مقدمه ای بر ارزیابی عملکرد کارکنان

ارزیابی اثر بخش عملکرد منابع انسانی موضوعی استکه فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند تا از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای خود بیفزایند . ( رویکرد تی ئی ای ام در ارزیابی عملکرد منابع انسانی – دکتر سید احمد جزایری )

ارزیابی یکی از افعال همیشگی انسان بین دو چیز است مثل تصمیم گیری ( رفتن یا نرفتن ) که بطور ناخود آگاه صورت پذیرفته ( پژوهش عقل سلیم در روش علمی بهینه سازی تصمیمات در پژوهش های کاربردی– راسل – ال – ایکاف ) البته به آن دلیل که تکرار آن زیاد است و قدمتی از شروع خلقت دارد و ارزیابی یکی از اصول غیر قابل تغییر الهی در هستی است همیشه در طول تاریخ این ممیزی برای انتخاب دوستان از دشمنان ، قوی از ضعیف ، کارآمد از نا کارآمد صورت پذیرفته است و کلیه ادیان الهی نیز ارزیابی عمل انسان را توسط خداوند نوید داده اند، بهشت و جهنم ماحصل این ارزیابی برای انسانها می‌باشد. در بدو تولد ما با نوعی ارزیابی به کودک می‌گوییم چه بکند و چه نکند. در مقابل برخی رفتار تشویق و در برخورد با بعضی دیگر تنبیه را از طرف والدین دریافت می‌کند بدینسان ارزیابی یک اصل اساسی در حیات بشریت می‌باشد.

اولین مراحل ارزیابی کلاسیک در ورود به دوره های آموزشی بخصوص مدارس می‌باشد که شاگردان بایستی با دادن آزمون خود و معلم را ارزیابی نمایند معنی و مفهوم این ارزیابی این است که میان جامعه آماری با یک الگوی ثابت برخی را نسبت به برخی دیگر متمایز می‌نماییم ( پژوهش علمی در روش علمی بهینه سازی تصمیمات در پژوهش های کاربردی– راسل – ال – ایکاف ) . ارزیابی عملکرد در کلیه سازمانها اعم از دولتی و غیر دولتی ، انتفاعی و غیر انتفاعی و..... حتی خانواده که همه یکسان نگریسته می‌شوند امری ضروری است برای چنین ارزیابی معیارهای پذیرفته شده ایی باید در اختیار باشد . معیارها باید حتی الامکان جنبه‌های متفاوت از محدودیتهای کارکردی را در محیط های سازمانی در نظر بگیرند . این معیارها هر کدام دارای خصوصیتی هستند که در موارد خاص کاربرد دارند و استفاده عمومی از این معیارها بصورتی همه جانبه مورد نقد قرار گرفته است.

در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد این آگاهی موجب می‌شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثر بخشی بیشتر کوششهایش به کار برد.

سازمانها نیاز به شناخت کارآیی کارکنان خود دارند تا بر اساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکتهای خود تحولات مثبت ایجاد کنند .

ارزیابی کارکنان یکی از موثرترین ابزارهای ارتقاء کارایی ، توانمند سازی و بهسازی نیروی انسانی است. اثر بخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهای ارزیابی عملکرد ، حمایت همه جانبه آنان از برنامه های ارزیابی عملکرد ، مشارکت دادن کارکنان در برنامه های ارزیابی ، بررسی عینی و منصفانه عملکرد کارکنان ، تدوین برنامه عملی برای ایجاد زمینه های بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد.

علیرغم ضرورت ارزیابی عملکرد، بسیاری از مدیران علاقه ‌ای به چنین ارزیابی‌هایی ندارند. بدتر اینکه، بسیاری از افراد، چنین ارزیابی‌‌هارا بی ‌ارزش یا بیهوده تلقی می‌کنند.

در حالی كه ، ارزیابی‌‌ها یک فرصت مهم هم برای مدیران و هم برای کارکنان هستند.
• چرا ارزیابی ضروری است و چه مزایایی را برای مدیران و کارکنان به دنبال دارد. در وهله‌ نخست، ارزیابی باعث تضمین و توسعه‌ عملکرد آتی می‌شود.
• چگونه ارزیابی‌ها باید برنامه ‌ریزی و اجرا شوند تا تاثیر مثبت آنها افزایش یافته و از نقایص منفی آنها اجتناب شود.
• تأثیر ارزیابی‌ها بر موفقیت بلندمدت سازمان. ارزیابی‌ها یک فرصت قابل توجه برای توسعه‌فعالیت‌های درجریان، مدیریت کارآمد و تسریع در ایجاد تغییر و تحول هستند.

هر چه کارکنان در فرایند ارزیابی عملکرد خود مشارکت داشته باشند روایی و اعتبار و سلامت نظام ارزیابی بیشتر می شود.

ارزیابی در سازمانهای صنعتی با بی مهری روبرو گردیده است لذا این تکنیک مدیریتی که قطعاً می تواند راهکارهای مناسب برای تشکیل انگیزه بین کارکنان ایجاد نماید از منظر مدیران دور بوده است با مطالعه بر روی آثار مدیریتی سعی شده که بتوانیم پیش نیازهای پیاده سازی ارزیابی عملکرد کارکنان را با موضوعاتی چند بررسی نموده و نتیجه گیری نمایم .

در دنیای كنوني که سرعت تحولات بسیار زیاد است سازمانها سعی می‌نمایند تا با بکارگیری انواع تکنیکها تمامی عوامل تولید را بهبود بخشیده و گوی سبقت را از رقبا بروبایند مطالعه کتابهای مدیریت دهه اخیر ثابت نموده است همه عوامل بجزء منابع انسانی بدون چون و چرا با پرداخت هزینه ، ارتقاء می‌یابند اما در حوزه منابع انسانی و استفاده بهینه از این مجموعه تنها با پرداخت وجوهات ، حتماً هدف غايي كسب نمي‌شود لذا برای دسترسی به هدف تعالی یا انتقال کارکنان از عنوان " منابع انسانی " به " سرمایه های انسانی " تامین برخی از خواسته‌های معنوی انسانها انکار ناپذیر است. بنابراین اگر پرداخت وجه تنها راه چاره بود بعضاً بیشتر شرکتها منقرض نمی‌شدند اما بعلت عدم توجه به نظام انگیزش معنوی در کارکنان ناچار به پذیرش رکود و در نهایت تعطیلی سازمانها گردیدند.

در شرکت در دست بررسی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان اجراء نمی‌شود اما پیش نویس کامل طرح ارزیابی عملکرد کارکنان در سالهای 1380 و 1381 نوشته شده و هیچگاه برای تصویب و اجرای آن تصمیمی گرفته نشده است محقق سعی دارد در این تحقیق دلائل اجراء نشدن ارزیابی عملکرد کارکنان را بررسی نماید. شاید برخی از این دلایل جنبه فرهنگی به خود گرفته و مشکل شرکت شده باشد . در نگرش سیستمی به هر موضوعی عوامل چندگانه مشاهده می‌گردد که عوامل بیرونی و درونی سازمان بخشی از آن است. ما یک سیستم سالم را دارای آنتروپی منفی و سينرژي می دانیم اما سازمان مورد مطالعه سالهاست که تنها از رانت دولتی (آنتروپی منفی) استفاده نموده و حیات دارد و آنچه مشخصات یک سازمان پویاست در این شرکت ملاحظه نمی‌گردد عوامل پویایی هر سیستم عبارتند از: 1- حرکت جهت دار و رشد کننده 2- تغییر و نوآوری 3- انعطاف پذیری در تولید محصولات و سازگاری آگاهانه با محیط 4- تعادل پویاو پیشرونده 5- علت یابی مشکلات در خود سازمان 6- انجام دادن کاری خارق العاده با امکانات معمولی 7- حساس و هوشیار بودن در مقابل مشکلات 8- تولید کالا یا خدمات مولد

در کشور ما سالهاست که ارزیابی در بند قوانین گرفتار شده علی رغم آیات صریح قرآن و احادیث معتبر مبنی بر مساوی نبودن انسانها مگر بر اساس میزان ایمان آنها ( که نشانگر نوعی ارزیابی عملکرد می باشد )، اگر بی توجهی به ارزیابی عملکرد نبود در حال حاضر وضع ما به یقین بهتر از امروز بود . سطحی نگاه کردن به مسائل اساسی مدیریت احتمالاٌ ضربه غیر قابل جبرانی به اقتصاد کشور وارد خواهد نمود و کم کم این رفتارهای غیر منطقی به خرده فرهنگ تبدیل شده است از آنجا که سیستمها میل به توقف دارند اگر زمانی فرهنگ از طریق باورهای راهنما و جامعه نخبه به ملت انتقال داده نشود و فرهنگ عامه یا باورهای روزمره به مدد تدوین استراتژی های بیاید بطور قطع راه به بیراهه خواهیم برد. لذا محقق بخشی از این عدم اجراء را ساختار فرهنگی خیمه زده در سازمان از گروه باورهای روزه مره می داند و یکی از بخشهای دیگر این پازل نداشتن علم به تکنیکهای مدیریتی و به طبع آن قدرت ایستادگی در مقابل عامه کارگران است.

دلایل بسیاری برای ضرورت اجرای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که ما برخی از آنها را در ذیل آورده‌ایم:

• بررسی عملکرد گذشته‌ افراد؛
• برنامه‌ریزی کار و نقش آینده‌ آنها؛
• تدوین اهداف خاص فردی در آینده و موافقت با آن ؛
• شناسایی نیازهای توسعه و سازماندهی فعالیت‌ های توسعه؛
• هدایت مستمر؛
• تقویت یا توسعه‌ ارتباطات؛
• عمل کردن به مثابه‌ یک تسریع‌کننده در قبال اعطای اختیارات؛
• تمرکز بر توسعه‌ بلند مدت دوره‌ شغلی؛
• تقویت یا افزایش انگیزه.

در اینجا، هدف اصلی، رشد عملکرد آتی کارکنان است. ارزیابی خوب ، چنین تصوری را ایجاد می‌كند که حتی می‌توان بهترین عملکرد را نیز توسعه داد و به دنبال افزایش احتمال به بار نشستن برنامه ‌ها و طرح‌‌های آتی بود.

در کلیه حرکتهای گروهی اعم از رسمی و غیر رسمی ، سازمان یافته و غیر سازمان یافته ، مکتوب یا غیر مکتوب ارزیابی عملکرد شکل می‌گیرد . اما درجه اهمیت این موضوع برای ما از آنجا ناشی می‌شود که شرکتها با دارا بودن حدود چندین کارگر در کلیه مبادی برخورد با منابع انسانی نیاز مبرم به این سیستم داشته و دارند . طی سالیان گذشته برخی از شرکتها چند بار اقدام به این امر نموده که به دلایلی ناتمام مانده است.

ضرورت اجرای سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در ایران احساس شده اما حمایت جدی از آن صورت نگرفته است و از دیگر دلایل نیاز به این سیستم می‌توان به نبود سیستمی برای توزیع پاداش افزایش تولید ، ارتقاء ، انتصاب ، برنامه ريزي منابع انسانی و ... عنایت نمود. ما در این تحقیق سعی داریم تا در صورت تایید ، مدیران ارشد سیستمها را برای بستر سازی اجرای ارزیابی عملکرد کارکنان متقاعد نماییم و بیان داریم که منافع این سیستم بر هزینه‌های آن برتری دارد یا به نوعی دیگر این هزینه ها در سازمان سرمایه گذاری است .

از آنجا که هر تحقیق دارای هدفی خاص است. این تحقیق نیز بر آن است تا بسترهای مناسب جهت اجرا و دلایل اجراء نشدن سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در ایران را در طی سالهای گذشته ، شناسایی نماید. بنابراين سعی داریم تا مفاهیم سیستم ارزيابي عملكرد ، برای سطوح روسا و مدیران که به نظر ما تاثیر گذار بر اجرای آن هستند را تشریح نماییم.

از اهداف تابعی این تحقیق می‌توان به ایجاد انگیزه در کارکنان ، بالا رفتن بهره وری ، برنامه ریزی آموزشی ، برنامه ریزی منابع انسانی ، بهبود زندگی کاری و تاثیر آن بر روابط خانوادگی کارکنان نامبرد.

تعریف واژه ها ، مفاهیم و متغیرها

در این تحقیق ما با اصطلاحات زیر ارتباط بر قرار نموده که به منظور ايجاد وحدت معانی به شرح آنها می‌پردازیم:

واژه ها :

1- شرکت: این لغت به معنی موسسه ای اقتصادی است که بر اساس یکی از برنامه های نوشته شده توسط افراد محلی یا ملی برای اکتساب درآمد ( مادی یا معنوی )تشکیل شده و تعدادی کارگر دارند.

2- سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان: فرایندی است که بوسیله آن یک مدیر رفتارهای کاری نیروی انسانی را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تعیین شده ارزیابی می کند ، نتایج حاصله را ثبت و آنها را به اطلاع نیروی انسانی سازمان می رساند و در کلیه تصمیم گیریهای سازمان که به نوعی ذینفع آن کارکنان باشند ترتیب اثر داده خواهد شد.( دکتر عباسعلی حاجی کریمی – مدیریت منابع انسانی )

3- مدیریت عملکرد یک فرایند استراتژیک و منسجم می باشد که موفقیت پایدار سازمانها را به وسیله بهبود عملکرد کارکنانشان از طریق توسعه توانایی تیم ها و افراد شرکت کننده تضمین می نماید. ( مایکل آمسترانگ –ترجمه سه استاد – مدیریت عملکرد )

مفاهیم :

1- سیستم : مجموعه منظمی از عناصر بهم وابسته است که برای رسیدن به اهدافی مشترک با هم در تعاملند. ( روشهای ساخت یافته تجزیه و تحلیل و طراحی سیستمهای اطلاعاتی – بتول ذاکری )

2- ارزیابی : یعنی سنجش و اندازه گیری کار و نتیجه به دست آمده از آن ، با مقیاس و شاخصی که کمیت و کیفیت مورد نظر را دقیق ، عینی و به دور از داوری‌های شخصی و ملاکهای مبهم ، ارزیابی و اندازه گیری کند. (مقاله ارزشیابی شایستگی مبتنی بر کار و رفتار مدیران -اکبر مهدویان )

متغیرهای اسمی :

1- جنسیت

2- سن

3- تحصیلات

4- رشته تحصیلی

5- سابقه کار

6- سابقه کار دراین سمت

7- حوزه فعالیت

تعاریفی از ارزیابی عملکرد

1- ارزش نسبی پدیده ها را با بکار گیری معیارهای معین مورد سنجش قرار دادن. ( صغری معینی – فرهنگ واژه ها و اصطلاحات مدیریت و سازمان – وزارت کشاورزی )

2- ارزیابی که از کار کارکنان در مورد نتیجه کار و فعالیت های انجام شده توسط آنان بوسیله مقامات بالاتر صورت می گیرد. ( صغری معینی – فرهنگ واژه ها و اصطلاحات مدیریت و سازمان – وزارت کشاورزی )

3- سنجش و ارزیابی کار و فعالیت انجام شده و نتیجه حاصل از آن با معیار یا مقیاسی که بتوان کمیت و کیفیت مورد نظر را با دقت به طریقی بدور از داوریهای شخصی ارزیابی نمود. ( صغری معینی – فرهنگ واژه ها و اصطلاحات مدیریت و سازمان – وزارت کشاورزی )

4- سنجش و قضاوت در رفتار ها ، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات به شغلی( ماده 28 قانون استخدام کشوری و دستورالعمل اجرایی ارزشیابی کارکنان 416/د مورخ 2/2/1368)

5- ارزیابی عملکرد عبارت است از روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس باز خور مثبت یا منفی از نتایج عملکرد افراد در چگونگی انجام وظایف می باشد.( سید رضا سید جوادین – مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان-ص 514)

6- فرآیند تامین اطلاعات به افراد در مورد نحوه عملکرد کاری آنان ( بهروز کافی – نگرشی بر مدیریت منابع انسانی – آموزش ساپکو – ص 763 )

فراگرد ارزیابی عبارتست از یک سلسله اقدامات رسمی به منظور بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین و شامل تمامی رفتارهای فردی در ارتباط با کارکرد او درآن دوره زمانی را شامل می شود.

ارزیابی ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تامین این نیازها کمک می کند . اگر این ابزارها بخوبی طراحی گردد و به نحو صحیح مورد استفاده قرار گیرد وسیله مناسبی برای تشویق ، آموزش ، بهسازی و بعضاً تنبیه کارکنان خواهد بود.

ارزیابی شایستگی و لیاقت کارکنان در رفتار و طرز اجرای وظایفشان ، فرایندی است جهت سنجش خصوصیات مختلف کارکنان و تخصصهای آنها و نحوه اجرای وظایف مشاغل محوله به آنها و مقایسه کارکنان با یکدیگر. اجرای طرح ارزیابی یکی از بهترین تدابیر در ایجاد روابط حسنه و تفاهم بین مدیران و کارمندان و کارفرمایان و کارگران در کلیه واحدهای کوچک و بزرگ دولتی و صنعتی بشمار می رود.

نظام ارزیابی عملکرد کار کارکنان ، مجموعه مقررات ، وظایف و کوششهایی است که موجد روابط و مناسبات عادلانه در محیط اداری و کاری بوده و موجب رشد و تعالی فکری کارکنان می شود.

چارچوب نظری تحقیق

در نظریه برابری ) (equity theory گفته می شود که کارکنان و اعضای سازمان خود را با دیگران مقایسه می کنند . کارکنان میزان داده ( برون داد) خود را با بازدهی ( نسبت به دیگران ) مقایسه می کنند. اگر آنان چنین بپندارند که نسبت متعلق به آنها با نسبت افراد مشابه که خود را با آنها مقایسه کرده اند ، برابر است در آن صورت می گویند که مساوات رعایت می شود و چنین می اندیشند که در حق آنان هیچ گونه اجحافی نشده است . اگر این نسبتها نابرابر باشند در آن صورت درسازمان اجحاف می شود و به بیانی دیگر عدل و انصاف رعایت نمی گردد یعنی کارکنان درمی یابند که به کمتر از حق خود می رسند یا بیش از آنچه حق آنان است به آنها می دهند . چون متوجه این بی عدالتی شوند در صدد رفع آن بر می آیند.در سازمانهایی که اینگونه تصوری توسط کارکنان شکل گرفته است اداره آن کاری مشکل و تا رفع این مشکل سرازیری کاهش بهره وری را طی می نماید بهتر آن است اینگونه سازمانها در صدد اصلاح این فرآیند بر آیند.

در نظریه برابری مرجع یا چیزی که فرد خود را با آن مقایسه می کند از اهمیت زیادی برخوردار است سه مرجع همواره مورد توجه است: "دیگران "، "سیستم"و"خود". مقصود از " دیگران " دوستان ، همسایگان و همکارانی هستند که کارهایی مشابه در همان سازمان انجام می دهند . اعضای سازمان با خواندن روز نامه ها ، مجله ها و گفته های همکاران و آگاهی یافتن از میزان حقوق مقامات اجرایی و قراردادهایی که با اتحادیه های کارگری بسته می شود. می توانند خود را بادیگران مقایسه کنند.

مقصود از "سیستم " سیاستهای سازمان در مورد پرداخت حقوق و پاداش و شیوه اجرای این سیاستهاست. کسانی که از این دیدگاه به موضوع توجه می کنند به پرداختها و پاداشهای آشکار و پنهان توجه می نمایند . شرایط یا مقرراتی که سازمان برای پرداخت حقوق و دستمزد تعیین کرده است از جمله عوامل تعیین کننده به حساب می آید. مقصود از " خود" محاسبه و مقایسه داده ها با ستاده های فردی است . این نسبت در مورد هر شخص منحصر به فرد است . کسانی که از این زاویه به موضوع نگاه می کنند تحت تاثیر عواملی چون کارهای قبلی یا تعهدات خانوادگی قرار می گیرند.

انتخاب مرجع ( جهت مقایسه ) منوط به اطلاعاتی است که درباره مرجع به دست می آید و نیز این باور که اطلاعات مزبور معتبر می باشد. در نظریه برابری گفته می شود که چون کارکنان و اعضای سازمان احساس اجحاف کنند به گونه های زیر اقدام می نمایند.

1- از میزان فعالیت خود می کاهند یا میزان مصرف خود و دیگران ( و نیز بازده ) را مخدوش یا مختل می کنند .

2- به گونه ای رفتار می کنند که دیگران را تشویق به کم کاری کنند.

3- می کوشند تا از میزان مصرف خود ( داده ها ) و بازدهیها بکاهند.

4- مرجع یا آنچه را که شخص خود را با آن مقایسه می کند ، تغییر دهند.

5- سازمان را ترک می کنند. ( مبانی رفتار سازمانی – استیفن رابینز )

در نهایت باید اشاره نمود که مسائل مربوط به فرهنگ ارزیابی عملکرد کارکنان که در آن فضای نیروهای انگیزشی قدرت فراوانی دارد یک مبحث کاملاً فرهنگی است و باید در رساله ای با موضوع دیگر بررسی شود.

سالهاست که امر ارزیابی عملکرد از کارکنان در مجموعه قوانین و مقررات اداری و استخدامی کشور لحاظ گردیده است اما در عمل شرکتهای دولتی بعلت عدم نظارت یا نداشتن حاکمیت خوب شرکتی به خطا رفته اند دلیل این اشکال عدم بهره وری در سازمانها می باشد اکثر موسسات دارای بهره وری بسیار ناچیز هستند البته دلایل و حوادثی بر روند طبیعی کشور تاثیر گذاشته اما برای عدم انجام نظارت بر ارزیابی عملکرد کافی نبوده است . لذا استنباط می گردد که نبودن مدیران آگاه به امر مدیریت دلیل واقعی بوده و چون فرایند امر مدیریت یک چرخه سیستمی است حضور یک عده قلیل در این چرخه مشکلی را حل نمی نماید . مدیران بایستی با علم مدیریت آشنا باشند .

عوامل مدیریتی در ارزیابی عملکرد

اهمیت و نقش ارزیابی کارکنان در مدیریت

اهمیت ارزیابی عملکرد کارکنان و یا بعبارت دیگر ارزش گذاری به کار و خدمت آنان بمنظور تشخیص نقاط قوت و ضعف عملکرد افراد از دیر باز برای مدیران شناخته شده بوده است به گونه ای که اکنون سالهاست در نظام اداری اغلب کشورها نتایج ارزیابی بعنوان پایه و مبنایی جهت تصمیمات مهم اداری چون ارتقاء و پیشرفت افراد شایسته انتصاب به مقامات بالاتر ، تشویق و تقدیر از خدمات برجسته ، جایگزینی افراد بر اساس استعداد و شایستگی و تعیین نیازهای آموزشی کارکنان با توجه به نواقص و نارسایی های عملکرد مورد استفاده قرار می گیرد از این رو امروز دیگر ارزیابی عملکرد کارکنان در دستگاههای اداری امری ضروری و اجتناب ناپذیر است و لازمه مدیریت صیحیح و پویا بشمار می رود.

با عنایت به مراتب یاد شده سوالی که اکنون برای مدیریت مطرح می شود این است که کدام سیستم ارزیابی قادر است به بهترین نحوی رفتار و عملکرد کارکنان را مورد سنجش قرار داده و ممیز افراد برجسته و ضعیف باشد در پاسخ به این سوال پژوهشگران اداری اظهار می دارند سیستمی که قادر باشد یک ارزیابی دقیق ، منصفانه و مبتنی بر واقعیت انجام دهد که این مدل به علت درگیر بودن با منابع انسانی سخت است .

همانطور که اشاره شد ارزیابی هر چیز به مفهوم ارزش گذاری به آن است و در واقع با اجرای ارزیابی ، مدیران رفتار و عملکرد کارکنان را بر اساس ضوابط و معیارهای مشخصی محک زده و به ارزش گذاری خدمات آنان می پردازند ولی آنچه در ارزیابی اجتناب ناپذیر است تاثیر ذهنیت و نظرات شخصی ارزیابی کنندگان در امر ارزیابی است از اینرو برای کاهش این عامل و افزایش دقت و اعتبار ارزیابی تاکید می شود که معیارها و ضوابط ارزیابی می بایست در عین مربوط بودن به وظایف و مسئولیتهای ارزیابی شوندگان از عینیت کامل برخوردار بوده و قابل سنجش و اندازه گیری باشند.

نظام ارزیابی عملکرد کارکنان که خدمات برجسته را تشخیص داده و مورد تشویق قرار می دهد و خدمات ضعیف را اصلاح و بهبود می بخشد بطور قابل ملاحظه ای در تقویت روحیه ، ایجاد انگیزه خدمت و افزایش کارآیی کارکنان تاثیر می گذارد و بالعکس نظام ارزیابی که بر مبنای استثناء و تبعیض و ارزشها و نظرات شخصی به بررسی و سنجش رفتار و عملکرد کارکنان بپردازد منجر به تضعیف روحیه ، از بین بردن انگیزه خدمت ، کاهش کارآیی و توسعه مناسبات ناسالم اداری خواهد گردید. از این رو ارزیابی کنندگان می بایست بمنظور بسط مناسبات صحیح اداری و بهره گیری از حداکثر کار و کوشش کارکنان در جهت تحقق اهداف سازمانی ، سعی کنند که در استفاده از سیستم ارزیابی ضمن رعایت عدل و انصاف با توجه به معیارهای تعیین شده در فرمهای ارزیابی و بررسی رفتار و عملکرد واقعی کارکنان نسبت به ارزیابی آنان اقدام نمایند و از این رهگذر موجبات کارآیی بیشتر کارکنان را در جهت بهبود کمی وکیفی کارآیی دستگاهها فراهم سازند.

معیارهای داده ای و ستاده ای در ارزیابی عملکرد کارکنان

معیارها می توانند بر اساس ستاده ها در مفهوم کلی ارائه خدمات و کیفیت به مشتریان داخلی و خارجی باشند و در مفاهیم خاص مانند حجم ، میزان محصولات ، فروش و غیره دیده شود. همچنین معیارها می توانند بر اساس داده ها باشند آنچه که افراد برای انجام نقش شان در شکل دانش ، مهارتها و توانایی ها می آورند مدل ترکیبی مدیریت عملکرد که در رابطه با داده ها و ستاده ها می باشد به معیارهای ستاده ای و داده ای نیاز خواهد داشت. معیارهای داده ای سطوح مشارکتی را با توجه به رفتار قابل مشاهده شناسایی می کند . چارچوب های توانایی سر فصل هایی را برای معیارها فراهم می سازند که توانایی های اصلی سازمانی ، توانایی های نقش عمومی و توانایی های نقش خاص را تعیین می نماید.

اصطلاحات ضروری در عرصه ارزیابی عملکرد کارکنان

1- شایستگی : عبارتست از انطباق عملکرد و رفتار کارگر با وظایف شغلی و الگوهای رفتاری مورد انتظار از وی شایسته است که کارگر کارگاه احیاء برای آمادگی ارزیابی عملکرد از شرح شغل و پست آگاه گردد ، از لوازم ایمنی بالاخص نوع نسوز آن استفاده نماید و به لحاظ انجام عملیات کارگاهی آنتروپومتری برای فرد انجام و برای ساخت تجهیزات کارگاهی ارگونومی دیده شود.

2-ارزیابی شایستگی : عبارتست از سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارگر در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتاری مورد انتظار . این سنجش به گونه ای صورت می گیرد که موجب تشویق کارکنان به افزایش کارآیی و تحقق اهداف سازمانی شود با توجه به این تعریف اقدامی که برای ارزیابی به عمل می آید شامل دو بخش است:

الف – بررسی عملکرد و تعیین میزان موفقیت کارگر در مقایسه با استانداردها یا حدود انتظار تعیین شده.

ب – بررسی رفتار ، اخلاق و تعیین حدود انطباق آنها با الگوهای رفتاری تعیین شده

3-عملکرد : عبارتست از حاصل فعالیتهای کارگر از لحاظ اجرای وظایف محوله پس از مدت زمان معین . این حاصل می تواند « جنبه تولید » داشته باشد ، مانند تعداد ملاقه هایی که یک جوشکار در تعمیرات تولید می کند . معمولاً سنجش عملکرد بعد از یک دوره زمانی مشخص صورت می گیرد .

4-مدیریت عملکرد : عبارتست از برنامه ریزی کار کارگر ، بررسی مستمر فعالیتهای وی در طول دوره ارزیابی ، سنجش عملکرد او در پایان دوره ، ارائه راهنماییهای لازم به وی در جهت بهسازی حاصل کار.

5-عوامل عملکردی : عبارتست از وظایف عمده یا ابعاد مهم شغل یا فعالیتهای و طرحهایی که کارگر انجام آنها را در طول دوره ارزیابی بر عهده می گیرد.

6- حدود انتظار یا استاندارد های عملکرد : عبارتست ازشرایطی که کار از لحاظ کمی و کیفی در حد قابل قبول انجام می شود این شرایط در آغاز دوره ارزیابی مورد توافق سرپرست و کارگر قرار می گیرد هر چه حدود انتظار یا استانداردهای عملکرد مشخص تر و قابلیت اندازه گیری بیشتری داشته باشند ، ارزیابی به صورت دقیق تر و عینی تر انجام خواهد شد.

در تدوین استانداردها نکات زیر می بایست مورد توجه قرار گیرند:

- استانداردها در رابطه با شغل تدوین شوند و نه در رابطه با شاغل

- استانداردها قابل حصول باشند.

- استانداردها واضح و قابل فهم باشند.

- استانداردها مورد توافق سرپرست و کارمند باشند.

- استانداردها حتی المقدور مشخص و قابل اندازه گیری باشند.

- استانداردها زمان مشخص داشته باشند.

- استانداردها به صورت مکتوب درآیند.

- استانداردها در صورت لزوم قابل تغییر باشند.

7-سطوح عملکردی : عبارتست از حالات مختلف عملکرد در مقایسه با حدود انتظار یا استانداردهای عملکرد.

8- رفتار : در این طرح ، رفتار به معنی پاسخها و برخوردهایی است که کارمند بر اساس انتظارات سازمانی ، اجتماعی و اخلاقی در مقابل دیگران و نیز در رابطه با مسائل سازمانی و فردی از خود نشان می دهد.

9-عوامل فرایندی : عبارتست از معیارهایی که میزان و کیفیت تلاش و توان کارگر و یا به طور کلی رفتار و نحوه فعالیت وی را در نیل به اهداف شغلی نشان می دهد . عوامل فرایندی ممکن است عیناً در شرح وظایف کارگر منعکس نباشد ولی وجود آنها دسترسی به اهداف شغلی را تسهیل یا کیفیت مطلوب تحقق آنها را موجب خواهد شد . عوامل فرایندی شامل معیارهای رفتار شغلی و رفتار اخلاقی است.

10-مصداق یا شرح عامل فرایندی : عبارتست از نمونه هایی از رفتار مربوط به عامل

11-سطوح رفتاری : عبارتست از حالات مختلف رفتار شغلی و رفتار اخلاقی در مقایسه با الگوهای رفتاری تعیین شده.

12-ارزش عددی سطوح عملکردی و رفتاری: عبارتست از عددی که برای هر یک از سطوح عملکردی و رفتاری به منظور محاسبه امتیاز ارزیابی تعیین می شود.

13-گفتگو یا مصاحبه ارزیابی : عبارتست از گفتگو بین سرپرست و کارگر در آغاز و پایان دوره ارزیابی . در جلسه آغاز دوره ، وظایف مهم یا ابعاد مهم شغل یا طرحهای کارگران و حدود انتظار یا استاندارد های عملکرد مشخص می شود.

مصاحبه پایان دوره جنبه های زیر را شامل می شود.

- نظر سرپرست به اطلاع کارمندان می رسد.

- نظر کارگران به اطلاع سرپرست می رسد.

- نقاط قوت عملکرد مشخص می شود.

-آن بخش از عملکرد که نیاز به اصلاح و بهبود دارد و اقداماتی که جهت رفع نارساییها لازم است مشخص می شود.

- نسبت به یک ارزیابی منصفانه توافق به عمل می آید.

14-دوره ارزیابی: دوره ارزیابی از اول فروردین ماه هر سال تا پایان اسفند ماه همان سال می باشد. کارگرانی که در هر دوره ارزیابی ، حداقل شش ماه ، اعم از پیوسته یا منقطع به خدمت اشتغال داشته باشند در پایان دوره مورد ارزیابی قرار می گیرند.

15-ارزیابی کننده ( سرپرست بلافصل ): مسئولی است که از لحاظ سازمانی حداقل رییس اداره ، قسمت ، گروه ، بخش و عناوین مشابه بوده و مسئولیت ارجاع کار به کارگر و سرپرست وی را بر عهده دارد.

16-تایید کننده ( رییس مستقیم سرپرست بلافصل ) مدیری است که از لحاظ سازمانی مسئولیت کارهای سرپرست بلافصل کارگر را بر عهده دارد رییس مستقیم سرپرست بلافصل در هر واحد ، بالاترین مسئول واحد می باشد. وی می تواند این وظیفه را به معاون خود در شاخه مربوطه تفویض کند.

در مورد کارکنانی که زیر نظر مستقیم و زیر یا بالاترین مقام دستگاه ، معاونین آنان ، مدیران کل و مقامات همطراز انجام وظیفه می کنند ، ارزیابی کننده و تایید کننده ، حسب مورد مسئولین یاد شده خواهند بود.

17-تایید کننده نهایی ( مقام مافوق رییس مستقیم سرپرست بلافصل ) :مقامی است که تایید فرمهای ارزیابی کارکنانی را که خدمتشان برجسته و یا غیر قابل قبول تشخیص داده می شود بر عهده دارد.

18-ارزیابی شونده : مستخدمی است که در طی دوره ارزیابی حداقل شش ماه به خدمت اشتغال دارد چنانچه کارگر درطی دوره ارزشابی کمتر از شش ماه به خدمت اشتغال داشته باشد تکمیل فرم ارزیابی برای وی در آن دوره ضرورت ندارد ارزیابی کننده می بایست علت عدم تکمیل فرم را جهت ضبط در پرونده پرسنلی کتباً به کارگزینی یا مامور اداری اعلام کند .

19-حد نصاب ارزیابی : بر اساس ضوابط این طرح حد نصاب مقرر در ارزیابی سالانه عبارتست از کسب حداقل 17 امتیاز از مجموع 30 امتیاز فرم ارزیابی.

20-خدمت برجسته: خدمت برجسته بر اساس این طرح به دو طریق مشخص می شود :

الف – تشخیص از طریق ارزیابی:

خدمت برجسته براساس ضوابط ارزیابی عبارتست از کسب بالاترین امتیاز در 3 دوره متوالی یا 5 دوره غیر متوالی در واحد محل خدمت .

ب – تشخیص از طریق بررسی لیاقتهای ویژه :

خدمت برجسته براساس لیاقتهای ویژه ، عبارتست از تلاش چشمگیر و ارائه کارها یا خدمات برجسته در حیطه وظایف شغلی ، به گونه ای که موجب تحول ثمر بخش در امور اجتماعی ، اقتصادی ، سیاسی ، اداری و فرهنگی کشور و یا تسریع تحقق اهداف طرحها و برنامه های سازمانی و یا بهبود و افزایش قابل ملاحظه حجم تولید و کمیت و کیفیت خدمات و به طور کلی ارتقاء سطح اثر بخشی و کارآیی دستگاه گردد.)( طرح ارزیابی کارکنان دولت – سازمان امور اداری و استخدامی کشور )

با گذر از انقلاب صنعتی و ورود به هزاره سوم ، دیگر موتور محرکه رشد سازمانها به سرمایه و نیروی انسانی محدود نمی شود . مهمترین متغیر رشد همه جانبه سازمانها و بنگاههای اقتصادی در عصر حاضر دانش است . دانش به معنای واقعی خود ، مجموعه ای است از مهارتها و توانمندیهای انسانی ، که با آگاهی و اطلاعات از روشهای تولید بهتر ، همراه است کاربرد چنین دانشی در سازمانهای کنونی و آینده نگر بسیار فراگیر شده است بدین صورت سازمانها در پی بهره برداری صحیح و بموقع از منابع دانش خود و محیط پیرامون می باشند . چنین رویکردی مفهوم جدیدی را تحت عنوان مدیریت دانش توسعه داده است . ابزاری که استفاده و پیاده سازی مدیریت دانش را در سازمانها بسیار گسترش داده است فناوری اطلاعات می باشد.

مدیریت دانش ، شامل مراحل تولید ، کسب ، ذخیره سازی ، انتشار و بالاخره بکارگیری دانش در راستای اهداف سازمان است.

قطعاً این ادعا را نمی توان کرد که با داشتن و حتی بکارگیری سیستمهای اطلاعاتی و ارتباطی مدیریت دانش ، فرآیند دانش به درستی انجام می شود اما این ادعا را می توانیم بکنیم که استفاده بجا از این سیستمها و قابلیت های فناوری اطلاعات کمک بسیار زیادی به فرآیند مدیریت دانش می نماید.

از مهمترین عللی که موجب شده تا سازمانها به موضوع مدیریت دانش تمایل نشان دهند آن است که مدیریت دانش:

1- موجب افزایش بهره وری و سوددهی میشود.

2- همکاری را تقویت می نماید.

3- موجب بروز و رشد خلاقیت می شود.

4- موجب تشویق و نوآوری می شود.

5-به برقراری و تسریع جریان انتقال دانش از تولید کننده به دریافت کننده کمک می کند.

6-موجب تسهیل اشتراک اطلاعات بین کارکنان می شود .

7-از دوباره کاری می کاهد.

8-توان سازمان را برای مقابله با پدیده تورم اطلاعات افزایش می دهد.

9-دانش کارکنان را پیش از ترک احتمالی سازمان گردآوری و ذخیره می نماید.

10-کیفیت ارائه خدمات به مشتری را بهبود می بخشد.

11-از طریق افزایش سطح آگاهی سازمان نسبت به راهکارها ، محصولات و عملکرد سازمانهای رقیب به سازمان کمک می کند تا از گردونه رقابت خارج نشود.

مدیریت دانش شامل فرآیند ترکیب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب به منظور تولید ، اشتراک و به کارگیری دانش و تربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است . هدف مدیریت دانش ایجاد یک سازمان یادگیرنده و شراکت با ایجاد جریانی بین مخازن اطلاعات ایجاد شده توسط افراد قسمتهای مختلف شرکت ( مالی ، عملیات ، IT و غیره ) و مرتبط کردن آنها با یکدیگر است به عبارت دیگر هدف نهایی مدیریت دانش ارتقای ارزش افزوده دانش موجود در سازمان به منظور توسعه و بهبود خلاقیت ، بهره وری و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان است.

در عصر کنونی که به عصر اطلاعات و دانش موسوم شده است مزیت اصلی در سرمایه دانشی نهفته است هم اکنون بزرگترین شرکتهای دنیا ، برتری اصلی خود را نه در دارایی های انباشته ناشی از کارخانجات و حتی بازار بزرگ ، بلکه در دانش در جریان فرآیندهای خود کسب نموده اند.

روند تعمیق و میزان استفاده از منابع سازمان در بستر زمان

مدیریت دانش ، یعنی تجمیع علوم تجربی ( ضمنی ) کارکنان و پیشرفت کردن بر اساس آنها با استفاده از تئوریهای علمی در عصر جدید است و مسلح نشدن به آن به مثابه عدم استفاده از ماشین آلات کشاورزی و استفاده از گاو آهن در قرن بیست و یکم است.

در نمودار فوق ملاحظه می گردد که محور سه اقتصاد گذشته بر جهان حول منابع انسانی دور می زند و عدم توجه به آن موجب تضاد با نرخ رشد دانش و در نهایت بهره وری جامعه جهانی می باشد. می بایست اذعان نمود که در راستای ایجاد اقتصاد رفاه باید به انسانهای تولید کننده دانش ارزشی ورای ارزش فعلی داده شود تا در بعد معنوی ایجاد انگیزه بتوان انسانها را بر روی پله برقی دانش قرار داد یعنی اینکه با ایجاد فضای مناسب کاری و گذاردن داده در اختیار عوامل مد نظر سرعت تولید دانش را افزایش ، و این فرآیندها را از مراکز تحقیقاتی به منازل برد. سازمانها در کشور ایران متاسفانه بعلت نداشتن مدیران اندیشمند از این ثروت طبیعی غافل هستند و ایجاد این فضا برای ایران که سالهاست از کاروان علم عقب مانده می تواند راهکار رهایی باشد. شاید این گفتها را بتوان اجرایش را در کشور هندوستان در حال حاضر مشاهده نمود.

آغاز مدیریت دانش

کارل اریک سیوبی ، حسابدار سوئدی ، در دهه 90 میلادی زمانی که مشغول ارزیابی ترازنامه مالی چند شرکت بزرگ سوئدی بود متوجه شد بسیاری از این شرکتها پس از انجام عملیات طولانی حسابداری ، ارزشی در حدود چند کرون سوئد و حتی یک کرون نشان می دادند حال آنکه قیمت واقعی این شرکتها که سهامداران حاضر به فروش آن بودند بسیار بیشتر از قیمتهایی بود که سرمایه حسابداری نشان میداد. سیوبی پس از بررسی های مختلف متوجه گردید که بخش اعظم از این اختلاف ( اختلاف بین ارزش شرکتها در بازار سهام و قیمت دارایی های مشهود این سازمانها ) به « سرمایه های دانشی » درون سازمان بر می گردد و برخاسته از توان دانشی این سازمان در حل مسائل تخصصی شان است اما نکته جالب وارد نشدن این دارایی ها در ترازنامه های حسابداری بود ، چرا که اساساً چیزی تحت عنوان مفهوم « سرمایه های ناملموس » وجود نداشت. از سالها پیش ( تقریباً از جنگ جهانی دوم ) محدود بودن « سرمایه های ملموس » و فیزیکی و نیاز به افزایش برنامه ریزی شده آنها ، منجر به خلق شاخه های علمی مختلف شده بود . به عنوان مثال ، برنامه ریزی خطی و پژوهش عملیاتی ، مکان یابی و تخصیص ، طراحی کارخانه ، تعمیرات و نگهداری ، بهره وری ماشین آلات ، برنامه ریزی تولید و .......... همگی در جهت مدیریت سرمایه های ملموس ایجاد شده بود . اما « سرمایه های ناملموس » ، تا آن زمان مورد توجه قرار نگرفته بود.

دانش چیست؟ این سوالی ست که پیش از اینکه به بحث مدیریت دانش بپردازیم ، باید به وضوح پاسخ داده شود. برخی دانش را صرفاً اطلاعات می دانند . در نظر این افراد ، دانش ، ارزیابی ما از دنیای واقعی است . مثلاً اینکه سرمایه شرکتهای رقیب ما چقدر است؟ چه استراتژیهایی را اتخاذ کرده اند را جزء دانش به شمار می آورند.

برخی دیگر ، دانش را تنها محدود به مهارتها و تخصص های کاربردی می دانند . در نظر اینها ، مهارت تراشکاری یک استاد تراشکار و یا مهارت تدریس یک استاد دانشگاه ، مصادیق واقعی دانش هستند.

اما واقع امر این است که همه این موارد ، مصادیقی از دانش هستند . به طور خلاصه ، هر گونه اطلاعات پردازش شده ای که در جهت تحقق اهداف سازمان ما ، مفید باشد ، به نوعی دانش است . برای اینکه این تعریف دقیق تر شود ، برخی از متخصصین ، دانش را به چهار دسته تقسیم می کنند .

1- دانش چه چیزی (Know What)

2- دانش چرایی (Know Why)

3- دانش چگونگی (Know How)

4- دانش چه کسی (Know Who)

مثلاً در خصوص موضوعی مانند « زلزله » ، دانش چه چیزی ، شامل این می شود که بدانیم زلزله در چه محل هایی و با چه قدرتی رخ داده است. دانش چرایی ، علت فیزیکی این رخداد را ارائه می کند . مثلاً می گوید زلزله رخ داده است چونکه لایه های سطحی پوسته زمین ، به یکدیگر ، تماس پیدا کرده اند . دانش چگونگی ، به این سوال پاسخ می دهد که مثلاً برای جلوگیری از زلزلهیا کاهش تلفات ناشی از زلزله چه باید کرد. یا به تعبیر دیگر ، چگونه می توان تلفات ناشی از زلزله را کاهش داد . بالاخره دانش چهکسی ، به اینسوال پاسخ می دهد که چه متخصصینی ، مهارت پیش بینی زلزله را دارند ، یا اینکه چه کسانی می توانند در کاهش تلفات زلزله به ما کمک کنند.

از منظر دیگر ، دانش را می توان بر روی یک طیف ترسیم کرد . یک سر این طیف دانشی است که به راحتی می توا

مقدمه ای بر ارزیابی عملکرد کارکنان

مطالب مشابه :

آموزش شنای بانوان - خانم رفعت ماه

از فرهنگسرای امیر کبیر چه خبر؟ - مسعود صالحی

عرضه تک نرخی فراورده های نفتی در حال پیگیری است

ضوابط اجرایی طرح طبقه بندی مشاغل کارکنان مشمول قانون کار

ارزش آفرینی کارت هوشمند سوخت قیمت ندارد ( مصاحبه با دكتر اميني )

تست حسابرسی با رعایت بیشترین تکرار در آزمون های سراسری

مقدمه ای بر ارزیابی عملکرد کارکنان