مدیریت بازار یابی / فصل دوم

فصلدوم: برنامهریزياستراتژیکبازاریابی

برنامه ریزي استراتژیک با گرایش بازار یک فرایند مدیریتی است که ایجاد و حفظ تعادل منطقی بین اهداف، منعبع و موقعیت هاي متغیر و متزلزل بازار محصولات شرکت ها را به عهده دارد و هدف آن ایجاد یا تغییر کار و محصول شرکت ها به منظور دستیابی به رشد و سود رضایتبخش است.

تا دهه 1970 ، برنامه ریزي استراتژیک براي شرکت ها معنا و مفهومی نداشت و شرکت ها فقط به برنامه ریزي عملیاتی می پرداختند. با افزایش قیمت نفت در این دهه از یک سو و افزایش تورم، بیکاري و رقابت از سوي دیگر، شرکت ها متوجه شدند که با روش هاي قبلی قادر به فعالیت نیستند؛لذا فرایند برنامه ریزي جدیدي براي رفع مشکلات پیشنهاد شد. این فرایند سه رکن اساسی دارد.

رکن اول: تصمیم گیري در مورد سرمایه گذاري گذشته و آینده ·
رکن دوم: تخمین سود بالقوه آتی شرکت ·
رکن سوم: تهیه استراتژي ·

بازاریابی نقش اساسی در فرایند برنامه ریزي استراتژیک شرکت ها دارد. این شرکت ها داراي چهار سطح سازمانی هستند.

سطح اول: که سطح مدیریت کلان شرکت نامیده می شود و مسئولیت برنامه ریزي · استراتژیک کل شرکت را بر عهده دارد. در این سطح، در خصوص میزان تخصیص منابع به سطوح پایین تر و ورود به فعالیت هاي جدید تصمیم گیري می شود.
سطح دوم: که سطح مدیریت قسمت ها نام دارد و تخصیص منابع موجود بین واحد هاي · خود گردان و تهیه برنامه قسمت ها را انجام می دهد.
سطح سوم: که مدیریت واحد هاي خود گردان نام دارد و در آن، برنامه ریزي استراتژیک · واحد هاي خود گردان انجام می شود.
سطح چهارم: که به سطح مدیریت محصول معروف است و برنامه بازاریابی را تهیه می کند.

برنامهاستراتژیککلانشرکت

مدیریت ارشد شرکت ها مسئولیت تهیه و به اجرا در آوردن کل فرایند برنامه ریزي را در شرکت به عهده دارند. با تعیین فلسفه وجودي، سیاست و استراتژي هاي شرکت، مدیریت ارشد فرصت تهیه برنامه هاي واحد هاي خود گردان و اجراي این برنامه ها را به وجود میآورد. در این چارچوب فعالیت ها گاه بسیار کلی است و گاه دقیقا از طرف مدیریت ارشد براي تک تک واحد ها تعیین می شود.

تمامی شرکت ها باید چهار فعالیت برنامه ریزي را انجام دهند:

تعریف فلسفه وجودي شرکت
شناسایی واحد هاي خود گردان شرکت
تجزیه و تحلیل و ارزیابی و ضعیت سرمایه گذاري ها
شناسایی فعالیت هاي جدیدي که شرکت می تواند در آن وارد شود.

فلسفهوجوديشرکت

فلسفه وجودي هر سازمان از پنج جز تشکیل شده است.

تاریخ هر موسسه
ترجیحات مدیریت یا دارندگان کنونی موسسه
محیط بازار
منابع در دسترس
صلاحیت آشکار موسسه براي فعالیت در بخشی خاص

فلسفه وجودي باید موارد زیر را به دقت تعریف کند:

دامنه فعالیت در صنعت: شرکت می تواند در یک صنعت یا در مجموعه اي از صنایع مشابه فعالیت کند. مثل شرکتتري ام که در هر صنعتی که پول ساز است فعالیت می کند.

دامنه فعالیت در بازار: شرکت می تواند به بازار ها و مشتریان مختلفی خدمت ارائه کند. مثلا شرکت اتومبیل سازي پورشه اتومبیل هاي گران قیمتی براي مشتریان خاص تولید می کند.

دامنه عمودي: میزان تولید مورد نیاز در منابع داخلی شرکت. مثل شرکت فورد که تمام مواد مورد نیاز براي محصول نهایی خود، نظیر لاستیک و شیشه را از منابع داخلی خود تهیه می کند.

دامنه جغرافیایی: مثلا شرکت هاي چند ملیتی نظیر کاتر پیلار، از موسساتی هستند که در اکثر کشور ها فعالیت می کنند.

شناساییواحدهايخودگردان

دامنه فعالیت موسسه باید برمبناي فرایند ارضاي نیاز مشتري باشد نه فرایند تولید محصول رشته هاي فعالت یک شرکت باید نه خیلی محدود و نه خیلی گسترده باشد. به نظر آبل می توان رشته هاي کاري را در سه بعد تعریف کرد:

نیاز مشتري - گروه هاي مشتریان - تکنولوژي.

شرکت ها براي اداره آسانتر هر یک از رشته هاي کاري، معمولا واحد هاي خود گردانی تشکیل می دهند.

هر واحد خود گردان باید داراي سه ویژگی باشد:

1) در یکی از رشته هاي کاري یا گروهی از آنها که داراي وجه مشترك هستند و می توان آن ها را از بقیه جدا کرد فعالیت دارد.

2) داراي رقیب یا رقباي خاصی است.

3) مدیر معینی دارد که مسئول برنامه ریزي استراتژیک و سود آوري واحد است.

تجزیهوتحلیلوارزیابیوضعیتسرمایهگذاريها

هدف از شناسایی دامنه فعالیت واحد هاي خود گردان، تهیه برنامه استراتژیکو اعتبار لازم براي آن هاست. شرکت اصلی همواره وضعیت واحدها را می سنجد تا نسبت به رشد، حغظ، برداشت کردن یا اختتام عمر آن ها تصمیم گیري کند. دو ابزار براي این کار عبارتند از:

روش گروه مشاوران بوستون ·
روش جنرال الکتریک ·

روشگروهمشاورانبوستون

گروه مشاور بوستون روشی را طراحی کرده است که آن را ماتریس رشد و سهم بازار می نامند.

این ماتریس به چهار بخش تقسیم شده است:

علامت هاي سوال: واحد هاي خود گردان این بخش اغلب واحد هاي جوانی هستند که شرکت براي بالا بردن سهم بازار آن ها نسبت به رقبا باید سرمایه گذاري زیادي انجام دهد و این کار هزینه می برد.

ستاره ها: اگر مرحله علامت سوال یک واحد با موفقیت سپري شود، این واحد به ستاره تبدیل می شود. ولی این بدان معنا نیست که جریان مثبت نقدینگی از این واحد به سوي شرکت در جریان باشد. شرکت باید سرمایه گذاري زیادي براي مقابله با رقبا انجام دهد. این واحد ها در صورت موفقیت به گاو هاي شیرده تبدیل شده، سود آور می شوند.

گاو هاي شیرده: این واحد ها پول زیادي را وارد سازمان می کنند. به دلیل یرتري واحد هاي این بخش نسبت به واحد هاي رقبا، مشاهده می شود که این واحد ها اغلب سود آورند. پول حاصل از این واحد ها صرف واحدهایی می شود که در بخش هاي دیگر قرار دارند. براي توسعه این واحد ها نیازي به سرمایه گذاري نیست؛زیرا رشد بازار آن ها حالت نزولی پیدا کرده است.

سگ ها: این واحد ها داراي سود کم یا ضرر ده هستند. مدیریت موسسه معمولا مجبور است · زمان زیادي را صرف این واحد ها کند. شرکت باید بکوشد تا این واحد ها را منحل کند، مگر این که دلیل قانع کننده اي براي نگهداري آنها داشته باشد.

وضعیت کلی این ماتریس به ما نشان می دهد که شرکت از وضعیت مطلوبی برخوردار است یا خیر.

وظیفه ي بعدي شرکت تهیه اهداف، استراتژي و بودجه مورد نیاز هر واحد خود گردان است.

چهار هدف می توان تعیین کرد:

ساخت: در این هدف سعی می شود تا سهم بازار واحد زیاد شود. این هدف بیشتر براي واحد هاي بخش علامت هاي سوال مناسب است.
حفظ: در این جا هدف حفظ سهم بازار واحد خود گردان است و براي واحد هاي قوي و فعال در بخش گاو هاي شیرده مناسب است، زیرا در این صورت می توانند به پول سازي خود ادامه دهند.
برداشت کردن: این هدف براي واحد هاي ضعیفی که در بخش گاو هاي شیرده فعالیت دارند مناسب است. در این جا سعی در افزایش کوتاه مدت جریان نقدینگی بدون توجه به آثار بلند مدت آن است. این کار براي واحد هاي بخش علامت هاي سوال و سگها نیز قابل اجراست.
اختتام: در این جا واحد هاي خود گردان منحل می شوند. دلیل این کار تصمیم به بهره گیري از منابع آن ها در جایی مناسبتر است. این کار براي واحد هاي بخش علامت هاي سوال و سگ ها مناسب است.

روشجنرالالکتریک

استفاده از رشد و سهم نسبی بازار شاید نتواند بیانگر وضعیت واقعی واحد خود گردان باشد. اگر عوامل دیگري در تجزیه و تحلیل دخیل باشند، دیگر نمی توان از روش قبلی استفاده کرد. براي این کار میتوان از روش جنرال الکتریک استفاده کرد.

برنامهریزياستاتژیکواحدها

شامل 8 مرحله است:

1) فلسفهوجوديواحد

2) تجزیهوتحلیلمحیطخارجیيتجزیهوتحلیلفرصتهاوتحلیلها: باید عوامل کلان محیطی(مانند عوامل جمعیتی، اقتصادي، تکنولوژیک، سیاسی، قانونی، اجتماعی و فرهنگی) و عوامل خرد محیطی(مانند مشتریان، رقبا، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان) شناسایی و تجزیه تحلیل شود.

هر یک از فرصت ها را با کمک دو شاخص"جذابیت" و" احتمال موفقیت "می سنجند.

تهدید ها را با کمک دو شاخص"جدي بودن تهدید"و "احتمال وقوع"می سنجند.

3) تجزیهوتحلیلمحیطداخلییاتجزیهوتحلیلنقاطقوتوضعف: این کار را خود موسسه یا مشاوران انجام می دهند. این تجزیه تحلیل در سر فصل هاي مالی، بازاریابی، تولید و سازمان انجام می گیرد.

مالی: هزینه ها و در دسترس بودن سرمایه، سودآوري و تعادل مالی
بازاریابی: شهرت شرکت، سهم بازار، شهرت، کیفیت و خدمات ارائه شده، هزینه هاي تولید و توزیع، اثر بخشی ترویج محصول و نیرو هاي فروش، تحقیق و توسعه و نوآوري، وسعت جغرافیایی بازاریابی
تولید: اقتصادي بودن اندازه تولید، امکانانات و نیروي کار، ظرفیت، قابلیت تحویل فوري،مهارت هاي فنی تولید
سازمان: رهبري، کارکنان لایق، گرایش کارآفرینی، سازمان ضعیف

4) تعییناهداف: از قبیل سود آوري، رشد فروش، بهبود سهم بازار، حسن شهرت و نوآور بودن این اهداف باید هماهنگ، واقعگرا و به ترتیب اهمیت باشند.

5) تدویناستراتژي: پورتر سه نوع استراتژي را معرفی می کند:

الف) استراتژي رهبري در هزینه ها

ب) استراتژي تمایز

ج) استراتژي تمرکز(کانون)

6) تدوینبرنامه

7) اجرا: استراتژي فقط یکی از هفت عامل موفقیت شرکت هاست. استراتژي به همراه ساختار و سیستم ها در یک گروه تحت عنوان سخت افزار، سبک ها، مهارت ها، کارکنان و ارزش هاي مشترك در گروه دیگري تحت عنوان نرم افزار دسته بندي می شود.

منظور از سبک ها نحوه تفکر و رفتار کارکنان سازمان است.

ارزش هاي مشترك شرکت عبارت است از رسالت ها و باور هاي کارکنان.

8) بازخوروکنترل

فرایندبازاریابی

برنامه هاي بازریابی در این که عمدتا بر محصولات خاص و بازار تمرکز دارند با برنامه هاي استراتژیک متفاوتند. این برنامه ها محور اصلی اجرا و هماهنگی بین فعالیت هاي مختلف بازاریابی است.

فراین بازاریابی شامل تجزیه و تحلیل فرصت هاي بازاریابی، جستجو و انتخاب بازارهاي هدف، طراحی استراتژي بازاریابی، برنامه ریزي براي برنامه هاي بازاریابی و سرانجام سازماندهی، اجراو کنترل کلیه فعالیت هاي بازاریابی است.

1) تجزیهوتحلیلموقعیتهايبازار

2) جستجووانتخاببازارهايهدف: بدین منظور باید جذابیت بازار اندازه گیري شود که این نیز از طریق تخمین اندازه بازار، سودآوري، میزان رشد آن و نظایر این ها امکان پذیر است. روش هاي گو ناگونی براي درك و اندازه گیري توان بالقوه بازار و پیش بینی تقاضاي آتی وجود دارد. پس از تقسیم بازار به بخش هاي گوناگون و ارزیابی هر یک، شرکت قسمت هایی از بازار را به عنوان هدف خود انتخاب می کند. این تقسم بندي را می توان بر مبناي نوع مشتري، ملاك هاي مطرح براي مشتري(مانند قیمت به هنگام خرید) و نظایر این ها انجام داد. در صورتی که سرویس دهی به هر یک از این بخش هاخارج از توان شرکتباشد، می توان آن را به بخش هاي ریگري نیز تقسیم کرد.

3) طراحیاستراتژيهايبازاریابی: طراحی و اجراي استراتژي هاي تمایز و تثبیت موقعیت محصول در بازار هدف قدم بعدي است. براي این کار شرکت باید ضمن تعیین دو ملاك سنجش(مانند قیمت و کیفیت) ، موقعیت خود را با توجه به این دو عامل و نسبت به رقبا بسنجد. پس از تعیین موقعیت مطلوب، شرکت باید کار طراحی و معرفی محصول جدید را آغاز کند. پس از طی این مرحله دشوار و معرفی محصول به بازار، باید آن را مرتب کرد و مورد ارزیابی قرار داد و تغییرات لازم را در آن اعمال کرد. این تغییرات در هر مرحله از چرخه عمر محصول مورد نیاز است. به علاوه انتخاب استراتژي مناسب به سیاست شرکت و نقش مورد نظرش در بازار بستگی دارد.

4) برنامهریزيبرايبرنامههايبازاریابی: اتخاذ تصمیمات مهم د مورد آمیخته بازاریابی، تخصیص منابع بازاریابی و هزینه هاي بازاریابی جزئی از استراتژي بازاریابی است.

شرکت ها باید بودجه خود را میان اجزاي بازاریابی تقسیم کنند.

آمیخته بازاریابی مجموعه اي از ابزار بازاریابی است که شرکت با استفاده از آن ها سعی در تحقق اهداف خود در بازار هدف دارد.

مک کارتی چهار عنصر آمیخته بازاریابی را به شرح زیرتعری فکرده ست:

محصول: محصول چیزي است که شرکت به بازر عرضه می کند و شامل طرح محصول، کیفیت، مشخصات، نام تجاري و بسته بندي آن است.

قیمت: حساس ترین عنصر بازاریابی، عبارت است از مبالغی که مشتریان در قبال تحویل گرفتن محصول پرداخت می کنند.

توزیع: که کلیه ي فعالیت هایی است که با هدف رسانیدن محصول به دست مشتري انجام می شود

ترفیع: براي ایجاد ارتباط با مشتري به کار می رود این ارتباط براي تشویق مشتریان به خرید محصول است.

5) سازماندهی،اجراوکنترلفعالیتهايبازاریابی: سه نوع کنترل در بازاریابی مطرح است:

الف) کنترلبرنامهسالیانه: که به منظور حصول اطمینان از دستیابی به اهداف سالانه شرکت، نظیرسود و میزان فروش صورت می گیرد. قدم اول براي این کار تعریف دقیق اهداف و سپس اندازه گیري عملکرد شرکت است. قدم دوم تعیین دلایل انحراف از برنامه و ضعف عملکرد است. آخرین قدم تصمیم گیري در خصوص مناسب ترین عمل اصلاحی است.

ب) کنترلسودآوري

ج) کنترلاستراتژیک: شرکت ها باید گاهی برنامه هاي بازاریابی خود را دوباره بررسی کنند تا مطمئن شوند که برنامه ها با اهداف استراتژیک مطابقت می کند این کار را می توان با کمک ابزاري نظیر ممیزي بازاریابی انجام داد.

ماهیتومحتوايبرنامهبازاریابی

برنامه بازاریابی(اکثر برنامه ها) داراي چند بخش است:

1) خلاصهايبرايمدیریت

2) موقعیتفعلیبازاریابی: دراین قسمت اطلاعات تاریخی در مورد بازار، محصول، رقبا، کانال هاي توزیع و محیط کلان داده می شود. اطلاعات مربوط به موقعیت بازار شامل اندازه و رشد بازار در طی سالین گذشته و روند تغییرات در نیازها، برداشت ها و رفتار خرید مشتریان است. در بخش مربوط به اطلاعات محصول، میزان فروش، سود، حاشیه سود و قیمت هاي محصول در سالیان متوالی ذکر می شود. اطلاعات مربوط به رقباي اصلی در موضوعاتی نظیر سهم بازار، اهداف، کیفیت محصول و استراتژي هاي بازار یابی در بخش رقبا جمع آوري می شود. اطلاعات مربوط به تعداد محصولات موجود در کانال هاي توزیع و ضریب اهمیت هر یک از کانال ها، در تعیین موقعیت فعلی بازار حایز اهمیت است. روند هاي محیط کلان شرکت، نظیر روند هاي جمعیتی /اقتصادي، تکنولوژیک/فیزیکی، سیاسی/قانونی و اجتماعی/فرهنگی، در قسمتی دیگر مورد مطالعه قرار می گیرد.

3) تجزیهوتحلیلفرصتها،تهدیدها،قدرتهاوضعفها: تجزیه و تحلیل فرصت ها و تهدید ها مربوط به عوامل خارجی است که آینده موسسه را تحت تاثیر قرار می دهند. این فرصت ها و تهدیدها را باید به ترتیب اهمیت رده بندي کرد تا تدابیر لازم براي هر یک اتخاذ گردد. نقاط قوت و ضعف مربوط به عوامل درون موسسه است.

4) اهداف: اهداف به دو نوع بازاریابی و مالی تقسیم می شوند. اهداف مالی باید در نهایت به اهداف بازاریابی تبدیل شود. اهداف باید واضح و قابل اندازه گیري در طی دوره زمانی خاصی باشد. بعلاوه این اهداف باید با یکدیگر هماهنگ نیز باشد. سوم این که این اهداف باید به ترتیب اهمیت رده بندي شوند و حتی الامکان اهداف رده پایین تر، از دیگر اهداف نتیجه شوند. سرانجام این که اهداف علاوه بر قابل دسترس بودن، باید به اندازه کافی چالش برانگیز باشند تا تلاش هاییی را سبب شوند.

5) استراتژيبازاریابی: استراتژي را می توان به صورت فهرستی از ابزار و اجزاي اصلی بازاریابی بیان کرد. براي تحقق این استراتژي باید مدیر با واحدهاي دیگر هماهنگی لازم را برقرار کند.

6) برنامهعملیاتی: در این جا هر یک از اجزاي استراتژي باید روشن باشد.

7) سودوزیانپیشبینیشده: براي اجراي برنامه اي عملیاتی، بودجه و پول لازم است. در قسمت درآمد هاي طرح پیشنهادي، مواردي نظیر حجم آینده فروش و حجم ریالی فروش حاصل از اجراي طرح پیش بینی می شود و در بخش هزینه هاي طرح، هزینه تولید، توزیع و بازاریابی بررسی می گردد. از تفاضل این دو، سود پیش بینی شده به دست می آید. مدیریت سطوح بالاتر پس از مطالعه ي بودجه، آن را تایید یا تعدیل می کند. بودجه تایید شده مبناي تمامی فعالیت ها خواهد بود.

8) کنترلهايلازم: بخش آخر نظارت بر برنامه است. مدیران سطوح بالاتر می توانند ضمن کنترل نحوه اجراي کار و بررسی آن از نیل به اهداف تعیین شده، در هر مقطعی کار را متوقف کنند و به اصلاح امور بپردازند. یکی دیگر از وظلیف واحد کنترل این است که در صورت بروز حوادث غیر مترقبه، برنامه اي مناسب تهیه و اجرا کند.

مدیریت بازار یابی / فصل دوم

مطالب مشابه :

کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی- گرایش بازاریابی

نمونه سوال مدیریت بازار یابی - خرداد 92

چارت دروس ارشد رشته مدیریت بازرگانی - و مدیریت دولتی

مدیریت بازار یابی / فصل دوم

دانلود نمونه سوالات درس بازار یابی بین الملل با جواب تستی و تشریحی نمونه سوالات بازار یابی ب

منابع آزمون فراگیر پیام نور رشته تربيت بدني وعلوم ورزشي (گرايش مديريت ورزشي) در آزمون ارشد سال 90

خلاقیت در بازار (نوآوری شاه کلید بازار یابی )

نمونه سوال بازاریابی و مدیریت بازار ، نیمسال اول 91-90 + پاسخنامه

لیستی از بهترین کتب بازاریابی

دانلود رایگان دروس رشته مدیریت بازر گانی دانشگاه پیام نور