خلاصه کتاب مديريت عمومي تاليف : دكتر علي علاقه بند

سازمان اجتماعي :

زندگي انسانها با هم به طور خود جوش ،اولاً الگويي از روابط اجتماعي ،و دوماً باورها و جهت گيري هاي مشترك پديد مي آورد كه اصطلاحاً سازمان اجتماعي ناميده مي شود. اولي موجب تشكل افرادبه صورت گروه يا جمع بزرگتري مي شود و دومي اعضاي گروه يا جمع را وحدت مي بخشدو رفتار آنها را هدايت مي كند و اين دو وجه درمفهوم وسيع يعني جامعه به ترتيب ساختار اجتماعي و فرهنگ ناميده مي شود.

سازمان رسمي :

سازماني است كه آگاهانه و از روي طرح و نقشه براي رسيدن به اهداف معيني تشكيل مي گردد. اگر تحقق هدف مستلزم كار وفعاليت جمعي باشد،انسانها سازماني برپا مي كنند و مشوقها و امتيازاتي تدارك مي بينند تا براي تحقق آن هدف افراد ديگري به آن سازمان بپيوندند.در اينجا برعكس سازمان اجتماعي هدفها ،ساختار روابط ميان اعضاو هنجارها و مقررات رفتاري آنان خودجوش نيست بلكه پيشاپيش و آگاهانه طراحي مي شوند. سازمانهاي دولتي و كارخانه ها دانشگاهها و مدارس از آن جمله اند. فعاليت آنها مستلزم استفاده از منابع انساني ،مادي و مالي است . براي اينكه فعاليت سازمان و كنش اعضاي آن در جهت هدفها باشد ، سرپرستي و نظارت ، و هماهنگي و هدايت لازم مي آيد . مجموعه اين وظايف كه رفتار و فعايت سازماني را در مسير هدف تنظيم ،تصحيح ،تقويت و راهنمايي مي كند ،مديريت گويند.بنابراين مفاهيم سازمان و مديريت لازم وملزوم يكديگرند .فعاليت مديريت در سازمان اتفاق مي افتد و سازماني نيست كه از مديريت بي نياز باشد.

تعريف سازمان به كمك عناصر و ويژگيهاي مشتركي كه سازمانها دارند:

1- سازمانهاهدف دارند.

2- سازمانها از تركيب اجتماعي افرادي كه به صورت گروهي كار مي كنند ،تشكيل مي شوند.

3- فعاليت سازمانها استمرار زماني دارد.

4- سازمانها ،فعايت خود را از طريق تفكيك وظايف ،از روي برنامه، وبا استفاده از دانش و فن و ابزار انجام مي دهند.

5- سازمانها ،واحدهاي يكپارچه و يگانه اي از فعاليت هاي منظم و ساختمند هستندو كار و فعاليت خود را به طور عقلاني و منطقي ،هماهنگ و هدايت مي كنند.

نتيجه : سازمان عبارت است از هماهنگي معقول تعدادي از افراد كه از طريق تقسيم وظايف و برقراري منظم و منطقي ، براي تحقق هدف يا منظور مشتركي ،به طور مستمر فعاليت مي كنند.

منظور از سازمان اشاره به ساختمان يا مجموعه اي از ساختمانها نيست .اكثر سازمانها براي فعاليت در ساختمانها مستقر مي شوند . مشخصه اصلي سازمان ،دامنه فعاليت و الگوي روابط انساني آن است كه دو وجه رسمي و غير رسمي دارد كه اولي الگوي روابطي را معرفي مي كند كه پيشاپيش و عمداً براي تنظيم رفتار افرادي كه به ايفاي وظايف سازمان مي پردازند،ساخته و پرداخته شده و دومي به الگوي روابطي اشاره دارد كه ضمن روابط رسمي ، ميان كاركنان به وجود مي آيد. اين دو وجوه در هر سازماني وجود دارند و توأماًسازمان را بوجود مي آورند.

انواع سازمانها:

بر مبناي ويژگيهاي گوناگون سازمانها ، انواع طبقه بندي امكان پذير است : برحسب اندازه (بزرگ يا كوچك ) ،نوع مالكيت (خصوصي يا دولتي )،ملاك عضويت (داوطلبانه ،استخدامي ،يا اجباري )واهداف و وظايف اجتماعي (آموزشي ،ديني سياسي يا اقتصادي). در قلمرو اقتصادي ،سازمانها غالياًبه توليدي و خدماتي تقسيم مي شوند.

طبقه بندي سازمانها براساس ملاك هاي ذهني و تحليلي:

* طبقه بندي پاراسنز:به نظر پاراسنز همه نظامهاي اجتماعي براي استمرار فعاليت ورشدو بقاي خود بايد چهار مسئله اساسي را حل كنند.

1- بدست آوردن منابع كافي و سازش با شرايط محيط

2- تعيين هدفها و بسيج منابع براي تحقق آنها.

3- حفظ همبستگي ميان اجزا و اعضاي دروني نظام

4- حفظ الگوهاي ارزشي و فرهنگي بي همتاي نظام در طول زمان.

* طبقه بندي اتزيوني: سازمانها را برحسب استفاده از نوع قدرت طبقه بندي كرده است .

- اجباري : كاربرد زور و تهديد ( اردوگاههاي كار اجباري ، زندانها ،بيمارستانهاي رواني )

- انتفاعي : كاربرد پاداشهاي مادي و اقتصادي (بنگاههاي تجاري ،مؤسسات صنعتي و توليدي )

- هنجاري : كاربرد پاداشهاي نمادين ،مثل شأن و مقام ومنزلت. (نهادها و مؤسسات ديني ، دانشگاهها و مدارس)

* طبقه بندي بلا و اسكات: اين دو نظريه پرداز چهار نوع سازمان با ملاك : «چه كسي ، در درجه اول ، از وجود سازمان بهره مند مي شود » راتشخيص داده اند.1- سازمانهاي مشترك المنافع2- سازمانهاي تجاري 3- سازمانهاي خدمتي 4- سازمانهاي رفاه عمومي

تعاريف مديريت :

- هنر انجام دادن كارها به وسيله ديگران

- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل – اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم .

- فراگرد هماهنگ سازي فعاليت فردي و گروهي در جهت هدف هاي گروهي

- ايجاد محيطي مؤثر براي افرادي كه در گروههاي رسمي سازماني فعاليت مي كنند

- هماهنگ سازي منابع انساني و مادي در جهت تحقق هدفها.

- فراگرد برنامه ريزي ، سازماندهي ، رهبريي و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان .

تعريف مديريت : فعاليتي است منظم ، در جهت تحقق هدفهاي معين كه از طريق ايجاد روابط بين منابع موجود،انجام دادن كار با ممشاركت افراد ديگر، و شركت فعال در تصميم گيري ،صورت مي گيرد.

سطوح مديريت و انواع مديران :

انجام دادن فعاليت هاي منظم مديريت در سازمانها بر عهده افرادي است كه مدير ناميده مي شوند. مدير در قبال زير دستان و منابع سازماني مسئوليت دارد .

مديران خط مقدم : پائين ترين سطح مديران درسازمان كه مسئوليت آنان هدايت وسرپرستي كاركنان عمليات است.آنهاسايرمديران راسرپرستي نمي كنند.اين رده مديران غالباً سرپرست ناميده مي شوند.

مديران مياني:مديريت مياني به بيشترازيك سطح مديريت درسازمان اشاره مي كند.اين مديران مسئوليت هدايت فعاليتهاي كاركنان عمليات رابرعهده دارند.يك مسئوليت مهم مديران مياني هدايت فعاليتهايي است كه درواقع به اجراي خط مشي هاي سازماني منجر مي شوند.مديران بخشها،واحدها،ومناطق ازجمله مديران مياني محسوب مي شوند.

مديران عالي: بالاترين سطح مديران درسازمان،مركب ازگروه كوچكي ازمديران است كه مسئوليت مديريت كل سازمان رابرعهده دارند،خط مشي هاي سازماني راتهيه مي كنند،وروابط متقابل سازمان بامحيط آن راهدايت مي كنند.عناوين نوعي مديران عالي عبارت انداز:رئيس سازمان،مديرعامل ومعاونان.اين عناوين ازسازماني به سازماني متفاوت است.

فراگرد مديريت:

مفهوم فراگرد ضمن دلالت بر شيوه منظم انجام دادن كار، به توالي گامها يا عناصري كه به هدف يا نتيجه خاصي منجر مي شود اشاره دارد. نخستين بار سقراط ،مديريت را به عنوان فراگردي اجتماعي تعريف كرد. نظريه هاي كلاسيك مديريت كه مديريت را فراگرد تلقي مي كند با انتشار كتاب هنري فايول مطرح شدند.

تجزيه فراگرد مديريت : پاسخ به سئوالات زير است:1- چه بايد كرد؟ 2- كار چگونه انجام خواهد شد ؟ 3- كار چگونه تقسيم خواهد شد ؟ 4- چه كساني كار را انجام خواهندداد؟5-كار با چه وسايلي انجام داده خواهد شد؟ 6- كار چه وقت و در چه مدتي انجام داده خواهد شد؟7- كار با چه كيفيتي بايد انجام داده شود؟ 8 – كاربا چه كيفيتي عملاً انجام داده مي شود ؟

كاركرد هاي مديريت

منظور از كاركرد ،فعاليت مهمي است كه در نيل به هدف ضرورت تام دارد .هانري فايول اولين كسي است كه فراگرد مديريت را به وظايف يا كاركردها تقسيم و تعريف كرد . كه عبارتند از : 1- برنامه ريزي 2- سازماندهي 3- فرماندهي 4-هماهنگي 5- كنترل

فراگرد مديريت از ديدگاه لوترگيوليك:

وي فراگرد مديريت را با اصطلاح ساختگي P-O-S-D-CO-R-B كه هر كدام از حروف ، مخفف و معرف وظايف مديريت است كه به ترتيب يعني برنامه ريزي ،سازماندهي ،كارگزيني، فرماندهي ،هماهنگي ،گزارش دهي ،و بودجه بندي است توصيف كرده است.

تعريفي ديگري از مديريت برحسب كاركردهاي آن: مديريت فراگرد برنامه ريزي ،سازماندهي ،رهبري و كنترل فعاليت هاي اعضاي سازمان و استفاده همه از منابع موجود سازماني براي دستيابي به هدف هاي آن است .

نقش هاي مديريت :

نقش عبارت است از مجموعه اي از رفتارهاي وابسته به يك كار خاص در سازمان.

نقش هاي مديريت از ديدگاه ميتنزبرگ كه مجموعه هاي سازمان يافته اي از رفتارها ست و حول سه محور روابط ميان شخصي ، انتقال اطلاعات و تصميم گيري گروهبندي مي شود به شرح زير است:

نقشهاي ميان شخصي :1- مقام تشريفاتي 2- رهبر 3- رابط

نقش هاي اطلاعاتي : 1- خبرگير 2- پخشگر3- سخنگو

نقش هاي تصميمي: 1-كارآفرين 2- مهارگر آشفتگي3- تخصيصگر منابع4- مذاكره گر

عملكرد مديريت و سازمان : عملكرد يك سازمان و ميزان توفيق آن در نيل به اهدافش به عملكرد موفقيت آميز مديران آن بستگي دارد لازمه عملكرد موفق مديريت ،از يك سوكارايي(درست انجام دادن كار) و از سويي ديگر اثربخشي(انجام دادن درست كار) است .

مهارت هاي سه گانه مديريت:

مهارت : عبارت است از توانايي تبديل دانش به كنش به طوري كه به يك عملكرد مطلوب منجر شود.

رابرت كاتز مهارت هاي مورد نياز مديران را به فني ،انساني ،واداركي طبقه بندي كرده است .

1- مهارت فني : يعني ،دانايي و توانايي در انجام دادن وظايف خاص كه لازمه آن ورزيدگي در كاربرد فنون و ابزار ويژه ،و شايستگي عملي در رفتار و فعاليت است . مهارتهاي فني از طريق تحصيل ،كارورزي و تجربه حاصل ميشوند.كه ميتوان به بالاترين درجه رسيد.

2- مهارت انساني : يعني ، داشتن توانايي وقدرت تشخيص در زمينه ايجاد تفاهم و همكاري و انجام دادن كار بوسيله ديگران ،فعاليت مؤثر به عنوان عضو گروه ،درك انگيزه هاي افرادو تأثيرگذاري بررفتارآنان.مهارت انساني(كار كردن با مردم)در نقطه مقابل مهارت فني (كار كردن با اشيا )است . مهارت انساني به آساني قابل حصول نيست ولازمه آن اين است كه فرد پيش از هرچيزخود را بشناسد.

3- مهارت اداركي(مفهومي ): يعني ،توانايي ذهني براي درك و تجزيه و تحليل پيچيدگيهاي سازمان و فهم عناصر و اجزاي تشكيل دهنده كار و فعاليت سازماني به صورت يك كل واحد. كسب مهارت اداركي مستلزم آموزش نظريه هاي علوم رفتاري ،به ويژه نظريه هاي سازمان ،مديريت و تصميم گيري و كاربرد عملي آنهاست.

ارزش نسبي مهارتها در سطوح مختلف مديريت:

مديران رده سرپرستي به مهارت فني قابل ملاحظه اي نياز دارند.ولي مديران رده بالاي سازمانها چندان به مهارت هاي فني ندارندبلكه بايد به مهارت اداركي قابل ملاحظه اي مجهز باشند .مهارت هاي انساني لازمه كار مديران در تمام رده هاي مديريت است.

مهارت هاي ديگر:

مهارت سياسي :توانايي مدير از لحاظ اعتلا و تقويت پست و مقام خويش،ايجاد پايه قدرت و برقراري پيوند هاي مناسب با ديگران است

مهارت تشخيصي : توانايي يك مدير در فهم وتوضيح مشكلات و نارساييها از راه پي بردن به دلايل يا علل آنها(مانند يك طبيب )

مهارت تحليلي :توانيي مدير در درك وفهم عوامل (متغيير ها) و روابط آنها در يك موقعيت سازماني ،تصميم گيري در باره اينكه به كدام يك ازآن عوامل بايد توجه بيشتري معطوف شود.اين مهارت درتعيين راه حل ممكن وانتخاب مناسبترين راه حل واقدام به مديركمك ميكند

نكته : مهارت تشخيصي مدير را به فهم موقعيت قادر مي سازد و مهارت تحليلي او را ياري مي دهد كه در آن موقعيت چه بايد انجام دهد.

اثر بخشي مديران ازشش گروه از تواناييهاي رفتاري از ديدگاه رابينز كه مهارت هاي ويژه ناميده مي شوند ،ناشي مي شود:

1- كنترل محيط سازمان و منابع آن 2- سازماندهي و هماهنگ سازي 3- كنترل اطلاعات 4- فراهم سازي زمينه رشد و شكوفايي 5- ايجاد انگيزه در كاركنان و كنترل تضادها 6- مشكل گشايي راهبردي

محيط سازمان و مديريت:

محيط عبارت است از كليه عوامل و شرايط بيروني يك سازمان كه آن را احاطه كرده وبرآن مؤثر واقع مي شود

گريفين دربحث از محيط سازمان ، آن را به محيط بيروني شامل محيط عمومي و محيط وظيفه اي ،و محيط دروني تفكيك مي كند.

محيط عمومي سازمان، شامل عناصري است كه خاص سازمان معيني نيستندو به طور غير مستقيم فعاليت هاي همه سازمانهارا تحت تأثير قرار مي دهند، از قبيل عوامل اقتصادي ،اجتماعي – فرهنگي ،سياسي ،قانوني ،و امروزه ،حتي بين المللي.

محيط وظيفه اي سازمان ،عبارت است از عناصر و عواملي كه به طور مستقيم بريك سازمان و عمليات آن مؤثر واقع مي شوند . محيط وظيفه اي نوعاً شامل رقبا ،مراجعان يا مشتريان ،عرضه گران ،اتحاديه ها و انجمن هاي حرفه اي مي باشند.

محيط دروني ،فضاي سازماني يا فرهنگ سازماني ناميده مي شود.

ابعاد محيط: پيچيدگي ،پويايي ، دشمني

تكنولوژي سازمان

تكنولوژي ،كاربرد دانش علمي براي مقاصد عملي دريك قلمرو خاص است . تكنولوژي ،كليت روشهايي است كه درهررشته فعاليت انساني،از طريق خردورزي وعقلانيت حاصل شده ودرمرحله معيني ازرشد وتوسعه كارايي مطلق دارد.تكنولوژي ،رفتارخودجوش آدمي را به رفتاري آگاهانه،عمدي ومعقول مبدل ميسازد.متناسب باكارسازمان انواع تكنولوژي ازجمله تكنولوژي دانش وجود دارد . ولي غالباً تأكيد عمده درسازمانها ،برتكنولوژي عمليات است.تكنولوژي وساير عوامل سازماني متقابلاًرابطه داشته ،در تعيين يكديگر مؤثر واقع ميشوند.

ضرورت آموزش مديريت:

1- احتمال زيادي وجود دارد كه هركس در مسير زندگي شغلي خود ،در مقام مديريت قرار گيرد.2 – پيشه مديريت ،بالقوه جذاب ،منزلت آفرين و تلاش برانگيز است 3- جامعه با كمبود شديد مدير و استعدادهاي مديريت روبرو است.

رويكردهاي متداول در آموزش مديريت :

1- رويكرد كلاسيك يا سنتي: كاركردهاي مديريت و اصول مديريت،دو موضوع عمده مورد بحث در اين شيوه آموزش است .شيوه سنتي از كاركردهاي برنامه ريزي ،سازماندهي ،هدايت و كنترل نام مي برد.

2- رويكرد نمونه پژوهي : به بررسي مورد به عنوان وسيله اي مؤثر براي يادگيري گويند.

3- رويكرد رفتاري: اين شيوه مبتني برا ين باور است كه چون مديريت مستلزم انجام دادن كار با مشاركت و همكاري افراد است ،از اين رو ، روابط ميان افراد و جوانب انساني كار بايد در آموزش مديريت در كانون توجه و تأكيد قرارگيرد.

4- رويكرد تصميم گيري: اين شيوه از يك سو توصيف مي كند كه تصميمات سازمانني چگونه اتخاذ مي شوند و از سويي ديگر تجويز مي كند كه اين تصميمات چگونه بايد اتخاذ شوند.

5- رويكرد مقداري يا كمي : اين شيوه تأكيد دارد مشكلات و مسايل را به صورت مدلهاي كمي و رياضي طرح وحل كند.

6- رويكرد سيستمي : سيستم عبارت از منظومه يا مجموعه عناصر و اجزايي كه با هم كنش و واكنش و ارتباط متقابل دارند.از ديدگاه سيستمي همه چيز به هم وابسته اند.

مديريت علم يا هنر؟

مديريت علم است زيرا براي انجام كاركردهاي آن بينش وآگاهي لازم است اما ميتوان گفت هنراست چون فرد بايد بداند از دانشش چگونه استفاده كند

آيا مديريت حرفه است ؟

ويژگي مهم حرفه ايها : 1- حرفه ايها در انجام امور از اصول و نظريه هايي تبعيت دارند2- حرفه ايها براي كسب مقام و منزلت مي كوشند حسن كار داشته باشند3- حرفه ايها در انجام امور از هنجارهاي اخلاقي پيروي مي كنند .هرسه اين ويژگيها را مديران بايد داشته باشند. پس مي توان مديريت را نيز حرفه شناخت .

اخلاق مديريت : اخلاق عبارت از «معيار رفتار» در يك زمان معين كه سلوك و رفتار مردم با آنسنجيده و ارزيابي مي شود.رفتار اخلاقي مديريت نه فقط با دستورات قانوني ،بلكه با اصول و موازين اخلاقي متداول در كل جامعه همخواني و همنوايي دارد.

خلاصه فصل دوم (تصميم گيري)

هر كاري مديران انجام مي دهند مستلزم تصميم گيري است .بعضي صاحبنظران مديريت ،تصميم گيري را هسته اصلي كار مديران دانسته اند .وحتي سايمون نظريه پرداز معروف ،تصميم گيري را مترادف مديريت دانسته است .بنابراين تصميم گيري فعاليتي حساس ومهم است.

تعريف تصميم گيري : تصميم گيري به زبان ساده ،يعني ، رسيدن به يك راه حل يا نتيجه . تصميم عبارت است از يك گزينش كه به موجب آن شخص درباره يك موقعيت به نتيجه اي نايل مي شود.تصميم گيري يك فراگرد وتصميم ،نتيجه آن است.

انواع تصميم : 1- بنيادي – معمولي 2- بي برنامه – بابرنامه 3- راهبردي – اداري (تاكتيكي ) تصميمهاي معمولي ، با برنامه و تاكتيكي را كه به يكديگر شباهت دارند ،تحت عنوان تصميم معمول (عادي)و تصميمهاي بنيادي ،بي برنامه و راهبردي را كه مفهوم يكساني دارند ،به عنوان تصميم غير معمول به حساب مي آوريم

تصميم معمول:

اين نوع تصميم مطابق با عادات،قواعد يا رويه هاي معيني اتخاذ ميشود.هرسازماني خط مشي هاي مشخصي داردكه تصميم گيري دروضعيت هاي تكراري را از طريق محدودكردن شيوه هاي عمل ،آسان ميسازد.حل مسايل تكراري روزمره با اين شيوه است.

تصميم غير معمول:

اين نوع تصميم با مسايل و مشكلات خطير ،جديد و غير عادي سازمان مرتبط است.تصميم غير معمول ،تازگي دارد ،بي همتاست ،تكراري نسيت،پرمخاطره و هزينه بردار است.ارزيابي كمي آن دشوار است،متضمن تعهدات دراز مدت است .مستلزم آينده نگري است و از اين رو ،احتمال خطا در آن زياد است.در سلسه مراب سازمان ،رده مدير هرچه بالاتر باشد ،بايد قابليت و توانايي بيشتري براي تصميم گيري غير معمول داشته باشد.

رويكرد عقلاني به تصميم گيري: چون تصميمات غير معمول ،مديران را در موقعيت هاي دشواري از لحاظ آينده نگري ،چندگانگي گزينه ها ،گردآوري اطلاعات كافي ،احتمال خطاها ،هزينه هاي سنگين ،و مخاطرات ديگر قرار مي دهد ،از اين رو رويكرد عقلاني به اين نوع تصميم گيري اجتناب ناپذير است .

فراگرد تصميم گيري عقلاني:

وقتي مديران به ارزشيابي گزينه هاي تصميم مي پردازند وسطح بهينه ريسك يا خطرپذيري خود را محاسبه مي كنند،در واقع از روش عقلاني تصميم گيري پيروي مي كنند.اين روش به ويژه در انواع تصميم گيريهاي غير معمول بكار ميرود.

فراگرد تصميم گيري واجراي تصميم شامل مراحل و فعاليت هاي زير است :

1- تعريف مشكل ،تشخيص علتها ،و تعيين هدفهاي تصميم (پژوهش موقعيت )

2- جستجوي راه حلها يا شيوه هاي عمل (پديد آوري گزينه ها )

3- ارزيابي گزينه ها و گزينش يك راحل يا طرز عمل (اتخاذ تصميم )

4- اجراي تصميم و باز نگري

شرايط تصميم گيري : تصميم گيري در زمان حال صورت مي گيردو اجراي آن به منظور رسيدن به هدفي در آينده است . شرايط تصميم گيري داراي سه حالت است : اطمينان (تصميم گيرنده هدف خود را مي داندو از آنچه در آينده پيش مي آيد مطلع است )در شرايط ريسك (قابليت پيش بيني كمتر است . اطلاعات كاملي در دست نيست ولي تصميم گيرنده مي داند كه احتمال دستيابي به نتايج مطلوب تا چه اندازه است .عدم اطمينان (تقريباًاطلاعاتي درباره آنچه پيش خواهد آمد در دست نيست و تصميم گيرنده از احتمالات و حتي نتايج ممكن بي خبر است.

اهميت تصميم گيري در مديريت : سايمون تصميم گيري رابا مديريت مترادف مي داند.گريفث تصميم گيري را قلب سازمان و مديريت تلقي مي كند .برخي ديگر مديريت ،تصميم گيري و برنامه ريزي را مترادف مي دانند.

خلاصه فصل سوم (هدف گذاري و برنامه ريزي )

برنامه ريزي ،فراگرد تعيين و تعريف هدف هاي سازمان و پيش بيني و تدارك دقيق اقدامات و وسايلي كه آن را محقق مي سازند.برنامه رزي به كار مديران و غير مديران جهت مي دهد. برخي صاحبنظران مديريت ،هدفگذاري را مقدم بر برنامه ريزي ميدانند.

فراگرد برنامه ريزي: 1- هدف گذاري:تعيين هدفها و اولويت آنها .2- پيش نگري:بررسي و پيش بيني منابع و امكانات لازم براي تحقق هدفها .3- بودجه بندي : تشخيص فعاليت ها و اقدامات لازم براي تحقق هدفها .4- سياست گذاري:تعيين خط مشي ها ،روشها و ملاك هاي عمليات.

هدف و اهميت آن :مديريت وسيله نيل به هدفي است . هدفها سه نقش مهم برعهده دارند: 1- معرف سازمان بوده ،موجوديت آن را در جامعه توجيه مي كنند.2- زمينه هماهنگي فعاليتهاي سازمان را فراهم كرده ،وظايف گوناگون را به هم مرتبط مي سازند .3- به تهيه و تدارك ملاك هاي اوليه ارزشيابي و كنترل عملكرد فردي و سازماني كمك مي كنند.

ملاك هاي تعيين هدف:

1- هدفها بايد سنجش پذير باشند: سنجش و اندازه گيري هدف بايد معلوم باشد. براي هر هدفي ،ميزان دقت مناسب وجود دارد .دقت را مي توان برحسب كميت ،كيفيت ،زمان و هزينه معين كرد.

2- هدفها بايد دست يافتني باشند: تحقق هدف مدت زماني طول مي كشد.براي تسهيل امر ،مي توان هدفها را به هدفهاي فرعي مرحله اي تقسيم كرد .هدفها بايد از لحاظ تحقق پذيري نه زياد سهل و ساده و نه زياد خارج از توان و دور از دسترس باشند.

3- هدفها بايد پذيرفتني باشند: هدفها بايد از سوي افرادي كه در تحقق انها مشاركت دارند مورد قبول باشند . بنابراين در تعيين هدفها بايد كاركنان را هم شركت دهند. واين كار كاركنان سازمان را به هدفها متعهد مي سازد.

4- هدفها بايد همخواني و توافق داشته باشند: وقتي هدفها دقيقاً برحسب كميت ، كيفيت ،زمان و هزينه تعريف نشده باشد تناقض پيش مي آيد.و هدفها نبايد متضاد يا متناقض باشند

5- هزينه فرصت : در تعيين هدفها بايد به هزينه فرصت توجه داشت .هزينه فرصت از دست رفته نه فقط به بعد مالي هدفها ،بلكه همچنين به ابعادي نظير كوششهاي فردي ،رشد و رضايت شخصي ،كيفيت كار ،و مدت زماني كه هدر رفته اشاره دارد.

تعريف پيش نگري : عبارت است از فراگرد استفاده از اطلاعات گذشته و حال براي تخمين شرايط و رويدادهاي آينده.

تعريف بودجه بندي : بودجه به زبان ساده ،برنامه اي است كه مشخص مي كند چه مقدار از كل منابع سازمان به اهداف خاصي اختصاص خواهد يافت .قلمرو برنامه وسيعتر از بودجه است . بودجه بندي ابزاري سودمند براي برنامه ريزي است .

سياست گذاري يا تعيين خط مشي : وسيله اجراي برنامه خط مشي است. و وجود آن اين اطمينان را بوجود مي آورد كه عمليات و فعاليت هاي سازماني در جهت تحقق هدفها قرار خواهند گرفت .خط مشي ها بايد انعطاف پذير ،جامع ،هماهنگ كننده ،مطابق موازين اخلاقي ،و روشن و منطقي باشند.

انواع برنامه ها :

1- برنامه هاي دايمي : راهنماي عمل مديران قرار مي گيرند و مجب صرفه جويي در وقت و انرژي انها مي گردند.متداولترين برنامه هاي دائمي عبارتند از : استانداردها ،رويه ها ،روشها و مقررات .

2- برنامه هاي موقت : برنامه هاي موقت يا تك كاربردي (يكبار مصرف ) براي هدف ويژه يا دوره زماني معيني طراحي مي شوند و احتمالاً به همان شكل در آينده تكرار نخواهند شد.متداولترين آنها عبارتند از : برنامكها ،طرحها و بودجه ها.

3- برنامه هاي مدت دار : برنامه هارا با توجه به دامنه زماني مي توان طبقه بندي كرد . از اين لحاظ سه نوع برنامه قابل تشخيص است: كوتاه مدت ،ميان مدت ، وبلند مدت .

4- برنامه هاي راهبردي و عملياتي : برنامه هايي كه در بالاترين سطح سازمان تهيه مي شوند ،برنامه هاي راهبردي نام دارند و آنهايي كه در سطوح پايينتر تهيه مي شوند به برنامه هاي عملياتي معروفند. تفاوت نسبي ميان آنها از لحاظ چارچوب زماني ،وسعت وهدف است.

اهميت برنامه ريزي : در مديريت سازمانها ،امر برنامه ريزي در درجه اول اهميت قرار دارد . اين اهميت از آنجا ناشي مي شود كه برنامه ريزي مؤثر ،رفتار مديريت و سازمان را عميقاً تحت تأثير قرار داده ،كنترل مؤثر را امكان پذير مي سازد.

خلاصه فصل چهارم (سازماندهي و ساختار سازمان )

سازماندهي عبارت است از فراگرد نظم وترتيب دادن به كار، و تقسيم و تخصيص آن بين اعضاي سازمان به طوري كه هدفهاي سازماني با اثربخشي تحقق پيدا كنند. سازماندهي موجب پيداش ساختار سازمان مي شود. ومشخص ميكند كه كار و فعاليت هايي سازماني ، رسماً ،چگونه تقسيم ،گروه بندي و هماهنگ مي شود.

ساختار سازمان : رابينز به اختصار ، ساختار سازمان را متشكل از عناصر سه گانه پيچيدگي ، رسميت ، و مركزيت مي داند . استونر ساختار سازمان را به كمك اجزا و عناصر پنجگانه زير توصيف مي كند:

1- تخصصي كردن فعاليت ها 2- استاندارد كردن فعاليت ها 3 – هماهنگ كردن فعاليت ها 4 – متمركز و نامتمركز كردن تصميم گيري 5- اندازه واحد كار

چهار عامل تعيين كننده ساختار سازماني عبارتند از : راهبرد ، تكنولوژي ، نيروي انساني ، اندازه سازمان

تقسيم كار و گروه بندي وظايف :

تقسيم كار عبارت است از تفكيك وظايف ميان افراد به طوري كه هر فرد به جاي انجام دادن همه كارها ، مسئول وظيفه يا مجموعه وظايف معيني شود .گروه بندي وظايف عبارت است از تفكيك فعاليت هاي سازمان به طوري كه وظايف و مشاغل مشابه و مرتبط در واحد هاي معيني انجام مي گيرند.

مباني تقسيم كار براي تشكيل واحدهاي سازماني :

1- تعداد افراد 2- كاركردها 3- زمان 4 – توليدات يا خدمات 5 – ارباب رجوع 6- موقعيت مكاني يا جغرافيايي 7 – فراگرد كار (مراحل عمليات )

هماهنگي : هماهنگي عبارت است از فرگرد ايجاد وحدت و يگانگي ميان فعاليت هاي واحد هاي مختلف سازمان به نحوي كه هدفهاي سازمان به طور اثر بخش تحقق يابند.

تدابير و تمهيدات هماهنگي در سازمانها از ديدگاه مينتزبرگ :

1- سازگاري متقابل (دوجانبه ) 2- سرپرستي مستقيم 3- استاندارد كردن فراگردهاي كار 4- استاندارد كردن بازده كار 5- استاندارد كردن مهارتها

حيطه نظارت : به زبان ساده اشاره مي كند به تعداد زير دستاني كه مستقيماً زير نظر يك مدير انجام وظيفه مي كنند و به او گزارش مي دهند . بنابراين حيطه نظارت ،اندازه و وسعت واحد كار را مشخص مي كند . طبق اصول كلاسيك مديريت ،حيطه نظارت مدير ، از لحاظ وسعت و اندازه حتي الامكان بايد كم وسعت و كوچك باشد. تعيين وسعت يا اندازه مناسب حيطه نظارت به دو دليل اهميت دارد : اولاً حيطه نظارت برنحوه استفاده مؤثر سازمان از مديران و عملكرد مؤثر زير دستان تأثير مي گذارد . اگر حيطه نظارت بسيار وسيع باشد كنترل آن از توان مدير خارج است .ثانياً ميان حيطه نظارت و ساختار سازمان رابطه اي برقرار است

عوامل تعيين كننده حيطه نظارت مؤثر :

1- مدت زماني كه صرف كار نظارت و سرپرستي مي شود 2- قابليت ذهني و سازگاري مدير 3- پيچيدگي موقعيت يا كار 4- ساير وظايف مدير 5- ثبات عمليات 6- شايستگي زير دستان

اختيار

سايمون :«اختيار يعني قدرت تصميم گيري براي هدايت فعاليت ها و اعمال ديگران »

ماكس وبر : «اختيار عبارت است از اطاعت بلاشرط وارادي افراد از مافوق.»

تفويض اختيار : عبارت است از انتقال اختيار و مسئوليت رسمي از مافوق به زير دست براي انجام دادن وظايف خاص .

فراگرد تفوض اختيار سه مرحله دارد : 1- تكليف مسئوليت 2 – تفويض اختيار 3- اجبار پاسخگويي

مزاياي تفويض اختيار :1- مديران فرصت بيشتري براي برنامه ريزي و اقدامات اساسي ديگر پيدا مي كنند.2-از نيروهاي تخصصي استفاده مؤثرتري به عمل مي آيد 3- مشاركت زير دستان در امر تصميم گيري باعث مي شود كه آنها اعتماد به نفس پيدا كنند ،از لحاظ حرفه اي رشد نمايند و د انجام وظايف خود ابتكار و نوآوري به خرج دهند.4- تصميمات ،بجا و به موقع اتخاذ شود و از ارجاع هر تصميمي به رده هاي بالاتر و اتلاف وقت جلوگيري به عمل آيد.

اصل استثنا : به موجب اين اصل تصميم گيري درباره مسايل و مشكلات تكرارشونده بايد به وسيله مديران رده پايين اتخاذ شوند و مشكلاتي تازگي دارند و تصميم گيري غير معمول مي طلبند ،به مديران رده بالا ارجاع گردند.

وحدت فرمان : يكي از اصول سنتي مديريت است كه به موجب آن ،هر شخص زير دست در سازمان ،براي انجام دادن وظايف خود بايد فقط از يك مدير يا سرپرست مافوق دستور بگيردو مستقيماً پاسخگوي او باشد.

سلسله مراتب : در هرسازماني ،جريان مسئوليت و اختيار كه به ترتيب رتبه و مقام از بالاترين سطح مديريت شروع و به پايينترين سطح عملياتي ادامه مي يابد،زنجير فرمان يا سلسله مراتب اختيار ناميده مي شود.سلسله مراتب بعد عمودي ساختار سازمان مي باشد.

تمركز و تمركز زدايي

سازماني كه در آن اغلب اختيارات تصميم گيري در دست مديران بالاترين رده سازماني است ، سازمان متمركز و سازماني كه در آن اختيارات تصميم گيري در رده هاي مختلف پراكنده شده است سازمان نامتمركز ناميده مي شود .

صف وستاد : صاحبنظران مديريت ، اين مفهوم را به صورت هاي مختلف ، در اشاره به (1) كاركردها يا وظايف سازماني و (2) الگوهاي اختيار به كار مي برند. در ارتباط با و ظايف سازماني ، صف اشاره مي كند به وظايفي كه مستقيماً به تحقق هدف هاي خاص سازمان كمك مي كنند . در مقابل ، ستاد اشاره مي كند به فعاليت هايي كه به اجراي مؤثر و ظايف صف مدد مي رسانند. در واقع ، ستاد شامل تمام وظايفي است كه تحت عنوان صف قرار نمي گيرد.

واحدهي ستادي سازمان به دو دسته كلي تقسيم مي شوند : شخصي و تخصصي

ستاد شخصي : شامل مشاوران و معاوناني است كه خدمات آنان مورد استفاده شخص مدير سازمان قرار مي گيرد.

ستاد تخصصي: كار ستاد تخصصي مستلزم مهارتها يا فنوني است كه مديران صف فاقد آن اند . چون كار اين ستادها را معمولاً واحدهاي صف نمي توانندانجام دهند ، از اين رو مسئوليت آن ممكن است كاملاً به ستاد تفويض شود.

تمايز ديگر صف و ستاد از لحاظ الگوي اختيار است .

نمودار سازمان : براي نشان دادن ساحتار رسمي سازمان ، معمولاً از نگاره هايي به نام نمودار سازمان استفاده مي شود. در ترسيم نمودار ها معمولاً جوانب زير مورد توجه قرار مي گيرند: 1- تقسيم كار 2- رؤسا و مرئوسان 3- نوع كار و وظايف 4- گروه بندي كار (واحدها ) 5 – سطوح يا رده هاي مديريت

سازمان ماتريس : از اين طرح غالباً براي اجراي پروژ ه هاو طرحهاي موقت استفاده مي شود .با وجود اين ، در طراحي ساختار دايمي نيز مي توان آن را بكار برد.

سازمان غير رسمي: سازمان غير رسمي ،الگوي روابطي پديد مي آورد كه در هيچ نموداري منعكس نيست . مي توان گفت كه به محض تشكيل سازمان رسمي ، موجبات تشكيل گروههاي غير رسمي ، و در نتيجه سازمان غير رسمي ، فراهم مي شود. سازمان غير رسمي ممكن است جبهه اي در مقابل مديريت ايجاد كند.

خلاصه فصل پنجم ( ارتباط )

تعريف ارتباط: به زبان ساده عبارت است از انتقال و فهم معنا بين اشخاص . عمل انتقال به وسيله هرنوع رفتاري كه در نوع رفتاري كه در امر نبادله اطلاع و معنا مؤثر باشد ، صورت مي گيرد. از اين رو ارتباط را به صور گوناگون تعريف مي كنند : 1- تبادل اطلاعات با استفاده از تواناييهاي انساني يا رسانه هاي تكنولوژيكي . 2- مبادله عقايد و افكار ، يا قلمرو وسيع مبادله انديشه هاي انساني . 3- فراگرد دادن و ستاندن اطلاعات. و بنا بر تعاريف فوق ارتباط عملي است براي تفهيم وتفهم.

فراگرد ارتباط : سه عنصر مهم در جريان ارتباط قابل تشخيص است : 1) فرستنده پيام (آغازگر ارتباط )،2) پيام (موضوع ارتباط ) ،و 3) گيرنده پيام (مخاطب )

عوامل و عناصر ديگر : فرستنده پيام – كدگذاري- پيام – رسانه – گيرنده پيام – كدبرداري – بازخورد – عوامل مزاحم

نمادهاي ارتباط : كلمات – حركات رفتاري – تصاوير(پوستر ، نمودار و عكس ) و اعداد( كاربرد آمار و رياضيات در حل مسايل سازماني) . از ميان آنها ، كلمات ( زبان ) و حركات و اعمال ( رفتار ) رايجترين است . اسامي (ذات) به ندرت مشكلات ارتباطي به وجود مي آورند ، ولي اسامي (معني )كه مفاهيم صريح و يكساني براي عموم ندارند ، در جريان ارتباط مشكلاتي به بار مي آورند.

ارتباط در سازمانها : مديران براي برنامه ريزي نياز به جمع آوري اطلاعات دارند ؛ اجراي برنامه ها مستلزم آن است كه آنها را به كارگزاران سازمان تفهيم كرد ؛ هر دو اقدام فوق ، يعني ،جمع آوري اطلاعات و تفهيم برنامه ، نيازمند برقراري ارتباط اثر بخش است .

موضوع ارتباط : موضوعات زير ، موضوعات مناسب ازتباط سازماني است :

1- اطلاعات كلي درباره سازمان (هدفها ، خط مشي ها ، و خدمات يا فعاليت هاي اساسي آن ).2- اطلاعات مربوط به امور مشاغل كاركنان از قبيل مرخصيها،ترفيعات،جدول حقوق وغيره .3- اطلاعات راجع به وضعيت هاي ويژه اي كه در سازمان پيش مي آيد ، نظيرتغييرات مديريت،رويه هاو روشها.4- اطلاعات درباره نظام اقتصادي وسياسي جامعه كه فعاليت ها وخدمات سازمان بدان وابسته است ساختار ارتباطي: ساختار ارتباط رسمي براي هماهنگي و وحدت كار سازمان لازم است ؛ ولي محدود كردن ارتباطات سازماني به مجاري رسمي ، موجب كندي كارها ،ضعف روحيه كاركنان و مانع نوآوري و ابتكار خواهد شد . اين مسئله نيز ، مثل غالب مسايل مديريت ، بايد از طريق ايجاد تعادل ميان آزدادي عمل مشروط و رعايت مقررات ، حل شود.

مجاري ارتباط : دو نوع ارتباط سازماني قابل تشخيص است : از رئيس به مرئوس ( رو به پايين ) و از مرئوس به رئيس ( رو به بالا)

خلاصه فصل ششم (رهبري )

رهبري در مديريت سه ويژگي دارد : اولاً ف رهبري مستلزم وجود افرادي است كه به عنوان زير دستان يا پيروان ، دستورات رهبر با ميل و اراده بپذيرند . و در واقع بدون پذيرش زير دستان ، مدير فاقد خصوصيات رهبري است . ثانياً ، در جريان رهبري ، توزيع قدرت ميان رهبرو زير دستان نابرابر است .ثالثاض ، رهبر علاوه بر اينكه به طور مشروع قادر به هدايت زير دستان است ، همچنين مي تواند اعمال نفوذ كند و بر رفتار زير دستان اثر بگذارد.

منابع پنجگانه قدرت رهبري مديران : 1- قدرت پاداش دهي 2- قدرت اجباري 3- قدرت قانوني 4- قدرت تخصصي 5- قدرت ارجاعي ( شخصيتي )

قابليت هاي رهبري : 1- تشخيص 2- سازگاري 3- ارتباط

مطالعات رهبري : سه شيوه مهم مطالعه رهبري در مديريت : شيوه اول برآن است كه رهبري مجموعه اي از خصايص شخصي ناشي مي شود. شيوه دوم در صدد تشخيص رفتارهاي مرتبط با رهبري است . شيوه سوم در صدد تشخيص عواملي است كه در موقعيت هاي رهبري موجبات اثر بخشي رفتار رهبران را فراهم مي سازند.مطالعات و تحقيقات از اين ديدگاه ، به پيدايي نظريه هاي موقعيتي رهبري انجاميده است.

خلاصه کتاب مديريت عمومي تاليف : دكتر علي علاقه بند

مطالب مشابه :

خلاصه کتاب مدیریت عمومی

خلاصه کتاب مديريت عمومي تاليف : دكتر علي علاقه بند

منابع ارشد مدیریت

چه کتاب های را نخوانیم؟- بخش دوم

منابع کارشناسی ارشد رشته های مدیریت

مقدمات مدیریت آموزشی

معرفی منابع کنکور کارشناسی ارشد گرایش های مدیریت بازرگانی و مالی

معرفی منابع کنکور کارشناسی ارشد رشته مدیریت دولتی

منابع کنکور دکترای مدیریت دانشگاه آزاد قسمت اول