كارت ارزیابی متوزان (BSC) چیست ؟

نويسنده :

گرد آوری و تنظیم : مانوئل ا.

مقدمه

در مورد سازمان تعاریف بسیاری ارائه شده است. كلاسیك ها بر نقش ساختار در سازمان تاكید می كنند و نئو كلاسیك ها به انسان توجه اساسی دارند. سازمانهای مكانیكی ، سازمانهای ارگانیكی ، سازمان یادگیرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر كه هریك از زوایه ای خاص به سازمان می نگرند. اما یكی از استعاره های جالب در مورد سازمان ، تشبیه سازمان به انسان است ، دراین تفكر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته می شود. اما در همه موجودات زنده ، بویژه انسان ، فاكتورهایی وجود دارد كه از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده می شود. ! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان كه فشار خون و نبض انسان حامل پیام مرگ و زندگی می توانند باشند ، می توان با اندازه گیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟ چارچوب كارت ارزیابی متوزان (Balance Score Card) یكی از روشهای نوین و مفیدی است كه كنترل استراتژیك در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امكان پذیر می سازد. این نوشتار به معرفی BSC و نحوه پیاده سازی آن در سازمان می پردازد.

تعریف ومراحل استقرارBSC

كارت ارزیابی متوازن ( Balance Score Card ) یك مفهوم نوین مدیریتی می باشد كه به همه مدیران در همه سطوح كمك می كند تا بتواند فعالیتهای كلیدی خود را پایش و كنترل نمایند. روبرت کاپلان (R.Kaplan) و دیوید نورتون (D.Norton) آفرینندگان این شاهكار عرصه كنترل استراتژیك به شمار می روند. آنهاپیشنهاد كردند که مدیران ، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر (Perspective) را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.
این چهار منظر عبارتند از:
1 - منظر مشتری
2- منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
3- منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
4- منظر مالی به عبارت دیگر سازمان به چهار سوال اساسی زیر پاسخ می دهد :
- مشتریان چگونه به سازمان می نگرند؟
- سازمان در چه زمینه هایی قابلیت اساسی دارد؟
- آیا سازمان توانایی بهبود و ایجاد ارزش را دارد؟
- سهام داران چگونه به سازمان می نگرند؟

روبرت کاپلان و دیوید نورتون در مورد مزایای كلیدی BSC برای سازمان را چنین بر می شمارند.
- ایجاد امكان كنترل جامع سازمان از طریق معیارهای كلیدی
- یكپارچگی میان طرحها ی سازمان
- تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه گیری در سطح كسب و كار

رویکرد روش شناختی پیشنهادی:

رویکرد روشمند پیشنهادی برای آماده سازی، طراحی، اجرا که BSC روشی نتیجه مدار ( بر مبنای نتایج) است که بر فازهای کوتاه متمایز با نتایج قابل کنترل تمرکز دارد.این روش همچنان که در شکل 1 نشان داده شده ، در دو شاخه پیشروی می کند.

محور افقی( فازهای پروژه)، توالی زمانی و تاریخی فعالیت های پروژه را نشان می دهد و شش فاز پروژه ای مجزا و متفاوت را شامل می شود. محور عمود ی ( گروههای مربوط به فعالیتها )، مجموعه های متفاوتی از فعالیتها را در بر می گیرد.(با دو گروه اصلی فعالیتهای هسته ای و فعالیتهای پشتیبان) که با توجه به مجموعه توانایی ها و قابلیت های متفاوت و یا دانش مورد نیاز برای به عهده گرفتن فعالیت مورد نظر ، تعریف شده اند.

رویکرد نوین استفاده از گروههای کار و فعالیت ، به شرکتها کمک می کند تا تواناییهای متفاوت لازمه برای تکمیل هر گروه فعالیت را تعریف و مشخص سازند ، همچنین فعالیتهای هسته ای BSC را مشخص می سازد؛ این فعالیتها مسئول بلوکهای ساختمانی اساسی BSC هستند و از فعالیتهای پشتیبان طرح، مستقل وبی نیاز هستند و مستقل عمل می کنند.فعالیتهای پشتیبان، بطور کل ، بسته به زمان ، پیچیدگی و بودجه ای طرح تغییر میکند. بنابر این تقسیم بندی دو شاخه ای نشان می دهد که محور عمودی شامل فعالیتهایی با عملکرد تقاطعی است که باید توسط افراد با تواناییهای متفاوت در هز فاز اجرا شود. علاوه بر آن، این شاخه بندی به نوعی هماهنگی قوی در عملکرد درونی منجر می گردد که به نظر می رسد با دستیابی به نتایج قابل انتظار از پروژه، همبستگی و وابستگی مفید داشته باشد.فازهای انتخابی، به تشکیل گروههای فعالیتهایی منجر می شود که در جزئیات به   اندازه ای دقیق پیش می روند که تمام اطلاعات value-addedرا با هم تلفیق می کنند و یکی می سازند در حالیکه با عمومیت بخشی که ما پیشنهاد و ارائه می کنیم، موافق و هم داستان نیستند. بین فازهای متوالی   پیشنهادی هیچ وابستگی درونی وجود ندارد، در حالیکه نتایج فازهای قبلی در فازهای بعدی ، بازبینی   یا جایگزین نشده اند. برای افزایش بیشتر استقلال و عدم وابستگی بین فازها ، پیشنهاد می شود که هر فاز با گزارشی قابل تحویل به پایان برسد و کمیته مدیریت پروژه بر آن گزارش التزام و تعهد داشته باشد.

در زیر به فازها و گروههای کار و فعالییت در روش پیشنهادی می پردازیم:

گروههای کار:

سادگی که در مفهومBSC نظر می آید، مردم را بر آن می دارد تا دشواریهای استقرار آن را ناچیز بشمارند.در هر حال روند معرفی BSC در یک سازمان ،امری پیچیده و دشوار است که قدم نخست در آن ، تغییر مهمی بشمار می روند   . روش پیشنهادیBSC    ، مفهوم گروههای کار را معرفی می کند که موفقیت یا شکست اجرایBSC به میزان بسیار زیادی به آنها وابسته است. این دو گروه فعالیت ، همچنین ، فعالیتهای اصلی اجرایی در هر فاز روشمند را شامل می شود. در حالیکه مهمترین نواحی با اهمیت را که باید در طرح BSC مورد توجه قرار گیرند برجسته می سازند و نشان می دهند.

گروه فعالیت هسته ای به فعالیتهای اصلی مرتبط با برنامه و استراتژی ( طرح)    می پردازد که ضروری است برای طراحی ،اجرا و گسترشBSC اجرا شوندآنها از آنالیز و بررسی تصویر و برنامه شرکت ، آغاز می شوند.

تعریف اهداف و دوره ارتباطی اهداف فنی را در   نقشه برنامه شامل می شوند. گزیده میزانها و اندازه ها را در بر می گیرد و تا پیشروی اهداف و ابتکارات استراتژیک گسترش می یابد. این فعالیتهای هسته ای با بلوک های ساختمانیBSC مرتبطندو بنابر این توسط نوترون و کپلن و دیگر محققان ، به میزان گسترده ای در ادبیات مورد بررسی و پژوهش واقع شده اند.از این رو، تنها توصیفی کوتاه از این فعالیتها لازم و کافی است و بهتر است بیشتر به فاکتورهای اجرایی بحرانی تر و مهمتر متمرکز شوند که تا کنون به نظر می رسد از دیگر اجراهای BSC سر چشمه گرفته باشند.

بنابر این برخورد با جنبه استراتژی پروژهBSC و راهبرد فعالیتهای هسته ای موفقیت پروژه را تضمینی نخواهد کرد.همانطور که در بالا به آن اشاره شد ، فاکتور های دیگری نیز هستند که در روند یک سازمان موثر هستند، از آن جمله:

( اقراد، ساختار، فرآیند و تکنولوژی) که باید در طول تکمیل دوره در نظر گرفته شوند.

الف) تغییر مدیریت: معرفیBSC به عنوان سیستم نوین   اندازه گیری    اجرا و مدیریت نوین اجرا، تغییرات مهم و اساسی در سیستم و مدیریت را نیز شامل میشود. هر چند تغییرات در برخی موارد نتیجه معکوس می دهد.

هدف به حد اقل رساندن مقاومت در برابر تغییرات از طریق بالا بردن درک   افراد از احتیاج به تغییرات و تشویق آنها به تغییرات سازنده و شرکت آنها در روند طراح ی و تکمیل سیستم مدیریت اجرا. به علاوه این فعالیت ها در تقابل با توسعه و مدیریت دانش مربوط به مفهوم BSC در سازمان هستند.

ب) ریسک مدیریت و کیفیت: در ادبیات مدیریت پروژه قویا به تشخیص ریسکهای مدیریت و لزوم موثر مدیریت تاکید شده است.

وظایف پیشنهادی مربوط به ریسک مدیریت دو جنبه را در بر میگیرد: 1) تشخیص ریسک و 2) کنترل ریسک.

تشخیص ریسک باید در ابتدای پروژه تکمیل BSC انجام گرفته و تشخیص ریسک های ممکن و نا مطمئن و تجزیه ریسکها و طبقه بندی بر اساس تقدم و تاخر ریسک ها و برنامه ریزی برای عملکرد مناسب و به جا را باید در بر بگیرد. کنترل ریسک فعالیتیست که در مرحله بعد قرار دارد و اندازه گیری و کنترل پیشرفت پروژه را در جهت تعیین محل ریسک قبل از این که تبدیل به مشکل شود شامل میشود.

به همین دلیل روند باید برای تکرار، اجرای تغییرات ضروری، تائید انجام کار به وسیله تیم پروژه BSC تکمیل شده باشد.همچنین لزوم وجود تیم تایید کیفیت پروژه و پذیرش مسئولیت آن. QA برای ،احساس می شود.

ج) تکنولوژی اطلاعات: اطلاعات فشرده جزئی از BSC محسوب می شود و سازمانها همچنین باید تکنولوژی اطلاعات BSC و راه حل هایIT ورا   فراهم و آورند. هر چند به IT نباید تنها به عنوان فعالیتهای خودکار Value addedپایین نگاه شود، بلکه باید به عنوان استراتژیی که قادر است بطور موثر در BSC استفاده شود نگاه کرد.به همین دلیل برنامه ریزیIT با پروژههای BSC شروع میشود، پس بودجه، زمان، و جوانب فرآیند بطور صحیح می توانند مورد ارزیابی قرار گیرند.

در این قسمت فعالیتهایIT پیشنهاد شده بوسیله روش شناختی مربوط به وظایف و کارهای خاص وجود تکنولوژیها و تعاریف جزئیات لزوم وجود تکنولوژی ارزیابی – انتخاب- روش کار- راه حلها- روبرویی با سیستم موجود و آزمودن نهایی سیستم مورد بررسی قرار خواهند گرفت.

د) پروژه و روند مدیریت: تکمیل BSCشامل مدیریت و کارکنان از همه طبقات سازمان می شود. بنابر این مدیریت پروژه یکی از فعالیتهای   کلیدی بشمار می آید که باید بطور صحیح و موعد مقرر اجرا شود.

در اکثر موارد تاخیرهای زمانی در نتیجه فقر برنامه ریزی پروژه و اختلافات و ناهماهنگی بین اعضای تیم حادث می شود.

این وظایف بر ارزیابی نیازهای تجاری ،مدیریت کلی پروژه ، برنامه ریزی و زمانبندی فعالیتهای پروژهو ایجاد راه حل برای مشکلات احتمالی که در دوره تکمیل پروژه احتمال وقوع دارد، متمرکز می شود.

بنابر این احتیاج به ارزیابی روند اجرایی فعلی مدیریت و همچنین طراحی دوباره فرآیند بر اساس نیازهای بعد از معرفی مدیریت جدید سیستم، احساس می شود.

شرح فازها :

فاز1 ( آماده سازی پروژه)
- طراحی برنامه و بکار انداختن
- بدست آوردن تعهد
- ارزیابی آمادگی تغییرات
- تاسیس مکانیزم QA
- انتخاب تیم پروژه
- تاسیس نقشه ارتباطات

اولین قدم در تاثیر موفقیت یک پروژه و تاسیس پروژه ، تخمین هسته و بودجه پروژه و تعیین جزئیات پروژه از جمله هدف و استراتژی میباشد. در اینجا مشکلی   وجود دارد و آن مقاومت در مقابل تغییرات است. BSCیک مدیریت سیستم است که بر اساس شفافیت پایه نهاده شده است.بنابراین BSCتکمیلی    در نتیجه ترس مدیریت از ، از دست دادن کنترل و قدرت همچنین گاهی اوقات در مقاومت کارکنان در برابر تغییرات دیده شده است.

شرح فازها

در جهت کاستن مقاومت در برابر تغییرات، تشکیل یک مدیریت بالا که مدیران کلیدی را تشویق و محرکی باشد برایشان برای اجرا کردنBSC و توسعه مکانیزم روابط با کارکنان که آنها بتوانند این نوع سیستم و پیشرفت را درک کنند و اجرا کنند و قابلیت های خود را افزایش دهند و این روش با سیستمی که کارکنان در آن گفتگو و فروش شرکت نمی کنند مقایسه شده است. به همین دلیل در ابتدای این پروژه معرفی و آشنایی باید در برنامه کاری گنجانده شود. همچنین در این طرح باید به سوالات کارکنان منتخب از تمام قسمتهای   سازمان    در جهت روشن شدن مسئله و انتشار آن در تمام سازمان و مشارکت در طرحها و فواید سیستم پاسخ داده شود. همچنین در این فاز، همه افراد تیم در طرحها و موفقیتهایBSC مسئول هستند.

این تیم متشکل از اداره کننده های جریان ، تیم کارشناسان (مالی و کارشناسان تکنولوژی اطلاعات) تیم تایید کیفیت و تیم اصلی پروژه که این تیم خود نباید بیشتر از 8 کارکن از قسمتهای مختلف سازمان باشد.

BSC به عنوان تلاش نیروی کار – فشرده شد که تیم BSC باید متعهد شوند که بین 90%- 50% از ساعت کاری زمان برای اجرای پروژه مورد   نیاز است . در این زمان تعیین شده اطلاعات زیادی باید داده شود همچنین تصمیمات متعددی باید در این زمان گرفته شود. بنابراین احتیاج   به روابط موثر برای انتقال اطلاعات و همچنین تصمیمات اتخاذ شده به همه سازمان احساس می شود.

فاز 2 (درک دیدگاه و استراتژی)

- ارزیابی محیط خارجی و داخلی
- توسعه نقشه و برنامه های احتمالی
- شفاف سازی دیدگاه و ماموریت سازمان
- تشخیص راهبردی استراتژی
- توسعه یک برنامه تغییر مدیریت

در این قسمت تیم پروژه ابتدا باید درک صحیح از محیط داخلی و خارجی سازمان بدست آورند که این   امر به آنها در جهت روشن شدن راهبرد استراتژیکی کمک می کند.

برای تجزیه موانع و اداره استراتژیکی شرکت و همچنین ترای درک بهتر نقاط قوت و ضعف استراتژیکی سازمان، تیم پروژه می توانند اطلاعات مورد نیاز خود را از مدل تجزیه پنج نیرو پرتر و تجزیه swot جمع آوری کنند.

نتیجتا اگر این منابع در دسرس آنها نباشد این گروه مجبور به ترتیب مصاحبه هایی با مدیران کلیدی و مطمئن سازمان می شوند.

در این مرحله، همچنین تیم پروژه باید از جریانات تجاری استفاده شده برای اجرای مدیریت و زیر ساختیIT ،و تشخیص شکافهای بین شرایط To-BeوAS-ISو استفاده کنند که این خود به عملکرد مناسب طرح ها کمک می کند.

بعد از این که درک صحیحی از نیازهای خاص سازمان بدست آمد، اولین کار برای طراحی BSC ،درک ماموریت و استراتژی کلی سازمان است. در جهت بر قرار یک درک خوب از موارد بالا نیم ساختاری باید توسط Semi-structured کردن مدیران بالایی سازمان معرفی شود.

در این زمینه سوالات مطرحه بدین گونه باید باشد: الان کجا هستیم؟ به کجا میخواهیم برسیم؟ و چطور به آنجا خواهیم رسید؟

پیرو اولین ارزیابی ، کارخانجات باید بوسیله تیم   پروژه سازمان دهی شوند. این قسمت اولین نمونه ای خواهد بود که در آن تیم پروژه   با هم به همکاری خواهند پرداخت. بنابراین ورودی قابل ملاحظه ای که تهیه خواهد شد اساسا   مقاومت کارکنان در برابر تغییرات و تغییر اهداف مدیریت نیز مشخص خواهد کرد.

فاز 3 (مشخص کردن تقدمات استراتژیکی و اهداف)

- تشخیص اهداف استراتژیک
- طراحی نقشه استراتژی
- ارائه یافته ها و به تصویب رساندن آنها

در این فاز، هدف دستیابی به اهداف استراتژیکی سازمان و تهیه نقشه استراتژی است. اصل حفظ سادگی، باید بسوی تطبیق با اهداف استراتژی که شروع از امور مالی و روند راهبردی اجرا از سایر جنبه ها هدایت می کند.

انتخاب 10- 15 تا از بهترین اهداف استراتژیکی، تیم پروژه کارخانه بوسیله طبقه بندی هر هدف استرانژیکی بر اساس چهار معیار می تواند ما را به هدفمان نزدیک تر کند:

الف) اهمیت استراتژیکی. BSCجز لاینفک پروژه استراتژی سازمان است. تشخیص اهمیت استراتژیکی در ارزیابی اهداف بخصوص که اعضای تیم نامیده خواهند شد، اهمیت اهداف خاص در رسیدن به هدف کلی سازمان را ارزیابی میکند

ب) توسعه پتانسیل. اهداف استراتژیکی با بالا بردن پتانسیل برای توسعه در اینجا مد نظر است. همچنین آنها ابتکارات استراتژیکی عملی را برای توسعه( که در فاز 5   نحوه انتخاب آنها توضیح داده شده ) با هم تطبیق خواهند داد.

ج)عملی و کاربردی بودن ( تکمیل و کاربردی) اهداف انتخاب شده در نقشه استراتژی بعدا باید از لحاظ کمی و کیفی اندازه گیری شوند. بنابراین اهدافی که اندازه گیری های حدی پیچیده را نشان می دهند باید حذف شوند.

د) ارتباط و وابستگی این هدف استراتژیکی با سایر اهداف استراتژیکی.

نقشه استراتژی بر اساس وابستگی های مثبت ( علت و رابطه موثر) بین اهداف استراتژیکی خاص از جوانب مختلف تهیه شده است. بنابراین بستگی این اهداف ما را بسمت توسعه اجرا هدایت می کند.

وظیفه تیم پروژه طبقه بندی اهداف استراتژیکی با بالاترین   پتانسیل و قوی ترین وابستگی است.

طراحی نقشه استراتژی، شاید مهمترین و بحرانی ترین ارزیابی در کل   پروژه به حساب می آید. هنگامیکه انتخاب چند هدف استراتژیکی موجب بروز اختلاف بین اعضای تیم پروژه از قسمت های مختلف شود، ممکن است اهداف مختلف را تغییر و به سمت دیگری هدایت کند.

تکنیکهای مختلفی برای جلوگیری از بروز چنین چالش هایی وجود دارد. همانگونه که تجربه نشان داده بهترین راه حل و موثرترین رای گیری و انتخاب اهداف بالا ترین – طبقه بندی و همجنین یک رهبر قوی برای پروژه است.

در آخر، اهمیت این فاز ، کمیته مدیریت باید قبول و متعهد شوند که نتیجه طراحی استراتژی و یافته های این فاز باید به افراد منتخب ارائه و برای آنها بطور    کامل توضیح داده شود.

فاز 4 (انتخاب مقیاس اجرا)

- جمع آوری ، طبقه بندی و انتخاب مقیاس اجرا
- راه اندازی نحوه اندازه گیری
- تعیین صاحبان مقیاس اجرا
- مشخص کردن شکافها بین روندهای تجاری موجود و مورد نظر و زیرساختیIT

نقشه استراتژی طرح شده در فاز قبل، نقطه شروع انتخاب مقیاس اجرای BSC است که در جهت اندازه گیری اهداف استراتژی مورد   استفاده قرار خواهد گرفت اولین اقدام برای انتخاب مقیاس اجرا، ابتدا ایجاد مقیاسهای   ممکن است که درجه رضایتمندی هر هدف استراتژیکی را نشان دهد.

این مقیاسها را می توان از سه منبع ممکن بدست آورد :
1.مقیاسهای اجرایی که در حال حاضر وجود دارد و برای کارکنان آشنا و جا افتاده است
2.موارد مطالعاتی که از منابع مشابه که ثابت شده به عنوان یک منبع اطلاعاتی   ارزشمند در بسیاری از پروژه ها 3.مقیاسهای جدید که توسط اعضای تیم پروژه پیشنهاد شده است.

این مقیاسها در دو دسته طبقه بندی شده اند: راهبران اجرا    که نحوه اجرا را تعیین می کنند. و خروجی های اجرا که کم کاری های مقیاس هاس اجرا را نشان می دهند . اگر تشخیص مقیاسها برای هدایت جنبه های اجرا ( یادگیری و   رشد و جنبه های داخلی فرآیند) سخت تر است، استفاده از دسته های مطمئن که از گروههای مشابه در یک سازمان بدست آمده است ، پیشنهاد میشود.

دسته های پیشنهاد شده برای جنبه فرآیند داخلی عبارتند از :

مدیریت اجرایی ، مدیریت مشتری، نوآوری و نظم و ترتیب و اجتماع و برای یادگیری و رشد:
سرمایه انسانی ، سرمایه اطلاعاتی و سرمایه سازمانی.

بعد از این که مقیاسها جمع آوری شدند، تیم پروژه آنهایی را که فکر می کنند برای سازمان مناسب ترند انتخاب می کنند.( در بیشتر موارد یک یا دو مقیاس برای هر هدف استراتژی). یک قصد که ما پیدا کردیم ، به حد اقل رساندن تنش بین تیم پروژه ، طبقه بندی مقیاسهای اجرایی بر اساس معیارهای زیر می باشد:

الف) وابستگی مقیاس با هدف استراتژیکی نربوطه.
ب) قابلیت بکارگیری این مقیاس در یک سازمان مشخص.
ج) پتانسیل ارتباطی
د) عملی و قابل استفاده بودن مقیاس.
ه) توسعه پتانسیل مقیاس مشخص و غیره

فرآیند انتخاب مقیاسها باید بین 15- 25 نتیجه داشته باشد و بین چهار جنبه BSCمتعادل شده باشد. هر چند بیشترین تاثیر مشارکت بیشتر مقیاسها در راهبری جوانب نسبت به کندکاری ( امور مالی و مشتری) ثابت شده است.

پس از درج اندازه گیری ها و انتخاب آنها، یک فرمول ریاضی برای هر اندازه گیری باید در نظر گرفته شود. زمانی که منابع اطلاعاتی با ارزش   شرکت   توسط اندازه گیری ها مورد استفاده قرار گرفتند، اندازه گیریها باید   ساده شوند. زمانی که اطلاعات با ارزش اضافه شده شرکت را شامل میشوند، تعدادی از شرکت ها به این نتیجه رسیده اند که نرمال سازی اندازه گیریها مفیدتر می باشد تا مرور کردن شکل واقعی بدست آمده از performance measure انتخاب شده، و فاصله میان ارزشها به بین 5 تا 10 شماره می رسد. پس از اینکه معنی   و کاربرد اندازه گیریها بنا و تعریف شد، performance measures owner می تواند همچنیندر مورد هر اندازه گیری تصمیم گیری کند.    فاکتور تعیین کننده در انتخاب یک   Performance measures owner پیدا کردن یک کارمند مناسب که دارای سمتی بالا باشد، که توانایی بر آمدن و انجام   این اندازه گیری ها را داشته باشد که بتواند کارآیی خود را به اثبات برساند و     مشنص باشد که هم اندازه گیری های مشخص شده و هم BSC را درست انجام دهد. در این فاز نهایتا، تیم پروژه فضاهای خالی میان کارآیی مراحل مدیریتی   و کنترل موجودی را آنالیز و بررسی می کنندو اصطلاحاتی را در جهت پیشبرد آن   پیشنهاد می دهند. این مرحله قابل عیب یابی است چون اندازه هایBSCنیاز به محاسبه و مدیریت تقریبا مداوم و   پیگیری دارد ( بطور معمول هر سه تا یک ماه) و نقشه استراتژی و تناسب ها و راه حل های استراتژیک دوباره باید در نظر گرفته شوند ( بطور معمول هر 6 ماه تا 1 سال)

در این بحث آنالیز فضای خالی در مورد تکنولوژی اطلاعات مورد نیاز باید آماده شده باشند و همینطور باید توانایی قابل اعتماد بودن و امنیت تجهیزات بنیادیIT   سیستم و سازمان را نیز در نظر گرفت.

فاز 5 ( انجام پروژه)

- تعیین اهداف برای اندازه گیریها
- تعیین حساسیت اندازه گیری
- توسعه راه حلهای استراتژیک
- در نظر گرفتن بودجه
- طراحی دوباره مراحل مدیریتی

بسیاری از شرکتها که ازBSC استفاده می کنند و بنا به آن عمل می کننداین فاز را حذف می کنند اگر چه با مراحلی که اینجا تشکیل شده است، BSC پیشرفت می کند به جهت وسیله ای که اندازه گیریها را ساده سازی می کند به جای   اینکه وسیله ای باشد که استراتژی را مدیریت می کند. بسیاری از شبیه سازی ها در تحلیل و بررسی 4 عمل اول را در این فاز جدا می کنند .

بحث ما در این است که یک استقلال قوی میان این موارد و اعمال وجود داردو نباید به صورت فازهای جداکانه در نظر گرفته شود.

زمان تعیین کردن اهداف، شرکت مورد نظر باید در ذهن داشته باشد    که کارآیی مطالبات قیر مالی همواره سودمند نمی باشد. این به دلیل آن است که تلاشها و منابع که ممکن است مورد نیاز باشند تا کارآیی غیر مالی افزایش و پیشرفت یابد ممکن است بزرگتر و بیشتر از سود یک پیشرفت بخصوص باشد. ( بطور مثال : ارزش داشتن رضایت 100% مشتریان و یا    نداشتن هیچ مشکل کیفیتی در ساخت محصولات) با توجه به کمبود تجربه با این طریق     تعیین کردن مراحل اهداف، پیشنهاد می شود که از طریق آزمون خطا عمل شود.نقشه موازنه جدید باید بعد از اینکه BSC چند بار مورد استفاده قرار گرفت ، اجرا شود. این فاز همچنین حاوی تشخیص حساسیت اندازه گیریها برای هر اندازه گیری میباشد معمول است که جمع آوری اندازه گیریهای مالی هر سه ماه یکبار ، سالانه و نیمه سالانه انجام پزیرد که بستگی به نوبت های ماندگار و تعیین شده دارد. بقیه فاکتورها و موارد می توانند در نوبت ها و زمانهای   کوتاهتری مورد آزمایش قرار گیرند

عملیات بعدی شامل توسعه ابتکارهای استراتژیک است که بصورت گروههایی از اعمال هستند که شرکت متعهد به آنهاست ، تا به دستیابی اهدافی که تعیین شده   است برسد.

قبل از طراحی ابتکارها و سلسله   مراحل ، تیم پروژه استراتژی های موجود را می بایست مورد آزمایش قرار دهند.پس از آنالیز و بررسی آنها به این نتیجه میرسیم که آنها سودمند هستند برای توسعه برنامه های جدید. در پایان ، مقایسه وتعیین درجه   این عملیات یاد شده یک رتبه بندی توسط wens fargo داده شده است که به موجب آن این اعمال ارزش بندی و رتبه بندی شده اند به صورت زیر:

الف) ارزش استراتژیک
ب) هزینه
ج) NPV
د) دوره اجرا
ه) استقلالات و ریسکهای موجود در اجرا

قدم بعدی شامل برنامه ریزی مالی و برنامه ریزی منابع مورد نیاز می باشد.

آماده کردن بودجه می تواند مورد حمایت یک مورد بیزینس قرار گیرد که یک توجیه اقتصادی برای سرمایه گذاری ایجاد می کند. مراحل بودجه بندی باید توسط موارد استراتژیک مربوط کردد و با کل سازمان در ارتباط باشد.

فاز 6)

- انتخاب کردن و تغییر بررسی و آنالیز راه حلهای IT
- تهیه طرح و نقشه ارزیابی شده دوره ای
- طرح پروژه های مربوطه BSCدیگر
- انتقال دانش

اکثریت سازمانها مشکلات جدی را در توسعه سیستم های اطلاعاتی که نیاز به حمایت BSC دارند تجربه کردند ، این الزامی است که موثرترین و سودمندترین راه حل های نرم افزاری برای هر سازمانی انتخاب شود. در یک طرف   راه حل IT باید امکان نظارت و بررسی آسان اندازه گیریهای   کارآیی را بوجود آورد، وهمزمان قسمت دیگر و طرف دیگر باید امکان تطبیق تمام اطلاعات و امکان بررسی برای شناسایی الگو میان اندازه گیریها بوجود آورد. موضوع اصلی زمان انتخاب مناسب راه حل از طریق IT بالانس بودن و مفید بودن نرم افزار و زمانیکه طول می کشد تا نرم افزار اجرا شود و کار را انجام دهد. مدیران باید به دنبال به حداقل به رساندن زمان مورد نیاز برای اجرایBSC بهمنظور کاهش خطر تنبلی و مقاومت در مقابل تغییر.

در این فاز تیم مسئول پروژه باید همچنین طرح و نقشه ای را برای ارزیابی دوره ای برای مناسب بودن استراتژیک موارد طرح شده ارائه دهند.

موضوع دیگر قابل توجه در این فاز طرح مکمل BSC که کمک به تمام سازیBSC با تنوع سازمانهای عملیاتی و پروژه هایی که بیش از همه مورد قبول هستند شامل:

- مرتب کردن اندازه ها برای تمام مراحل مراتبی استراتژی .
-فرمول بندی کارآیی سیستم مقایسه ای طرح بر اساس BSC یک کارمند
- اجرای سمینارهای آموزشی با توجه به مورد استفاده و نیازهای پروژه BSC

در پایان این فاز، تیم اجراییBSC باید اطمینان پیدا کند که دانشها بدرستی به تمام سازمان انتقال پیدا کرده است.

چارچوب و روش کاری ما کاربرد خودش را در اجرای پروژه هایی که در مقاطع مالی و تولید به اجرا در می آید را ثابت کرده است.

پروژه و پروسه و مراحل مدیریتی اکثرا در میانه پروژه مورد توجه و متمرکز شده است، چون بیشتر تلاش آن در هماهنگی ، ارتباط و آتالیزها و تحلیل های کاری است که در فاز 2 تا 5 پروژه انجام می گیرد
اولین قدم در تاثیر موفقیت یک پروژه و تاسیس پروژه ، تخمین هسته و بودجه پروژه و تعیین جزئیات پروژه از جمله هدف و استراتژی میباشد. در اینجا مشکلی   وجود دارد و آن مقاومت در مقابل تغییرات است. BSCیک مدیریت سیستم است که بر اساس شفافیت پایه نهاده شده است.بنابراین BSC تکمیلی در نتیجه ترس مدیریت از ، از دست دادن کنترل و قدرت همچنین گاهی اوقات در مقاومت کارکنان در برابر تغییرات دیده شده است.

كارت ارزیابی متوزان (BSC) چیست ؟

مطالب مشابه :

مزایای اجرای کارت امتیازی متوازن BSC برای سازمان های دولتی

كارت ارزیابی متوزان (BSC) چیست ؟

كارت امتيازي متوازن (BSC)

مدل های ارزیابی سازماني (BSC، كارت امتيازي متوازن)

كارت امتيازي متوازن ( Balanced Scorecard ( BSC

دانلود ارزیابی سازمان بر اساس Bsc

BSC چیست؟

کارت امتیازی متوازن (BSC)