد. از بهترينهاي خود مراقبت كنيد. آنان راشناسايي كنيد. پاداش دهيد. حقوق خوب بدهيد. سهم بدهيد. - گروه چهارم را نيز ما نمي توانستيم برتابيم. كاركردن با اين گونه افراد بسيار دشوار است.
- با وجود چنين نظم و سخت گيري در گزينش افراد، چرا افراد گروه دوم وچهارم هم به گروه مديريت جنرال الكتريك راه يافته اند؟
- آنچه پيش آمده نتيجه ديوانسالاري است. برخي افراد هوشمند به سازمان وارد مي شوند، با خود مي گويند من امكانات اينجــــــا را مي پسندم و از محيط خوشم مي آيد. پيش از آنكه شما اينها را بدانيد او ماندگار مي شود و 20 سالي مي گذرد. آنان سوابقي بـــه دست مي آورند و گذشته قابل قبولي دارند اما مناسب بازي در جهاني نيستند كه سخت دگرگوني پذير است. به اين جهت است كه آنها به افراد گروه اول تبديل نمي شوند.
- بين گروههاي مختلف مديران و كاركنان چگـونــــه مرزبندي مي كنيد و تفاوت قائل مي شويد؟
- هنر رهبري از ديد شما چيست؟
- تصميم گيري و پذيرش واقعيت و سپس اقدام قاطع و پرشتاب برپايه واقعيت. بسياري از اشتباهات در كسب و كارها ناشي از اين است كه نمي خواهيم واقعيت را بپذيريم و برپايه آن عمل كنيم. بهتر است واقعيت را از آن خود كنيد نه اينكه سر را به زير برف كرده و آن را كتمان كنيد. روبرو شدن با واقعيت از مهمترين قانونهاي كسب و كار است. آنان كه توانايي پذيرش حقيقت را چه در كار و چه در زندگي دارند معمولاً پيروز هستند. چسبيدن به سنتهاي كهن فرار از رويارويي با واقعيت است. نخستين گام به سوي حل مشكلات وادار كردن كاركنان به رويارويي با واقعيت است.
- شما خود در جستجوي چه ويژگي دربرگزيدن مديران بوديد؟ - هيجان و شور. مدير بايد سرشار از نيرو باشد. بتواند ديدگاه روشني را عرضه داشته و پياده كند نه اينكه تنها درباره آن به دراز سخن بگويد. و مهمتر اينكه بداند چگونه همدلي را همچون آتش در سراسر سازمان بگستراند. اگر تنها يك ويژگي باشد كه همه برندگان در آن سهيم هستند اين دلسوزي بيش از ديگران در كار است. اين ويژگي به هر سروصـــــدايي و زرق و برق كاري ندارد. اين خصوصيتي است كه از درون ژرفاي وجود آدم برمي خيزد.
- شما همواره بر ساده كردن كسب وكار و پيچيده نكردن آن تاكيد داشته ايد. نقش ساده كردن فرايند كسب و كار در مشاركت نيروي انساني چيست؟
- تكيه و تاكيد ما بر ساده كردن كارهاست. اينكه بتوانيم ساده تر با همديگر ارتباط برقرار كنيم، در توليد و در عرضه فرآورده ها و اطلاعات. تنها راه پيروزي درگير ساختن همگاني است. اصولاً تواناسازي همان درگيري كامل است. شما هر لغتي مي خواهيد استفاده كنيد، اما موضوع آن است كه واقعاً باور كنيم هركس سرمايه اي دارد. چالش عمده مديريت امروز بايد اين باشد كه هيچ كس بي تفاوت و بدون انديشه سركار نيايد.- شما اين تعبير را بسيار به كار برده ايد كه «هرچه كمتر مديريت كنيد شركت بهتر كار خواهدكرد». منظورتان چيست؟- بسيــاري از مديران بيش از اندازه مديريت مي كنند. اين گروه موجب پيدايش ديوانسالاري مي شوند. برخي مديران به جاي آســــانتر كردن كارها آن را گيج كننده و سرسام آور مي كنند. آنان مديريت را برابر با پيچيده سازي مي گيرند تا خود را هوشمندتر از ديگران نشان دهند. به كسي الهام نمي بخشند. من از ويژگيهايي كه به «مديريت» مي دهند بيزارم: خاموش كردن انسانها، آنان را در ناآگاهي گذاشتن. وقت آنان را در انجام كارهاي كم اهميت و تنظيم گزارشهاي غيرضروري هدردادن. نبايدهمواره سايه به سايه كاركنان حضور داشت. اعتماد به نفس را نمي توان اينگونه به وجود آورد. اعتماد به نفس در كسي كه تنها مهر ه اي در دستگاه ديوانسالاري و پركننده يك عنوان سازماني است رشد نخواهدكرد. همه بايد بدانند كه مهم هستند. عنوانهاي شغلي اهميت ندارند.و ختم کلام یک جمله از مدیر عامل شرکت کوکاکولا:
اگر گمان می کنید که می توانید در ده سال آینده ، شرکت خود را مثل شرایط فعلی اداره کنید سخت دراشتباهید.برای توفیق در آینده باید وضع موجود را بهم ریخت.
مطالب مشابه :
قديمي ترين يخچال انگليسي
اين يخچال محصول مدل de.30 محصول شركت جنرال الكتريك است كه والدين اين وي در مورد اين يخچال
حاجی برخوردار پدر لوازم خانگی ایران درگذشت
عجيبي به وارد كردن لوازم مدرن زندگي آن روزها مثل پنكه، راديو، يخچال جنرال الكتريك
انديشه هاي جك ولش (elder)
العاده خود به سمت مديرعامل شركت 28 ميليـــون دلاري پلاستيك سازي جنرال الكتريك منصوب شد.
دستیابی به دماهای بالا ( فیزیک مدرن )
براي مثال در يخچال هاي خانگي، مبدل گرمايي موجود در پشت يخچال گرم مي شود شركت جنرال الكتريك.
یکصدمین سالگرد صنعت نفت ایران
آنچه جنرال الكتريك را برجسته كرده من مي دانم كه نمي توانم چيزي به يك يخچال بيفزايم
مديريت مصرف برق در بخش تجاري
- مصرف يخچال معمولي در 24 ساعت سايت شركت جنرال الكتريك /ge/ايالات متحده آمريكا سايت شركت ibm
برچسب :
يخچال جنرال الكتريك