خلاصه فصل هشت تا ده نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک
خلاصه فصل هشتم کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک
مدل‌های ترکیبی برنامه‌ریزی استراتژیک
در فصل هشتم سه مدل برای برنامه‌ریزی استراتژی تحت عنوان مدل‌های ترکیبی برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بررسی قرار گرفته است. بنابر اظهار نظر نویسنده، این مدل‌ها عمدتا در سطح شرکت و یا سازمان کاربرد داشته و تمرکز آنها روی سلسله مراتب و طی مراحل مختلف برنامه‌ریزی در قالب یک روش همگون میباشد. این مدل‌ها عمدتا هدفمحور بوده و در راستای تحقق رسالت و اهداف سازمان در افق بلندمدت طراحی شده‌اند. لذا، از این رو بیشتر به مدل‌های برنامه‌ریزی بلندمدت شباهت دارند. لیکن، در محیطهای پایدار با تغییرات محیطی قابل کنترل به عنوان مدل برنامه‌ریزی استراتژیک قابلیت بکارگیری دارند.
مدل ترکیبی فیلیپس
بهطور کلی، برنامه‌ریزی استراتژیک به روش مدل ترکیبی فیلیپس (که به کمک آن اهداف، ماموریتها، استراتژیها، برنامهها، و پروژههای واحدهای اقتصادی مشخص می‌شوند) بدین صورت است که در ابتدا هر واحد، آرمانهایی که برای آینده طویلالمدت خود دارد، و ماموریت و اهداف بلندمدت خود را بیان کرده و سپس استراتژی‌های لازم جهت رسیدن به اهداف را مشخص مینماید. در نهایت، پس از ارزیابی قبل از اجرای این استراتژیها در مواجهه با عوامل داخلی و خارجی شرکت، در صورتیکه استراتژیها در سنجش مثبت ارزیابی گردند، برنامه‌ریزی برای اجرای آنها ادامه مییابد. درغیر این صورت، اهداف طوری اصلاح می‌شوند که با امکانات شرکت، وضعیت بازار و شرایط محیطی تطابق حاصل نمایند.
برای تحقق ماموریت شرکت، اغلب هدف اول مشتری بوده و ارزشی که مشتری میطلبد ارائه می‌شود و جهتگیری به سمت مشتری است. دومین هدفی که در برنامه‌ریزی استراتژیک معمولا بدان توجه می‌شود، نوآوری است. در این بخش، خرید تکنولوژی جدید، عرضهی تکنولوژی و ورود به تکنولوژی جدید به عنوان هدف مورد بحث و ارزیابی قرار میگیرد. سومین هدف، به بهرهوری میباشد. بهرهوری موجب افزایش توان رقابتی واحد شده و در واقع بدون آن رقابت معنا ندارد.
توجه به بخش مالی، چهارمین هدفی است که برای مشخص کردن آن باید به سوالات زیر پاسخ دادهشود:
1. میزان درآمد شرکت چقدر است؟
2. چند درصد از درآمد هریک از واحدها در اختیار آنها گذاشته می‌شود؟
3. آیا شرکت میتواند با افزایش درآمد خود جهت افزایش سرمایه‌گذاری اقدام نماید؟
پنجمین هدف، سازماندهی منابع انسانی است. در این بخش باید برنامه‌ریزی نیروی انسانی و تقسیم کار سازمانی مورد توجه قرار گیرد.
هدف ششم، لحاظ کردن محیط خارجی میباشد. از آنجا که محیط خارج برخی مسائل را به ما دیکته می‌کند، لذا، باید راجع به آنها نیز هدف داشتهباشیم یا بهطور کلی، موقعیت خود را نسبت به شرایط محیط معلوم کنیم. مانند محیط زیست، قانون کلی کار، شهرداری، مسئولیتهای اجتماعی سازمان، تامینکنندگان منابع انسانی وغیره.
مراحل مدل فیلیپس
• الف- مشخص کردن چشمانداز و ماموریت شرکت
• ب- تعیین اهداف بلندمدت شرکت و پیشنهاد استراتژی (ماهیت استراتژی)
• ج- تهیهی جدول فرصتها و تهدیدات محیطی ETOP: شدت تاثیر این روندها بر استراتژی‌های مشخص شده را توسط جدول بررسی نموده و تاثیر مثبت و منفی هرکدام از روندها را روی هریک از استراتژیها با امتیاز 5- بدترین تاثیر تا 5+ بیشتر سازگاری و تاثیر مثبت و بررسی مینماییم.
• د- تهیهی جدول SAP: ابتدا امکانات (تواناییهای) شرکت توسط این جدول شناسایی و ارزیابی می‌شوند. موارد ذکر شده در این جدول با توجه به نوع فعالیت برای هر شرکت میتواند متفاوت باشد. سپس، تاثیر این توانها و امکانات بر استراتژی‌های پیشنهاد شده را با کمک SAP مورد بررسی قرار دهیم. هریک از این توانها با هریک از استراتژیها بهطور متقابل بررسی شده و تاثیرات منفی و مثبت هرکدام روی استراتژیها مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرند.
• ه- انتخاب استراتژیک: رسالت شرکت و اهداف بلندمدت ذکر شده در جداول را در نظر میگیریم. از کنار هم قرار دادن یک یا چند استراتژی که در بررسیها تا این مرحله موفق به کسب امتیاز مثبت گردیدهاند، برنامه‌ریزی استراتژیک برای رسیدن به آن هدف بلندمدت صورت میگیرد. مدل فیلیپس بعد از تدوین استراتژی به تعریف پروژه میپردازد.
مدل کارت امتیازی موزون (BSC)
مدل کارت امتیازی موزون که برای اولین بار بعنوان روشی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها معرفی شد، امروزه بعنوان یکی از بهترین روش‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک به گونه‌ای که قابل پیاده‌سازی باشد، مطرح است. برای اساس این مدل استراتژی سازمان باید به ابعاد و اهداف عملکردی در چند لایه (طبق مدل اصلی به چهار لایه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و زیرساخت‌های رشد و یادگیری) ترجمه شده و سپس برای هریک از اهداف تعیین شده در این لایه‌ها یک یا چند شاخص و اهداف استاندارد برای اندازه‌گیری میزان دستیابی به اهداف تعیین می‌شود. در مرحله آخر برای دستیابی به استانداردهای تعیین شده برای هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملی تعیین و تعریف می‌شود.
نکته مهم در این راستا موضوع شاخص‌ها است. یک شاخص چه هنگام خوب است؟ یک شاخص زمانی مناسب است که آنچه را که باید اندازه‌گیری شود، بتواند بهدرستی اندازه‌گیری کند. یک شاخص چه زمانی ایدهآل است؟ هنگامیکه نه تنها برای سنجش میزان انحراف عملکرد گذشته از اهداف، بلکه فراتر از آن، برای پیاده‌سازی استراتژی سازمان نیز وسیلهای قدرتمند باشد. این مجموعه که شامل شاخصهای فرایند و نتایج نهایی میباشد، به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان در اختیار مدیران قرار میدهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک اندازه بگیرند.
مدل ارزیابی موزون، اهداف و استراتژی‌های شرکتی را به یک مجموعهی مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل می‌کند که چارچوبی برای اندازه‌گیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم میسازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخص‌ها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهار می‌کنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمعآوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند. این چهار منظر عبارتند از:
• منظر مشتری
• منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
• منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
• منظر مالی
منظر مشتری
وجه مشتریان سازمان‌ها را قادر میسازد تا معیارهای اصلی سنجش وضعیت مشتریان شامل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید وغیره را مورد سنجش، توجه و بهبود قرار میدهند. منظر مشتری به مدیران یادآوری می‌کند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده است. در این صورت، مدیران می‌توانند به این پرسشها پاسخ دهند:
• سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟
• برای دستیابی به آرمانهای سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟
در منظر مشتریان معمولا معیارهای مختلفی مورد استفاده قرار می‌گیرند.
• دستهی اول. گروه معیارهای اصلی بوده و عبارت از معیارهای متداولی که معمولا همهی سازمان‌ها آنها را بهکار می‌گیرند.
• دستهی دوم. معیارهایی مربوط به سنجش عواملی است که برای مشتری خاص ارزش میآفریند. این معیارها به سه بخش زیر تقسیم بندی می‌کنند:
• شرکتهای برتر عملیاتی: ترکیبی از کیفیت، قیمتریال و سهولت خرید را در دستور کار دارند.
• شرکتهای رهبری محصول: با نوآوری در محصول شناخته می‌شوند.
• شرکتهای صمیمیت با مشتری: سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار کنند.
منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی کسب و کار چند نکتهی اصلی نهفته است که عبارتند از:
- فرایندهای داخلی در یک زنجیرهای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد می‌کنند.
- قوت و ضعف یک سیستم، بستگی به چگونگی انجام فرایندهای داخلی آن دارد.
- کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای سنجش مناسب باید اندازه‌گیری شوند.
سنجش میزان ارزشآفرینی و نحوهی ارتباط بین فرایندها، میتواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند مورد پرسش قرار گیرند که آیا:
- فرایندها با مقاصدی که برای آنها طراحی شده‌اند، هماهنگی دارند؟
- فرایندها ارزشها را به قسمتهای لازم بهطور موثری منتقل کنند؟
- کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیتپذیری در سازمان وجود دارد؟
- و نهایتا، سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟
هر سازمانی مجموعهای منحصربفردی از فرایندهای داخلی دارد که در ایجاد ارزش جهت مشتریان و تولید نتایج نهایی مالی عمل می‌کنند. الگوهای معمول سازمان‌ها برای شناسایی فرایندها عبارتند از:
الگوی شمارهی یک
• فرایندهای نوآوری: در این فرایند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تامین می‌کند، طراحی و تولید می‌شود.
• فرایندهای عملیات: در این فرایند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری می‌شوند.
• فرایندهای خدمات پس از فروش: در این فرایند، بعد از فروش و تحویل کالا، خدمات لازم به مشتریان ارائه می‌شود. (شکل‌ها از روی کتاب مطالعه شود)
الگوی شمارهی دو
• فرایندهای اصلی: لجستیک ورودی، تولید، لجستیک خروجی، بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش.
• فرایندهای پشتیبانی: ساختار و زیربنای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی، توسعهی تکنولوژیکی و خرید.
منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره میخورد. یک سازمان زمانی میتواند رشد و نوآوری داشتهباشد که قادر به توسعهی مهارتها و رهبری خود باشو و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان‌ها درس بگیرد و بتواند برای خود روشهای جدیدی ایجاد کند.
در منظر یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساختها و منابعی است که تحقق هدفهای سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن برسرمایهگذاری برای آینده تاکید می‌کند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه بر آن، سازمان‌ها باید در دیگر زیرساخت‌های خود شامل نیروی کار، سیستمها، روش‌ها و غیره نیز سرمایه‌گذاری کنند تا بتوانند به هدفهای مالی بلندمدت دست یابند.
کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را "زیرساخت سازمانی" مینامد. کارت امتیازی تعدیل شده سلامتی زیرساخت‌های سازمانی، شایستگیهای کلیدی، داراییهایتکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار میدهد. در این صورت، مدیران باید به این پرسشها پاسخ دهند که:
• آیا سازمان یادگیرنده است؟
• آیا در ارائهی محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟
• سازمان برای رسیدن به آرمانهای خود باید کدامیک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟
منظر مالی
کسب نتایج مالی مناسب در شرکت‌ها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازه‌گیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمانهاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخهی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول میباشد. در مرحلهی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحلهی بلوغ، سودآوری و در مرحلهی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند.
• شاخصهای رشد و سودآوری
• شاخصهای کاهش هزینه/ بهبود بهرهوری
• شاخصهای بهرهبرداری از داراییها و موجودیها.
با این حال، اهمیت شاخصهای مالی نباید مانعی برای توجه بر سایر شاخص‌ها شود. بررسیهای مالی مدیران به این گونه پرسشها پاسخ میدهد:
• سازمان از نظر سهامداران و سودبران چگونه است؟
• جهتگیری سرمایه‌گذاری سازمان باید چگونه باشد؟
کارت امتیازی متوازن وسیلهای است تا پیوند بین سیستم اندازه‌گیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمان‌ها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند نمودن زیرساخت‌های لازم را برای تحول فراهم سازد. کارت امتیازی تعدیل شده ماموریت سازمان و استراتژی آن را به مجموعهای از شاخصهای عملکردی ترجمه مینماید و چارچوبی برای اندازه‌گیری میزان اثربخشی مدیریت استراتژیک سازمان پدید میآورد. به یک تعبیر، استراتژی مجموعهای از فرضیات راجع به علتها و معلولهاست. سیستم اندازه‌گیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در چهار منظر را واضح و آشکار ساخته تا امکان اداره و اعتباربخشی به آنها فراهم گردد. کارت امتیازی متوازن میتواند در یک سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرایندهای مهم مدیریتی ذیل بهکار گرفته شود:
1. تعریف و تشریح اهداف بلندمدت، چشماندازها و توافق بر سر نتایج آن.
2. ایجاد اتصال و ارتباط بین استراتژیها و معیارهای سنجش.
3. برنامه‌ریزی مجموعهی اهداف و تنظیم استراتژی ابتکاری.
4. آموزش و افزایش بازخور استراتژیک.
در ایجاد یک کارت امتیازی متوازن، بیش از هر چیز لازم است تا آرمانها و ماموریتهای سازمان مورد توجه قرار گیرند. در این مرحله بررسی ماموریتها و آرمانها و شناسایی گروههای محوری که بر سازمان تاثیر میگذارند و یا از سازمان متاثر می‌شوند، حائز اهمیت میباشد. در گام بعدی، لازم است تا انتظارات هریک از گروهها مشخص شود. پس از شناسایی انتظارات طرفین، اولویتبندی آنها در دستور کار قرار میگیرد. از این طریق می‌توان اهداف حیاتی سازمان را برای تامین انتظارات تعیین کرد. گام بعدی بررسی شرایط و ایجاد استراتژی‌های محوری برای استفاده هرچه بیشتر از فرصتها را شامل می‌شود. در این مرحله شاخصهای مرتبط با اهداف و اثربخشی استراتژیها ایجاد و در چهار حوزهی یاد شده، قرار می‌گیرند. در پایان لازم است تا برای هر شاخص اندازهای جهت دستیابی در پایان دورهی مشخص شود. برای ایجاد کارت امتیازی متوازن بهتر است افرادی که در نیمه بالایی هرم سازمانی قرار دارند، وارد عمل شوند.
روش برنامه‌ریزی بهبود عملکرد (PIP)
مدل پایپ از جمله روشهایی است جهت ترسیم اثربخشی روشهای مرسوم برنامه‌ریزی بلندمدت طراحی شدهاست. از خصوصیات اصلی این روش ایجاد حس مشارکت در شناسایی مشکلات و راهحلها توسط افراد مسئول میباشد. به عبارت دیگر، روش برنامه‌ریزی بهبود عملکرد فرایندی است که به منظور تجزیه و تحلیل و حل مشکلات بهکار میرود. در این روش مدیران ارشد سازمان درگیر برنامه‌ریزی می‌شوند، بدینگونه که ابتدا اهداف نهایی سازمان را مشخص کرده و سپس با یافتن فرصتها، تهدیدها و نقاط قوت و ضعف مسائل و مشکلات اصلی سازمان را تعیین می‌کنند و سپس راهحلهای مناسب را برای غلبه بر این مشکلات پیشنهاد می‌کنند. مدل برنامه‌ریزی پایپ یک مدل برنامه‌ریزی بلندمدت میباشد که برای شرایط محیطی پایدار با ثبات میتواند بهعنوان یک الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک بهکار گرفتهشود.
(دانشجویان عزیر توجه داشته باشند که استفاده از این جزوه باید همراه با مطالعه کتاب در دستور کار قرار گیرد.)
خلاصه فصل نهم کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک
طراحی استراتژیها در سطح کلان
در این فصل نویسنده برخی از تحلیل‌ها و مدل‌های محقق مشهور مایکل پورتر در زمینه استراتژی را خلاصه کرده است. مدل‌های مطرح شده در این فصل عبارتند از:
• مدل مزیت رقابتی ملت‌ها پورتر معروف به مدل الماس ملی که برای تجزیه و تحلیل رقابت‌پذیری کشورها در بازارهای بین‌المللی کاربرد دارد
• مدل چو برای رقابت‌پذیری ملی که کاربردی مشابه مدل فوق دارد
• مدل رقابت صنعتی یا مدل پنج نیروی پورتر که برای تجزیه و تحلیل ساختار صنعت و رقابت کاربرد دارد (محیط خرد شرکت‌ها)
• مدل استراتژی‌های عمومی (ژنریک) پورتر که انواع استراتژی‌های رقابتی شرکت‌ها را دسته‌بندی می‌کند
مدل مزیت رقابتی ملت‌ها
پورتر در آخرین کتاب خود روی این موضوع تاکید داشت که چگونه برخی از کشورها توانستهاند در عرصهی رقابتهای بین‌المللی خود کامیاب شوند. پورتر سعی نمود چارچوبی برای هدایت تصمیمگیری مدیرانی که درصدد کسب مزیتهای رقابتی در عرصهی بازارهای بین‌المللی هستند و نیز ارائهی استراتژیهایی به دولتمردان که سعی میکردند محیط تجاری مطلوبی فراهم سازند، ارائه دهد.
پورتر در ابتدای تحقیق و مطالعات خود سه سوال اساسی ذیل را مطرح ساخت:
1. چرا یک کشور در صنعتی خاص(یا صنایعی خاص) در عرصههای جهانی موفق می‌شود؟
2. دولتها چه تاثیری بر رقابت در صنایع خاص و بخشهای مختلف آن دارند؟
3. چرا شرکت‌ها در یک کشور استراتژی‌های ویژهای را برمیگزینند؟
برای پاسخ به این سوالات، پورتر پنج عامل اصلی را مورد توجه قرار میدهد:
1. وجود تواناییها و مزیتهای رقابتی در میان بخشهای مختلف یک کشور
2. وجود شرکتهای رقیب قوی که دارای زنجیرهی ارزش موفقی میباشند در همان کشور
3. وجود صنایع پشتیبان در همان کشورها
4. تقاضای بسیار زیاد برای نوع خاصی از محصول در یک کشور
5. بستر سازمانی و فرهنگی مناسب
به عبارت دیگر، می‌توان گفت اساس بحث پورتر تاثیری است که دولتها و شرکت‌ها در جهت تضعیف یا تقویت مزیتهای رقابتی در سطح بین‌المللی بر یکدیگر دارند.
شکل صفحه 374 : مدل الماس ملی پورتر : عوامل تعیین کننده مزیت رقابتی ملی
لازم به ذکر است که پورتر برای تقسیمبندی عوامل تولید، صرفنظر از تئوری کلاسیک 5M (ماشینآلات، مواد، نیروی کار، پول، و مدیریت) طبقهبندی جدیدی پیشنهاد می‌کند که عبارتند از: منابع انسانی، منابع فیزیکی، منابع علمی، شرایط جغرافیایی، موقعیت، منابع سرمایهای، و زیرساختها. بنابر نظر پورتر اگر کشورها بخواهند صنایع ملی خود را در عرصهی رقابتهای جهانی در موقعیت ممتازی مطرح کنند، باید بتوانند ضمن حفظ منابع خود اقدام به خاق و ایجاد منابع جدید نمایند.
شرایط تقاضای در بازار محلی، شرکت‌ها را ترغیب به تولید کالاهای جدید و کسب بازار مینماید. این در حالی است که پیچیدگی تولیدات و زمان معرفی محصولات به بازار، قویا به ویژگیهای تقاضای محلی بستگی دارد. در این راستا عناصر مهم شرایط تقاضا عبارتند از:
1. ماهیت نیازهای خریداران داخلی.
2. اندازه و الگوی رشد بازار داخلی.
3. سازوکار ارتباطات میان خریداران داخلی با شرکتهای خارجی.
حضور عرضهکنندگان قدرتمند در صنایع مرتبط نیز میتواند مزایایی را برای صنایع ایجاد کند. دسترسی سریع و به موقع و با قیمت مناسب به مواد اولیه، انعطافپذیری بیشتر در مقابل پاسخگویی به نیازها و بسیاری از موارد دیگر از جمله امتیازهایی است که برای ایجاد مزیت رقابتی در صحنههای بین‌المللی مفید واقع می‌شوند.
هرچند شرکت‌ها دارای ویژگیهای یکسانی نیستند، ولی براساس اهداف ملی و در راستای سیاستهای دولت خود استراتژیهایی را تعیین و اعمال می‌کنند. دیدگاههای مدیریتی، ساختار مالکیت، بازارهای سرمایهای وغیره تاثیر بسزایی در کسب موفقیت شرکت‌ها دارند.
در این راستا، پورتر معتقد است این الگوها نقش مهمی در فرایند نوآوری و موفقیت جهانی دارند، چرا که در سطح بین‌المللی موفقترین صنایع آنهایی هستند که قویا درگیر رقابتهای داخلی هستند و این عوامل شرکت‌ها را وا میدارد تا با نوآوری بیشتر دامنهی فعالیتهای خود را در سطح جهانی توسعه دهند.
دولتها می‌توانند در کاهش یا افزایش منافع ناشی از مزیت رقابتی نقش عمدهای ایفا نمایند، ولی در صورت فقدان شرایط مساعد قادر به ایجاد مزیت رقابتی نخواهند بود. از جمله خطمشیهایی که توسط دولت تعیین شده و می‌توانند رقابت خارجی را تحتتاثیر قرار دهند، می‌توان به کنترل نرخ ارز، محدودیتهای سرمایه‌گذاری خارجی، محدودیت جریان اطلاعات بینالملللی وغیره اشاره نمود.
براساس این دیدگاه چون واحدهای رقابتکننده شرکت‌ها هستند و نه کشورها، خطمشی دولت باید ناظر بر تدوین خطمشیهایی باشد که محیطی فراهم آورند تا در ضمن تامین فرصتهای رقابتی، مشوق ابداعات مستمر نیز باشد. از آنجا که حفظ مزیت ملی مستلزم نوآوری و تغییر مستمر است، لذا دولتها باید از توسل به خطمشیهایی که منجر به مزیتهای ایستا و کوتاهمدت می‌شوند، پرهیز کنند، چراکه مانعی برسر راه نوآوری و پویایی پدید خواهند آورد.
مراحل توسعهی رقابت‌پذیری از نظر پورتر
از نگاه پورتر اقتصاد مبتنی بر سه عامل است که مراحل تکامل و رقابت‌پذیری به تبع آنها شکل می‌گیرند. در جدول 9-1 مراحل توسعه کشورها معرفی شده است. (جدول صفحه 378 بطور کامل مطالعه شود)
نقد نظرات پورتر
پورتر تمامی اطلاعات خود را از مطالعهی موردی صنایع گوناگون در ملتهای مختلف بهدست آورده است. او بر صنایع توسعه یافته متمرکز است، اما در مورد صنایع در کشورهای در حالتوسعه پیزی نگفته است. به نظر میرسد که عوامل پایهی مطرح در تئوریهای پیشین برای پورتر از اهمیت کمتری برخوردار است. بعلاوه، وی بسیار بر رقابت داخلی شدید تاکید دارد.
مدل نه عاملی چو برای رقابت‌پذیری بین‌المللی
این مدل بیان می‌کند که هدف اصلی تحلیل رقابت‌پذیری بایستی یافتن راحل‌هایی برای افزایش سطح رقابت‌پذیری جهانی باشد. مدل چو مبتنی بر مدل پورتر است با این تفاوت که :
• در مدل چو، عوامل درونی پورتر خود به عوامل فیزیکی و عوامل انسانی تقسیم شده است
• نقش حاکمیت جزو عوامل درونی نیروی انسانی در نظر گرفته شده است
عوامل فیزیکی
• الف- منابع طبیعی: شامل جنگلها، زمینهای کشاورزی، دریاها، و منابع معدنی است.
• ب- محیط تجاری: محیط کسب و کار به سه حوزه تقسیم می‌شود: ملی، صنعت، و شرکت. محیط تجاری یک ملت خود از دو عنصر تشکیل شدهاست: عناصر قابل رویت و عناصر نادیدنی. عناصر دیدنی شامل جادهها، بندرگاهها، تسهیلات ارتباطات راه دور و سایر زیرساخت‌های اجتماعی مورد نیاز فعالیتهای اقتصادی است. عناصر نادیدنی شامل ارزشهای سرمایهداری مردم، قوانین و مقررات بازار وغیره میباشد.
• محیط تجاری یک شرکت دربرگیرندهی استراتژی و سازماندهی کسب و کارها و نگرشها و رفتارهای گردانندگان سازمان است.
صنایع مرتبط و پشتیبانیکننده
به دو بخش تقسیم می‌شوند : صنایع عمودی مرتبط و صنایع افقی مرتبط (صنایع پشتیبانی)
تقاضای داخلی
انتظارت مشتریان داخلی برای بهبود کیفیت کسب و کارها را برای تقویت رقابت‌پذیریشان برمی‌انگیزد.
عوامل انسانی
عوامل انسانی موضوعی هستند که چهار عامل فیزیکی پیشگفته را به حرکت وامی دارند و منجر به رقابت‌پذیری می‌شوند. عوامل انسانی شامل کارگران، سیاستمداران، بوروکراتها، کارآفرینان، مدیران و مهندسان حرفهای میباشد. عوامل فیزیکی، عوامل پایهای برای رقابت‌پذیری هستند و عوامل انسانی، اقتصاد ملی را از طریق ترکیب و سازماندهی عوامل فیزیکی جهت بیشینه کردن رقابت‌پذیری به حرکت درمیآورند.
عوامل خارجی
وقوع رویدادها موجب تغییراتی در محیط می‌شوند. برخی از این تغییرات برای فعالیت در سیستم تجاری بین‌المللی قابل پیشبینی نیستند. جهش غیر منتظره تکنولوژیها یا محصولات جدید، تغییر قیمت نفت، تغییر ناگهانی بازارهای جهانی سرمایه یا نرخ تبادل ارز، سیاست خارجی کشورها و تحول در تقاضای بین‌المللی و وقوع جنگ از جمله این تغییرات هستند. رویدادهای اتفاقی، رقابت‌پذیری یک ملت را تنها زمانی تقویت می‌کنند که عوامل انسانی آن آمادهی بهرهبرداری از چنین فرصتهایی باشند.
شکل صفحه 383 : مدل نه عاملی چو برای رقابت‌پذیری بین‌المللی
مدل رقابت صنعتی پورتر
کاربرد اصلی این مدل در تحلیل محیط نزدیک یا خرد یک صنعت است. بوسیله این مدل می‌توان فشارهای رقابتی و ریشه‌های دستیابی به مزیت رقابتی را تحلیل کرد. براساس این مدل برای تحلیل ساختار صنعت لازم است تعامل بین پنج نیروی زیر به دقت تحلیل شود:
1) رقابت بین رقبا فعلی در بازار
2) قدرت چانه زنی مشتریان
3) قدرت چانه‌زنی تامین کنندگان
4) تهدید کالاهای جانشین
5) تهدید ورود رقبای جدید
در نظر پورتر هر استراتژی باید نحوه واکنش شرکت در مقابل هریک از نیروهای فوق را مشخص نماید. (شکل صفحه 390 و جدول صفحه 391 به دقت مطالعه شود)
استراتژی‌های عمومی پورتر : (معرفی گزینه‌های عمومی در مدل پورتر)
از نظر پورتر و براساس نتایج تحلیل ساختار صنعت براساس مدل پنج نیروی پورتر، شرکت‌ها می‌توانند برای دستیابی به مزیت رقابتی 3 نوع استراتژی برای رقابت انتخاب نمایند. این استراتژیها که به استراتژی‌های عمومی پورتر معروف شده‌اند، عبارتند از:
1. رهبری قیمت تمام شده یا رهبری در هزینه
2. تمایز
3. تمرکز
(جدول صفحه 394 مطالعه شود)
خلاصه فصل دهم کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک
تکنیک‌های تدوین استراتژی‌های وظیفهای
در این فصل نویسنده برخی از مدل‌ها و تکنیک‌های تدوین استراتژی در سطح کارکردها یا وظایف سازمانی ارائه نموده است. روش‌ها و تکنیک‌های ارائه شده مربوط به حوزه بازاریابی و مالی می‌شود. در زمینه بازاریابی مدل‌های پنج P ، مدل تجزیه و تحلیل پایمز، مدل ارزش – هزینه (مشتری)، مدل ماتریس محصول / بازار، ماتریس رشد آنسوف و در زمینه مالی ماتریس استراتژی‌های مالی معرفی شده‌اند.
مدل پنجC پنجP
این مدل یک چک لیست را در بررسی و شناخت نیازها و انتظارات مشتریان و محیطی که در آن بسر میبرند و روش چگونگی برآورده شدن انتظارات آنها توسط شرکت و رقبا ایفا می‌کند. مدل پنجC و پنجP ابزار مناسبی برای مقایسهی رقبا، وضع جاری شرکت و وضع مطلوبی که شرکت قصد دارد در آینده به آن دست یابد، محسوب می‌شود. بدین منظور مشخص شدن شکاف و فاصلهی بین وضع موجود و وضع مطلوب نشاندهندهی مقدار تغییری است که باید اعمال شود. (عناصر این مدل در جدول ص 400 معرفی شده است)
مدل تجزیه و تحلیل پایمز (PIMS) و ارزیابی استراتژی‌های وظیفهی بازاریابی
تکنیک تجزیه و تحلیل پایمز جهت بررسی تاثیر استراتژی بازاریابی بر سودآوری استفاده می‌شود. این تکنیک سعی در بیان و بررسی رابطهای بین استراتژی‌های بازاریابی موسسات بخصوص استراتژی‌های سهم بازار با برگشت سرمایه دارد.
هدف اساسی این روش که از طرف مدرسهی بازاریابی تجاری هاروارد برای موسساتی که تحت شرایط متفاوت در حوزههای فعالیت گوناگون رقابت می‌کنند، توسعه داده شده، عبارت است از فراهم ساختن معلومات و اطلاعات مربوط به سودآوری مورد انتظار و سایر اهداف آن و ارائهی این معلومات و اطلاعات جهت استفاده در برنامه‌ریزی استراتژیک. در این مدل تاثیر پنج عامل زیر بر سودآوری تحلیل شده است که عبارتند از: (جزییات از متن کتاب بطور کامل مطالعه شود)
• تاثیر سهم بازار بر روی سودآوری
• تاثیر کیفیت کالا و خدمات بر سودآوری
• تاثیر هزینههای تحقیق و توسعه بر سودآوری
• تاثیر یکپارچه شدن عمودی بر سودآوری
مدل ارزش- مشتری (HPV & LDC)
در تدوین استراتژی رقابتی پیش از هر چیز لازم است تا موقعیت هریک از محصولات در بازار رقابتی مشخص شود. تمام محصولات (جدید و موجود) در بازار و در ذهن خریداران دارای موضع و جایگاهی خاص هستند. موضع و جایگاه محصولات را می‌توان به نحوهی ادراک مصرفکنندگان از آن محصولات در مقایسه با ادراک آنها از محصولات رقیب نسبت داد. در واقع، در عرصهی رقابت، دو گزینهی اصلی در مقابل سازمان‌ها قرار دارد: کسب بالاترین سطح ارزش ذهنی (HPV) و دستیابی به پایینترین سطح هزینههای تولید (LDC) در عمل و واقعیت اکثر موسسات و اکثر سازمان‌ها سعی می‌کنند تا حدودی به هردو عامل دست یابند.
مشتریان غالبا به سوی محصولاتی گرایش دارند که ارزش بیشتری را با قیمت کمتری برای آنها فراهم سازد. لازم است تا ابعاد مهم ارزشآفرینی هر محصول مشخص شود و بر عاملی که از نظر مشتریان دارای اهمیت ویژهای میباشند، تاکید شود.
نمودار ارزش- مشتری که تکنیکی است در جهت شناسایی موقعیت کالا در بازار، پس از تعیین موقعیت کالا، می‌توان دو استراتژی را برای رقابت برگزید. هر کالا میتواند بازارهای هدف گوناگونی داشتهباشد. چنانچه در یک بازار هدف، قیمت کمتر در اولویت باشد، باید در سیاستهای قیمتگذاری دقت شود و اگر در یک بازار هدف دیگر، برخی ارزشها از اهمیت بیشتری برخوردار باشند، باید به سوی تامین آنها حرکت کرد. در بسیاری از بازارها، غالبا کاهش قیمتها و افزایش ارزش برای مشتریان یک استراتژی موفق میباشد.
نمودار ارزش- مشتری نموداری است که در آن می‌توان موقعیت محصول خود و هریک از رقبا را در نظر خریداران به نمایش گذاشت و به کمک این نمودار نشان داد که مشتریان ترجیح میدهند که موضع محصول مورد نظر آنان در کجا تثبیت شود. (شکل 10-1 ص 406 بطور دقیق ملاحظه شود)
مدل ماتریس محصول/ بازار
هدف این تکنیک از نظر جورج استینر و همکاران وی که آن را به شکل ماتریس طراحی کردند، نشان دادن رابطهی موجود بین محصولات و خدمات عمده سازمان‌ها با بخشهای مشخص از بازار است. تکمیل ماترسی محصول/ بازار مستلزم شناسایی و توافق روی محصولات و خدمات تولیدی شرکت و نیز بخشهای مختلف بازار، در حال حاصر و آینده است. (شکل‌های ص 313 را مطالعه نمایید)
ماتریس رشد آنسوف
در واقع ماتریس آنسوف به استراتژیستها کمک می‌کند تا مشخص نمایند که موسسه به کدام حیطه و حوزه روی خواهد آورد. (شکل ص 414)
انواع استراتژی‌های پیشنهادی در این ماتریس عبارتند از:
• استراتژی نفوذ در بازار (محصول فعلی در بازار فعلی)
• استراتژی توسعه محصول (محصول جدید برای بازار فعلی)
• استراتژی توسعه بازار (محصول فعلی برای بازار جدید)
• استراتژی تنوع (محصول جدید در بازار جدید)
ماتریس رشد آنسوف تعیین می‌کند که موسسه با وارد شدن به حوزههای فعالیتی کاملا جداگانه از کالا و بازار فعلی، میتواند استراتژی‌های خود را تا حد معینی وابسته به کالا و یا بازارهایی که از گذشته دارا بوده انتخاب کند. یا به عبارتی هر کالایی که نتواند در ماهیت ستاره قرار گیرد و یا طراحهای مربوط به بازار/ کالا در این موسسه موفقیتآمیز نباشد، در این حالت برای وضعیت موجود استراتژی خروج و برای وضعیت جدید استراتژی ورود ضروری است.
مدل ماتریس استراتژی‌های مالی
ماتریس مالی، که ماتریس دو بعدی است، گزینه‌های استراتژیک مالی را که یک شرکت با آنها مواجه است مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار میدهد. ساختار این ماتریس به نحوی است که با استفاده از دو متغیر نقدینگی و ارزش میتواند چهار منطقه و یا گزینه استراتژی مالی را که هر شرکتی با آنها روبروست، ترسیم نماید. این گزینه‌ها عبارتند از:
• کاهش سرمایه‌گذاری (نقدینگی ضعیف و ارزش منفی)
• افزایش مالی (نقدینگی ضعیف و ارزش مثبت)
• تجدید ساختار سرمایه (نقدینگی غنی و ارزش منفی)
• تجدید سرمایه‌گذاری (نقدینگی غنی و ارزش مثبت)
مطالب مشابه :
نقش ها و مسئولیت های دفتر مدیریت استراتژیک
توسط کاپلان و نورتون مطرح استراتژیک و همسویی منابع و برنامه
مسئولیت های دفتر مدیریت استراتژیک
توسط کاپلان و نورتون مطرح استراتژیک و همسویی منابع و برنامه
دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازن
از راه پیوند و همسویی استراتژیها کاپلان و نورتون) استراتژیک و عملیات
دانلود ارزیابی سازمان بر اساس Bsc
برنامه های عملیاتی و استراتژیک را هم عدم همسویی و همدلی کاپلان و نورتون در بیش
ارزیابی مدیریت دانش با کارت امتیازی متوازن
(کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶) همسویی استراتژیک ایجاد همافزایی با کارت امتیازی متوازن
مدل های ارزیابی سازماني (BSC، كارت امتيازي متوازن)
برنامه های عملیاتی و استراتژیک را عدم همسویی و همدلی کاپلان و نورتون در بیش
خلاصه فصل هشت تا ده نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک
کاپلان و نورتون برای جامعیت کاپلان بستر محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد
مقاله: دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازن
برای یکپارچگی و همسویی این استراتژیک و عملیاتی کاپلان و نورتون)
مدل های برنامه ریزی راهبردی
پویایی و همسویی انگیزه کاپلان و نورتون در بیش و اقدام استراتژیک نشان
عنوان مقاله: دستاورد اجرای کارت امتیازی متوازن
برای یکپارچگی و همسویی این استراتژیک و عملیاتی کاپلان و نورتون)
برچسب :
همسویی استراتژیک نورتون و کاپلان