طراحی و تحلیل شاخص های سلامت سازمان

 طراحی و تحلیل

(مدلی برای تدوین استراتژی های بهبود عملکرد)

شاخص های سلامت سازمانی

مطالعه موردی : خوشه صنعتی قطعات خودرو استان آذربایجان شرقی

(شرکتهای تولیدکننده قطعات خودرو)

  امین اله کرمی

 

پيتر دراكر(1994 ) در كتاب ”چالش هاي مديريت در سدة 21 ” مي نويسد :

    « بيشتر مديران اجرايي دريافته اندكه براي اندازه گيري عملكرد شركتها فرمول معجزه آسايي وجود ندارد . همانگونه كه خودرو به داشتن چندين دستگاه و درجه بر روي داشبرد براي نشان دادن وضعيت موتور نياز دارد و باد چرخها نيز بايستي هر از گاهي بازديد شوند ، يك شركت نيز براي اجراي كنترلهاي لازم به يك تابلو نمايش وضعيت با چند دستگاه سنجش نيازمند است.»

 

مقدمه

شاخصها نمايانگر واقعيتهاي موجود در عرصه فعاليتهاي يك سازمان هستند و در نظام مديريت ابزاري كارآمد براي ارزشيـابي از برنامه ها و فعاليتها هستند و از طريق آنهــــا مي توان از حصول به اهداف از پيش تعيين گرديده در برنامه ها آگاهي يافت.

توجه عميق به شاخصهاي عملكردي در شناسايي و درك بهتر خلاءها، نارسائيها و كمبودها و در بهبود برنامه از جهت كمي و كيفي كمك شاياني مي كند. شاخصهاي عملكردي سه نگاه اساسي دارد: يكي اينكه به نظام ارزشيابي مدد مي رساند تا براساس عوامل درست دست به تركيب عمليات ببرد و در واقع آينه ارزشيابي محسوب مي شود. ديگر اينكه روش حركت و مسير را براي شناخت از كاركرد مديران فراهم مي آورد. در نگاه سوم گسلهاي برنامه اي را از طريق ارزشيابي مشخص مي سازد.

اصولاً تعريف شاخصهاي قابل اندازه گيري يكي از ملزومات اساسي هر نوع برنامه ريزي است. به هنگام بودن، قابل اطمينان بودن و معني دار بودن اين شاخصها اهميت فراواني در تعيين راهبردها، سياستها و راهكارهاي اجرايي دارد.
شاخصها نقش هشــــداردادن به تصميــم سازان در خصوص وجــود مشكلات بالقــوه و يا پنهان در يكسري زمينه هاي خاص و يا ادامــه روند مطلوب در زمينه هاي ديگر است.

تعريف شاخص

 استفاده از ملاكها و اصولي كه خصوصيات كيفي را در قالب كميت بيان كرده و آنها را قابل بررسي و ارزشيابي مي كند، شاخــــص نام مي گيرد، شاخصها معمولاً از نظريه ها، نگرشها و يا موقعيتها سرچشمه مي گيرند و مانند علائمي كه مسير را مشخص مي كند، مي توانند مورد استفاده قرار گيرند. معمولاً براي اطمينان از نتيجه گيريها و نشان دادن شرايط و وضع روانشناختي، جامعه شناختي، فرهنگي بيش از يك شاخص را مورد استفاده قرار مي دهند تا احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند. (1)

 براساس شاخصها مي توان:

به تشريح وضعيت موسســـات از لحاظ برنامه ريزي و يا انجام تحقيقات علمي پرداخت و در روند تغييرات، آنها را بررسي كرد؛ شاخصها معيار مناسبي براي ارزشيابي شمرده مي شوند؛
شاخصها براي پيش بيني روند كارها مورد استفاده قرار مي گيرند.(2)

 

 

 

 

 

 

 

شاخصهاي اصلي كيفيت

 

 

مارتين شرلي(3) در پژوهش خود نشان داد كه براي تعيين مدير موفق بايد به شاخصهايي چون: ماموريت و اهداف سازمان، انگيزش، جو، ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخصهاي ارزيابي توجه گردد.

سرجيواني(4) شاخصهاي اساسي رهبر كارآمد را اين چنين مشخص مي كند: تعـداد راه حلهاي ابتكاري، ميزان توانايي حل مسائل به شكل خلاق، ميزان توانايي تشويق كاركنان به تامل درباره عملكرد خويش.

دن ويكتوريا(5) در سال 2000، در پژوهش خود دريافته است كه دو شاخص مهم، موثربودن و متعهدبودن رهبري مي تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهينه انتقال دهد؛ و بهترين مدل رهبري براي مديران آن است كه از يك طرف به عنوان تسهيل كننده امر اصلاحات و نوسازي گردد و از طرف ديگر سازمان را به عنوان يك جامعه يادگيرنده درآورد و بتواند شرايط رهبري انتقالي (TRANS FORMATION) را به وجود آورد.

ويتكر و ولنتن(6) در بررسي پژوهشهاي به عمل آورده، شاخصهاي مشترك مديران موثر را شناسايي كرده اند:
1 - ميزان پذيرش مسئوليت در تمام جنبه هاي سازمان؛

2 - ميزان ارتباطات و درگيري آنها با مسائل و داشتن ادراكات دقيق؛

3 - ميزان دريافت اطلاعات و بازخورد از طرف كاركناني كه به طور غيررسمي رهبري كاركنان را به عهده دارند.

لوتانز(7) در مطالعات خود براي تشريح مديريت »اثربخش« دو معيار را به كار گرفته است:

الف - تحقق اهداف سازمان بااستانداردهاي كمي و كيفي بالا.

ب - ايجاد رضايت و تعهد كاري در كاركنان

ميزان تحقق اهداف سازمان، يكي از مهمترين معيارهاي سنجش عملكرد مدير است. آنچه در اين راستا مهم به شمار مي آيد، پايبندي مديريت به رسالت و فلسفه وجودي سازمان است. لوتانز علاوه براين، معيار رضايت و تعهد كاركنان را نيز براي اثربخشي مديريت لحاظ كرده است. اگرچه معيار اصلي ارزيابي مدير، كيفيت عملكردي وي در تحقق اهداف سازمان است. وليكن در انجام اين امر كاركنان نقش كليدي دارند.

مطالعات كاتر(8) نشان مي دهد كه رفتار مديران اثربخش عمدتاً از يك الگوي سه بعدي تبعيت مي كند:
الف - برنامه سازي؛ب - شبكه سازي؛ ج - واداشتن شبكه به انجام برنامه.(شكل 1)
اين الگو علاوه بر توصيف رفتار مديران مـي تواند به عنوان يك الگوي تجويزي (در شرايط مشابه) نيز به كار گرفته شود. براساس مطالعات كاتر، بخش عمده اي از وقت و توان مديران اثربخش صرف ايجاد شبكه ارتباطي مطلوب و كسب همكاري آنها در راستاي پيــاده سازي برنامه ها مي شود و اين در حالي است كه »برنامه سازي« در افق گسترده زماني (از دستور كارهاي ساعت به ساعت روزانه تا طرحهاي بلند مدت آرماني) چالش هميشگي آنان است.

 

شكل شماره 1 - الگوي رفتاري - مديريتي جان كاتر

اين فرايندها در عمل به صورت رفتارهاي تركيبي ظاهرشده و قابل تفكيك از يكديگر نيستند. مديـران اثربخش طي تعاملات و تصميم گيريهاي روزانه خود همواره زنجيره اي از اين اجزا عملياتي را به صورت ريز و نامرئي پياده مي كنند. يك مكالمه كوتاه تلفني، يك مذاكره ايستاده چنددقيقه اي، صرف ناهار، همه و همه اجزايي از اين سناريو به شمار مي آيند. اجزايي كه در طول زمان به صورت الگويي يكپارچه درآمد و ديدگاههاي حرفه اي مديران را به تحولات مــوفقيت آميز سازمانها تبديل مي سازد. مطالعات كاتر اين ابعاد را به صورت واضح تري نمايان ساخته است.

الف - برنامه سازي: از لحظه اي كه مسئوليت اداره سازمان بر عهده مديري گذاشته مي شود، فرايند برنامه سازي آغاز مي گردد. اين فرايند يك فعاليت مستمر ذهني است و با عمليات رسمي برنامه ريزي سازمان تفاوت دارد. برنامه مدير و مجموعه اي از اهداف و طرحهاي (كم و بيش) مرتبط به هم است كه ابعاد گوناگوني همچون ساختار و ساير امور سازمان را دربر مـي گيرد. اين اهداف و طرحها مختص به خود مديران است. برخي از آنها صرفاً ايده اي كلي و مبهم است.

 در شكل گيري اين برنامه سه عامل مهم ايفاي نقش مي كنند:

! تجربيات و نگرش مدير نسبت به كار؛

! شكل گيري برنامه شخصي مدير، شناخت وي نسبت به سازمان؛

! فرايند اطلاعات.

ب - شبكه سازي: بخش زيادي از وقت و توان مديران اثربخش صرف ايجاد، توسعه و تعامل با شبكه ارتباطات مي شود. مدير آگاهانه و يا ناآگاهانه اين شبكه را از انسانهايي شكل مي دهد كه تصور مي كند در اجراي برنامه هاي وي موثر هستند و اين بافت با گذشت زمان و تغيير شرايط، تغيير مي كند. اين شبكه، ارتباطات موثر مدير در داخل و خارج سازمان را نظام مي بخشد. تعامل بااين شبكه نه تنها اطلاعات و ايده هاي مورد نياز برنامه سازي مدير را فراهم مي سازد، بلكه در اجراي برنامه هاي نيز نقش مهمي ايفا مي كند.

ج - واداشتن شبكه به پياده سازي برنامه: اغلب در الگوي رفتار مديريتي، نقشهاي شبكه سازي با هدف برقراري ارتباطات و تبادل اطلاعات تعريف شده است. مطالعات كاتر به مفاهيم جديدي در اين فرايند دست يافته است:
مديران باايجاد شبكه و تعامل زياد باافراد موثر، ارزشها و هنجارهاي موردنظر را حاكم كرده و فضايي به وجود مي آورند تا برنامه هاي سازمان در ديد آنان از مطلوبيت بالايي برخوردار گردد. ايجاد رابطه عاطفي بااعضاي شبكه نيز شرايطي را به وجود مي آورد تا مدير به راحتي بتواند از آنان درخواستهايي داشته و اميدوار باشد كه پاسخ مساعد دريافت خواهد كرد. امروزه اثربخشي مديران در متحول ساختن سازمانها رمز دنياي كســــــب و كار به شمار مي آيد.

در سال 1973 مينتزبرگ (MINTZBERG) باانتشار نتايج مطالعاتي كه برروي عملكردهاي مديران اجرايي انجام داده بود، نگرش جديدي ارائه كرد. وي براي رفتار مديران ده نقش مديريتي معرفي كرد و بر اين باور بود كه علـــي رغم تفاوت سازمانها و مديران، اين »نقشها« در كارهاي مديران مشترك است.(9)
مينتزبرگ اين ده نقش را در سه گروه: نقشهاي ارتباطي، نقشهاي اطلاعاتي و نقشهاي تصميم گيري طبقه بندي كرده است. خود او در اين خصوص مي گويد: »اگر از يك مدير سوال شود كه وي چه كارهايي را انجام مي دهد احتمالاً در پاسخ خواهد گفت: برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگسازي و… حال اگر به آنچه او انجام مي دهد، بنگريد، تعجب نكنيد كه هيچ يك از موارد گفته شده را در كارهاي او مشاهده نخواهيد كرد« مينتزبرگ در نظريه خود به اين واقعيت اشاره مي كند كه همه مديران الزاماً، نمي بايستي همه نقشها را ايفا كنند ولي همواره در كاركرد آنها به تناسب نوع كار، برخي از اين نقشها وجود دارد.

 

برپايه اين نگرش، در هريك از وظايف مديريتي نظريه كلاسيك فايول يك يا چندنقش مديريتي (نظريه مينتزبرگ) نهفته است:

برنامه ريزي: نقشهاي تخصيص گر منابع، كارآفرين و نظاره گر (محيط خارجي)؛

هماهنگ سازي: نقشهاي رابط، توزيع گر اطلاعات، حلال مشكلات و مذاكره گر؛

فرماندهي: نقشهاي رهبري و مذاكره گر؛

كنترل: نقشهاي نظاره گر رهبري.

بين جهت مي توان نقشهاي مديريتي (مينتزبرگ) را اجزاي عملياتي فعاليتهاي مديريتي (فايول) به شمار مي آيد و اين تفسير، دليل ملمــوس تر بودن آن در مطالعات مشاهده اي را نيز روشن مي سازد. مينتزبرگ علاوه بر موارد فوق با معرفي نقشهايي همچون رئيس تشريفاتي و سخنگويي، تعامل سازمان با محيط خارجي را نيز در الگوي رفتاري مديران جاي مي دهد، امري كه علي الظاهر در نظريه فايول مكتوم مانده است. نظريه نقشهاي مديريتي مينتزبرگ تا به امروز به عنوان يكي از پذيرفته شده ترين الگوهاي رفتار مديريتي مورد رجوع و استفاده محققان قرار دارد.

 

 

 

به طور كلي مي توان شاخصهاي عملكرد مديران را در مولفه هاي زير جاي داد:

 

مولفه كيفيت زندگي كاري

در 30 سال اخير، روانشناسان، جامعــــــه شناسان و ديگر انديشمندان اجتماعي آرام آرام به نيازهاي انساني كارمندان توجه كرده اند. اين توجه، باعث شده است كه علاوه بر تخصصي كردن كارها به مسائل انساني در محتواي مشاغل و انگاشتهاي اساسي و حك شده در ذهن انسان، كه موجب مي شوند انسان پايه عملكرد خود را بر آنها قرار دهد. پيتر سنگه اعتقاد دارد كه: قدرت مدلهاي ذهني مي تواند مانع يادگيري شود و سازمانها را در اسارت روشهاي منسوخ نگه دارد. براين اساس بايد از قدرت در جهت تسريع يادگيري استفاده كرد. وي در مديريت مدلهاي ذهني دو عنصر اساسي را مطرح مي كند:

-         يادگيري مهارتهاي جديد.

- نوآوري سازماني براي زمينه سازي به منظور استفاده مستمر از مهارتهاي به دست آمده.

به عقيده سنگه، يادگيري خلاق به مهارتهاي بازنگري فكري يا به »خودانديشي« و جستجو نياز دارد. تنها از طريق اين نوع يادگيري است كه مديران سطوح مختلف سازمان قادرند در روبه رو شدن با فشارهاي محيطي و به جاي تسليم در برابر آنها، انگاشتهــاي ذهني خود را آشكار كرده و به خود انديشي بپردازند. پرورش مهارتهاي ذهني براي دستيابي به يك سازمان يادگيرنده، از اهميت ويژه اي برخوردار است. بايد قدرت بازنگري افكار، خودانديشي و جستجو و تحقيق را تواماً تقويت كرد.

در نقش معلم نه اينكه به عنوان يك معلم فقط درس دهد بلكه بايد ديدگاه افراد سازمان را در مورد واقعيت تصحيح كند. بايد به خود و سايرين كمك كند كه ديدگاه دقيق و ريزبيني در مورد واقعيتها داشته باشند يعني مدلهاي ذهني سايرين را بداند و در سازمان جاري سازد. مشخصاً رهبران مي توانند روي كاركنـــــان به گونه اي اثرگذار باشند كه آنها واقعيت را در سه سطح كاملاً مجزا ببينند.

1 - ساختار سامان دار (مولد)

2 - الگوي رفتاري (پاسخگو)

3 - اتفاقات (منفعل)

سومين نقش رهبري خدمتگزاري است. چنين خصيصه اي مي بايست در ذات رهبري وجود داشته باشد يعني اينكه او اول بخواهد خدمت و سپس رهبري كند.

 

نقشهاي جديد رهبري نيازمند مهارتهاي جديد است. اين مهارتها در سايه تعهد و اعتقاد دائمي به نقشهاي مشخص شده براي رهبري بوجود خواهند آمد. اين مهارتها يا به عبارتي اصول را كه جهت ساختن سازمانهاي يادگيرنده ضروري است همانگونه كه پيترسنگه در كتاب »پنجمين اصل« آورده عبارتند از:(14)
1 - تفكر سيستمي؛2 - تسلط فردي؛ 3 - بصيرت جمعي؛ 4 - مدلهاي ذهني؛ 5 - كار تيمي.
اجرا × ابتكار × اطلاعات × (استاندارد / برنامه) × رهبر با بينش = سازمان يادگيرنده


! در وضعيتي كه تغييري اساسي در مديريت (شيوه يا ساختار مديريت) به وجود آمده باشد كه باعث تشويق رفتارهاي نوآورانه گردد و مديريت ارشد سازمان از نوآوري حمايت كند. افرادي كه نياز به توفيق زيادي داشته باشند، علاقه بيشتري به فعاليتهاي كارآفرينانه از خود نشان خواهند داد.

 

! در وضعيتي كه سازمان به علت تغييرات محيطي، مجبور به كاهش هزينه ها شده و سازمان، محيطي براي كار بصيرانه و آزاد ايجاد كرده باشد، در اين صورت كاركناني كه تمايل به استقلال داشته باشند علاقه بيشتري به فعاليتهاي كارآفرينانه از خود نشان خواهند داد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدل سيستماتيك شاخص هاي سلامت سازمان

از آنجا که شناخت و دستيابي به شاخص هاي ارزیابی عملکرد سازمان همواره مورد علاقه و توجه مديران، مشاوران و صاحبنظران مديريت بوده است تاكنون شاخص هاي گوناگوني در ادبيات مطرح شده اند. در اين بخش
شاخص هاي سلامت سازمان در قالب مدلي سيستماتيك ارائه مي شود.

كاپلان(19)(1993) و كاراواتا (20) (1997) به مدلي دست يافتند كه در آن شاخصهاي سلامت سازماني را ارائه دادند.

اين مدل مي تواند به دسته بندي شاخص هايي كه توسط صاحب نظران مطرح شده است، كمك كند. همچنين پيروي از رويكرد سيستماتيك، احتمال پوشش جامع تر شاخص هاي سلامت سازماني در اين مدل را بالا مي برد. با چنين رويكردي، شاخص هاي سلامت سازمان را مي توان به سه رويكرد دسته بندي كرد:

1-    رويكرد شاخصهاي ورودي  (Input-Oriented Approach)

2-    رويكرد شاخصهاي فرآيندي (Process-Oriented Approach)

3-    رويكرد شاخصهاي خروجي (Output-Oriented Approach)

 

 

رويكرد شاخصهاي ورودي (Input-Oriented Approach)

در اين نگرش فرض براين است كه چنانچه وروديهاي سازمان از سلامت برخوردار باشند و سازمان توانايي جذب وروديهاي سالمي را داشته باشد، مي توان از سلامت عملكرد آن اطمينان حاصل كرد. همچنين شاخصهاي ورودي مي توانند نمايانگر تصوير ذهني باشند كه سازمان توانسته در محيطش از خود ارائه دهد. شاخصهايي را كه تحت اين نگرش مي توان دسته بندي كرد عبارتند از:

1-    قابليت جذب نيروي انساني نخبه و شايسته

 توانمندي يك سازمان در جذب نيروهاي انساني شايسته و توسعه يافته، مي تواند به عنوان يكي از شاخص هاي ورودي سلامت سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد. به عنوان مثال چنانچه فارغ التحصيلان نخبه دانشگاههاي درجه اول مايل باشند تا به استخدام اين سازمان درآيند نشانگر تصوير ذهني خوبي است كه سازمان توانسته در جامعه از خود ايجاد كند؛

2- قابليت جذب منابع مالي

به همين ترتيب، چنانچه سازماني قادر به جذب سرمايه از موسسات مالي و سرمايه گذاري معتبر مانند
بانك هاي بزرگ باشد، مي تواند به عنوان يكي ديگر از شاخص هاي سلامت آن تلقي شود.

3- رضايت تامين كنندگان (Suppliers)

رضايت تامين كنندگان مواد و ملزومات، موسسات تداركاتي و كليه فراهم آورندگان خدمات و كالاهاي مورد نياز، از عملكرد سازمان و تمايل آنان براي همكاري با سازمان، يكي ديگر از شاخص هاي ورودي است.

4- شبكه اطلاعاتي كارآمد (Sensors)

اين شاخص در رابطه با قدرت ارتباطات و شبكه سازي سازمان است. داشتن گيرنـده هاي اطلاعاتي قوي و حساس و شبكـه هاي ارتباطي لازم كه جذب اطلاعاتي ضروري به سيستم را تضمين مي كنند، شاخص ورودي ديگري است.

 

 

رويكرد شاخصهاي فرآيندي (Process-Oriented Approach)

1- نگرش بلند مدت در سازمان (Long-Term Approach)

دستيابي به منافع بزرگ و پايدار بعضاً نيازمند فداكردن منافع كوچك و آني است. براي استفاده از فرصت هاي محيطي و ايجاد مصونيت در مقابل تهديدات، سازمان ها نيازمند داشتن يك نگرش دراز مدت هستند. در پرتو اين نگرش، تمامي آحاد سازمان و يا حداقل افراد كليدي آن مي دانند كه به كجا مي روند و چه راهي را در پيش رو دارند، اين امر خود سبب وحدت نظر در اركان مختلف سازمان شده و مجموعه واحدهاي متشكله و همچنين افراد سازمان را از سردرگمي و ابهام مي رهاند.

2- انسجام و يكپارچگي (Integraty)

تحول يا توسعه در سازمان ها نيازمند "شرايط توسعه" است. شرايطي كه در آن تمامي عوامل مهم در پديد آوري توسعه مي بايد در كنار هم حضوري سازگار و هم سو داشته باشند. سازمان هايي كه از انسجام در امور و نقشها برخوردارند، شانس آن را يافته اند تا از پديده هم افزايي (Synergy) امكانات و تلاش هاي خود بهره مند شوند. در اين سازمان ها امور نه جدا و متعارض با يكديگر، بلكه هم سو، مكمل و مولد هم هستند.

3- تخصيص بهينه منابع (Allocation)

منابع اصلي و كارآمد براي استفاده از فرصت هاي محيطي و پرداختن به اولويت ها، در هر سازماني محدود هستند. لذا سازمان هايي كه با هوشياري كافي، اولويتهاي اساسي خود را درك كرده و منافع اصلي خويش را صرف آنها مي كنند از بهره وري بيشتري در استفاده از منابع خود برخوردارند.

4- ظرفيت فراگيري (Learnin Capacity)

به دليل شدت تغييرات محيطي و افزايش عدم قطعيت در روند اين تغييرات، اداره سازمان هاي امروز بيش از هر زمان ديگر پيچيده تر شده است. سازمان هاي موفق سازمانهايي هستند كه همواره در حال آموختن و توسعه قابليت هاي خود براي رويارويي با شرايط محيطي جديد هستند.

5- نوآوري (Innovation)

در عصر تغييرات سريع، نوآوري عاملي كليدي براي بقاء و موفقيت سازمان ها به حساب مي آيد. نوآوري در شيوه هاي توليد محصول و ارائه خدمات و همچنين نوانديشي در تعريف موضوع ها و مسائل سازمان و راه حل هاي آنها يكي از قابليت هاي اساسي در سازمان هاي سالم است.

6- سطح فن آوري (Technology)

عصر حاضر ، عصر فن آوري اطلاعات و ارتباطات است. تحولات فن آوري در عصر حاضر به حدي است كه قواعد جديدي (پارادايم) بر سازمان هاي امروز حاكم كرده است. اداره سازمان هاي حاضر جز با شناخت دقيق قواعد بازي و استفاده از فن آوري روز، به وي‍ژه در صحنه رقابت فشرده موجود امكان پذير نيست.

7- فرهنگ سازماني (Organizational Culture)

ايجاد تحول مهمتر و اصيل تر از برنامه هاي تحول است. هر برنامه اي نهايتاً مي بايد توسط افراد سازمان به اجرا درايد. بنابراين ميزان آمادگي ذهني افراد براي پذيرش تغييرات و ايجاد تحول در سازمان، يكي از شروط اساسي توسعه سازمان ها به حساب مي آيد.

 

 

رويكرد شاخصهاي خروجي (Output-Oriented Approach)

1- سود (Profie) يا ارزش افزوده (Added Value)

مهمترين شاخصي كه معمولاً در اين گروه مطرح است، شاخص سود و سودآوري سازمان است. چنانچه سازماني به نسبت منابعي كه به كار گرفته است از سودآوري يا ارزش افزوده مناسبي برخوردار باشد دليلي بر سلامت آن سازمان مي باشد.

  2- رضايت (Satisfaction) و وفاداري (Loyalty) مشتريان (ارباب رجوع)

بررس چگونگي رضايت و وفاداري مشتريان (ارباب رجوع) يكي از شاخصهاي خروجي است كه مي تواند تداوم روند سوددهي سازمان را تضمين نمايد.

3- تغييرات سريع مديريتي

اين شاخص نشانگر ثبات مديريتي در سازمان است. هنگامي كه ميزان اين تغييرات بالاست، نشانگر عدم ثبات و عزل و نصب هاي متعدد در سطوح مختلف مديران سازمان است. اين يكي از عوامل هشدار دهنده به مديران است كه بايد درصدد يافتن علت يا علل آن در سازمان باشند.

4- نيروي انساني توسعه يافته يا قدرت جايگزيني (Succession)

اين شاخص نشانگر توانايي سازمان در جايگزين كردن نيروهاي داخلي در پست هایي  است که بدلیل بازنشستگي، استعفا يا اخراج خالي هستند. استفاده از نيروهاي داخلي براي پست‌هاي مديريتي يكي از مواردي است كه در سيستم شايسته‌‌سالاري در قالب ارتقاء در مسير شغلي (‍Career System) از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. شوند. قدرت جايگزيني بالاي سازمان گوياي آينده نگري و برنامه ريزي درست نيروي انساني در يك سازمان است.

5- كيفيت محصول (خدمات)

هر سازماني توليدكننده يا ارائه كننده محصول يا خدماتي است كه حاصل زحمات و تلاش‌ها و دروندادها و مياندادهاي سيستم مي‌باشد. كيفيت اين محصول و خدمت ارائه شده براي جلب رضايت مشتريان و يا ارباب رجوع بسيار مهم و حياتي است. به عبارت ديگر اين شاخص به عنوان نشانه يا علامتي (Signal) ، پيش‌بيني كننده رضايت آينده مشتريان (ارباب رجوع) است.

6- رضايت جامعه

رضايت جامعه از يك سازمان، به عنوان شهروندي كه الزامات يك شهروند خوب بودن را رعايت مي كند، مي تواند يكي از شاخص هاي خروجي براي ارزيابي سلامت آن سازمان باشد. هر سازمان در قبال جامعه، داراي مسئوليت‌هاي اجتماعي است كه بايد آن را بنحو احسن ايفاء نمايد. در اين صورت جامعه در مقابل هزينه‌هايي كه براي وجود آن سازمان مي‌پردازد، منافعي هم دريافت خواهد كرد. سازماني يك شهروند خوب تلقي مي شود كه علاوه بر توسعه خود به توسعه جامعه اي كه در آن زندگي مي كند و از امكاناتش بهره مي برد. نيز توجه دارد و حقوق ساير شهروندان را نيز رعايت مي كند.هرچه منافع سازمان بر جامعه بيشتر باشد، رضايت‌مندي جامعه از آن سازمان افزايش خواهد يافت و اين شاخص بسيار اساسي و مهم است.

 

 

روش محاسبه شاخصها در مورد مطالعاتی :

  بر اساس متغييرهايي كه براي هر يك از عوامل اصلي از حوزه هاي سيستمي تعريف مي گردد . روشهاي    اندازه گيري هر يك بر اساس ” ضريب اهميت ‌” هر متغيير و”مقدار” محاسبه شده آن كه مي تواند در مقايسه با يك Benchmark انتخاب شده و يا بر اساس يك معيار درون سازماني و با درون كسب و كار مربوطه باشد كه توسط خبرگان تعيين گرديده است

جدول 2 : ساختار عوامل مدل مفهومي شاخص های سلامت

حوزه هاي سيستمي	عوامل اصلي توانائيها	عوامل اصلي فضاي عملياتي	متغييرها / عوامل فرعي توانائيها	متغييرها / عوامل فرعي فضاي عملياتي
وروديها	-توانايي تامين مواد -توانايي تامين منابع مالي -توانايي تامين منابع انساني -توانايي تامين فناوريهاي لازم -توانايي تامين خدمات لازم	-فضاي عرضه مواد -فضاي بازار سرمايه -فضاي عرضه منابع انساني -فضاي عرضه فناوري -فضاي عرضه خدمات	شامل متغييرهاي قابل اندازه گيري كمي و كيفي براي هر يك از عوامل اصلي توانايي خواهد بود .	شامل متغييرهاي قابل اندازه گيري كمي و كيفي براي هر يك از عوامل اصلي فضاي عملياتي خواهد بود
فرآيندها	-توانايي كمي و كيفي منابع انساني -توانايي فناورانه -توانايي خلاقيت و نوآوري -توانايي توليد و بكارگيري منابع -توانايي مديريتي و ساختاري	-توانايي كمي و كيفي منابع انساني -توانايي فناورانه -توانايي خلاقيت و نوآوري -توانايي توليد و بكارگيري منابع -توانايي مديريتي و ساختاري
ستانده ها	-توانايي بازاريابي و فروش -توانايي توزيع و خدمات -توانايي واكنش سريع و انعطاف پذيري -توانايي مالي و اقتصادي -توانايي ارضاء نيازهاي ثانويه مشتري و جامعه	-فضاي بازار و فروش -فضاي توزيع و خدمات -فضاي سرعت واكنش و انعطاف پذيري -فضاي مالي و اقتصادي -فضاي نيازهاي ثانويه مشتري و جامعه

 

.   متغييرهاي هر يك از عوامل بصورت خوشه اي (cluster) مد نظر قرار داشته و پس از نرماليزه شدن تبديل به يك مقدار مشخص براي هر عامل اصلي  گرديده اند. براي عوامل اصلي نيز   ضرايب اهميت مشخص شده و حاصل ضرب اين  مقدار مشخص در ضرايب اهميت عوامل اصلي شاخص هر يك از عوامل را  به  دست مي دهد.. پس از نرماليزه شدن مجدداً به عنوان خوشه مقداري را براي هر يك از حوزه هاي سيستمي تشكيل داده و با توجه  به  ضرايب اهميت حوزه هاي سيستمي و نرماليزه كردن آنها ، نهايتاً يك عدد خالص به عنوان شاخص براي يكي از ابعاد ماتريس مورد نظر به دست مي آيد كه عددي بين صفر و يك مي باشد و مي توان آن را به صورت درصد نيز در نظر گرفت. در اين رابطه بايد ذكر شود كه در صورت وجود كاستي ها و يا قوتهاي بالاتر از تصور براي يك متغيير در صورتي مي تواند روي خوشه مربوطه تاثير بگذارد كه ضريب اهميت آن هم بسيار بالا باشد . پس بسياري از عدم تجانس ها در اين روش شاخص سازي اصلاح مي گردد (ضرايب اهميت را مي توان با روشهاي مختلف از جمله از مقايسه هاي زوجي به دست آورد) . نهايتاً بر حسب سطح استفاده از مدل براي يك عامل اصلي ، يك حوزه ، يك سازمان و كسب وكار مي توان شاخصهاي دو بعد ماتريس را روي محورهاي مختصات ماتريس ترسيم نمود و جايگاه به دست آمده را با مباحث قبلي تحليل و به قدمهاي بعدي پرداخت كه كارايي اين مدل پس از تكميل در يك كسب و كار موردآزمايش قرار گرفته و اثبات گرديده است.

 

 کارکرد شاخص سلامت :

 اگر بپذيريم كه يك سيستم براي حركت در بستر بهره وري ، تحت تاثير عوامل متعدد برآمده از فضاي كسب و كار و فضاي كلان حاكم برخود است و اين عوامل را انگيزاننده هاي منفي و مثبت سيستم تلقي كنيم ، براي برخورد با اين انگيزاننده ها ، توانائيهايي نيز در سيستم بايد وجود داشته باشد ، تا از انگيزاننده هاي مثبت استفاده موثر تر گردد و يا تاثير انگيزاننده هاي منفي را به حداقل برساند . بنابراين ماتريسي از انگيزاننده ها و توانائيها قابل ترسيم است ، كه هر يك داراي عوامل اصلي و فرعي خاص خود است .

   با اندازه گيري اين عوامل اصلي و فرعي و شاخص سازي براي آنها مي توان ، جايگاه يك سيستم را در اين ماتريس كاملاً مشخص كرد . هر چه تناسب بين توانائيها و فضاي حركت ، بيشتر باشد و شاخصهاي مربوطه نيز بالاتر ، سازمان موفق تر خواهد بود و احتمالاً به قواعد كسب و كاري كه در آن مشغول است ، برحسب جايگاه سيستم مي بايستي توجه و بر آن اساس تصميم گيري كرد .

   اين مدل مي تواند بدون استراتژي سازماني و يا بااستراتژي سازماني تنظيم و اجرا شودولي عمده تمركز آن بر طرح ريزي استراتژي بهبود و ارتقاء رقابت پذيري سازمانها است .

   بديهي است در استفاده ازاین مدل بسياري از شاخصهاي كمي بهره وري نيز(با اهداف خاص) ، ملحوظ شده ، ولي مجموعه عوامل مدل محدود به آنها نشده است . ملحوظ كردن مسائلي از قبيل رقابت پذيري و شاخصهاي آن ، در فضاي محيطي و دروني سيستم ، بهره وري را ازحالت تكنيكي صرف بيرون آورده و مقدار تغييرات آن را بصورت حاصل تعامل توان و انگيزه سيستم و يا حاصل توانايي پاسخگويي سيستم ، به نيازها و ضرورت هاي محيطي بيان مي كند.

 

روش اجرا :

   پس از تعيين عوامل فرعي براي عوامل اصلي هر يك از حوزه هاي سيستمي ، نسبت به تعيين  متغيير هاي قابل اندازه گيري براي هر يك از عوامل فرعي  با استفاده از كارشناسان هر رشته اقدام شد . براي اين منظور تعدادي از مديران و كارشناسان متخصص در زمينه عوامل فرعي مدل شناسايي و با روش طوفان مغزي متغيير هاي مورد نظر آنان در هر يك از عوامل با توجه به نوع كسب و كار شركتهاي منتخب براي اجراي آزمايشي مدل مورد بررسي قرار گرفت. به منظور جلب نظر كارشناسان سعي شد حتي الامكان  متغيير هاي مورد نظر آنان در مدل دخالت داده شود ، لاكن در وزن دهي (حداكثر امتياز) به گونه اي عمل شده است كه مقايسه زوجي متغييرها با توجه به ميزان اهميت هر كدام مورد توجه باشد . بمنظور اجراي مدل  دو شركت توليدي با شرايط ذيل انتخاب گرديد :

*حتي الامكان دو شركت مذكور در يك موقعيت فيزيكي باشند .

*هر دو شركت در يك كسب و كار فعاليت داشته باشند .

*از لحاظ اندازه كوچك باشند تا اجراي مدل نياز به زمان طولاني نداشته باشد .

*از لحاظ تنوع محصولات  محدود باشند تا بررسي هر يك از عوامل اصلي و فرعي به سهولت امكان پذير باشد .

*از لحاظ ساختاري و سازماني حتي الامكان يكسان باشند تا شرايط و همچنين موضوع  تصميم گيريهاي كلان خارج از شركت براي آنها يكسان باشد .

لذا دوشركت توليدي دولتي ، توليد كننده جعبه فرمان و پمپ بنزين خودرو كه انتخاب و اقدامهاي ذيل براي اجراي مدل صورت پذيرفت و پس از دسته بندي و تلخيص اطلاعات مأخوذه و بيان آنها در چارچوب حوزه هاي سيستمي مدل براي تعيين تواناييهاي شركتهاي مذكوردرحوزه هاي  سيستمي مدل وبيان وضعيت آنهادرقياس باوضعيت مدل درحوزه  هاي مذكور كوشش شد.

 

     متغييرهاي  مورد نظر براي بررسي وضعيت حوزه هاي مدل در شركتهاي توليدي منتخب :

   با توجه به وضعيت سازماني ، نوع مالكيت (دولتي بودن شركتهاي منتخب) ، نوع فعاليت شركتهامتغييرهاي مهم درحوزه هاي سيستمي مدل مورد توجه قرار گرفته است .

   د) درتعيين متغييرها موارد ذيل نيز رعايت شده است :

  1- متغييرهاي ارزيابي توسط كارشناسان كسب و كار مربوطه مشخص و ارزش گذاري شدند .

  2- ساختار سازماني شركت بررسي و حوزه هاي عملكردي شناسايي گرديد .

  3- متغييرهاي  مورد ارزيابي درهرحوزه عملكردي توسط كارشناسان هرحوزه مشخص و نحوه ارزيابي عملكرد در هر متغيير تعيين گرديد .

  4- هر متغيير به فاكتورهاي مربوطه در مدل تخصيص داده شد .

  5- ارزش و وزن هر متغيير در هر فاكتور با توجه به ديدگاه نظري كارشناسان در كسب و كار مربوطه به صورت مقايسه اي تعيين شد .

    6- متغيير هاي هر فاكتور با توجه به حوزه عملكردي در شركت مطابق جداول مربوطه ، جهت ارزيابي عملكرد ، براي ارزيابان متخصص در همان حوزه تهيه و تنظيم گرديد .

 در نهايت جايگاه هر يك ازشركتهاي مورد بررسي نسبت به يكديگر وهمچنين نسبت مدل اقدام  و نقاط قوت و ضعف شركتهاي شركتهاي مورد بررسي در هر يك از حوزه ها ، عوامل اصلي فاكتورهاي فرعي و متغيير ها شناسايي و معرفي وپروژه هاي بهبود براي هر يك از عوامل اصلي مشخص و به مديريت شركتها پيشنهاد گرديد.

 

 

نتایج طراحی مدل:

. با توجه به نتايج تحقيق مي توان قضاوت نمود كه اهميت هر يك از حوزه هاي سيستمي مدل در شركتهاي توليدي بمنظور تدوين استراتژيهاي بهبود تقريباً نرمال است(جدول 3) و در عين حال حوزه سيستمي وروديها در اين بررسي اهميت بيشتري دارد .

جدول 3 : ارزيابي حوزه هاي سيستمي در تدوين استراتژي هاي بهبود در سطح شركتهاي توليدي

حوزه هاي سيستمي	درصد اهميت
وروديها	36
فرايندها	32
ستانده ها	32

درجدول نشان داده شده است كه اهميت هر يك از ابعاد توانايي و فضاي عملياتي حوزه ها نيز در سطح شركتهاي توليدي تقريبا نرمال است .

جدول 4 : اولويت بندي عوامل اصلي حوزه هاي سيستمي

اولويت	ابعاد حوزه هاي سيستمي	مقدار شاخص(درصد)
1 2 3 4 5 6	محيط نهاده ها توانايي تامين نهاده ها توانايي فرايندها توانايي توليد ستانده ها محيط فرايندها محيط ستانده ها	3/37 36 32 32 4/31 3/31

   با توجه به جدول فوق، بر حسب ضرورت و نياز، حوزه و يا حوزه هاي مورد نظر براي تغيير را انتخاب مي نمائيم . بديهي است محدوديتي براي انتخاب چند حوزه و برنامه ريزي ارتقاء در آن حوزه ها ،به طور همزمان وجود نداشته و وابسته به نياز و امكانات سازمان مي باشد . 

 

 

 

نمودار 2 : ارزيابي ابعاد حوزه هاي سيستمي در سطح شركتهاي توليدي

 

 

 

 

 

به هر حال روش اولويت بندي متغييرها و عوامل بصورت زير نيز قابل بيان است

جدول 3–2 : اولويت بندي عوامل اصلي حوزه توانايي تامين وروديها

اولويت	عوامل اصلي حوزه توانايي وروديها	مقدار شاخص(درصد)
1	توانايي تامين منابع مالي	3/25
2	توانايي تامين مواد	24
3	توانايي تامين منابع انساني	8/20
4	توانايي تامين خدمات لازم	4/15
5	توانايي تامين فناوري هاي لازم	5/14

 

 

 

 

   

 

 

 

   با توجه به جدول فوق بر حسب ضرورت و نياز ، عوامل اصلي مورد نظر براي تغيير را انتخاب مي نمائيم .در اينجا نيز براي انتخاب چند عامل اصلي محدوديت وجود ندارد .

با توجه به نتايج تحقيق عوامل فرعي مناسبي در سطح شركتهاي توليدي كه به عنوان معرف عوامل اصلي و ابزاري براي شناخت بهتر وضعيت عوامل اصلي شركتها مي تواند مورد استفاده قرار بگيرد حاصل شد. اين عوامل فرعي به همراه درصد اهميت هر كدام در شناخت ميزان شكوفايي شركتهاي توليدي از تحليل هاي آماري صورت پذيرفته خصوصا استفاده از تكنيك فاكتور آناليز بر روي نتايج استخراجي از پرسشنامه هاي است كه توسط خبرگان شركتهاي توليدي تكميل گرديده است. 158 متغيير پيشنهادي در شناخت ميزان شكوفايي شركتهاي توليدي به نظر سنجي خبرگان گذاشته شده است نتايج فاكتور آناليز نشان مي دهد كه اين مغييرهاي پيشنهادي از ديد خبرگان مذكور در 47 فاكتور عمده قابل جمع بندي است كه البته ميزان اثر هرفاكتور نيز متفاوت خواهد بود .براي نمونه نمودارهاي مربوط به 7 متغيير اول پرسشنامه كه در خصوص ميزان اهميت آنها در شناخت ميزان شكوفايي شركتهاي توليدي در حوزه سيستمي وروديها و عامل اصلي توانايي تامين مواد مي باشد بيان مي دارد كه اين 7 متغيير در قالب 3فاكتور مهم قابل جمع بندي است.

 

  همانطور كه در نمودارهاي مربوطه مشاهده مي شود، سه فاكتور اساسي براي ارزيابي شركتهاي توليدي در حوزه سيستمي وروديها از لحاظ توانايي تامين مواد از بين 7 متغير بررسي شده توسط خبرگان مورد شناسايي قرار گرفته است. در تعيين فاكتور اول كه طبق محاسبات انجام شده از روش آناليز فاكتور ميزان اهميت آن در حدود 46% است متغيرهاي X3،X2وX5داراي اهيمت مي باشند. بنابراين فاكتور اول را توانايي تامين مواد با توجه به كيفيت ، قيمت و زمان مناسب مي ناميم. دومين فاكتور مهم در اين مورد تركيبي از متغيرهاي   X7 و X6 است كه داراي ضريب اهميت 32% مي باشد. اين فاكتوررا نيزبا توجه به متغيرهاي مذكور، توانايي تداوم تامين مواد مي ناميم.فاكتور سوم با ضريب اهميت 22% مشتمل بر متغير هاي    X1  و X 4مي باشد كه با توجه به متغيرهاي فوق آن را توانايي سيستم هاي نگهداري و حمل و نقل مواد مي ناميم. اين روند براي شناسايي ساير فاكتورهاي مرتبط با هريك از عوامل اصلي مدل اقدام مي شود كه خلاصه آن در جدول شماره 3-6 آورده شده است. چنانچه براي تدوين استراتژي هاي بهبود يك شركت توليدي، مطالعات لازم انجام پذيرفته باشدو اولويت اول براي برنامه ريزي ارتقاء انتخاب شده است ، مي توان همين فرايند را براي شناسايي  متغييرهاي آن عامل اصلي ادامه داد كه نهايتاً اولويت بندي متغييرها براي برنامه ريزي ارتقاء نيز بدست مي آيد .

حال بايد طرح ريزي(يا برنامه ريزي) براي ارتقاء را نيز به نحوي سازماندهي نمائيم كه امكان انجام ارتقاء و ارزيابي متغييرها فراهم گردد .

   گام بعدي اجراي پروژه هاي اولويت بندي شده با استفاده از تكنيكهاي مختلف مديريتي و مهندسي مي باشد كه بايستي سيستم ارزيابي پروژه ها نيز بر حسب معيارهاي تعيين شده توسعه داده و فرايند تحول به سمت شكوفايي و تعالي را رديابي نمايد. اينكار را مي توان مطابق جدول شماره 6 انجام داد.

جدول 6: جدول طرح ريزي براي شكوفايي

پروژه ها به ترتيب اولويت	افق زماني	نام فرد يا واحد مدير پروژه	زمان	معيارهاي ارزيابي پيشرفت
كوتاه مدت	ميان مدت	بلند مدت	شروع	پايان
پروژه X
پروژه Y
پروژه T
…

 

 

با توجه به مباحث فوق، به نظر مي رسد كه اشاره اي به برخي نكات قابل استفاده باشد :

   الف–استفاده كنندگان از مدل مي توانند مديران درون  سازمان يا يك گروه كارشناسان بيرون از سازمان باشند .

   ب – در صورتيكه بخواهيم ميزان حركت بهره وري و يا اثر بخشي برنامه ريزيهاي انجام شده را با اين مدل بدست آوريم ، مي توان دوره هاي زماني تكرار را بر حسب امكانات جمع آوري و محاسبه شاخصها تعريف نمود .

 جدول3-6:  درصد اهميت فاكتورها در مدل

حوزه	عوامل اصلي	در بعد	شماره	نام فاكتور(عوامل فرعي)	درصد
وروديها	مواد	توانايي	1	توانايي تامبن موادبا توجه به كيفيت و قيمت در زمان مناسب	46
2	توانايي تداوم تامبن مواد	32
3	توانايي سيستمهاي نگهداري و حمل و نقل مواد	22
فضاي عملياتي	4	ميزان روابط بين تامين كنندگان مواد	51
5	رعايت استانداردها و پايبندي به آن بوسيله تامين كنندگان	25
6	ميزان تطابق مواد با استانداردهاي زيست محيطي	24
منابع مالي	توانايي	7	توانايي جذب اعتبارات ملي و پذيرش در بازار بورس	51
8	توانايي جذب اعتبارات بانكي و سرمايه هاي خارجي	28
9	توانايي پيش فروش محصولات و كسب سرمايه در گردش	21
فضاي عملياتي	10	مقبوليت ملي و بين المللي	71
11	قوانين و مقررات بانكي و ارزي	29
منابع انساني	توانايي	12	توانايي شناسايي ، استخدام و نگهداري نيروي انساني ماهر	100
فضاي عملياتي	13	فرار مغزها و نرخ بيكاري	58
14	قوانين استخدام و سطح پرداختها در جامعه	42
تامين تكنولوژي	توانايي	15	توانايي كسب و بكارگيري آخرين تكنولوژي و دستاروردهاي تحقيقاتي در كسب و كار مربوطه	100
فضاي عملياتي	16	فرهنگ عمومي توليد تكنولوژي و سياستهاي جهاني فروش تكنولوژي	100
تامين خدمات	توانايي	17	توانايي استفاده از امكانات صنعتي و عمومي كشور و تخصص ساير شركتها	100
فضاي عملياتي	18	سطح كيفي خدمات در كشور	100
فرايندها	منابع انساني	توانايي	19	توانايي ايجاد رضايتمندي در كاركنان	77
20	توانايي ارائه آموزش متناسب براي كاركنان	23
فضاي عملياتي	21	سطح آموزش عالي و بهره وري ملي	100
خلاقيت	توانايي	22	توانايي نهادينه نمودن خلاقيت در شركت	72
23	توانايي  در ابداع و اختراع محصولات جديد	28
فضاي عملياتي	24	شرايط نگهداري و اجر گذاري به نيروهاي خلاق در كشور	100
تكنولوژيك	توانايي	25	توانايي كاربرد و اعمال تغييرات سريع تكنولوژي در فرايندهاي توليد	100
فضاي عملياتي	26	ميزان استقبال از تكنولوژيهاي جديد در كشور	53
27	سطح توليد تكنولوژي كشور در مقايسه با ساير كشورها	47
سازمان و مديريت	توانايي	28	توانايي ايجاد و بكارگيري الگوي مديريتي و سازماندهي مناسب و بهره ور در شركت	100
فضاي عملياتي	29	سطح دانش مديريت در كشور	100
توليد	توانايي	30	توانايي ايجاد ايمني در فرايندها و توليد با كيفيت بالاتر و قيمت پائين تر از رقبا	100
فضاي عملياتي	31	تنوع توليد كنندگان ، محصولات و قيمتها در بازار	66
32	شرايط اعطاء نشانهاي كيفيت	34
ستانده ها	مالي	توانايي	33	توانايي پذيرش لغو انحصارها و استقبال از رق مطالب مشابه : سلامت سازمانی سلامت سازماني. حسينعلی جاهد: كارشناسي ارشد مديريت آموزشي چكيده . مفهوم سلامت سازماني مفهوم بررسي رابطه‌ي بين سلامت سازماني و استفاده مدير از الگوهاي رفتار سازماني مدارس متوسطه نظري شهرستان خر پژوهشکده تعلیم و تربیت استان لرستان - بررسي رابطه‌ي بين سلامت سازماني و استفاده مدير از تعریف سلامت سازمانی سلامت سازماني مفهوم بي نظيري است كه به ما اجازه مي دهد تصوير بزرگي از سلامت سازمان داشته ارزیابی سلامت سازمانی رهبری در هزاره سوم - ارزیابی سلامت سازمانی - وبلاگ تخصصی دکترحسین حاتمی در مدیریت و اقداماتی در جهت سلامت سازمانی رهبری در هزاره سوم - اقداماتی در جهت سلامت سازمانی - وبلاگ تخصصی دکترحسین حاتمی در مدیریت و راهکارهای ارتقاء امنیت و سلامت نظام اداری سلامت اداري، فساد اداري، سازمان و نظام اداري سالم، ساختار سازماني سلامت سازماني نقش فرهنگ سازماني در پيشگيري از بروز فساد اداري طرح ميثاق سلامت با تمركز بر جنبه هاي سلامت سازماني تلاش مي كند فضائي را بوجود آورد كه از طراحی و تحلیل شاخص های سلامت سازمان فن بازار آرامان(قرارگاه اندیشه حامدهمتی) - طراحی و تحلیل شاخص های سلامت سازمان - آینده پژوهی یادگیری و چابکی سازمانی در مدیریت تغییر و تحول نظام سلامت مديريت منابع انساني در هزاره سوم - یادگیری و چابکی سازمانی در مدیریت تغییر و تحول نظام سلامت برچسب : سلامت سازماني