جزوه درسی برنامه ریزی و سیاستگذاری ارتباطات
فرایند
مدیریت –
کارکردهای مدیریتی
1-برنامه ریزی
ویژگی
بارز شغل مدیریت است و مشخص میکند که به چه اهداف و مقاصدی باید دست یافت . مدیران اغلب به طور مستقیم از سیاست ها و
برنامه های مشخصی در سازمان پیروی میکنند و این سیاست ها را برای زیر دست هایشان
طرح ریزی میکنند.چنین برنامه های در هدایت رفتار اعضای سازمان به سمت اهداف
سازمانی مورد نظر بسیار سودمند است . یک مدیر قادر نیست بدون اطلاعات برنامه ریزی
کند و از طریق فراگرد ارتباطات است که ما اطلاعات را به سمت کسانیکه به آن احتیاج
دارند حرکت می دهیم . برنامه بدون ارتباطات نمی توانند توسعه پیدا کنند و لذا به
مرحله اجرا نمی رسند .
2-سازماندهی
:
سازماندهی
بخشی جدا ناپذیر از برنامه ریزی است که می توان برنامه ریزی را به عنوان فرایند
تعریف اهداف و مقاصد در نظرگرفت و سازماندهی را به عنوان فرایندبرقراری و تدارک
وسایلی در نظر گرفت که ار طریق آن اهداف و مقاصد تحقق پیدا خواهند کرد.مدیر که
سازمان دهنده است مجموعه ویژه فعالیتها و ارتباطات متقابلی را برای تحقق اهداف
سازمانش لازم است پیدا خواهد کرد. مدیر نقش های فردی و ارتباطات لازم (در اختیار-
مسئولیت) را مشخص میکند. مدیر سازمان را طراحی میکند و کل کار سازمان را میان
اعضاء تقسیم میکند چنین فعالیتی نیاز به فراهم کردن ارتباطات کافی درمیان واحدهای
فرعی مختلف دارد .
کارکرد
سازماندهی مدیر تا حد زیادی به ارتباطات موثر بستگی دارد وقتی برنامه سازماندهی
کامل شد باید افرادی که آن را انجام خواهند داد ارتباط برقرار شود بدون شک مدیران
تجربه متقابل سازماندهی ارتباطات را در سازمان دارند.در مورد هدایت مدیری می خواهد
ببیند که آیا کارکنان کارهایشان را همان ظهور که در برنامه شرح داده شده انجام می
دهند؟ آغاز هدایت فعال سازی و اجرای برنامه های سازمان در حد نیاز به هدایت کردن و
برقراری ارتباط است .
1-هدایت
و رهبری:
جنبه
های هدایت کردن در حرفه مدیریت، بیشتر عملیاتی و کمتر مربوط به برنامه ریزی و
سازماندهی است هدایت کردن مجموعه رفتارهای است که توسط مدیر اعمال می شود تا اعضاء
در جهت اجرای نیاز و هدف سازمان تشویق شوند که شامل انگیزش هماهنگی و ارتباط
برقرار کردن می باشد. بعضی از مدیران از طریق القاء حسن وفاداری و یا ایجاد انگیزه
در زیر دستان آنان را تشویق میکنند و بعضی با دستورالعمل های مستقیم وپاداش دهی برای تحقق همان مقصود استفاده
میکنند و بعضی ها هم از هر سه رویکرد استفاده میکنند. اما در هر صورت ارتباطات بخش
جدایی ناپذیر فرایند رهبری خواهد بود و برای کارکرد هدایت، ارتباطات موثر لازم است
مدیران موفق با زیر دستان خود در زمینه نگرشها ارزشها و احساسات تکنولوژی کار و
موضوعات دیگر ارتباط برقرار می کنند و آنان را به حرکت و پیشرفت وا می دارند.
کنترل:
در
مورد هدایت مدیر می خواهد بداند که آیا کارکنان کارهایشان بر اساس برنامه های
سازمان دهی شده انجام می دهند؟ و در زمان
کنترل، مدیر می خواهد ببیند که تا چه اندازه یک واحد اهداف خود را تحقق می بخشد در
این مورد مدیر به آنچه که انجام شده توجه دارد: برای تحقق این هدف مدیر باید
اطلاعات مربوط به عملکرد واحد را جمع آوری کرده و با عملکرد مورد نظر مقایسه کند
اگر اختلاف غیرقابل قبولی بین دو مقدار وجود داشته باشد مدیرباید علت آن را معلوم
کند و عمل اصلاحی را دنبال کند .
در
این بین نقش ارتباطات در روند اجرای کارکرد کنترلی مدیریت روشن است کارکرد کنترلی
ممکن است توسط مدیر یا مدیر و دیگران، تکنولوژی یا تلقین تکنولوژی و افراد فراهم
شود. لذا کنترل و نظارت بخش مهمی از فرایند مدیریت است که تا حد زیادی به ارتباطات
وابسته باشد. مراحل اصلی کنترل شامل اندازه گیری، مقایسه، تصمیم گیری و بازخود یا
کنش اصلاحی می باشد که در بیشتر موقعیتهای
کنترل ، تعدادی از افراد به علاوه مدیر در این فرایند درگیر هستند و درگیر هستند و
در نتیجه، ارتباطات میان آنها در هنگام کنترل بسیار حساس و ضروری است. کارکرد
کنترلی به وسیله یک فرد(مدیر) مدیران، تلفیق تکنولوژی و در هر سیستم های اطلاعاتی
مدیریت صورت می گیرد.
سه
روشی که سازمان و ارتباطات می توانند به یکدیگر مربوط شوند از راث اسمیت 1993
1-رویکرد
مظروف: به ارتباطات به منزله آنچه که در ساختار سازمانی مادی
و ملموس قرار دارد می نگرد بنابراین عناصر کارکردی ساختاری ارتباطات عاملی برای حفظ محزن حیاتی و بنیادی سازمان
تصور می شود.
2-رویکرد
تولیدی: هر دو
بطورمشترک یکدیگر را شکل می دهند چون رابطه مرغ و تخم مرغ ، راههایی که سازمان ها ارتباطات را ایجاد می
کنند و یا برعکس ارتباطات ، سازمان را به وجود می آورند و یا هر دو طور رابطه به
مانند معمای تقدم زمانی وجود مرغ و تخم مرغ و یا حضور هم زمان آنها می ماند.
3-رویکرد
برابری: سازمان
همان ارتباطات و بالعکس است هر دو آینده هم شکل هستند این رویکرد سازماندهی و
ارتباطات را پدیده ای را واحد می داند، یعنی ارتباطات ، سازماندهی است و سازماندهی
ارتباطات است و هر دو فرایند هم شکل هستند بر اساس این رویکرد ، سازمان در نقش
تصویر یا موضوع اساس ارتباطات به منزله زمینه ها یا موضوع ثانویه فرض می شود
بنابراین تصور سنتی از سازمان تحت نفوذ روابطی قرار گرفته که در آن ارتباطات نقش
غیرملموس را ایفا می کند.
استعاره
های هفتگانه ارتباطات سازماندهی
1-استعاره
مجرا: سازمانها مجرا و کانالهای برای ساخت و جریان و جهت
اطلاعات هستند. دربردارنده گرایشهایی به
ارتباطات است که سازمانها را همچون منابع و کانالهایی برای مقدار، نوع ، جهت، و
ساختار جریان اطلاعات می پندارند.حوزه های پژوهشی این دیدگاه عبارتند از : ارتباطات
به عنوان وسیله انتقال، مقایسه میان ابزارهای ارتباطی ارتباطات ، ابزاری برای تحقق
اهداف سازمان، جهت دهی واحدهای سازمانی به عنوان محورها یا مراکز ارتباطات ، خوشه
های دیگر عبارتند از : ابزار، کانال وسیله
2-استعاره
عدسی: سازمان چون چشمهایی است که محیط را زیر نظر دارد
داده ها را پالایش میکنند اطلاعات را بررسی می نماید و آنها را غربال یا کنترل
میکنند، پیام ها را جهت می دهند و نو آوریها را پراکنده می سازد بنابراین اطلاعات
را از لایه های مختلف سازمان ومحیط ومیان
افراد عبور میکنند پالایش می شوند پالایش می شوند و مخدوش می شوند . استعاره های
دیگری چون ..... و گیرنده های حسی در این خوشه قرار دارند .
3-استعاره
پیوند: سازمان شبکه ای است که امداد ار به هم پیوند می زند
سازمان را همچون شبکه یا نظام هایی از افراد می بینید که به هم پیوند خورده اند و
ارتباطات الگوهای تماس و وابستگی درونی میان افراد سازمان را شکل می دهد این
سازمان مانند رمانی است که تالیف مشترک اعضای سازمان است و اعضای سازمان آن را خلق
و دامنه فعالیتهایش را تعبیر و تفسیر می کنند علادم ماندگار و جاودانی ، فرهنگ و
معانی سهیم شده در این خوشه اند.
1-استعاره
صدا: ریشه در پست مدرن و دیدگاه انتقادی سازمان دارد
دربر دارنده چندین خوشه مرتبط شامل اصوات مخدوش اصوات مسلط از طریق ایدوئولوژیها و
کنترل غیر تحمیلی می شوند استعاره های این خوشه : اغتشاش ارتباطات و کاهش تعارض و
تضاد است
-استعاره
گفتمان : ارتباط گفت و شنود در سازمان مثالهایی که شامل
عنوان گفتگو است.
از معرفی
تباطات را به عنوان گفت و شنود معرفی میکند که در آن سازمان به عنوان متنهایی که
شامل عنوان گفتگو است ظاهر می شود و یکپارچگی جهانی و پیوندهای میان کار ، خانه و
اجتماع را ایجاد میکند استعارهای پل شبکه و روابط در این خوشه قرار دارند.
3-استعاره
عملکرد : این استعاره ارتباطات را همچون تعامل اجتماعی می
داند .
این
استعاره از اندیشه ارتباطات به توضیح معنا ، تعبیر، تفسیر و حس کردن به عنوان
ماهیت اصلی سازماندهی تغییر یافته و ارتباطات را به عنوان تعامل اجتماعی می پندارد
و سازمان همچون اقدامات هماهنگ شده ظهور می یابد.
4-استعاره
نماد : استعاره نماد از فرهنگ سازمانی نشات گرفته است و
ارتباطات را به عنوان تعبیر و تفسیر ادبی مانند داستانها ، استعاره ها رسوم و آیین
های سازمانی می داند. البته به سادگی ساخته های فرهنگی نیستند بلکه به عنوان طریقی
به جهت اقناع افکارعمومی در سازمان روشهای دانستن ، شیوه های مدیریت هویت عمل می
کنند خوشه های این طبقه زبان و گفتگو ، اقدامات کلامی و احساسات است این استعاره
ها بصورت چارچوبی برای بررسی ادبیات ارتباطات سازمانی و رابطه میان ارتباطات و
سازمان به کار می روند
فصل 3 :
سازمان ها و فرایند ارتباطات
اهداف
سازمان وابستگی متقابل و ساختار : یک جنبه مهم از ماهیت هدفدار سازمانها ، نیاز به
تقسیم موثر کار در میان افراد سازمان است وقتی افراد کارها و فعالیت های تعیین شده
خویش را انجام داده اند.
اهداف کلی سازمانی حاصل می شود فرایند تقسیم
مجرد هدف نیز باعث ایجاد وابستگی متقابل در میان اهداف اصلی و اهداف فرعی می شود
اهداف اصلی و اهداف فرعی سازمان به دلیل وابستگی متقابل شان شکل ساختاری سازمان را
تحت تاثیر قرار می دهند
در
طرح ریزی یک سازمان بهتر است ابتدا درباره اهداف اصلی گستره ای که قصد حصول آن را
داریم فکرکنیم و زمانی که اهداف اصلی حاصل شد اهداف و فعالیت های کارکردی محدود تر
را مورد توجه قرار می دهیم پس بهتر است سازمان به عنوان سلسه مراتبی از اهداف اصلی
و اهداف فرعی دارای وابستگی متقابل در نظر گرفته شود در بالاترین سطح اهداف سازمان
قرار دارد G1 که جهت گیری بلند مدت سازمان را نشان می
دهند دومین سطح SG2 وسایل رسیدن به اهداف یا مقاصد سطح G1 هستند
و اهداف سطح دوم جزیی تر و کار عمدی تر از سطح اول است و فرایند تحلیلی در سطوح
پایین تر آن سلسله تکرار می شود و این سلسه مراتب زنجیره وسیله هدف نامیده می شود
این سلسله وسایل و اهداف روند کلی کار سازمان از بالاترین و آرمانی ترین سطح تا
سطوح کاربردی بسیار خوبی را نشان می دهند
هدف G1 وسیله SG2 هدف فرعی G3 وسیله فرعی SG4
مثلا
: هدف اصلی - رییس دانشگاه
بالا بردن نیازهای آموزش عالی منطقه
وسیله – توسط روسا ی دانشکده های مختلف
دانشگاه فراهم می شود
اهداف رییس دانشکده بوسیله مدیران گروه و اساتید
طرح ریزی سازماندهی می شود
تاسیس
تعدادی دانشگاه در مکانهای مناسبی در سراسر کشور
ویژگی
زنجیره وسیله و هدف این است که این رابطه در هر سطحی تکرار می شود زیرا وقتی ما به
سمت پایین تر این زنجیره حرکت میکنیم اهداف و وسایل در گستره محدودتری شکل می
گیرند.
مدیران
مسئول ودسته بندی های ویژه و توسعه نظام های فرعی فعالیتهای سازمانی هستند وظایف
شان داده شده و در زنجیره وسایل – اهداف تقسیم و مسئول اجرایی هر قسمت
تعیین می شود .
2-
سازماندهی اهداف اصلی و فرعی باید طرحهای متشکل از رابطه های وظیفه و مسدولیت
سازمانی که نمودارهای سازمانی نامیده می شود طرح ریزی کرد واضح است که برای تحقق
معقول اهداف اصلی سازمان فعالیت افراد مختلف باید هماهنگ شود . معمولا رابطه ،
اختیار مسئولیت، به وسیله مدیران عالی سازمان تعیین می شود و آنها هماهنگی لازم را
به وجود می آورند پس هر مدیر حلقه ای ارتباطی است که گروهش را به سطح بالاتر در
طول سلسله مراتب مرتبط می کند وقتی در سازمان تقسیم کار میکنیم زنجیره ای از رابطه
های هدف وسیله ای به وجود می آوریم و تاثیر ساختاری آن این است که تعداد واحدهای
فرعی با وابستگی متقابل به وجود می آید که باید با هم نیز مرتبط باشند و نقش
ارتباط دهنده –
هماهنگ کننده ایفا کنند
ارتباط
در سازمان: 1- ارتباط رسمی 2- ارتباط غیر
رسمی
1-ارتباطات
رسمی برخی از کانالهای ارتباطی مجاری ارتباطی هستند که به
طور رسمی بوسیله مدیران و دیگر افراد ذینفع طراحی و اجرا می شوند چنین کانالهای
برای ایجاد جریان های اطلاعاتی به سمت پایین ، افقی به سمت بالا طراحی شده اند
وجود این کانالها برای هماهنگ نمودن فعلیت های افراد در پست های مختلف آن ساختار
ضروری است سازمانها بطور سنتی به عنوان یک زنجیره فرماندهی درگیر در رابطه های
اختیار و مسئولیت از چنین زنجیره ای از روابط باید پوشش ارتباطی متناسبی داشته
باشند و افراد در سطوح بالا بتوانند به طور عمودی با پایین ترین سطح ارتباط برقرار
کنند
1-زنجیره ای را می توان به عنوان زنجیره ای ارتباطی
دو نفری توصیف کرد که از طریق کانال های عمودی و از طریق مدیر سازمان انجام گیرد و
ارتباطات دستوری را شامل می شود .
2-بعد
دوم در ساختار رسمی سازمان جریان ارتباطات به سمت بالاست برای دستیابی به عملکرد
موفق باید در هر سازمان یک جریان اطلاعاتی رو به بالا ایجاد شود تا به مدیر امکان
دهد که بداند چه چیزی در بدنه سازمان در جریان است و همچنین در سازمان رسمی می
توانیم جریان افقی از ارتباطات را بیابیم که دارای ماهیتی هماهنگ است .
ارتباطات غیر رسمی : اکثر انسانها بطور طبیعی بیشتر از
آنچه که در کانال های رسمی مقرر شده، تمایل به برقراری ارتباط با همکارانشان دارند
همچنین تمایلاتی منجر به ظهور کانالها ی ارتباطی غیر رسمی می شود افراد در سازمان
ها از کانال های غیر رسمی برای تحقق بسیاری از اهداف خود استفاده می کنند مثالی از
کانالهای ارتباطی غیر رسمی " شایعه " است البته همیشه کانال های غیررسمی
منابع نامطلوب اطلاعات نیستند.
در واقع امکان
ندارد که در سازمان که در سازمان یک سیسستم ارتباط رسمی ایجاد کنیم که بطور کامل
تمام نیازهای اطلاعاتی مورد نیاز براورد و رضایت نسبی را بین کارکنان شکل دهد
کانالهای غیر رسمی چند سویه هستند و تنها محدود به حجتهای افقی یا عمودی در ساختار
سازمان نمی باشد این کانال های افرادی
رابه هم مرتبط می کنند که حد تمایل مختلف می خواهند با یکدیگر ارتباط بر قرار کنند
1-وسیله
ای برای ارضای نیازهای شخصی خاص مثل نیاز به رابطه جایگزین 2-برای رفع تاثیرات یکنواختی و ملالت آور کار
3-وسیله ای برای کسب اطلاعات مرتبط با کار
مشکلات
ارتباطی سازمان ها
الیکرت
عنوان میکند که ارتباطات روبه بالا گرایش به تحریف و پالایش اطلاعات دارند وی می
گوید: حتی زمانیکه مدیران جلسلت گروهی را برای ایجاد هماهنگی و انتقال اطلاعات
برگزار کرده و آن را به خوبی اداره میکنند هنوز مشکلاتی وجود دارد چون افراد تمایل
دارند تنها (اطلاعات کم اهمیت را در اختیار دیگران قرار دهد لذا اطلاعات مهم تر که
در اختیار یک شخص است زمانی به بالا فرستاده می شود که دیر است احساس کند، فوق
رابطه خوبی با او داشته و مورد تایید است .
تحریف
و پالایش اطلاعات در چهار سطح قرار دارد.
ثاتر
1968: می گوید: یک رخداد ارتباطی تحت تاثیر چهار عامل قرار می گیرد :
1- عامل
درون فردی : شامل خصوصیات انسانی مانند انگیزه و احساسات
2- عامل میان فردی : که از تعاملات میان دو یا چند نفر به وجود می
آیند.
عوامل سازمانی شامل جنبه های ساختاری
که میان افراد سازمان را با شبکه های مرتبط می کند و حتی سازمان را با محیط مرتبط
میسازد . عوامل تکنولوژی
شامل کانالها ، سیستمهای کد گذاری ، زبان و دیگر جنبه های کاربردی مانند
انتقال اطلاعات از طریق سازمانها و ذخیره اطلاعات این چهار عامل بر یکدیگر تاثیر
متقابل می گذارند و یکدیگر را پوشش می دهند .عامل دورن فردی بر عوامل میان فردی
تاثیر گذاشته در روابط را تحت تاثیر قرار می دهد و عوامل درون فردی ومیان فردی را
نیز از منابع رفتاری نشات گرفته اند و می توانند توانایی ما در استفاده از سیستم
تکنولوژی اثر بگذارند .
رفتار
افراد در سازمان به وسیله دو سیستم یا نظام محدود می شود.
سیستم
خارجی : طرحی
برنامه ریزی شده و منطقی است که به وسیله مدیران برای دستیابی به اهداف
سازمان طراحی و توسعه داده شده است .تمام سازمانها یک فلسفه واحد دارن دیعنی تابع
مشارکت های هدفمند هستند اهداف سازمانی نیز مانند نیازهای انسان متنوع است و می
تواند شامل ملاحظات فرهنگی و اجتماعی اقتصادی باشد .
هومنز
:بیان میکند سیستم خارجی شامل رفتارهایی می شوند که برای
تحقق اهداف غایی سازمانها ضروری است که
معمولا همراه با فشارهایی از طرف محیط باشند که شامل عوامل فیزیکی – عوامل تکنیکی و عوامل اقتصادی است
(عوامل، فشار) سیستم خارجی افراد در هم
جمع میکند و از آنها رفتارهای خاصی را انتظار دارد
سیستم
داخلی: قسمتی از کل سازمان است
شامل
مجموعه رفتارهایی است که طراحی نشده است
اما بیشتر پیامد نیروی های روان شناختی و
جامعه شناختی در میان افراد افراد سازمان پدیدار می شوتد . زمانیکه ما در یک
سازمان کار میکنیم نمونه های رفتاری معینی از ما سر می زند که با مقتضیات این
سیستم مرتبط هستند هوتمر این سیستم را که از درون سیستم خارجی و تا حدی خود به خود
پدیدار می شوند داخلی می نامد. برای تاثیر بر ارتباطات عمل می کنند و ناشی از
ویژگی ها و تعاملات انسانی است .
ارتباطات
میان سیستم های داخلی و خارجی
هومتر
اظهار می کند که رفتار اجتماعی از سه عامل تشکیل شده است فعالیت ها ، تعاملات
، و احساسات همه رفتارها در سازمان در هر دو سیستم بر اساس سه عامل یاد شده است . و هر عامل با
دوعامل دیگر فعال واقعا فعل و انفعالاتی دارد در سیستم خارجی
فعالیت ها و تعاملات و احساسات و رفتارها ی اولیه لازم برای تحقق هدف و مقصود
سازمان هستند در سیستم داخلی این عوامل به
طور مشابه با یکدیگر در ارتباط متقابل هستندولی به طور رسمی تعیین و طرح ریزی نشده
اند .
برای
بعضی افراد شامل مدیران تنها جنبه های رسمی سازمان را اهمیت می دهند و رفتارهای را
که مربوط به سیستم خارجی است را قابل تامل می دانند و رفتارهای غیر رسمی نادیده گرفته
و شاید غیر قانونی نیز می پندارند این نگرش کوته بینانه است و کاملا نادرست
و منجر به بروز مشکلاتی در سازمان می شوند . زیرا یک مدیر باید تلاش در
هماهنگی رفتارهای مختلف بکند و با این
رویه نیمی از تلاش ها و رفتارها را نادیده می گیرد .
فعالیتها
آنهایی که مردم انجام میدهند قبل سیگار کشیدن . تعاملات رویدادهای ارتباطی یا همکاری میان دو نفر می باشد احساسات به
حالتهای دور می افزاید بر می گردد. شامل کوششها و عواطف دورنی افراد می شود و
چگونگی احساس ما درباره چیز یا کسی
سبک
های ارتباطی سازمان : یک سبک ارتباطی در هر موقعیتی دو دسته
عامل را درون خود دارد
عوامل
سیستم بیرونی :
به موقعیت خاص سازمان بر می گردد و در آن ارتباطات شکل می گیرد و بر سبک
ارتباطی نیز اثر اثر خواهد گذاشت سبک و شیوه ارتباطی عبارتند از : مجموعه ویژگی از رفتارهای متقابل شخصی که در یک موقعیت خاص مورد
استفاده قرار می گیرد به مجموعه ای از رفتا رها برمی گردد که در یک فرایند ارتباطی
، افراد از خودشان نشان می دهند هر سبک ارتباطی مجموعه و حلقه ای از رفتارهای
ارتباطی که به یکدیگر مربوط هستند را در بر می گیرد و توسط یک شخص در موقعیت ها ی
مشابه با یک روند ثابت مورد استفاده قرار
می گیرد .
شش
سبک ارتباطی از رفورد و همکارانش:
الف )
سبک کنترلی
د) سبک پویا
ب)
سبک برابری
ه) سبک تفویضی
ج سبک
ساختاری
و : سبک اجتتاب
سبک
های ارتباطی در چهار چوب سازمانی
الف )
سبک کنترلی فردی که عامل ارتباطی است به
اقدامات و تفکرات خاص افراد دیگر جهت می دهد و آنها را محدود میکند این سبک به طور
کلی یک طرفه است و باز خورد هم به منظور شرح و تفصیل بکار می رود مدیر به دنبال اطلاعات محض است نه
بحث و تبادل نظر در کار برای رسیدن به توافق و تمایلی به شنیدن راهکار و پیشنهاد
های ندارد بنابراین از سازوکارهای انگیزش
مثل تقویت مثبت و منفی برای افزایش رفتارهای مطلوب و قابل پیش بینی استفاده میکند
تحت فشار قرار دادن دیگران و ارائه نظریات محدود در مورد این سبک صدق میکند دراین
حالت مدیر از قدرت و مقام خود برای جلب اطلاعات دیگران استفاده می کنند .
بیشتر
به سبک امرانه و امرونهی کردن نزدیک می
شود زمانی که وعده های آنها عملی نشود یا تهدیدشان موثر نباشد با ین سبک در همه جا و همیشه توسط همه کس مقدور
نیست ولی گاهی اوقات که با خیرخواهی و
محبت همراه می شود لازم الاجرااست در اغلب مواردپیامدهای آن چیزی جز احساس نامطلوب
و منفی در کارکنان نخواهد بود و عکس العملهای تدافعی در پی دارد این سبک از من
والد پیروی شده است البته بعضی اوقات
استفاده و در این استفاده سبک اجتناب ناپذیر است .
سبک برابری
(تساوی) :
این
سبک ارتباطی دو طرفه است که رئیس و مرئوس از یکدیگر تاثیر و تاثیر می پذیرد و
رئیس سعی در ترغیب و برانگیختن
زیردست دارد . فضای بحث باز است محیط
پذیرای عقاید گوناگون است و حالت ارشدیت و
تخصص و عوامل منزلت سازمانی در دو طرف رابطه کمرنگ است تبادل اطلاعت دو جانبه است
و افراد و در مقابل صادق هستند تصمیمات جهت رسیدن به اتفاق نظر و نه یک یک طرفه و
فرمایشی است این سبک به شکل گیری گروههای غیررسمی کمک می کند .ارتباطات گرم و
دوستانه است و طرفین از آن منتفع می شوند .
سبک
ساختاری :
این
سبک معتقد به برقراری و تحقق اصول سازمان از طریق برنامه ریزی، برنامه های زمانی و
ساختارها به وسیله فرایند ها ارتباطی می باشد .تاکید افراد بر بحث پیرامون اهداف ،
استانداردها، جداول و برنامه ها قوانین و
مقررات و رویه هایی است که می بایست به مرحله اجرا برسند ارتباطات برای چنین
سیستهما و کارهای ساختاری هم سو می شوند، ماهیت ارتباطات در چنین سبکی عمدتا عینی
است و احساسات توی و پرنگ بندرت دیده می شود وظایف مدیریت در فرایند هدایت
سازماندهی و کنترل است همراه با سبک ارتباطی ساختاری توازن معقول میان برنامه ها و
الزمات ساختاری و آزادی عمل کارکنان لازم است تا نتایج مثبت شود.
سبک پویا :
این
سبک توسط مدیران جسور بی پروا و فعال انتخاب می شود آنها به دنبال بهترین و اثر
بخش ترین نوع ارتباطا ت و تبادل اطلاعات در کمترین زمان ممکن هستند هدف اصلی مدیر
یا رئیس مواجهه سریع و بی وفقه با مسایل نوعی کاملا عملگرا و پراگماتیک است در این
سبک از برنامه ها و استراتژیهای که آینده باید اجرا شود سخن به میان نمی آید بسیاری از کارآفرینان در طول فرایند خلق یک
ایده اندیشه از این سبک ارتباطی استفاده
می کند .آنها افرادی جسور و... پذیر هستند با قدرت تحمل ابهام بسیار بالا این سبک
از تاکید و اصرار بر خط مشی های خاص و رویه و مقررات در سازمان اجتناب می کند و بر
عکس سبک ساختاری
سبک
تفویضی :
رئیس،
مدیر تمایل به جلب حمایت و کمک از جانب افراد دیگر یعنی طرف ارتباطی خود دارد .
تمایلی به نظارت مستقیم افراد ندارد بلکه ترجیح می دهد که طرفهای ارتباطی خود یاری
شوند . مثلا مدیری تفویض اختیار به وکیلش می کند که اسناد قانونی و مقررات راجع به
شرکت را بررسی و تایید کند تفویض اختیار باعث می شود زیردستان احساس توانمندی کنند
و در سازمان مشارکت داده شوند .
سبک
اجتناب :
در
حقیقت کسانیکه این سبک ارتباطی را برگزیدند از تعامل با دیگران گریزان هستند
وتمایلی به برقراری ارتباط ندارند ایشان ترجیح می دهند نه بر دیگران اثر بگذارند
نه از آنها تاثیر بپذیرند و برای فرار از موضوع به تاکتیکهای انحرافی حتی دست می
زنند آنها یا خودشان به تنهایی و کاملا مستقل به انجام وظیفه محوله مشغول می شوند
و یا دیگران دقیقا در این حالت آن را انجام می دهند عبارتی چون : من نمی خواهم در
این مسئله درگیر شوم نظر خاصی ندارم....
حتی
با دادن مسئولیت به چنین افرادی نیز نمی توان آنها را اتخاذ چنین سبکی بر حزر داشت چونکه آنها به طور
کلی ارتباطات را نادیه می گیرند.من والد- سبک ساختاری و کنترلی برای ایجاد و هدایت
قوانین و محدویتها استفاده میکنند فرستنده فعال و ابتکار عمل دیگران
من
بالغ سبک پویا و تساوی
جریان دوطرفه ارتباطی
من
کودک –
سبک اجتناب و تفویضی فرستنده
منفعل و یکطرفه
سبک
تساوی بهترین سبک ارتباطات در سازمان می باشد هر که در
این سبک ارتباطی از باز خورد های فراوان استفاده می شود و نیز برای انحرافات نیز
میباشد منطقی در نظر گرفته شده است در
نقطه مقابل اجتناب با حداقل بارز همراه است
اثرات
سبکهای ارتباطی در چه موقعیت وشرایطی اثر بخشی بیشتری دارد ؟
اثرات
سبک کنترلی : در این سبک فردی که ارتباط برقرار
میکند (رئیس ) باید تخصص و دانش بالایی نسبت به زیر دستان داشته باشد و اصل
شایستگی و شایسته سالاری بسیار مهم است زیرا عدم تجربه و شایستگی مانع رسیدن به
اهداف و به کارگیری حالت آمرانه می شود این سبک برای زیر دستانی که وابسته به ما
فوق هستند و فی نفسه و ذاتا تمایل به کنترل دارند مناسب است
این
سبک برای افراد جدید الورود و غیرماهر نیز اثربخشی زیادی دارد برای کسانیکه مجال و
فرصت مبادله و بحث را به علت نوع شغل ندارند
مانند ریس آتشنشانها نیز اثر بخش است .
از
نتایج معکوس آن زمانیست که کارکنان به دورغ اطاعت و رضایت خود را نشان می دهند و
مرتب گزارش اراده می دهند این کار فریب
دادن است و وقت و انرژی که باید بصورت بهینه و اثر بخش صرف شود و به تهیه گزارشات مجازی خواهد گذشت یکی از پیامدهای دیگر وجد مقاومت از سوی
کارکنان است که در نتیجه فشار زیاد و یکطرفه بودن رابطه به وجود می آید .اگر
مدیران از سبکها و رویکردهای سنتی به جای انتقادی بهره ببرند نتایج آن به مراتب
اثر بخش تر خواهد بود .و در صورت ضرورت انتقاد باید این کار با تدبیر و ظرافت صورت
گیرد و مدیران از هر گونه عامل تهدید و پایین آورنده عزت نفس کارکنان دوری کنند.
اثرات
سبک تساوی :
اعمال
مدیریت مشارکتی در حد مطلوب نیازمند سبک تساوی است.در این سبک برای رسیدن به حد مطلوب باید از رفتارهای کنترلی کم کرده و
رفتارهای ناشی از تساوی میان رئیس و مرئوس افزایش یابد این سبک نسبت به سبک کنترلی
بهتر بوده و برای زیر دستان و مخاطبان مرجع است این سبک زمانی مناسب است که مدیر
قصد دارد یک تیم و گروه منسجم تشکیل دهد
این
سبک باعث تقویت رابطه و احساس نزدیکی ودوستی بیشتر میکند این روش زمانی اثر بخش
است که رد گروههای کوچک و یا مواردی که زمان و وقت کافی برای تبادل نظروجود دارد
بکار گرفته شود همچنین زیر دستان نیز از دانش و آگاهی کافی برخوردار باشند این سبک برای حل تصمیمات پیچیده کارایی بیشتری
خواهد داشت همچنین برای کاهش مقاومت زیر
دستان در برابر اعمال تغییرات این روش بهترین و موثرین سبک است زیرا با مشارکت و
هم دلی مشکل حل می شود.
1-زمانی
که زیر دستان فاقد دانش ، تجربه، وشایستگی لازم در کار هستند
2-زیردستان
روحیه ای کاملا وابسته به بالادست و مدیر خود دارند
3-در
بحرانها و موارد اضطراری وگروههای بزرگ در موارد بالا اثر بخشی لازم را ندارند
زمانی
که با محیط پیچیده ای سازمان روبرواست این سبک اثر بخشی است 2- زمانیکه سازمان
انعطاف
پذیری( پس از مشخص شدن رویه های خط مشی سازمان برای شفاف سازی و تفسیر
ساختارها استفاده از این سبک لازم است ) بسیار
بالای دارد این سبک توصیه می شود .
زمانیکه
محیط پویا نیست نباید از این سبک استفاده کرد همچنین وقتی که مرد به جای روبرو شدن
مستقیم با مسائل پشت سر مقررات و قوانین سنگر بگیرند این سبک توصیه نمی شوند و اگر
ریس از این سبک نابجا استفاده کند و سعی در به کرسی نشاندن حرف خود داشته باشد
باعث
انفعال و عدم احساس رضایت در زیردستان می شود ابتکار عمل یا سازمان دهی معین و
رهبری در جهت تامین معیارهای موردنظر نقش هایی را که باید خود و زیردستانش
ایفاکنند به نحوه مناسب و صحیح تعیین و ارائه کند در این وضعیت استفاده از سبک
ساختاری زبان و انرژی زیادی صرف میکند نکته قابل اهمیت این است که در برخی از
موارد تهیه و تنظیم استانداردها منطبق با واقعیت های سازمانی و محیطی نیست.
اثرات
سبک پویا:
این
سبک برای محیط های بسیار پویا اثر بخشی بالای دارد. افراد بدون پیمودن سلسله مراتب
و ساختارها برای انتقال پیام بصورت رو در رو و سریع و خلاصه بدون طی کردن ساختارها
ارتباط برقرار می کنند این سبک با محیط های که با نقد وخرده گیری روبرو است ثر
بخشی دارد مدیر با تفویض وظایف به دیگران سعی در توانمند سازی آرمانها دارد
در
مواقعی که افراد اندکی با یکدیگر دارند مفید و اثر بخش است و برای گروههای کوچکتر
...است .
هدف
این سبک بر انگیخن دیگران است پس در نظر گرفتن شایستگی دیگران ضروری است زیرا اگر
کارکنان دریابند توانایی آنچه را که مدیر از آنهاخواسته را ندارند مسلما تجربه یک
شکست تلخ را خواهید داشت باید در استفاده از این طرح شایستگی افراد در حد قابل
قبول باشد
اثرات سبک تفویضی: زمانیکه به طرف
ارتباطی خود اعتماد داریم و او نقش یک مشاور را دارد توصیه می شود در این سبک هدف
تقویت اعتماد به نفس و افزایش شایستگی زیر دستان است کسانیکه روحیه وابستگی به رییس را دارند در این شرایط احساس مجرد
وتانوانی میکنند در این حالت باید
زیردستان تجربه فهم و اطلاعات بالایی داشته باشند و تمایل و ظرفیت پذیرش مسئولیت
را داشته باشند و مدیران نیز نباید به خاطر فرار از مسئولیت از این سبک استفاده
کنند.
اثرات
سبک اجتناب :
موقعیت
های کمی یافت می شود برای اثربخش بودن این سبک زمانیکه مباحث و موضوعات پیرامون
مسئله خاصی صورت گیرد و اطلاعات زیادی رد و بدل شود از این سبک استفاده می شود
برخی موارد نشان دادن عصبانیت هم می تواند از بحث منطقی موثرتر باشد کمتر پیش می
آید این سبک گره گشا وضعیت سازمان باشد . در
بسیاری از اتخاذ چنین سبکی فرایند حل مسئله را به تاخیر می اندازد
فصل
5 : موانع ارتباطات
تاکتیک
های قدرت، بخشی از موانع ارتباطات –
این تاکتیک های قدرت حول محور کنترل فرایند ارتباطات به منظور حفظ یا
افزایش قدرت شخصی شان متمرکز می شوند .
1-مشورت
کردن : مدیران تنها در زمان های که فکر میکنند ضروری
است به دنبال گوش دادن و پذیرش نصیحت مشاوران می روند و وقتی ضروری نیست حتی چنین
عملکردی را فاجعه آمیز می دانند
-
قابلیت نور: مدیران هرگز نباید خودشان به هر
موقعیت یا برنامه ای کاملا متعهد شوند زیرا ممکن است خودشان را متعهد در موقعیت
های بیابند که چندان پذیرفتنی نیست آنها باید راه چاره ای باقی بگذارند تا بتوانند
از تعهدات خود در زمان مناسب بدون اینکه به اعتبارشان لطمه بخورد عقب نشینی کنند.
3-ارتباطات
کامل : مدیر آگاه
با هر کس که می شناسد ارتباط برقرار نمی کند و ارتباط کاملا علنی نیز وی را
از این مطلب که چه کسی چه چیزی را می داند باز می دارد
ارتباط علنی مدیر
1- ممکن است رها شدن شخص از تعهد کار مشکل باشد
2- در صورت
آگاهی دیگر منابع قدرت در سازمان از طرح های شخصی مدیر خلاف او عمل کنند
1-سازش
: مدیران برای حفظ قدرتشان در بعضی موارد مجبورا علنا سازش کنند اما باید کار را در زمینه هدفشان دنبال کنند این سازش جهت به
تاخیر انداختن تضاد است نه همکاری صرف
2- زمان
بندی منفی : گاه فشار از جانب زیردستان، ممکن
است مدیران ار مجبور کند در جهاتی حرکت
کنند که با آن چندان موافق نیستند در این صورت مدیران نمی توانند علنا به
مبارزه بپردازند چرا که آنها در حال انجام کار با استفاده از زمانبندی منفی هستند
در این روش پیشرفت کار خیلی آهسته صورت می گیرد و بروز آسیب کمی در کار مدیر می
شود .
3-همنوایی :
اعضای سازمانی که دارای قدرت کمتری هستند تاثیر مستقیم کمتری بر تصمیمات دارند
آنها کاملا تحت فرمان افراد قدرتمند تر هستند و باید از تصمیمات پیروی کنند در این
زمینه ، آنها از شیوه تاثیرگذاری استفاده می کنند که جلب توجه مدیر است استفاده از
روشهای فریبکارانه در موافق نشان دادن خود با ایده ها و نگرشهای مدیر قدرتمند از
این موارد است
حمایت از مدیر باعث می شود شخص مورد توجه مدیر
قرار گیرد و در زمینه ای بر تاثیرگذاری بر مدیر فراهم شود جونز این همنوائی را جلب
توجه می نامد ، تاثیر جلب توجه از همنوایی ، به اختفای زیرکانه انگیزه های نهانی
بستگی دارد شخص با مقام پایین بر سر موضوع بی اهمیت با شخص مدیر مخالفت میکند تا
ناهمنوا به نظر برسد و شخص مدیر که در تلاش برای جلب توجه افراد است بر سر همین
موضوع بی اهمیت با وی توافق می کند.
بنابراین در سازمان به نظر می رسد که توافق
عمومی در سطح بالای به چشم می خورد در واقع در وضعیت جلب توجه و عدم اختلاف نشانگر
ارتباطات ضعیف است ممکن نیز از اطاعت به معنی فرمانبرداری ناخواسته یعنی اطاعت از
نقض قانون نه روح قانون همنوایی سازمانی که دامنه ای از افراد بدون ابتکار و بله
قربان گو به وجود می آورد. در واقع تلفیق همنوایی و تاکتیک ها ی قدرت باعث حفظ
ساختار قدرت می شود تا موفقیت برنامه های سازمان .
به
اعتقاد بچ و و ایدن عدم اختلاف نشانگر رابطه ای غیرمهیج و غیرموثر است همنوایی
وسیله اجتناب از اختلاف از طریق خرد کردن شخصیت فرد است که سرانجام را بطه را تیره
میکند و سبب رنجش و دلخوری می شود.
رویارویی
و اختلاف : مدیری که می خواهد روابط میان افراد را در سازمان بهبود ببخشد نیاز
دارد تا موضوع قدرت را مصلحانه و خیرخواهانه عمل کند در مواجهه با اختلاف از طریق
بازخورد و خودگشودگی به توسعه اعتماد میان مردمی کمک کند .
1-زمان
مانعی در ارتباطات
سازمانهای
بزرگ و پیچیده سلسه مراتبی منجر به وجود آمدن گروههای متعددی از افراد می شوند که
بر اساس تخصص مقام و موقعیت فیزیکی درون
سازمان از یکدیگر جدا هستند و تفاوتهای زبانی این گروهها را بیشتر از هم جدا نگه
می دارد بنابراین حسابدارها و
مهندسین
و روان شناسان همه اصلاحاتی دارند که برای ارتباط دقیق استفاده می کنند یک زبان تخصصی وقتی توسعه پیدا می کند که افراد
در سازمان کارهای تخصصی مختلفی بر عهده داشته باشند .
مثلا
: ممکن است یک مدیر د رسطح پایین تر اغلب به اصلاحات بکار گرفته شده توسط مدیرعالی
رتبه واقف نباشند و این ارتباطات ممکن است ضعیف تر برقرار شود زبان بخش فراگیر
تجربه ماست که تشخیص محدودیت هایش مشکل می باشد و ممکن است آنچه که برای فرستنده
کاملا واضح به نظر می رسد برای دریافت کننده یا مخاطب قابل فهم نباشد در واقع
موانع بزرگ ارتباطی مربوط به مشکلات مرتبط ، اصطلاحات و زبان حرفه ای می باشد. و
بعضی اوقات موجب می شود حالت تدافع تحریک شود .
چهار
نوع ارتباطی که در شیوه های ارتباطی خود مدیر حالت تدافعی خود مدیر حالت تدافعی را
تحریک میکند
الف:
ارتباطات در ارزیابی افراد :
منظور
از ارزیابی استفاده از رده بندی و برچسب زدن است مخصوصا وقتی قیاس منفی را نشان می
دهد مانند: سمج، تنبل، بی کفایت البته
وقتی که این رده بندی افراد با خصیصه های مثبت باشد در اصل شیوه های کلیشه ای است این شکل بیان حالت تدافعی را درطرف مقابل به
وجودمی آورد اقنتاع ازرفتارقالبی به شرایط مطلوب کمک می کند. (مثال مدیر و سرپرست
کارگزینی)
ارتباطات متعصبانه :
رویکیچ
در تحقیقاتش نشان می دهد که تعصب یک ویژگی شخصیتی است که تغییر آن مشکل است افراد
متعصب با ذهن بسته درمقابل ایده های جدید مقاوم هستند و نمی توانند نقطه نظر افراد
دیگر را بپذیرند و گفتگو با آنها تبدیل به مجادله می شود (برای راهکارها) نگرش
آنان ارتباطات را بسیار محدود می کند وقتی پافشارهای می کند وقتی شخصی پا فشاری می
کند که حق نظرات دیگران را نمی پذیرد فردی می شوند. آنها به طرف متقابل به ندرت
گوش می دهند و سمت به باز خود مقاوم هستند وانعطاف پذیر و خلاقیت کمی دارند .
ج)
ارتباطاتی که دلالت بر برتری می کند:
افرادی
که اعتقاد دارند برتری معلومات ، مهارت و تجربه لزوما نقش آنها را مهم تر می کند
اغلب همان حالت تدافعی افراد متعصب را دارند در هر صورت پافشاری بر روی برتری شیوه
ارتباطی موفقی نیست.
اگر
مدیر واقعا برتراست به وسیله دیگران مشخص است و قدردانی می شود مدیر به آسانی از
طریق گوش دادن به نقطه نظرات دیگران فرصت برقرارکردن رابطه دوستانه را به دست
خواهد آورد و افراد بسیار خرسند می شوند که شخص مهمی به آنها گوش می دهد .
د)
ارتباطات دغلکارانه
زمانیکه
شخصی، انگیزه ای پنهانی در تلاش است که آنها را تحت تاثیر قرار می دهد تمایل پیدا
می کند که به طور منفی واکنش نشان می دهد به عبارتی عکس العمل نسبت به ارتباطات بر
پایه تمایل نداشتن به تحت کنترل قرارگرفتن است تا بر پایه محتوای ارتباطات مدیران
آگاه با علم به این که زورگویی باعث مقاومت می شود سعی در فریب زیردستان دارند تا
تصمیمات آنها را بپذیرند زمانیکه زیردستان این شیوه فریبکارانه را می بینند
احتمالا پذیرش تصمیمات ضعیف تر می شوند و حالت تدافعی و انتقاد نسبت به مدیر پیدا
می کند در برخی سازمانها نیز دغلکاری برای یقا لازم به نظر می رسد با این حال
پیامد نهایی دغلکاری ممکن است فاجعه آمیز باشد اگر مدیران کمتر از این شیوه
استفاده کنند بتدریج روابط صادقانه و سازنده می شود.
وقتی
شیوه دغلکاری مورد استفاده قرار می گیرد دو عامل وجود دارد که
اولا
: زیردستان به آسانی تحت تاثیر قرار می گیرند ثانیا: قادر به شرکت در تصمیم گیری
نیستند
موانع
ارتباطی شامل:
1-مدیر
قدرتمند ممکن است تعمدا از روشهای کاهش دهنده ارتباطات جهت حفظ قدرت استفاده کند (
روشها : مشورت کردن، قابلیت مانور، ارتباطات کامل، سازش، زمانبندی منفی)
2-اعضا
همنوا سازمان در حال محدود کردن ارتباطات باشند
3-تفاوت
های زبان حرفه ای منجر به اختلال در ارتباطات شود
4-شیوه
ارتباطی مدیر به شکل ارزیابی ( برچسب زدن منفی مثبت رده بندی ) – متعصبانه ( عدم انعطاف،مقاومت در برابر، ذهن بسته )
دغلکارانه ( فریب انگیزه های پنهانی) – برتری طلبی (پافشاری برتری مانع ارتباطات باشد.
فصل ششم :
رفتار گروه و فرایند ارتباطات
هویت گروهی از طریق فرایند ارتباطات :
ارتباطاتی که هویت را به وجود می آورند از گروهی به گروه دیگر متفاوتند . گروههای
که اهداف و ساختارهای مبهمی دارند میزان زیادی از وقت و ارتباط خود را صرف توسعه
هویت می کنند اگر گروه حالت موقت داشته باشند توجه کمتری به ماهیت گروه خواهد شد
گروه ها ی 5 تا 10 سال از شکل گیری آنها می گذرد بیشتر توجه به هویت دارند درک
روشن تر، کامل تر هویت گروهی با گذشت زمان پدید می آید
گروههای
کوچک هویت عضویتی مشخص تر نسبت به گروههای بزرگ دارند عضویت در گروه کوچک از منظر
سیستم خارجی سازمان تعییین شده به آسانس نیز ساخته می شود هر عضو از اعضای دیگر را
می شناسد عضویت مشخص و ثابت گروه ، ارتباطات را تسهیل می کند و رمزگذاری ، انتقال
پیام و عوامل دیگر فرایند ارتباطات از طریق تکرار و استفاده مداوم افزایش می یابد
.
از
سوی دیگر گروه فضای فیزیکی مشخصی دارد مانند سالنهای صرف قهوه و چای - ارتباطات گروهی ممکن است به سمت تعیین و
حفاظت فضای فیزیکی گروهی هدایت شود A آگاهی از هویت گروه ممکن است آگاهانه یا نیمه
آگاهانه باشد و نیز ممکن است متاثر از سیستم های خارجی سازمان که عوامل اصلی سیستم
خارجی هویت گروه شامل مکان، الگوهای کاری روزمره وعضویت اعضای گروه می شود .
تاثیر جهان، شکل، محتوا،هدف، کیفیت
متغییرهای فرایند ارتباطی متغیرهای فرایند گروهی
رمز گذاری هویت
انتقال پیام ساختار اجتماعی(پست ومقام.نقش گروه.
نیازهای گروه)
کانال
ارتباطات اهداف (کسب موفقیت .حفظ بقا )
دریافت پیام انسجام
رمز گشایی معیارها
شیوه
های توسعه فرایند گروهی
تعامل
متغییرها فرایند گروهی و متغییرهای فرایند ارتباطات متغیرهای فرایند گروهی محتوا صرف و کیفیت
ارتباطات را تحت تاثیر قرار می دهد و ارتباطات وسیله شکل گیری متغیرهای فرایند
گروه است در فرایند شکل گیری هویت ، راه های عضویت و انتظارات از گروه نیز مطرح
است.
رابطه
نظام پست در میان گروه رابطه ساختار اجتماعی با فرایند ارتباطات
مقام
اکتسابی و انتصابی :
به
واسطه موقعیت اجتماعی ، موقعیت شخصی در گروه ارزیابی می شود مقام ممکن است از طریق
تلاش و رقابت در نقشهای مرتبط بدست آید مقام اکتسابی است یا به واسطه مشخصه هایی
چون دین ، جنسیت نژاد خویشاوندی که مقام انتصابی است مقام اکتسابی از طریق اجرای
نقشها و فعالیتهای سازمانی حاصل می شود مقام انتصابی از طریق خصوصیات فردی حاصل می
شود و نمی توان آنرا به آسانی تغییر داد.
احترام
:
با
عضو گروه دارای مقام به گونه ای عمل می شود که حاکی از رفتارهای احترام آمیز است
اعضای گروه احترام خود را به مدیرشان می دهند که می تواند از طریق برطرف نمودن
نیازهای وی برای کمک به حصول اهدافش باشد.
استفاده
افراد از شیوه جلب توجه به عنوان رفتار احترام آمیز برای حصول به پایگاهی بالاتر
نیز از هواداری است که اعضاء گروه استفاده میکنند در سازمان درجه مقام معمولا تا
حد زیادی با موقعیت سازمان و سلسله مراتب قدرت و زنجیره فرماندهی رابطه دارد رفتار
احترام آمیز در برابر فرد صاحب مقام ایجاد اتاقهای بزرگ و تزیین شد و یا با دادن
هدایا، توجه،ستایش و تقلید همراه است .
علامت
توزیعی : به برداشت افراد از پایه ومقام متناسب باز رفتار احترام آمیز و پاداش های
مرتبط با آن اطلاق می شود. اگر افراد احساس کنند که پایه و مقام آنها متناسب با
پادشها و شناخت ایشان است در نتیجه عدالت توزیعی از نظریه احساس خواهد شد.
فقدان
عدالت توزیعی معمولا به صورت تبعیض و ناهماهنگی در سازمان بروز خواهد کرد به عبارت
دیگر، عدالت توزیعی ملاحظات مهم مورد توجه مدیر در تعیین روابط کار در سازمان است.
کارکنانی که در می یابند میزان تلاش ایشان در سازمان با سطح حقوقشان تفاوت دارد
تلاش خواهند کرد این نابرابری را متوازن کنند .
تاثیرمقام
بر ارتباطات :
مقام
افراد تاثیری مهمی بر فرایند ارتباطات دارد متغییرهای فرایند ارتباطات مانند چه
زمانی؟ به چه کسی؟
به
وسیله مقام تحت تاثیر قرار می گیرند: افراد مقام بالا بیشتر با افراد مقام پایین
در ارتباط هستند و قدرت تاثیری گذاری بیشتری نیز دارند الگوهای ارتباطی تمایل به
ظهور بیشتر در امتداد خطوط مقام دارند امواد مقام برابر نیز بیشتر تمایل به
برقراری ارتباط دارند تا با افراد دارای مقامهای مختلف زماتیکه افراد بدون شناخت
از مقام یکدیگر به هم معرفی شوند تمایل به ارتباطات با هم دارند.
یعنی
ابهام در موقعیت مقام منجر به اخلال در ارتباط می شود محتوای ارتباطات در سطح
بالای از تمام بیشتر حالت القا اطلاعات دیگران را دارد . سطح پایین مقام بیشتر در
پی ایفای نقشی غیر فعال هستند .
مثل:
پاسخ منطق عدم توافق رو حد است اطلاعات افراد با مقام بالاتر تمایل دارند تا
موقعیت خود را به وسیله اجتناب از نقش خاص حفظ کنند در مقابل افراد با مقام افراد
با مقام پایین تمایل دارند تا بیشتر نسبت به نقش خود موضع انتقادی داشته باشند .
رابطه
های نقش با گروه و ارتباطات
نقشها
انواع تعاملاتی که برای نمونه های معینی از روابط بین فردی مقرر شده است را تعریف
می کنند مثلا : یک مدیر هم نقشی سرپرست کارمندان ، همکار پدر داشته باشد هر نقش یک
سری رفتارهای و نگرشهای متفاوت را می طلبد از این رو محتوا و سبک ارتباطات کاملا
تحت نقش افراد قرار می گیرد بین سه نق
مطالب مشابه :
خلاصه فصل 14 تا 17 کتاب رفتار سازمانی رابینز
فصل چهاردهم : تکنولوژی و طرح ریزی شغل شیوه ای که داده ها به ستاده تبدیل می شود.هدف از کاربرد
خلاصه فصل 14 تا 17 کتاب رفتار سازمانی رابینز
فصل چهاردهم : تکنولوژی و طرح ریزی شغل شیوه ای که داده ها به ستاده تبدیل می شود.هدف از کاربرد
اهمیت خدمات راهنمایی و مشاوره
رشد و توسعه صنعت و تکنولوژی ؛ موجب از مختلف و انتخاب شغل طرح ریزی ها و تامین
شرح وظايف كارشناس تكنولوژي وگروههاي آموزشي و سرگروههاي آموزشي
شرح وظایف کارشناسی تکنولوژی و ابلاغی در زمینه شغل طرح ها و برنامه
مهارتهای لازم برای تعریف شایستگی انجام شغل
تعریف درست شغل و کاندیدای خلق یک طرح. برنامه ریزی: مدیریت تکنولوژی و مدیریت
نمونه سوالات درس برنامه ریزی و توسعه اقتصادی
مشاوره آموزشی و برنامه ریزی تحصیلی تکنولوژِی د برنامه ریزی طرح
تئوری وطراحی سازمان – ریچارد دفت –
شاید گرفتن شغل و طی ساختار آن به صورت آگاهانه طرح ریزی شده و استراتژی ، تکنولوژی و
برنامه ریزی نیروی انسانی
و اجرای طرح های برنامه ریزی شده تکنولوژی، محصولات و حذف شغل و منع
جزوه درسی برنامه ریزی و سیاستگذاری ارتباطات
ویژگی بارز شغل مدیریت است و مشخص تکنولوژی و در هر رسمی تعیین و طرح ریزی
معرفی شغل مدیر کنترل پروژه
معرفی شغل مدیر سبد، طرح و کسب و کار را برنامه ریزی و مدیریت کرده و از به موقع
برچسب :
تکنولوژی و طرح ریزی شغل