مدیریت رشته itc

دانشگاه ازاد اسلامی واحد رودان
جزوه درسي : مدیریت
استاد: مهترپور
مهر 1393

                                                                بنام خداوند جان و خرد
    مدیریت در لغت به معنی " اداره كردن " « یک سازمان » است ، ولی امروز با پیشرفتهای سریع سازمانهای انسانی که بر اثر گسترش تمدن و آشکار شدن نیازها بوجود آمده اند ؛ مدیریت ، در مفهوم هدایت کردن ، یا به کارگیری مجموعه ای از آگاهیهای شکل یافته که بوسیله آنها فرد با ایجاد هماهنگی در سازمان ، بازدهی آن را افزایش می دهد ، به کار می رود .
    مدیریت در مفهوم « هدایت کردن » امروزه به صورت یک تخصص جلوه گر شده و دارای هدف ، روش و فن خاصی است ؛ به طوری که اعمال آن ، مستلزم آمادگیهای قبلی مدیر است ، پس ازآن تکمیل دائم معلومات فرد مدیر ، برای منطبق کردن آنچه برای هدایت سازمان آموخته است ، با محیطی که در سایه ی پیشرفتهای انسانی و تکنولوژی پیوسته در حال تغییر است ، آنرا بهبود می بخشد .
   مدیریت در مفهوم دیگر ،ایجاد توازن بین منابع و فعالیتهای مختلف حال و آینده در یک سازمان است، بدین گونه که این توازن بین نیروهای انسانی لازم در بخشهای مختلف کاری ، منابع مادی و سایر امکانات که یک موسسه ؛ برای رفع نیازهای خود و گسترش تولید و توزیع و مصرف بدان نیاز دارد ، به عمل می آید. برآورد اهداف مذکور ، با اعمال مدیریت در تمام سطوح یک سازمان و با ارزشیابی تمام فعالیتهای آن سازمان رابطه دارد تا بدین وسیله همسانیهای لازم به عمل آید و نارساییهای ایجاد کننده ی نا هماهنگیها از بین برود .
    بخشي از دانش مديريت را مي توان آموخت كه «علم مديريت » مي نامند و بخشي را كه موجب بكار بستن اندوخته ها در شرايط گوناگون مي شود، هنر مديريت مي نامند. به سخني ديگر: « علم دانستن است و هنر توانستن.»
      مفهوم ایجاد مقررات خاص و اعمال آنها را از طرف فرد مدیر با تقسیم وظایف ومسئولیتها و اختیاراتی که هماهنگی سازمان را تثبیت می کند، می کنیم و به این ترتیب ، عمل مدیریت به کارگیری مجموعه ای از مسئولیتهای ناشی از عناصری چون ، مساعی نیروی انسانی و مادی ، برای هدایت اعضای یک سازمان به سوی هدف خواهد بود .
    هنوز تاريخ نويسان و دانشمندان علوم اجتماعي نهادي را نيافته اند كه بدون داشتن سلسله مراتب مديريتي ، پايدار مانده باشد. از طرف ديگر بسياري از صاحبنظران علت موفقيت و شكست نهادها را تفاوت در مديريت آنها مي دانند. به اعتقاد پيتر دراكر، عضو حياتبخش هر سازمان، مديريت آن است.
*تعريف مديريت:
- فایول از صاحبنظران علم مدیریت می گوید : مدیریت یعنی « پیش بینی فعالیت برای نیل به هدفهای سازمان در آینده » ؛
در این تعریف بیشتر بر یکي از وظایف مدیریت یعنی برنامه ریزی تاکید شده است .
-چستربارنارد از دیگر پیشگامان علم مدیریت ، مدیریت را « همکاری دو یا چند نفر انسان برای نیل به هدف معین و مشخص » می داند . در این تعریف علاوه بر هدف به موضوع تعامل و همکاری انسانها نیز اشاره دارد .
- مری پارکر نالت از پیشاهنگان مکتب روابط انسانی می گوید :« مدیریت عبارتست ازهنر انجام دادن کارها بوسیله دیگران .»
- در تعریفی دیگر ؛ مديريت عبارت از هماهنگ كردن منابع انساني و مادي براي رسيدن به هدف يعني حداكثر كارايي.
-دکترعلی رضائیان یکی ازصاحبنظران ایرانی مدیریت را بشرح زیر تعریف می کند.
مدیریت فرايند بكارگيري موثر و كارآمد منابع انساني در برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات، هدايت و كنترل است. كه براي دستيابي به اهداف سازماني و براساس نظام ارزشي مورد قبول، بوسيله و از طريق ديگران صورت مي گيرد.
در تعریف مذکور ، پنج قضیه اساسی ذیل را که زیر بنای مفاهیم کلی نظری و عملی (فنی ) مدیریت است در بر دارد .
1-     مدیریت یک فرایند است .
2-     مفهوم نهفته مدیریت ، هدایت تشکیلات انسانی است .
3-     مدیریت موثر ، تصمیمات مناسبی می گیرد و به نتایج مطلوبی دست می یابد .
4-     مدیریت کارا ، به تخصص و مصرف مدبرانه منابع می گویند .
5-     مدیریت بر فعالیتهای هدفدار تمرکز دارد .
استاد مطهری در کتاب مدیریت و رهبری در اسلام ، مدیریت را اینگونه تعریف کرده است :
« مدیریت یعنی مجهز کردن نیروها ، تحریک نیروها ، آزاد کردن نیروها و در عین حال کنترل نیروها و در مجرای صحیح انداختن آنها ، سامان دادن ، سازمان دادن و حرارت بخشیدن به آنها » .
تعريف مدير:
مديركسي است كه با خصائص ذاتي و اكتسابي و اطلاعات و معلومات و تجربه، مي تواند سازماني را به سمت هدف معيني رهبري كند.
* وظایف مدیریت : علمای مدیریت برای قابل فهم کردن مسائل مربوط به سازمان و مدیریت آنها را دریک الگوی مفهومی به دو دسته : وظایف مدیریت و فنون مدیریت تقسیم بندی نموده اند.

وظايف مدير آموزشي

هدف اصلي   مديريت آموزشي تسهيل وپيشبرد امر آموزش ويادگيري است که براي رسيدن به اين هدف مديران آموزشي بايد وظايف زير را انجام دهند
الف - وظايف عمومي
* برنامه ریزی :
تعریف برنامه : برنامه عبارتست از تعیین هدف کوتاه مدت و راه رسیدن به آن . به بیان دیگر :
برنامه عبارتست از : « تعهد برای انجام یک سری عملیات به منظور تحقق هدف » .
   برنامه ریزی از اساسی ترین اصول مدیریت است . بطور کلی برنامه ریزی در امور نه فقط از مبانی مدیریت است ، بلکه تکلیف و فریضه ای الهی و اسلامی است برنامه ریزی تلاش و کوشش هدفداری است که با استفاده کامل و هماهنگ از منابع فیزیکی و نیروی انسانی تحقق می یابد .
هر سازمانی برای رسیدن به اهداف تعیین شده نیاز به برنامه ریزی دارد . بنابراین ، برنامه ریزی برای فرد یا سازمان به منزله تکیه گاه و نقطه اطمینانی برای رسیدن به هدف محسوب می شود . عدم اطمینان از شرایط بحرانی و محیطی و تغییرات ناشی از آنها برنامه ریزی را بعنوان یک ضرورت برآمده از واقعیت ، انکار ناپذیر ساخته است .
الف )تعریف و اولویت برنامه ریزی : برنامه ریزی به این معنی است که از میان راه حلهای گوناگون ، راه حلی منطقی انتخاب شود که این کار مستلزم تعیین هدفها ی سازمان و نیز راههای دستیابی به آنها ست . برنامه ریزی بطور کلی عبارتست از :
« پیش بینی رسیدن به وضعیت مطلوب از طریق یافتن راهها ، منابع و ابزاری که منتهی تحقق این وضعیت شود .» اگروظایف مدیریت را حول رئوس هرمی در نظر بگیریم ، برنامه ریزی در راس آن قرار می گیرد .
*- تعريف برنامه ريزي :
- برنامه ريزي عبارتست از تعيين هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن.
- برنامه ريزي عبارتست از تصميم گيري در مورد اينكه چه كارهايي بايد انجام گيرد.
- برنامه ريزي عبارتست از طراحي عملياتي كه شيئي يا موضوعي را بر مبناي شيوه اي كه از پيش تعريف شده ، تغيير بدهد.
- برنامه ريزي عبارتست از تجسم و طراحي وضعيت مطلوب در آينده و يافتن و ساختن راهها و وسايلي كه رسيدن به آن را فراهم كند.
. بنابراین می توان گفت :
§         برنامه شالوده مدیریت را تشکیل میدهد
§         برنامه ریزی مقدم بر تمامی وظایف مدیریت است .
*هدفهاي برنامه ريزي : مهمترين اهداف عبارتند از :
- افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليت ها .
- افزايش جنبه اقتصادي (مقرون به صرفه بودن عمليات)
- تمركز بر روي مقاصد و اهداف و احتراز از تغيير مسير.
- تهيه ابزاري براي كنترل.
ب) مراحل برنامه ریزی :
1- تعیین هدف: هدفها تعیین کننده پیامدهایی هستندکه مورد انتظارند و نقطه های پایانی کارهايي که باید به اجراء گذاشته شود ، مشخص می کنند و آنچه را که باید از راهبردهای مختلف ، خط مشی ها ؛ روشهای کار ، بودجه ها و برنامه ها به اجرا درآید ، را برمی شمارند .هدفها نشانگر مسیر حرکت برنامه ها هستند . بنابراین ، برنامه ریزی با تعیین هدفهای سازمان آغاز می شود و همین اهداف زمان رسیدن به مواردی را که باید مورد تاکید قرار گیرد ، معین می کند .
2- جمع آوری اطلاعات کامل درباره فعالیتهای مورد نظر : پی بردن به کارها وفعالیتهایی که باید برنامه ریزی شود و تاثیر آنها بر سایر فعالیتهای سازمان ، برای برنامه ریزی بسیار مهم و ضروری است ، این اطلاعات از مطالعه گذشته سازمان و همچنین سازمانهای مشابه ، تفحص و بررسی طریقه انجام یافتن کارهای قبلی و استفاده از تجارب متخصصان مشهور بدست می آید.
اصل واقعیتها در برنامه ریزی : برای طراحی برنامه ای کارا ، اطلاع از تمامی واقعیتهای مربوط موجود لازم است ، زیرا برنامه شامل فعالیتهایی است که بر پایه واقعیتها طرح ریزی می شود .
3- دسته بندی وتجزیه و تحلیل اطلاعات کسب شده : بعد از جمع آوری اطلاعات هریک از اطلاعات بدست آمده ، تجزیه و تحلیل و ارزشیابی می شود ، روابط علمی بین متغییرها شناسایی می گردد ، داده های مربوط به نیاز ، دسته یندی شده و در مسیر مراحل برنامه ریزی قرار می گیرند .
4- تعیین فرضیه ها و شناخت موانع : این مرحله از برنامه ریزی ، مرحله آزمایش داده های دسته بندی شده در مرحله سوم برنامه ریزی است تا از این راه بتوان از میان اطاعات به دست آمده مهمترین و کاملترین آنها را انتخاب کرد . شناخت موانع ، مهمترین مرحله انتخاب و تعیین فرضیه است ،زیرا باید فرضیه ای انتخاب شود که دارای موانع کمتری باشد ، و درعین حال راهگشا و مبنای برنامه ریزی باشد . به این دلیل ، هر قدر در بکار گیری مفروضات ثابت برنامه ریزی شناخت بیشتری داشته باشیم ، برنامه ریزی سازمان هماهنگ تر ومنسجم تر خواهد بود .
5-تعیین راه حلها (بدیلها ، گزینه ها): در این مرحله از برنامه ریزی راههای گوناگون تعیین ، و آزمایش می شود ، به ویژه راههایی که در نظر اول قابل تشخیص نیستند و اعلب راه حلها در ابتدا آشکار نبوده ، اما ممکن است ، بهترین راهکار باشد . زمانی که راه حلهای بسیاری برای حل مساله ای وجود دارد ، برنامه ریز باید بکوشد تعداد راه حلها را کاهش دهد تا بتواند مطلوبترین آنها را انتخاب کند .
6-ارزیابی و انتخاب راه حلها : انتخاب راه حلها مهمترین مرحله برنامه ریزی است . همزمان با مشخص شدن بدیلها ، باید نقاط قوت و ضعف آنها نیز مشخص و با اهداف تعیین شده سنجیده شود و آن راه حل یا بدیل که برای تحقق اهداف موثر است انتخاب گردد . البته گاهی از بین راه حلهای تعیین شده دو یا سه راه حل انتخاب می شود و مدیر می تواند به جای انتخاب بهترین راه حل ، هر دو یا هر سه راه حل را تعقیب کند و برای انتخاب راه حل بهتر پرسشهای زیررا مطرح کند .
– آیا برنامه (راه حل ) برای تطبیق با شرایط متفاوت قابلیت انعطاف دارد ؟
- آیا برنامه ( راه حل ) مورد پذیرش کادر اجرایی هست ؟
- آیا برنامه ( راه حل ) انتخابی از نظر پرسنل ، مکان ، تجهیزات ، آموزش ، نظارت ، به چه امکانات جدیدی نیاز دارد ؟
7-پیش بینی و تدوین برنامه های فرعی ( و پشتیبانی ) : هیچ برنامه کلانی بدون پیش بینی برنامه های فرعی نمی تواند به اجراء درآید. به این دلیل ، برای حمایت و پشتیبانی ازبرنامه اصلی به برنامه های فرعی نیاز بسیاری وجود دارد . برای مثال ، هنگامی که یک شرکت می خواهد تجهیزات فنی خط تولید با تکنولوژی جدیدی خریداری کند ، برای تحقق این هدف برنامه ریزی می کند ، در کنار این برنامه کلان ، برنامه های فرعی دیگری مانند چگونگی تامین و خرید و نگهداری لوازم یدکی ، استخدام و آموزش افراد مختلف با مهارتهای مورد نیاز ، امکانات تعمیراتی ، تامین بودجه و .... را نیز باید مد نظر داشته باشد .
8-عددی کردن برنامه ها یا بودجه بندی : در آخرین مرحله از برنامه ریزی برای معنی بخشیدن به برنامه ، باید آنها را در قالب عدد در آورد و به بودجه تبدیل کرد . اگر بودجه بندی به درستی و با آگاهی از منابع صورت گیرد ، وسیله ای برای به هم پیوستن برنامه های گوناگون خواهد بود ، آنگاه معیار مهمی خواهد شد که بر پایه آن پیشرفت برنامه ریزی را می توان اندازه گرفت .
9-کنترل و پیگیری پیشرفت کار : موفقیت و کارایی برنامه با نتایج بدست آمده سنجیده می شود . بنابراین ، پیش بینی چگونگی پیگیری کافی ، به منظور تعیین انطباق عملکرد با برنامه و نتایج به دست آمده ، با نتایج مورد انتظار ، باید جزء کار برنامه ریزی باشد .
محاسن برنامه ريزي :
1-برنامه ريزي زمينه تحقق اهداف سازمان را در چارچوب تعيين شده فراهم مي سازد.
2- برنامه ريزي بستر مناسب براي اجراي تصميمات را فراهم مي كند.
3- برنامه ريزي شرايط اجراي منظم طرحها را در سطوح مختلف با حداكثر نتيجه مهيا مي كند.
4- با رشد سريع تكنولوژي در چهارچوب برنامه مي توان خود را با رشد مورد نظر تطبيق داد.
5- برنامه ريزي بطور مستقيم ما را به سوي رشد اقتصادي كلان مي برد و از هدر رفتن عوامل توليد جلوگيري مي كند.
6- برنامه ريزي موجب بودجه بندي مي گردد و در نتيجه ابزار كنترل را به دست مدير مي دهد.
7- برنامه ريزي روحيه كار گروهي را افزايش مي دهد در نتيجه كارايي سازمان افزايش مي يابد.
محدوديت هاي برنامه ريزي :
1-با توجه به صرف هزينه و وقت ، تعهدي براي تحقق اهداف بدست نمي دهد.
2- به علت صرف هزينه و وقت، سازمان هاي كوچك از انجام عمل برنامه ريزي خودداري مي كنند.
3- حركت را در تمام سطوح سازمان در كوتاه مدت مشكل يا كند مي كند.
4- برنامه ريزي بيشتر براساس احتمالات و حدس است تا بر يقين.
·        سازماندهی
تعاریف متعددی از سازمان ارائه شده است . اگر چه در ظاهر متفاوت هستند ، ولی در حقیقت ماهیتی یکسان دارند . عده ای سازمان را تشریک مساعی و همکاری گروهی از افراد برای رسیدن به هدف یا هدفهای تعیین شده ، می دانند . اندیشمند دیگری آن را روابط منظم افرادی که دارای وظایف مختلف ، ولی هدف مشترک هستند ، توصیف می کند . بعضی از صاحبنظران « سازمان را مجموعه ای از روابط منظم و عقلایی می دانند که بین گروهی از افراد که وظایف پیچیده و متعددی را انجام میدهند و کثرت تعداد آنان به قدری است که نمی توانند با هم در تماس نزدیک باشند ، برای تامین هدفهای مشترک خاصی برقرار می شود ».
در این تعاریف سه عامل اصلی تشکل سازمان ، یعنی تقسیم وظایف و کار ، تفویض اختیار و مسئولیت ، و تعیین روابط بین افراد ، به خوبی مشخص نشده است . در یک جمع بندی نهایی در تعریف سازمان می توان گفت :
« سازمان عبارتست از ؛ مجموعه ی همکاری گروهی از افراد ، بری رسیدن به هدفی مشخص و معین ، با استفاده از تواناییها ، لوازم ، ابزار ، مواد ، و روشهای انجام دادن کار ، تحت هدایت و هماهنگی نظامی ویژه و معین » .
اجزای تشکیل دهنده سازمان :
1-نیروی انسانی : نیروی انسانی علاوه بر آنکه نقش اصلی و حیاتی دارد ، خلاق ، سازنده و پویا نیز هست . نیروی انسانی با تلاش و کوشش و ایجاد هماهنگی در بکارگیری اجزای دیگر ، سازمان را تحقق می بخشد ، به آن روح و جان می دهد و باعث به حرکت درآوردن چرخهای آن می شود .در بعضی جوامع ، نیروی انسانی را مساوی و در ردیف سایر اجزای تشکیل دهنده سازمان دانسته اند و حتی دامنه ی سقوط فکری خود را تا آنجا ادامه داده اند ، که آن را نوعی لوازم و ابزار کار تلقی می کنند . این نوع تفکر نه فقط نمی تواند اخلاقی باشد ، بلکه از واقعیت نیز به دور است ؛ چرا که بدون وجود نیروی انسانی سازمان به هیچ وجه نمی تواند مصداق پیدا کند .
2-کار و همکاری : حاصل تلاش نیروی انسانی در استفاده از مواد و ابزار و روشهای مورد استفاده برای رسیدن به هدف سازمان به شکل کار ارائه می شود . بنابراین ، هر قدر نیروی انسانی از نظر دانش ، کمال ، توانایی و تخصص ورزیده تر باشد ، موفقیت سازمان در رسیدن به اهدافش نیز قطعی تر خواهد بود . شاید این سوال پیش آید که کدام بخش نیروی انسانی باید قوی باشد ؟ در سطوح بالا ، سطوح میانی ، ویا سطوح پایینی ؟
جواب روشن است : کارایی و تخصص نیروی انسانی درتمام سطوح سازمان حائز اهمیت است و هر کدام از نیروهای سازمان در جای خود مهم و موثرند ؛ مدیران خوب و کارآمد می توانند با رهبری علمی و خردمندانه ، کارکنان را برای رسیدن به اهداف سازمان هدایت کنند و کارکنان فعال و متعهد و دلسوز می توانند در بالا بردن کمیت و کیفیت بازده سازمان تاثیر مستقیم داشته باشند .
3-وسایل و ابزار کار : قدر مسلم تحقق سازمان بدون لوازم و ابزار کار و آنچه مورد نیاز است مشکل و در برخی موارد غیر ممکن است . وسایل و ابزار کار را می توان به دو گروه تقسیم کرد :
اصول اساسی در تشکیل سازمان :
1-اصل تقسیم کار : پس از اینکه چند نفر برای رسیدن به هدف خاصی شروع به همکاری می کنند ، تقسیم کارها بین آنان ضرورت پیدا می کند . برای جلوگیری از تداخل و تکرار وظایفی که اجرای آنها برای رسیدن به اهداف سازمان لازم است ، باید در وهله ی اول بین واحد های مختلف سازمان، و سپس بین کارکنان آن واحدها تقسیم کار صورت گیرد . در تقسیم کار ابتدا کارها توصیف و تعریف شوند و سپس بر اساس تعداد و تنوع ، وظایف طبقه بندی شوند تا انجام دادن آنها برای کارکنان ممکن شود .
در تقسیم کار دو اصل کلی باید مراعات شوند :
اصل تشابه : کلیه وظایف و اموری که در یک سازمان با یکدیگر مشابه هستند و یا ماهیت آنها طوری است که برای انجام آنها نوعي تخصص مورد نیاز است ، در یک جا متمرکز می شوند .
اصل جدایی : امور و وظایفی که ماهیت آنها جدا از یکدیگر است و برای انجام دادن آنها تخصصهای گوناگون مورد نیاز است باید از یکدیگر جدا شوند .
2-اصل تفویض اختیار و مسئولیت : همکاری افراد برای رسیدن به هدف مشترک نمی تواند خودسرانه باشد . باید حدود اختیار و مسئولیتی را که برای انجام دادن وظایف هر شغل لازم است ، تعیین نمود و اخیتارات کافی را به کارمند تفویض کرد تا بتواند وظایفش را به خوبی انجام دهد .اختیار و مسئولیت لازم و ملزوم یکدیگرند ، به این معنی که اگر مسئولیتی به کسی داده شود و او اختیار کافی برای انجام دادن آن کار نداشته باشد ، هر گونه باز خواستی در مورد عدم انجام گرفتن وظایف او غیر منطقی و نامعقول است . از سوی دیگر چنانچه اختیار بسیاری به فرد تفویض شود و مسئولیتی از او خواسته نشود ، نارسایی ، فساد ، و کجروی بوجود خواهد آمد .
میزان اختیارات قابل تفویض بستگی به نوع کارها و مشاغل دارد و بر حسب نوع اهداف و وسعت سازمان متفاوت است . هر چه سازمان بیشتر توسعه یابد ، لزوم تفویض اختیار و مسئولیت محسوس تر می شود ، تا آنجا که ادامه فعالیت سازمان بدون تفویض اختیار ممکن نخواهد بود . تفویض اختیار و مسئولیت معمولا دارای مراحلی است که مهمترین آنها به قرار زیر است :
مرحله اول : تعیین وظیفه و واگذاری مقداری از کارها از طرف مقام بالاتر به مقام پایین تر .
مرحله دوم : باید برای انجام دادن وظایف از طرف مقام بالاتر به مقام پایین تر اجازه و حق اخذ تصمیم تفویض شود ، تا او بتواند از آن دسته منابع مالی و انسانی که برای انجام دادن و اجرای وظایف لازم و ضروری است ، استفاده کند .
مرحله سوم : برای درست انجام شدن وظایف ، لازم است که میزان مسئولیت مرئوس در مقابل مقامات بالاتر و روسای بلاواسطه مشخص و معین شده باشد .
3-اصل وحدت فرماندهی : برای ایجاد هماهنگی و جلوگیری از اختلاط مسئولیت ، مورد استفاده قرار می گیرد . اختيار دستور دادن به كارمند بايد مختص يك مدير باشد. كارمند بايد بداند از چه كسي دستور مي گيرد و مسئول پاسخگويي در برابر چه كسي است.
4- اصل حیطه نظارت : حیطه نظارت به محدوده ای گفته می شود که یک مدیر یا سرپرست بتواند مدیریت یا سرپرستی خود را به سهولت و به طور مطلوب در آن اعمال کند . هر قدر وظایف ساده تر باشد ، حیطه نظارت بیشتر است . از سوی دیگر وسعت حیطه نظارت در سطوح بالای سازمان کمتر است وهر چه به طرف پایین سازمان بیاییم به وسعت آن افزوده می شود . به هر حال محدوه ی وسعت حیطه نظارت بستگی به عوامل زیادی دارد که مهمترین آنها عبارتنداز :
پیچیدگی یا سادگی کارها / تنوع و نیاز به تخصص / پراکندگی سازمانی و جغرافیایی / سطوح سازمانی / مسئولیت و اشتغال فکری مدیر یا سرپرست .
نظارت وکنترل
نظارت وکنترل : نظارت وکنترل فراگرد ارزشيابي عملکرد فردي وسازماني است براي آن که معلوم شود آيا هدفهاي سازمان تحقق پيدا کرده يا نه . يک مدير خوب ابتدا ملاکها   وروشهاي سنجش عملکرد را تعيين مي کند وآنگاه برعملکردها نظارت وآنهارا اندازه گيري مي کند ودر ادامه نتايج حاصله را مقايسه ودر پايان براي تصحيح عملکرد ها اقدام مي نمايد .

تعريف ارزيابي شاستگي كاركنان : ارزيابي شايستگي كاركنان ، سنجش سيستماتيك و منظم كار و نحوه انجام وظيفه افراد در مشاغل محوله و تعيين پتانسيل موجود در آنها در جهت رشد و بهبود تعريف شده است .
محاسن ارزيابي شايستگي كاركنان :
1-     تشخيص كمبودها و برآورد كردن احتياجات آموزشي و پرورشي .
2-     بوجود آمدن مبناي منطقي و عادلانه براي تشخيص ميزان شايستگي كاركنان .
3-     ايجاد مبنا و معيارهاي صحيح براي برنامه ريزي ، جابجاييهاي افقي و عمودي كاركنان ، به منظور تطبيق هر چه بهتر وضعيت فكري ، روحي ، و جسمي كاركنان با مشاغلشان ( سپردن كار به كاردان ) .
4-     ايجاد يك نظام ترفيعاتي معقول و مبتني بر شايستگي .
5-     ايجاد زمينه براي تعالي و پيشرفت كاركنان .
6-     كاهش نارضايتي و شكايات ناشي از تبعيض و اعمال نظرهاي مغرضانه .
7-     برقراري روش صحيح در امر واگذاري مزايا و امتيازات .
8-     كمك به تعيين معيار و ضوابط بركنار كردن از خدمت .
9-     علاقه مند كردن كاركنان ساعي به كار از طريق ايجاد يك نظام تشويق و تنبيه منطقي .
10- بوجود آوردن امكان تعيين اعتبار و دقت آزمونهاي استخدامي .
روشهاي ارزشيابي شايستگي : روشهاي معمول و متداول به قرار زيرند :
1-4-          روش درجه بندي ترتيبي :
هريك از سرپرستان افراد تحت نظارت خود را از لحاظ نحوه انجام وظايف و علاقه مندي به كار ، مي سنجد و موقعيت نسبي هريك را نسبت به بقيه كاركنان تعيين مي كنند . به طور مثال : در اداره اي كه در آن 15 كارمند انجام وظيفه مي كنند رئيس اداره هنگام تعيين شايستگي وضع هريك را با ساير كاركنان به طور جمعي مقايسه كرده و با سنجش عواملي نظير : رفتار ، ابتكار ؛ همكاري ، علاقه به كار ، وجدان كاري ، اخلاق و نظاير اينها .... ارزيابي و درجه يكايك آنها را مشخص مي كند
نتيجه ارزيابي شايستگي به روش درجه بندي ترتيبي معمولا به صورت ليستي از اسامي كه شماره رديف آن نشانه اولويت است تنظيم مي شود . همان گونه كه ملاحظه مي گردد در اين روش قضاوت شخصي و اظهار نظر نسبتا ذهني سرپرست ملاك ارزيابي است و طبعا با توجه به ويژگيهاي خطا پذيري انسان احتمال ناصحيح بودن اين گونه قضاوتهاي ذهني زياد است .
2-4-          روش مقايسه فرد با فرد :
اگر تعداد كاركنان زياد نباشد مي توان از روش مقاسه فرد با فرد استفاده كرد مثلا اگر حدود 20 نفر كارمند داشته باشيم براي تعيين درجه شايستگي آنان ، هريك از افراد با ساير كارمندان ، تك تك مقايسه مي شوند . در اين مقايسه عواملي چون «هوش ، ابتكار ، فعاليت ، و صفات شخصي »‌، مبناي تشخيص شايستگي قرار مي گيرد . براي عواملي كه تعيين مي شود شرح مختصري تهيه مي گردد كه ممكن است براي هرعامل نيز درجاتي تعيين و ارزش عددي براي هر درجه مشخص شود
3-4-          روش مقياسي :
در اين روش ابتدا تعدادي عوامل مانند : « ابتكار ، درجه همكاري ، قدرت مديريت يا رهبري ، قابليت اعتماد ، طرز سلوك ، و غيره ..»‌ را بنابر مقتضيات سازمان انتخاب و درجه جدولي درج مي كنند. آنگاه جايگاه كاركنان را بر حسب هر يك از عوامل ، با درجاتي از قبيل : «استثنايي ، عالي ، خوب ، متوسط ، ضعيف ، و بد »‌ ، در ستونهاي مربوطه تعيين مي كنند .
4-4-          روش توزيع اجباري :
براي كاهش اعمال نظرهاي شخصي و ذهني روشهاي فوق ، دو روش توزيع و انتخاب اجباري توصيه شده است . روش توزيع اجباري پس از يك سري مطالعات آماري به منظور رفع نواقص روش مقياسي توسط « ژزف تي فين » ابداع شده است .
در اين روش توزيع شايستگي كاركنان ، يك توزيع نرمال در نظر گرفته مي شود به صورتي كه اكثريت داراي شايستگي متوسط هستند و اقليتي در دو حد منحني در سطح برجسته و يا غير قابل قبول مي باشند .
« حداقل شايستگي 10%    ،    كمتر از متوسط 20%    ،     متوسط 40%   ، خوب 20%   ،   عالي 10% »
بي شك ملزم كردن ارزياب به رعايت توزيع نرمال از آزادي عمل او در اعمال نظر شخصي تا حدودي مي كاهد . اما بايد توجه داشت كه شايستگي يا توانايي انجام كار كاركنان يك موسسه الزاما تابع توزيع نرمال نيست ، بلكه ممكن است برحسب درجه دقتي كه در امر كارمند يابي و انتخاب صورت مي گيرد منحني چولگي به راست يا چولگي به چپ داشته و در نتيجه در صد هاي مساوي براي دامنه هاي متقارن منحني مناسب نباشد .
5-4-          روش انتخاب اجباري :
در اين روش ، برحسب صفات و عملكردهايي كه مورد ارزيابي است ، فهرست جملاتي تهيه مي شود و از ارزياب خواسته مي شود يا جمله اي راكه بيشتر با وضع كارمند هماهنگي دارد انتخاب كند يا اينكه حدود آن صفات را مشخص نمايد . چون در اين روش ارزيابي كننده در جريان ارزش عددي يا ضرايب در نظر گرفته شده براي صفات و عملكردهاي مورد نظر قرار نمي گيرد در نتيجه ارزياب در معذوريت نبوده و حتي المقدور شخص مورد ارزيابي را آن گونه كه هست معرفي مي كند .
6-4-          روش چك ليست :
پرسشنامه اي در ارتباط با وظايف پرسنل تنظيم مي شود و نحوه كار كاركنان بر اساس هر پرسش ارزيابي مي گردد . در تنظيم چك ليست سعي مي شود ستونهايي براي ثبت نتيجه ارزيابي پيش بيني شود . ارزيابي كننده پس از مقايسه نحوه انجام كار ارزيابي شونده با با شرح وظايف او به پرسشهاي چك ليست كه معمولا به صورت « بله » يا « خير » تنظيم مي شود با علامت گذاشتن پاسخ مي دهد . اين روش به علت سهولت در اجرا بسيار متداول است .
7-4-          روش وقايع حساس :
برقراري اين روش مستلزم تشخيص ، طبقه بندي ، و ثبت رويدادهاي مهم خدمتي كاركنان است . معمولا يك واقعه وقتي حساس تلقي مي شود كه انجام دادن يا خود داري از انجام آن توسط مسئول مربوطه براي سازمان نتايج ثمر بخش يا زيان بخش به بار مي آورد . بعبارت ديگر وقايع حساس رويدادهاي خارج از حد متعارف و انتظار سرپرست بشمار مي آيند . بااين روش بهتر مي توان جنبه هاي قدرت و ضعف كار كاركنان را در موارد خاص مورد دقت و توجه قرار داد.
8-4-          روش ارزيابي گروهي :
براي اين نوع ارزيابي كه معمولا در صنعت به كار مي رود ، تيمي مركب از پنج نفر ، يعني سرپرست مستقيم ارزيابي شونده و چهار سرپرست ديگر كه به نحوي با كار ارزيابي شونده در ارتباط هستند تشكيل مي شود و كار فرد فرد متصديان مورد ارزيابي قرار مي گيرد كه در واقع مي توان آن را « كميسيون ارزيابي » ناميد . اعمال اين روش نتيجه نسبتا دقيق تري مي دهد و مستلزم صرف وقت و طبيعتا هزينه زياد است .
·        هدایت و رهبری
چهارمین وظیفه اساسی مدیر ، هدایت و سرپرستی نیروی انسان سازمان است . این وظیفه ، یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دستیابی به اهداف سازمان با ارزشهای فرد و ارزشهای حاکم بر جامعه ارتباط دارد . وظیفه هدایت مدیر شامل سه بخش ؛ «رهبری ، انگیزش و ارتباطات » است .
متفکران علوم انسانی ، مفهوم رهبری را از ابعاد مختلفی مورد بحث قرار می دهند ؛ گروهی رهبری را بخشی از وظایف مدیریت می دانند، وگروهی دیگر برای رهبری مفهوم وسیعتری نسبت به مدیریت قائلند ، و آن را توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت هدفهای معین ، می دانند ؛ یا آنرا فعالیتهایی می دانند که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت کسب اهداف گروهی ، تحت تاثیر قرار می دهد. و برخی نیز به « تحت تاثیر قرار دادن دیگران جهت کسب هدف مشترک ، رهبری می گویند » .بنابراین کسانی می توانند نقش رهبری را در سازمان ایفا کنند که دارای خصوصیاتی چون «هوشمندی ، برونگرایی ، تسلط برخود ، اعتماد به نفس ، سخنوری و جاذبه کلام ، زیبايی و جذابیت چهره وسیما و ...»‌ باشند .
یکی از نویسندگان چهار خصوصیت عمده برای رهبران ذکر کرده است :
1-هوش : تحقیقات نشان میدهد که هوش رهبران از میانگین هوش پیروان و مرئوسان بیشتر است .
2-بلوغ اجتماعی و وسعت دید : رهبران از جهت عاطفی با ثبات بوده، دارای اعتماد به نفس و نسبت به مسائل و رویدادها ، دید و بینش وسیعتری دارند .
3- انگیزه توفیق طلبی و نیل به هدف : رهبران دارای انگیزه های قوی برای موفقیت بوده و توفیق طلبند .
4- انسانگرایی : انسانگرایی و تاکید بر ارزش انسانها ، خصوصیت بارز دیگر رهبران موفق است .
نویسندگان دیگر، خصوصیاتی مثل : بیان رسا ، خصوصیات ظاهری ؛ زمینه های فرهنگی ( تحصیلات ، تجربیات ) ، و خصوصیات شغلی ( پشتکار ، تلاش ، ابداع و ابتکار) را در مورد رهبران ذکر کرده اند .   .
   *نظريه هاي مديريت :
   الف- نظريه هاي مكتب كلاسيك : (1- نظريه مديريت علمي (فردريك تيلور) ، 2- نظريه فرايندي مديريت (اصول گرايان، هانري فايول) ،   3- نظريه بروكراسي (ماكس وبر) ).
·         اول- نظريه مديريت علمي : در اواخر قرن 19 ميلادي، گروهي تلاش كردند كه اصول مديريت را با بكارگيري روشهاي مهندسي در «طراحي شغل» علمي تر سازند. فردريك تيلور مطالعات گسترده اي در اين باره انجام داد. روش تيلور براساس مطالعه چگونگي انجام كار و دستيابي به قواعد حاكم بر كار و بيان اصولي دست يافتني براي حل مسائل مديريت مبتني بود.( او توانست مقدار کار روزانه یک کارگر را در ریختن آهن قراضه به داخل واگن ، حمل آنرا از 5/12 تن در روز به 5/47 تن افزایش دهد . )
اصول بنياديني كه تيلور در برخورد علمي با مسائل مديريت نهفته مي ديد عبارتند از :
1-جايگزيني اصول علمي بجاي محاسبات سرانگشتي / 2- كسب هماهنگي در فعاليت گروهي بجاي تشت در عمل
3- جلب همكاري افراد بجاي آشفتگي حاصل از فردگرايي /4- كار و تلاش براي به حداكثر رساندن بازده.
5- تلاش به منظور ارتقاي سطح رشد تمام كاركنان براي ترقي روزافزون خود و سازمان متبوعشان.
تيلور براي اجراي اصول فوق وسايل و ابزارهاي زير را پيش بيني كرد.
الف- استاندارد كردن وسايل و روشهاي كار
1-     بررسي وتعيين نحوه انجام كار و اندازه گيري دقيق هر جزء كار
2-     تخصصي كردن كارها در سازمان و ايجاد سرپرستي هاي جداگانه
3-     استاندارد كردن كليه ابزارها و وسايل كار و تجهيزات و تامين بهترين شيوه كار
4-       تهيه شرح وظايف براي كليه كاركنان
5-     - استفاده از يك نظام كار ساده و روتین
6-     تهيه سيستم پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با كيفيت كاري كاركنان
7-     استفاده از اصل استثنا در پرداخت دستمزد تشويقي و تنبيه براي كساني كه توليد آنها از استاندارد تعيين شده بيشتر يا كمتر باشد.
ب- مطالعه زمان وحركات
ج- سيستم پاداشهاي نقدي
د- سرپرستي چند جانبه
·         محدوديتها و معايب مديريت علمي تيلور : مهمترين اشكال و نارسايي مديريت علمي تيلور در نگرش او به انسان مي باشد. تيلور كاركنان سازمان را «انسان اقتصادي» فرض مي كرد كه صرفا تحت تاثير انگيزه هاي مادي قرار مي گيرند. و در اين ميان نقش و كرامت انسانها، روابط آنها با يكديگر مورد توجه قرار نمي گيرد. تا آنجا كه همكاران او نامبرده را متهم به فقدان « حس نوعدوستي» كردند.
بدون شك مديريت علمي تيلور كه براساس كارسنجي، زمان سنجي و فرد سنجي استوار بود مقدمه تحول عظيمي در افكار و فنون مديريت در صنايع بوجود آورد.
*دوم- نظريه فرايندي مديريت (اصول گرايان / وظيفه گرايان) : در بحبوحه ی سالهاي جنگ جهاني اول (سال 1296 هجري شمسي و حدود سالهاي 1917 ميلادي، افرادي نظير هنري فايول فرانسوي، تجربيات خود را در كار مديريت بصورت وظايف مديريتي منعكس ساختند. هنري فايول كل سازمان را (يك پيكره واحدي مي ديد و فعاليت هاي آن را به شش دسته تقسيم مي كرد.)
فني (توليدي)، بازرگاني (خريد و فروش و مبادله)، مالي (تعيين منابع مالي و مصرف بهينه)،‌ ايمني (حفاظت از اموال و افراد)، حسابداري (تعيين وضوع موجود مالي) و وظايف مديريتي (برنامه ريزي، سازماندهي و فرماندهي، هماهنگي و كنترل)
او از جمله دانشمنداني بود كه در شكل گيري مديريت علمي سهم عمده اي داشته است.
فايول ضمن بيان اين واقعيت كه « ... در امور مديريتي هيچ چيز مطلق نيست » روشها و فنوني را كه در تجربه به آنها رسيده بود بعنوان اصول چهارگانه مديريت ارائه كرد:
1-تقسيم كار : كاهش تعداد كارهايي كه هر فرد در محدوده معيني انجام مي دهد. موجب افزايش مهارت و بهبود عملكردش مي گردد.
2- اختيار :‌ اختيار و مسئوليت بايد با هم متناسب باشند (حق صدور دستور و به اجرا در آوردن آن را به كمك پاداش يا تنبيه، اختيار گويند).
3- انضباط : اطاعت و تعهد ناشي از توافق مدير با كاركنان را انضباط مي نامند. انضباط بيشتر حاصل توان رهبري مدير است.
4- وحدت فرماندهي : اختيار دستور دادن به كارمند بايد مختص يك مدير باشد. كارمند بايد بداند از چه كسي دستور مي گيرد و مسئول پاسخگويي در برابر چه كسي است.
5- وحدت مديريت : براي اجراي برنامه واحد، بايد مدير واحدي وجود داشته باشد. مدير بايد تمام فعاليت هايي را كه داراي هدف يگانه هستند با هم هماهنگ و رهبري كند.
6- وابستگي منافع فردي به هدف كلي : در هر سازمان، منافع يك عضو يا گروه نبايد بالاتر از منافع و هدف هاي كلي سازمان قرار گيرد. بنابراين اعضا بايد براي رسيدن به اهداف شخصي از تحقق هدفهاي سازماني تبعيت نموده و آن را حمايت كنند.
7- جبران خدمات كاركنان در ازاي كار انجام شده : ‌بايد به تمام كساني كه بطور موثر براي رسيدن به هدف سازمان كوشيده اند، پاداش منصفانه پرداخت شود.
8- تمركز : ميزان تمركز و عدم تمركز بايد متناسب با اوضاع و شرايط خاص سازمان باشد معمولا درجه اي از تمركز مطلوبست كه باعث بكار افتادن توانايي هاي كاركنان به بهترين وجه باشد.
9- سلسله مراتب : خط فرمان يا مسير دستور، برحسب اهميت از مقامات بالاي سازمان شروع و به كارمندان جزء ختم مي گردد. سلسله مراتب اداري براي تسهيل در هماهنگي و وحدت مديريت ضرورت دارد. گاهي طولاني شدن مسير خط فرمان موجب كندي ارتباطات و تصميم گيري ها مي گردد.
10- نظم : براي گردش خوب كارها در سازمان است ، برای این منظور اولا: هر يك از افراد بايد به كاري مناسب گمارده شود.
ثانيا: امكانات و تجهيزات صحيح انتخاب گردد و استفاده از آنها در شرايط مناسب انجام گيرد.
11- عدالت : رعايت عدالت و انصاف در رفتار با كاركنان موجب مي شود آنان نيز با جديت درجهت تحقق بخشيدن اهداف سازماني تلاش نمايند. و نسبت به سازمان وفادار بمانند.
12- ثبات : بايد به كاركنان فرصت داده شود تا به كار خود مسلط شوند كارمند براي تطبيق خود با محيط و خواسته هاي سازمان به زمان نياز دارد تا به بهره دهي برسد.
13- ابتكار عمل : براي انجام هر كاري بايد برنامه ريزي شود و مدير بايد كاركنان را تشويق كند تا هر چه ممكن است فعاليتهايشان با برنامه و اختيار باشد.
14- احساس يگانگي : مدير بايد بكوشد تا كاركنان بطور دسته جمعي، هدفهاي سازمان را تحقق بخشند زيرا وحدت كاركنان موجب قدرت و استحكام سازمان مي شود. بايد كاركنان درك كنند كه رسيدن به منافع شخصي از طريق ارائه خدمات سودمند دسته جمعي ميسر است.
*سوم- نظريه بروكراسي : بروكراسي به معناي ديوان سالاري است. بروكراسی در نظر عامه مردم ، غالبا با مفاهیم منفی ازقبیل تشریفات زاید اداری ، دوباره کاری ، کاغذ پراکنی و حاکمیت مقررات خشک و بی روح ، جزئیات وقت گیر بی حد و اندازه و...بکار برده می شود.و کسان دیگری از ان معانی مثبت نظم و ترتیب ، قاعده و قانون ، سیستم ومنطق ، ثبات و ضابطه ، انصاف و عدل ، برابری و رعایت مقررات را تداعی می کنند .
به هر حال دراین نظریه ماكس وبر مدل ایده آل خود را بر اساس پرداختن به نوعی سازمان که دارای اقتدار (قانونی – منطقی ) است بنا نهاد ، که دارای ویژگیهایی نظیر : تقسیم کار ، حاکمیت مقررات و قوانین ، غیر شخصی بودن ، رعایت سلسله مراتب ، ضبط و نگهداری سوابق تصمیمات و اقدامات ، و استخدام بر اساس توانایی و دانش فنی است
ماكس وبر معتقد است بروكراسي امكان تحميل اراده انسان بر نحوه رفتار انسانهاي ديگر را فراهم مي آورد. در نگرش وبر قدرت سلطه يا استيلا از حقوق فرمانروايان مي باشد و اطاعت از دستورات آنان را وظيفه فرمانبرداران مي داند. ماکس وبر معتقد است كه براي اعمال قدرت در بروكراسي احتياج به صاحب منصبان اداري توانمندي است كه دستورات را اجرا نمايند.
ماکس وبر براي اعمال قدرت فرمانروا سه نوع حاكميت را مشروع مي داند كه عبارتند از :
1-     سلطه سنتي : رهبر سنتي به اعتبار موقعيت و پايگاه موروثي خود فرمانروايي مي كند. دستورات او در چارچوب آداب و سنن شخصي و مستبدانه است. فرمانبرداران بدون احساس وفاداري و احترام قائل شدن، دستورات او را اجرا مي كنند.
2- سلطه كاريزماتيك : نوعي موهبت و جذبه در رهبري است. استعدادي است كه به اعتبار آن محبوبيت و لياقت رهبري پيدا مي شود، فرمانبرداران به اين جهت كه به شخص او ايمان دارند فرمان او را اجرا مي كنند. در اين نوع سلطه دستگاه اداري معمولا از ثبات بالايي برخوردار نيست.
3- سلطه قانوني : ماکس وبر اين نوع سلطه را براي حكومت كردن مي پذيرد. مشروعيت اين نوع سلطه اعتبار قانوني فرمانروا مي باشد تركيب دستگاه اداري متناسب با سلطه قانوني را «ديوان سالاري» يا همان بروكراسي مي گويند. بروكراسي شامل تخصص گرايي، حاكميت قانون، ساختار قدرت سلسله مراتبي و جذب نيروي انساني براساس دانش فني و توانايي مي باشد.
مفهوم بروکراسی امروزه عبارتست از : کاغذ بازی ، ساختارهای مزاحم ، و گسترش یافتگی بیش از حد . در نظریه سازمانی ، بروکراسی بیانگر شرح تفضیلی ساخت سازمان رسمی است که در بر گیرنده شرح شغل ، قوانین و مقررات ، خط مشی ها ، تفویض اختیار و روابط تعیین شده می باشد .
-       از ديدگاه ماکس وبر نظريه بروكراسي داراي مزاياي زير است :
1-حاكميت قوانين و مقررات      /      2- ساختار اقتدار مبتني بر سلسله مراتب     /       3- تخصصي شدن كارها
4- استخدام براساس دانش فني و توانايي    /        5 - جدايي مالكيت سازمان از كاركنان دستگاه اداري
6- داراي سيستم ضبط سوابق و دستورالعمل ها و تصميمات اداري.
ارگانيك و پويا بودن سازمانها سبب شده است كه اشكالات و معايب عمده اي بر نظريه بروكراسي ماكس وبر وارد گردد كه مهمترين آنها عبارتند از :
1-     عدم توجه به ساختار انساني                           / 2- وجود تضاد بين مديريت بر مبناي تخصص با مديريت بر مبناي انضباط
3- انعطاف ناپذير بودن سازمان در مقابل تغييرات      /   4- ناديده گرفتن نقش سازمان هاي غير رسمي
5- وجود سلسله مراتب و مقررات اداري             / 6- پيچيدگي ساختار سازماني مبتني بر تخصص يا وظيفه.
*ب- مکاتب نئوکلاسیک: ( 1- مدیریت روابط انسانی التون مایو، 2 - مدیریت مشارکتی(ژاپنی)، 3 - مدیریت اقتضایی)
* اول - مكتب روابط انساني (التون مایو) :
     در سال 1925 ميلادي يعني سالهاي ركود شديد اقتصادي غرب ، تعدادي از دانشمندان علوم اجتماعي به رهبري التون مايو مطالعاتي درباره چگونگي واكنش كاركنان به ميزان توليد، نسبت به شرايط كاري، طراحي شغل و محركهاي مديريتي را آغاز كردند. بخش اعظم اين مطالعات در يكي از واحدهاي شركت وسترن الكتريك در شهر هاثورن صورت گرفت كه به مطالعات هاثورن مشهور شد اين گروه از دانشمندان با تاكيد بر جنبه هاي انساني در جهت نقد و تضعيف جنبه هاي فني، جنبش مديريت علمي تيلور را زير سوال بردند.
در مطالعات هاثورن تاثير ميزان نور، طول مدت كار، محيط كاري، آلودگي صوتي، استراحت بين ساعتهاي كار، و ديگر عوامل ، بر ميزان كارايي كاركنان، مورد مطالعه قرار گرفت و در اثر اين مطالعات دريافتند كه آنچه باعث افزايش بازده كار در كاركنان مي شود عوامل اجتماعي است، نظير احساس امنيت، غرور و احترام ، نه عوامل اقتصادي و فيزيكي .
این احساس «مورد توجه بودن » در کارگر ، سبب تقویت روحیه آنان می گردد که تولید بیشتر را به دنبال دارد. تجارب هاثورن نتایج دیگری نیز در برداشت . آنان به اين نتيجه رسيدند كه افراد در محيط كار پاسخگوي يگديگرند نه پاسخگوي سرپرست مربوطه ؛ و ارتباطات غالبا از طريق مجاري ديگري غير از آنچه در نمودار رسمي سازمان نمايان است انجام مي شود .كه نشان از کشف و بیان نقشها و هنجارهای رفتاری در روابط غیر رسمی است که سطح تولید را محدود وکنترل می کند . مثلا کارگران بصورت دو دسته رهبر و پیرو تقسیم می شوند .
بنابر اين گروه هاي غير رسمي در بر قراري ارتباطات نقش موثري ايفا مي كنند اين گروهها در مقابل تهاجمات اداري از كاركنان حمايت مي كنند. گروه ها با مهمترين پاداشهاي زندگي سازماني ، يعني (‌دوستي و حمايت ؛ احترام ، و احساس هويت )، مستخدم را آماده كار مي كند و معمولا گروهها براي تشويق و تنبيه مستخدمان موثرتر از مديريت هستند. و نيز   نرخ شکنها ئی را که در سازمان بیشتر یا کمتر از حد مورد قبول رهبران غیر رسمی تولید کنند از جمع کارکنان در روابط غیر رسمی طرد می كنند .
فلسفه التون مايو در اين بررسيها، علاوه بر يافته هاي ناشي از تجربيات هاثورن، سر فصل اصول اساسي روابط انساني را بشرح زير تعيين كرد:
1-     معيارهاي اجتماعي : ميزان تاثير زمان بر فرد به معيارهاي اجتماعي كاركنان بستگي دارد .
2-     گروه : معيارهاي گروهي نفوذ بسيار زيادي بر رفتار افراد در سازمان دارد .
3-     جايزه ها و جريمه ها : جايزه ها و جريمه هاي اجتماعي قويترين انگيزه در كار هستند
4-     سرپرستي : موثرترين نظام سرپرستي زماني ايجاد مي شود كه مديران با گروهها و رهبران غير رسمي آنان مشورت كنند، تا در قبولاندن اهداف سازمان موفق شوند . در حقيقت اساس سر پرستي موثر ، مشاركت دادن كاركنان در امر تصميم گيري است .
5-     مديريت آزادمنشانه ( دموكراتيك ) : اگر به كاركنان اجازه داده شود كه امور خود را بدون دخالت روسا تنظيم كنند رفتاري موثرتر خواهند داشت .
·         دوم - مديريت مشاركتي : در اين نوع مديريت كاركنان مي توانند در فعاليت ها و تصميم گيري هاي مختلف سازمان خود سهيم باشند. مديريت مشاركتي بيان مي كند كه چنانچه به كاركنان فرصت شركت در تصميم گيريهاي مرتبط با كارشان داده شود، خود را در اداره امور محل كار سهيم مي دانند و در نتيجه احساس رضايت بيشتري پيدا خواهند كرد و اين احساس رضايت موجب افزايش كارايي و بهبود روابط انساني در كار مي گردد.
در مديريت مشاركتي هدف آنست كه از طريق مشاركت دادن كاركنان در فرايند تصميم گيري از ميزان برخوردها و تعارضات موجود بين مديران و كاركنان كاسته شود و طرفين كار با داشتن حق و فرصت يكسان براي تبادل نظر و تصميم گيري درباره مسائل سازماني ، در راستاي تحقق هدفهاي مشترك فعاليت كنند.
در اين نوع مديريت ارزش عامل « انساني » در سازمان رسميت مي يابد. و بر جنبه انساني كار توجه بيشتري معطوف مي گردد.
·         فوايد مديريت مشاركتي :
1-تقويت روحيه كاركنان و افزايش سطح انگيزش در آنان /   2- افزايش سطح همكاري بين مديران و كاركنان سازمان
3- افزايش ميزان بهره وري                                      /   4- تقويت روح ابتكار عمل و حس مسئوليت در كاركنان
5- افزايش سطح دانش و تجارب عملی در مجموعه سازمان / 6- ايجاد رضايت و امنيت شغلي در كاركنان
7- افزايش ميزان تحرك و كارآيي در مديران
8- افزايش سطح خلاقيت و نوآوري و پذيرش تغييرات و تحولات مناسب در كميت و كيفيت كار.
*سوم - مكتب اقتضايي : مكتب مديريت بر مبناي اقتضاء ضمن مردود دانستن نظريه اصول گرايان، بر اين عقيده است كه آنچه مدير در عمل انجام مي دهد به مجموعه شرايط موجود در سازمان بستگي دارد. براساس اين تئوري همان گونه كه هر موجود زنده اي براي ادامه حيات خود بايد خويش را با شرايط محيطي سازگار نمايد، سازمانها نيز بايد براي ادامه كار، خود را با شرايط محيط انطباق ده

مدیریت رشته itc

مطالب مشابه :

ثبت نام بدون آزمون

دریافت کارت ورود به جلسه

تسويه بدهی

دروس ارائه شده نیمسال تابستان 1392

اطلاعیه

مدیریت رشته itc

روش تدریس فارسی دوره ابتدایی