جايگاه برون سپاري و خصوصي سازي

در استراتژي كاهش هزينه هاي سازمان

چكيده

امروزه سازمان ها در دنيايي به سر مي برند كه پويايي، تغيير و پيچيدگي جزء عناصر اصلي آن است و براي بهره وري از فرصت هاي زودگذر عصر حاضر ناچار به ايجاد ساختار منعطف و بهر همندي از امكانات بيرون سازمان هستند. دراين راستا ديدگاه غالب درمديريت، كاهش فعاليت هاي دولتي و حركت به سمت كوچك سازي ،مهندسي مجدد، خصوصي سازي، برون سپاري و پيمانكاري...... مي باشد

سازمان ها ديگر سعي نمي كنند تمامي فعاليت هاي مورد نياز را خود انجام دهند هر سازماني يك يا دو فعاليت كليدي را كه مزيت رقابتي و ارزش آفريني دارد را براي خود نگه م يدارد و بقيه فعاليت ها را به بيرون مي سپارد.سازمانها با برون سپاري قادر به انجام وظايف جديدتر با سرعت بيشتر و ريسك كمتر مي شوند كه افزايش بهره وري و كيفيت، كاهش هزين ههاي تامين و اداره منابع انساني و نهايتا بهبود عملكرد و كارايي سازمان را به دنبال دارد.

عوامل موفقيت در برون سپاري شامل: استاندارد كردن كارها، تعريف دقيق كار و نتيجه آن، ارجاع مناسب كار، نظارت و تحويل گيري دقيق كار ... است اما در صورتي كه برون سپاري به اشتباه صورت گيرد موجب افزايش هزينه ها و انجام دوبار هكاري و در نهايت مقبوليت نداشتن برون سپاري در مجموعه م يگردد لذا سازمان ها بايستي توانايي ها و قابلي تهاي خودشان را به خوبي بشناسند مكانيزمهاي اجرايي و نظارتي را ايجاد كنند و بعد وارد حوزة برون سپاري شوند.

مقدمه

در دنياي رقابتي امروز شرايطي بوجود آمده است كه تنها راه بقاي سازمانها، رويكرد استراتژيك به هزينه ها مي باشد. استراتژي كاهش هزينه، در واقع تحو ل سازي سازمان است، بطوري كه سيست م ها و رو ش ها، آيين نامه ها، نظام پرداخت پاداش و ... تغيير مي كنند، ساختارهاي هزينه زا حذ ف شده و اطلاعات ساختاري بعنوان ابزار اصلي كاهش هزينه مورد توجه قرار مي گيرند و در هر زمينه اي كه امكان صرفه جويي وجود دارد، اين عمل صورت مي گيرد. در پيش گرفتن استراتژي كاهش هزينه ها نيز مستلزم يك تجديد نظر در ديدگاهها و تفكرات سطوح مديريتي و لايه هاي سازم اني مي باشد. سازمان ناگزير مي شود در جهت توانمند سازي و كارآمدسازي خود در ابعاد گوناگون به موضوع مهندسي مجدد فرايندها از زواياي حوزه هايي كه هزينه ها در آن مي بايستي كاهش داده شود بپردازد 1. از سوي ديگر موانع و مشكلات موجود در راه كاهش هزينه ها و اثرات آن بر بهره وري نيروي انساني و موضوع حفظ و پايداري استراتژيك كاهش هزين ه ها و ارتباط بين استراتژي كاهش هزين هها و زنجيره ارزش و نيز، ساختارها و سيست مهاي اطلاعاتي نيز مي بايستي مورد توجه قرار گيرند.

خلاصه اي از دلايل تغيير ساختاري سازما نها عبارتند از :

اندازة بزرگ سازمان ديگر يك مزيت رقابتي نيست.
رقباي كوچك و چابك توانايي تغيير يك شبة صنعت و ساختار هزينه ها را دارند.
فشار رقابت در اقتصاد جهاني شدت بيشتري پيدا كرده است.
زمان چرخة عمر محصولات و خدمات بصورت عجيبي كوتاهتر شده است و زمان پاسخگويي به تقاضا توسط رقبا كمتر است.
بهبود عملكرد مالي و عمليات، كليد موفقيت در شرايط بحراني و همچنين رمز بقا است.
سرمايه گذاران ، تحليلگران و تامين كنندگان منابع به آن دسته از شيوه هاي مديريتي توجه دارند كه با صرفه باشند.
متخصصان و تكنسين ها بقدر كافي وجود دارند، لذا استخدام و بكارگيري آنان بصورت تمام وقت منطقي به نظر نمي آيد.

2 قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران نيز، اين فرصت را به سازمانهاي دولتي مي دهد در راستا اصل 44 كه شماري از فعاليتهاي خود را به بيرون از سازمان واگذار كنند . در سازمان صداوسيماي جمهوري اسلامي ايران نيز، هر فعاليتي ك ه اصل حاكميت (اصل 56 ) را نقض نكند، قابل واگذاري مي باشد به عبارت ديگر از آنجا كه يكي از وظايف اصلي سازمان پخش بوده، واگذاري اين امر، نقض حاكميت به حساب آمده، در حالي كه بقيه امور سازمان براي بهره مندي از فوايد كاهش هزينه ها (ارتقاء كارائي ) مي تواند برون سپ اري شده يا بصورت خصوصي اداره شود.

بطور اجمال شرح داده مي شود بخصوص در « خصوصي سازي » و « برون سپاري » در اين گزارش مفاهيم حال حاضر كه در سطح كلان و خرد در رابطه با اين مفاهيم اتفاق نظر وجود نداشته و در بسياري موارد مشاهده مي كنيم كه از واژه هايي نظير خصوصي سازي، پيمانكاري و برون سپاري براي بيان مفاهيم مشابه استفاده مي شود، هرچند اين واژه ها در ارتباط با يكديگر مي باشند اما تفاوت معني داري با هم دارند و شرايط متفاوتي براي وقوع مي طلبند اميد است اين مختصر در شناسايي و كاربرد مفاهيم مذكور ، تصميم گيران محترم سازمان را ياري رساند.

1– اين حوزه ها تا حدود زيادي در افق رسانه مورد اشاره قرار گرفته است.

2- طبق اصل 44 قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران، نقش دولت از مالكيت به مديريت مستقيم بنگاه و بنگا هداري به سياستگزاري، هدايت و نظارت تغيير مي كند.

تعريف برون سپاري

انتقال بعضي از فعالي ت هاي داخلي يك سازمان و واگذاري حق تصميم گيري به عرضه كننده بيرون از سازمان بر اساس قرارداد را برون سپاري مي گويند . به بيان ديگر در برون سپاري ، تمام و يا بخشي از مسئووليت يكي از واحدهاي سازمان به يك عرضه كننده بيرون از سازمان يا پيمانكار، واگذار مي شود.

در حقيقت و در عمل، در برون سپاري نه تنها فعاليت ها منتقل مي شوند، بلكه عوامل توليد و حق تصميم گيري نيز در اغلب موارد واگذار مي گردد.

تاريخچة برون سپاري

سازمان هاي صنعتي از دهة اول قرن بيستم با نگر ش صرفه جويي مالي فعاليت هاي خود، برون سپاري را پيشه كردند و به دنبال اين مسأله بودند كه با كاهش بهاي تمام شدة توليدات و خدمات ، سود بيشتري كسب

كنند. پس از آن، به تدريج و همانطور كه ساير مباحث مديريتي از تحول و رشد و تكامل برخوردار شدند برون سپاري هم داراي پيچيدگي هاي خاص شد . بعنوان مثال سازمان ها در ابتدا به مقولة كيفيت ، نگرش خيلي كم

رنگي داشتند تا اينكه به تدريج اين بحث گسترش يافت و امروزه مباحث كيفيت در قالب هاي استانداردهاي و . . . مطرح شد ه اند.

EFQM ، TQM بين المللي

امروزه مقولة برون سپاري نيز همپاي رش د سازمان ها دچار پيچدگي شده است، بطوري كه نه تنها از ديدگاه صرفه جويي مالي بلكه از ديدگاه هاي متفاوت از جمله بازار رقابتي ، ضرورت پيوستن به بازارهاي جهاني و بالا رفتن انتظارات مشتريان (مخاطبين) مطرح است و برون سپاري به يك نياز و الزام و مسألة مبرم براي سازمان ها تبديل شده است.

تفاوت "پيمانكاري" و "برون سپاري"

تفاوت مابين اين دو واژه در اين است كه در برون سپاري، تجديد ساختار يك سري فعاليت هاي ويژه با استفاده از منابع بيرون از سازمان كه توانمندي هاي ويژ ه اي را دارا مي باشند صورت م ي گيرد (فعاليت واگذار شده از ساختار سازماني حذف مي گردد)، در حالي كه در پيمان كاري قسمتي از فعاليت هاي سازمان با كمك پيمان كار انجام شده و تجديد ساختاري صورت نم يگيرد.

يك پيمانكار، يك يا چند پروژه از سازمان مي گيرد و اين در حالي است كه هيچگونه تغييري در سازمان بوجود نيامده و رابطة مشاركتي هم با پيمانكار بوجود نمي آيد ، در حالي كه در برون سپا ري ، يك فرآيند در اختيار يك بدنة بيروني سازمان قرار گرفته و سازمان با آن وارد يك رابطة مشاركتي مي شود و به عبارت پديد مي آيد. (Partnership) ديگر يك رابطة دو طرفه بر مبناي مشاركت

دلايل برون سپاري:

امروزه خيلي از سازمان ها و شركت هاي كوچك و بزرگ جهاني برون سپاري را به عنوان يكي از راهكارهاي كاهش هزينه ها و افزايش از سوي سازما ن ها براي كاهش هزينه ، تمركز روي فرآيندهاي اصلي ، بهبود خدمات و ارتقاي مهارت مي باشد. با اتخاذ سياست برون سپاري، يك سازمان مي تواند تنها بر فعاليت هايي تمركز كند كه به خاطر آنها مأموريت يافته است و كارهايي را انجام دهد كه دقيقاً به اهداف سازمان ياش مربوط است.

در گذشته، برون سپاري زماني مورد استفاده قرار مي گرفت كه ساز مان ها نمي توانستند خوب عمل كنند ،در رقابت ضعيف بودند، كاهش ظرفيت داشتند، با مشكل مالي روبرو بودند و يا از نظر فن آوري عقب و شكست خورده بودند ، در حالي كه امروزه سازمان هايي كه كاملاً موفق هستند نيز از اين ابزار براي تجديد ساختار سازمان شان استفاده مي كنن د و مديران اين سازمان ها بعنوان يك موضوع حياتي اين موضوع را درك كرده اند كه ايجاد قابليت هايي كليدي براي برآورده نمودن نيازهاي مشتري (مخاطب) ضروري بوده و بايد در اين راه تلاش صورت گيرد .

در همين رابطه ، دلايل عمدة برون سپاري را مي توان به شرح زير عنوان كرد :

-1 افزايش اثر بخشي از طريق تمركز روي آنچه سازمان در انجام دادن آن بهترين است.

-2 دست يابي به تخصص ها، مهارت ها و تكنولوژي هايي كه بيش از اين قابل دستيابي نبوده اند.

-3 كاهش سرمايه گذاري روي دارائي ها و استفادة بهتر از آنها براي اهداف اصلي سازمان.

-4 آزاد كردن منابع انساني و ساير منابع براي اهداف ديگر.

-5 افزايش سرعت انجام كارها و حذف بوروكراسي.

-6 تبديل هزين ههاي ثابت به هزين ههاي متغير.

-7 افزايش رقابت به منظور افزايش كيفيت خدمات ، عمليات ، كاهش و كنترل هزينة عمليات.

-8 افزايش تمركز سازمان بر يك فعاليت خاص و مديريت وظايف مشكل يا كنترل ناپذير.

-9 در دسترس قرار گرفتن وجوه سرمايه و تقسيم خطرپذيري.

-10 تسريع در كسب مزاياي ناشي از تجديد ساختار.

-11 استفاده از فرصت ها و ايجاد ساختار منعطف و افزايش بهره وري با استفاده از امكانات گسترده

بيرون از سازمان.

-12 استقرار نظام كار فردي به جاي نظام وقت مزدي سنتي حاكم ، بالاخص در ادارات دولتي.

-13 ايجاد انگيزة كاري در كاركنان و پيمانكاران جهت دسترسي به منابع مناسب و بالطبع افزايش

خدمات مطلوب و رضايتمندي بيشتر.

دلايل عمدة عدم تمايل به برون سپاري

هزينه هاي فعلي بخوبي درك نشده اند.
برون سپار يهاي كه در قالب پيمانكاري فعاليت كرده اند درعمل چندان موفقيت آميز نبود هاند.
ارائه دهندگان خدمتي كه در مقايسه با واحد داخلي فعلي خيلي برجسته باشند ، وجود ندارند.
كاهش كنترل بر روي ارائه دهندگان خدمت.
نگراني از وابستگي به ارائه دهندگان خدمت.
اين ايده كه ممكن است برون سپاري به و فاداري كاركنان صدمه بزند و اينكه برون سپاري براي كاركنان باقيمانده در سازمان چه پيامي را به همراه خواهد داشت.
موانع قانوني واگذاري و موانع داخلي سازمان مقاومت در برابر تغيير

معايب برون سپاري

اگر حوزه و يا فعاليت برون سپاري اشتباه تعريف، انتخاب و اجرا شود مي تواند تأثيرات ناخوشايندي بر سازمان بگذارد. از جمله معايبي كه بر برون سپاري مي توان برشمرد عبارتند از :

الف : كاهش كنترل

1. دشواري كنترل پيمانكار در مقايسه با كنترل كاركنان و وابستگي سازمان به پيمانكار

2. وابستگي سازمان به پيمانكار

3. كاهش انعطاف پذيري

4. مدت طولاني قراردادهاي برون سپاري

5. تغيير در شرايط كاري سازمان در طول زمان (دشواري بازگشت به شرايط پيش از برون سپاري)

ب : تأثير نيروي كاركنان

1. دشواري هاي انتقال نيروي انساني و كاهش احساس امنيت شغلي در كاركنان

ج : افزايش هزينه ها

1. درنظر گرفتن سود از سوي پيمانكاران

2. نياز به سازماندهي يك سيستم براي نظارت بر پيمانكار

3. تغيير ماهيت هزينه ها و افزايش ريسك از نظر ماليات ها

مشكلات برون سپاري

-1 آشنا نبودن سازمان، با رو شها و استانداردهاي بين المللي و نداشتن مديريت پروژه.

-2 كاستي در زيرساخت ها.

-3 كمبود نيروي انساني ماهر.

-4 چارچوب قانوني ضعيف.

-5 ضعف در پوشش تعهدات و ريسك.

-6 احتمال از بين رفتن مزيت هاي رقابتي از طريق قوانين و مقررات و شرايط اقتصادي ، اجتماعي و . . .

چه خدماتي را مي توان برون سپاري كرد

-1 هرچه فعاليت خدماتي ملموس و شخصي تر باشد تمايل به برون سپاري آن فعاليت بيشتر است.

-2 هرچه فعاليت خدماتي استاندارد پذيرتر باشد تمايل بيشتري به برون سپاري آن فعاليت وجود دارد.

-3 هرچه ميزان تفكيك ناپذيري فعاليت ها از يكديگر كمتر باشد تمايل جهت واگذاري اين گونه فعاليت كمتر است.

-4 هرچه پيچيدگي فعاليت هاي خدماتي بيشتر باشد تمايل كمتري به برون سپاي آن فعاليت احساس مي شود.

-5 هرچه تماس فعاليت هاي خدماتي مشتركين بيشتر باشد تمايل جهت برون سپاري فعاليت كمتر است.

-6 هرچه فعاليت هاي خدماتي اصلي تر باشد رابطة معكوس بين پيچيدگي ، عدم تفكيك پذيري و

تماس با مشتري و تقاضا براي گرايش برون سپاري ضعيف تر است.

-7 هرچه اهميت فعالي ت هاي خدماتي بيشتر باشد ارتباط مستقيم بين عدم استانداردپذيري تعيين قيمت

براساس رقابت و پيچيدگي فعاليت با تمايل به برون سپاري اين گونه فعاليت ها ضعيف تر است.

-8 هرچه تأمين كنند گان و ارائه دهندگان فعاليت هاي خدماتي بيشتر باشد و فعاليت ملموس ،

استانداردپذير و تفكيك پذيرتر باشد گرايش به برون سپاري اين گونه فعاليت ها قوي تر است.

شيوه هاي برون سپاري (انواع برو نسپاري)

الف : برون سپاري انگيزشي

مهمترين مزاياي اين شيوه عبارتند از :

-1 ايجاد انگيز ههاي مشترك ميان پيمانكار و سازمان

-2 تسهيل ايجاد تغيير در كيفيت و كميت

-3 سهولت تنظيم قرارداد – فقدان استرس دربارة قيمت معين براي مدت طولاني

-4 تبادل آسانتر اطلاعات ميان پيمانكار و سازمان در مورد هزينه ها و شرايط – امكان استفاده از اطلاعات براي بهبود

-5 احتمال هزينه هاي كمتر

ب : برون سپاري به شيوة شراكت

مهمترين مزاياي اين شيوه عبارتند از :

-1 وجود انگيزه هاي مشترك ميان سازمان و پيمانكار

-2 قابليت بيشتر براي بازگشت به وضع گذشته

-3 كاهش هزينه و بهبود كيفيت

-4 وجود انگيزة بيشتر در شركت جديد

-5 امكان كنترل و انعطاف پذيري بيشتر بدليل شراكت

مهمترين معايب اين شيوه عبارتند از :

-1 پيچيدگي

-2 هزينه هاي اولية بيشتر

-3 جذابيت كمتر براي جذب تخصص هاي بهتر تمايل بيشتر آنان براي كار در شركت مستقل خود

نكات اصولي در يك برون سپاري موفق و كارآ

براي اجراي موفق برون سپاري مي بايستي نكات ذيل را مد نظر قرار داد :

شايد مهمترين مسئله در يك برون سپاري موفق ، فرهنگ سازمان باشد . به اين تر تيب كه براي جا

جايگاه برون سپاري و خصوصي سازي

مطالب مشابه :

روش های نمونه سازی و تولید سریع ( RP (Rapid Prototyping

جايگاه برون سپاري و خصوصي سازي

آشنايي با قانون امور گمركي و ترخيص كالا-بخش اول

تهیه یک چک لیست کامل

کلیه اخبار مناقصه ها و مزایده های سراسر کشور در سایت پارس نماد داده ها مورخ 1393/07/13

مناقصه و مزایده های سراسر ایران در تاریخ 1393/2/21

بررسی روشهای نمونه سازی سریع