مقاله استراتژی بازاریابی

استراتژي هاي بازاريابي در چرخه عمر محصول ( Marketing Strategies in PLC )

مصطفي مؤمني

چكيده:

با شتاب گيري رقابت در عرصه توليد و مصرف، امروزه اكثر شركتهاي موفق منابع و توان رقابتي خود را دايرمدار بازاريابي يا در معنايي كامل تر در سطح بازرگاني قرار مي دهند. آنچه مسلم است اين است كه راه ارتزاق و استمرار حيات سازمانها از شاهرگ بازاريابي مي گذرد و در اين محيط پيچيده و مبهم كه رقباي قدر و نوآور هرزگاهي قد علم مي كنند، ‌داشتن استراتژي بازاريابي لاجرم و ضروري مي‌گردد. آنچه در ادامه اين مقاله به آن پرداخته شده، نگاهي گذرا بر استراتژي هاي بازاريابي محصول در مراحل عمر آن است كه سازمانها با يافتن موقعيت خود در هر يك از محصولات لازم است استراتژي كلان بازاريابي خود را بر تركيب موثر اين استراتژي ها قرار دهند تا در محيط پوياي پيرامون خود بتوانند بقاي خود را حفظ كنند.

1- استراتژي هاي مرحله ورود به بازار:

براي ورود به بازار 2 استراتژي عمده مي توان در نظر گرفت، اول اينكه مي توان به صورت يك پيش گام و نوآور وارد عرصه بازار شد و يا اينكه به صورت يك پيرو در اين ميدان قدم گذاشت .

الف) استراتژي پيش گامي: محور اصلي اتخاذ اين استراتژي داشتن ابداع (در محصول) و يا نوآوري ويژه اي در بازار است. در اين استراتژي تحقيقات بازار پله اول حركت است كه پس از كشف نياز بازار و پردازش بهينه آن با ابداعي در رفع آن نياز يا اختراعي در محصول همراه مي شود. اين ابداع اگر برخاسته از نياز بازار نباشد به زودي شكست خواهد خورد و ضررهاي هنگفتي را متوجه شركت پيش گام خواهد نمود اما اگر با دقت و ظرافت و باتوجه به نياز بازار طراحي شده باشد، البته كه موفقيتهاي چشمگيري خواهد داشت. هرگز نبايد فراموش كرد كه پيش گام بودن مستلزم كشف نياز بازار و سرعت عمل در طراحي محصول است كه اگر هر يك از اين دو اصل در نظر گرفته نشود هزينه هاي ايجاد و ورود به بازار به هدر خواهد رفت.ويژگي هاي پيش گام بودن در بازار به قرار زير است: 1- ريسك پذيري بسيار بالا 2- احتياج به منابع مالي قابل توجه (جهت تحقيقات، راه اندازي توليد، عرضه و تبليغات كه در اين مرحله هزينه هستند.) 3- دستيابي سريع تر و آسان تر از سايرين به منابع اوليه و تامين كنندگان 4- در صورت موفقيت معيار سنجش محصول توليد کنندگان بعدي قرار مي گيرد 5- قواعد توليد و توزيع و كيفيت و قيمت را تعيين مي كند.

ب) استراتژي پيرو: پيرو بودن به معناي اين است كه محصول اختراع شما نمي باشد ولي به دليل تقاضاي زياد بازار و يا عرضه اندك توليد كنندگان، حضور شركت پيرو داراي توجيه مي گردد. در بعضي موارد هم شركت پيرو با بهبود بخشيدن محصول (از نظر تكنولوژيكي، كيفيت و يا قيمت) مي تواند حضوري موثر و موفق در بازار داشته باشد.باتوجه به اينكه شركتهاي ديگري قبل از پيرو در بازار حضور داشته اند كه احتمالاً شركت پيش گام هم جزو آنهاست بايد بتواند براي مشتري ارزشي افزوده ايجاد نموده تا او را به سمت محصولات خود جلب نمايد. البته اين كار ساده اي نيست چون در اين حالت معيار سنجش محصول پيرو، محصولات پيش گام است پس بهبود بخشي ها بايد با اصل محصول در تضاد نباشد مثلاً كاهش قيمت تمام شده، بسته بندي جذاب تر، ‌افزايش كيفيت محصول بدون تغيير قيمت آن و .... مي تواند از تاکتيک هاي موفق اين استراتژي باشد.ويژگي هاي اتخاذ اين استراتژي را مي توان به صورت زير بيان كرد: 1- بهره برداري و اصلاح اشتباه ديگران در طراحي محصول و موقعيت بازار 2- كاهش هزينه در شناسايي منابع اوليه و تامين كنندگان (البته قدرت چانه زني با منابع اوليه کاهش مي يابد) 3- كاهش هزينه در شناسايي بازارهاي هدف 4- امكان بهره برداري از جديدترين تكنولوژي 5- لزوم پيروي از استانداردهاي تعيين شده از سوي پيش گام

2- استراتژي هاي مرحله رشد:

با معرفي محصول در بازار و جا افتادن آن در بين مشتريان، محصول وارد مرحله رشد عمر خود مي‌شود. در اين مرحله هر يك از توليد كنندگان محصول، بازارهايي را در دست گرفته اند و مشترياني را به خود وفادار مي كنند و در ضمن آن، به سوي بازارهاي جديد حركت مي كنند. در اين مرحله 2 دسته استراتژي مي توان در نظر گرفت: ‌استراتژي هايي به منظور حفظ سهم خود در بازار و استراتژي هايي به منظور افزايش سهم بازار. شركت هاي موفق بايد با تلفيق استراتژي هاي هم خوان با توان بالقوه خود، از هر دو دسته استراتژي بهره گيرند و سود نهايي خود را افزايش دهند.

الف) به منظور حفظ سهم بازار:

1- استراتژي دفاع از موقعيت: با ورود شركتهاي جديد ديگر به عرصه توليد در اين صنعت، مشتري ها مي توانند از بين توليد كنندگان انتخاب انجام دهند. در اين استراتژي، شركتها ضمن افزايش رضايت و وفاداري مشتريان نسبت به خود با ارائه خدمات، افزايش كيفيت، ارائه تخفيفها و ... خريد مجدد ايشان را جويا مي شوند. يعني در حفظ مشتريان و وفاداريشان براي خريدهاي مجدد سعي مي كنند و به اين وسيله موقعيت فعلي خود را حفظ مي نمايند.

2- استراتژي تهاجمي: با ورود شركت هاي ديگر در صنعت، بعضي از شركتهاي توانمند مي توانند جهت حفظ سهم بازار خود از تاكتيك هاي تهاجمي زير استفاده كنند:

الف) كاهش موقتي قيمت (تا رقيب توان مقابله نداشته باشد و از صنعت خارج شود) ب) تهديد افزايش توليد (اعلام رسمي مي كند كه خط توليد جديد راه انداخته است كه قيمت را تحت تاثير قرار خواهد داد تا رقيب جرأت ورود به صنعت را نداشته باشد. اصطلاحاً به اين تاکتيک، تاکتيک بلوف هم مي گويند.) ج) توسعه محصولات براي انواع بازارها (يعني براي بازارهاي ارزان همان محصول را به شيوه هاي ارزان مثلاً با تغير بسته بندي و براي بازارهاي گران همان محصول را به صورت لوكس عرضه مي كند تا رقيب فضايي خالي جهت حضور پيدا نكند) اين تاكتيك ها باعث مي شود كه رقيب هاي تازه وارد نتوانند در بازار حضوري فعال داشته باشند و اين امر منجر به حفظ سهم بازار شركت مهاجم مي گردد.

3- استراتژي تمركز: در صورت ورود تازه واردها به صنعت و از طرفي عدم توان شركت براي اتخاذ استراتژي هاي تهاجمي و دفاع از موفقيت، شركت مي تواند به جاي حضور در تمام قسمتهاي بازار به بخشي خاص (مثلاً‌ خريداران لوكس آن محصول) به صورت ويژه بپردازد و ضمن جذب تمام مشتريان آن بازار سهم بازار خود را حفظ كند. اين استراتژي هم زمان با رها كردن ساير قسمتهاي بازار بر تمركز ويژه امكانات و منابع بر توليد خاص محصول براي بازار خاص تكيه دارد كه منجر به جذب تمام مشتريان آن بازار خاص مي گردد. البته اگر اين استراتژي با ظرافت هاي خاص خود انتخاب نشود و يا در بازار خاصي وارد شود كه رقيبان قدري وجود دارند و يا توان توليدي شرکت پاسخگوي نياز آن بازار خاص نباشد يقيناً‌ منجر به شكست خواهد شد.

ب) به منظور افزايش سهم بازار:

1- استراتژي حمله مستقيم: براي كسب بازار فروش بيشتر مي توان به صورت مستقيم به رقبا حمله كرد و بازار را تصاحب نمود بدين صورت كه بر محصول مصرفي مشتريان، ارزشي افزود تا براي ايشان مطلوبيت بيشتري از خريدن محصول توليدي شركت هاي رقيب ايجاد شود مثل ارائه كوپنهاي تحفيف، ‌خدمات پس از فروش و... اتخاذ اين استراتژي نيازمند صرف منابع مالي زياد و در اختيار داشتن شيوه هاي تبليغي گيرا و موثر است. لذا در صورت ضعف در هر يك از اين سه فرايند، حمله محكوم به شكست خواهد بود

2- استراتژي محاصره: در اين استراتژي بجاي حمله مستقيم به بازارهايي كه قبا در آن حضور فعال دارند به سراغ بازارهايي مي‌رود كه رقبا، حضوري كمرنگ تر و يا همراه با ضعف در آن بازارها دارند كه در حقيقت با ورود به اطراف بازارهاي رقيب، ايشان را در محاصره خود قرار مي دهد. با اين تكنيك مي توان با تمركز بر اين گونه بازارها سهم بازار رقبا را در آن بخشها از آن خود كرد و بدين وسيله سهم بازار خود را افزايش داد.

3- استراتژي توسعه بازار: در اين استراتژي به دنبال بازارهاي بکر و دست نخورده که عموماً در اطراف ما وجود دارد ولي غالباً به دليل شيوه نگرش کاناليزه شده ما نسبت به بازار ديده نمي شوند، مي گردد. كشف بازارهاي تازه و نفوذ در آنها الگويي موثر براي اين استراتژي مي باشد. آنچه مسلم است اين است كه برگزيدن اين استراتژي نيازمند تيم تحقيقاتي بازار و يا حداقل تيم بازاريابي بسيار قوي است كه فرصتهاي بازار را كشف نمايد.

4- استراتژي زنجيره عرضه: عرضه كننده مي تواند با ايجاد زنجيره عرضه مثل تاسيس فوشگاههاي زنجيره اي، اولاً‌ در هزينه هاي توزيع خود صرفه جويي نمايد و ثانياً‌ با در دسترس قرار دادن محصولات در نقاط مختلف براي مشتري يك نوع ارزش افزوده نسبت به ساير رقبا ايجاد كند كه اين امر مي تواند باعث افزايش مشتريان و در نتيجه افزايش سهم بازار محصول شود. البته بايد در انتخاب اين استراتژي بر تيم توزيع قابل اعتمادي تکيه نمود زيرا عجز و ناتواني هاي احتمالي توزيع کننده اثر ذهني مستقيم بر محصول توليدي شرکت مي گذارد به عبارتي تصوير ذهني مشتريان را از محصول مخدوش مي گرداند.

3) استراتژي هاي مرحله بلوغ:

در دوره هاي عمر محصول، ‌مرحله بلوغ مرحله اي است كه در آن رشد فروش و رشد سهم بازار مقداري ثابت است و از طرفي اوج فروش محصول است كه در آن رقباي جا افتاده و شناخته شده در حال فروش محصول هستند. در اين مرحله معمولاً‌ از تمام ظرفيتهاي توليدا استفاده مي شود و قيمتها حالت رقابتي پيدا كرده اند. دو دسته استراتژي مي توان در اين مرحله اتخاذ نمود، رهيافتهايي به منظور حفظ مزيت رقابتي و بقاي شركت و رهيافتهايي به منظور حداكثر كردن حجم فروش، كه هردوي اين دسته استراتژي ها بايد در برنامه استراتژيك سازمانها قرار گيرد و انتخاب يكي به معناي بي نيازي از ديگري نمي باشد.

الف) حفظ مزيت رقابتي (بقا):

1- استراتژي تمايز: در اين استراتژي سعي مي شود دليلي معقول براي مشتري ايجاد كرد كه از شركت داراي تمايز خريد كند يعني براي كالاها ارزشي افزوده نسبت به رقبا ايجاد شود تا محصول آن شركت در مقايسه با محصول رقبا داراي وجه برتري و تمايز باشد. راهكارهايي مثل دوره گارانتي، خدمات پس از فروش و ... مي تواند اين اهداف را تامين كند.

2- استراتژي رهبري هزينه: ‌ باتوجه به اينكه در اين مرحله معمولاً‌ از تمام ظرفيت توليدي بهره برده مي شود، هزينه ها به حداقل ممكن مي رشد. شركتها با كاهش هزينه هاي عملياتي و غير عملياتي خود در كاهش قيمت كالا مي كوشند. در اتخاذ اين استراتژي شركتي موفق تر است كه پايين ترين قيمت را همگام با بالاترين ارزش براي مشتري، ايجاد كند. اين معناي حقيقي رهبري هزينه است.

3- استراتژي رضايت و وفاداري مشتري سابق (روابط انساني): در اين رهيافت سازمانها مي كوشند تا با راضي نگه داشتن مشتريان قبلي خود، ايشان را نسبت به خود وفادار نگه دارند. در بسياري موارد تنها با تماس هاي تلفني و بررسي عملكرد محصول مي توان به اين هدف دست يافت. در حقيقت اين استراتژي بيشتر بر ارتباطات شفاهي با مشتري و گرفتن بازخور از رضايت ايشان تكيه دارد.

ب) افزايش حجم فروش:

1- تحقيق و توسعه محصول: در اين رهيافت بايد كاربردهاي جديدي براي محصول پيدا نمود و نياز به مصرف در مشتري را تقويت كرد. در بعضي موارد با افزودن يا كاستن قيمتي از محصول به يك محصول متكامل تر مي توان دست يافت كه اين مهم را تامين مي كند.

2- استراتژي توسعه محصول: براي اين كه مشتريان بيشتر محصول را خريد كنند و در نتيجه فروش ما را افزايش دهند مي توان با رهيافت توسعه محصول،‌ ميزان استفاده مشتريان را با روندي صعودي دچار تغيير نمود در حقيقت با استفاده از تاكتيكهايي چون: كشف كاربردهاي جديد از محصول كه نيازهاي جديدي را ارضا كند، كاهش دادن حاشيه سود و فروش اضافي محصول، در دسترس قرار دادن و عرضه دايمي آن،‌ بسته بندي و تبليغات مناسب و ... مي توان باعث ايجاد انگيزه خريد مضاعف را ايجاد نمود.

3- استرتژي نفوذ: بايد به مشترياني كه تاكنون اقدام به خريد نكرده اند و استفاده از اين محصول را به عنوان يك نياز قلمداد نكرده اند، باور وجود نياز و برطرف ساختن آن نياز با استفاده از محصول را قبولاند. ايجاد اين باور، بر تمركز بر مشتريان جديد و نفوذ در ذهنيت قبلشان و تغيير آرام آرام آن، ميسر است كه خود موضوعي آميخته با علم روان شناسي و درسهايي از شيوه هاي جلب مشتري از علم بازرگاني است.

4- استراتژي رسوخ در بازارهاي جهاني: حتي در مرحله بلوغ، بازارهاي توسعه نيافته اي در كشورهاي ديگر وجود دارد كه فروش محصولات را به راحتي مي پذيرند در نتيجه با ورود به آن بازارها مي توان حجم فروش خود را افزايش داد.

5- استراتژي اعطاي اجازه توليد (Franchize) : در اين استراتژي توليد كننده اصلي و مبدع، اجازه مي دهد ديگر توليد كنندگان همان كالاي او را توليد كنند و البته با شرط رعايت استاندارد ها و معيارهاي او و پرداخت درصدي از سود آن، شايد بهترين مثال اين استراتژي رستورانهاي مك دونالد باشد. با اتخاذ اين استراتژي ضمن جوابگويي به نياز جمع بيشتري از مشتريان، از امكانات و تجهيزات ساير توليد كنندگان براي در دست گرفتن بازار و سود بيشتر استفاده مي شود، در حقيقت توليد کننده اصلي بدون هيچ سرمايه گذاري اوليه اي، اقدام به كسب در آمدهاي ثانويه از اعطاي استانداردهاي توليد و نظارت بر آن دريافت مي دارد.

4- استراتژيهاي مرحله ثبات و افول: اين مرحله آخرين مرحله عمر محصول قبل از مرگ است كه اگر استراتژي مناسبي تدوين نگردد منجر به مرگ توليد كننده (سازمان) هم خواهد شد. از ويژگي هاي مهم اين مرحله وجود ظرفيت مازاد توليد،‌ كاهش سود ناشي از فروش و ورود محصولات جايگزين به بازار است. در اين مرحله مي توان با اتخاذ استراتژي هايي مرگ محصول را به تعويق انداخت و يا با خروج از آن سازمان را از ورشكسته شدن نجات داد و يا با چرخش از آن موقعيت به موقعيتي ديگر صعود نمود. استراتژي هاي اين مرحله را مي توان در قالب 5 رهيافت زير بيان داشت:

1- استراتژي سود نهايي (برداشت): اقداماتي در راستاي افزايش حجم فروش و كسب حداكثر سود ممكن و كاهش موثر هزينه ها و حداكثر كردن جريان نقدينگي كوتاه مدت. اين استراتژي به مثابه دوشيدن گاو شيرده قبل از بريدن سر آن است، يعني آخرين سودهايي كه مي توان از آن كسب كرد، ‌برداشت شود.

2- استراتژي خروج از صنعت: در صورت كاهش غير قابل توجيه ميزان فروش و پس از اجراي استراتژي برداشت مي توان از آن صنعت خارج شد پيش از آنكه ضررهاي برگشت كالا و انبارداري و خريد مواد اوليه اضافي باعش ورشكستگي سازمان شود. يكي از راهكارهاي مناسب براي خروج صنعت واگذاري امتياز توليد (License) مي باشد كه در صورت خوش نام بودن توليد كننده اين رهيافت مي تواند براي خروج از آن صنعت مناسب ارزيابي گردد. البته براي خروج از صنعت دو مانع اساسي وجود دارد: اول بالا بودن ميزان دارايي هاي ثابت كه فروش آن به غير، مشكل يا زمان‌بر باشد كه اين باعث از دست دادن فرصت خروج مي گردد و دوم وابستگي قسمتهاي مختلف سازمان به آن صنعت، ‌كه در صورت خروج از آن صنعت كل سازمان منحل مي‌گردد، و اين به معناي عقيم ماندن سازمان است.

3- استراتژي حفظ: اين رهيافت تنها براي بازارهاي مبهم و شرايط خاص كه وضعيت بازار واضح نيست و نمي توان تصميم ديگري اتخاذ كرد بكار مي رود. اين استراتژي با كاهش حاشيه سود و يا بدون سود قرار دادن قيمت محصول، جهت حفظ نسبي سهم بازار و فروش همراه است يعني تنها با پوشش هزينه ها اقدام به عرضه محصول مي نمايد.

4- استراتژي باقي ماند: در صورت خروج رقبا از آن صنعت و باقي ماندن يك شركت به عنوان توليد كننده انحصاري، مي توان اين رهيافت را توسط آن شركت اتخاذ نمود، تا تقاضاي اندك باقي مانده بازار را با حاشيه سود پايين تأمين كند و همچنان از آن سهم بازار بهره مند گردد.

5- استراتژي ادغام:‌ در اين استراتژي، توليد كنندگان باقي مانده در صنعت، به عنوان شركاي تجاري در كنار هم با پوشش دادن ضعفهاي يكديگر و در نتيجه كاهش هزينه هاي توليد اقدام به ارائه محصول به صورت مشترك مي‌كنند تا هر يك از بازار باقي مانده سهمي مساوي يا متناسب با امكاناتشان دريافت دارند. در حقيقت نوعي تشريك مساعي در جهت استفاده تام از شرايط بازار و احياناً نياز به ايجاد ثبات در قيمت كالاست كه منجر به اتخاذ استراتژي ادغام مي گردد.

6- استراتژي چرخش بازار: در صورت وجود بازارهاي توسعه نيافته مي توان اين رهيافت را برگزيد و با تمركز بر آنها سهم آن بازارها را از آن خود كرد و دوره ثبات و افول را به تأخير انداخت.

7- استراتژي چرخش محصول: شايد بهترين استراتژي اين مرحله همين رهيافت چرخش محصول باشد. بدين معنا كه با رسيدن چرخه عمر محصول به انتهاي مرحله بلوغ، شركت اقدام به معرفي محصولي جديد جهت جايگزين كردن يا ارائه آن به بازار مي كند. البته واضح است كه از الزامات غير قابل گريز اين استراتژي بكارگيري تحقيق و توسعه و تحقيقات بازار و پويايي آنها در تمام مدت عمر محصولات است، بدين معني كه با توليد يك محصول و ورود به مرحله رشد كار ايشان جهت طراحي و ارائه محصول جايگزين يا متكامل با محصول ديگري متناسب با نياز بازار آغاز مي گردد. تا بتوان در مرحله ثبات با معرفي محصول جديد و استفاده از خوش نامي محصول پير شده، موقعيتي جديد در بازار كسب كرد. به عبارت ديگر با ورود به مرحله ثبات يك محصول مي توان به مرحله رشد يك محصول جديد چرخش نمود و حيات سازمان را با اين اقدامات پي در پي تمديد نمود. سازمانهاي كارآفرين و نوآور در مرحله بلوغ محصولات خود،‌ محصولات جديد خود را عرضه مي‌كنند و هيچگاه اجازه نمي دهند موقعيت سازمان با ورود به مرحله ثبات به خطر بيافتد.

تعيين دوره عمر محصول: تعيين زمان حادث شدن هر مرحله از عمر يك محصول به شرايط بازار، نوع محصول، صنعت مربوطه، فرهنگ حاكم بر جامعه و ... بستگي دارد و ارائه الگوي زمان بندي شده ثابت امري غير ممكن است. آنچه حائز اهميت است اين تشخيص به موقع وضعيت محصول (سن محصول) و اتخاذ استراتژي موثر در زمان لازم مي باشد كه حيات يا مرگ سازمان را رقم مي زند. از اين روست که حضور متخصصان بازرگاني در بدنه تصميم گيري شرکتها و سازمانها امري گريز ناپذير است تا آنجا که بسياري از هيأتهاي مديره ترجيح مي دهند هدايت شرکتها در دست مديران عالي بازرگاني باشد تا ضمن رهبري سازمان به سوي اهداف از پيش تعيين شده، در اتخاذ استراتژي هاي بازاريابي و تعيين اولويتهاي بازرگاني که رگ حياتي شرکتهاست، اهتمامي تام داشته باشند.

مقاله استراتژی بازاریابی

مطالب مشابه :

تحقیق در عملیات چه کاربردی دارد ؟

تحقیق در عملیات یا پژوهش عملیاتی؟

تحقیق در عملیات چه کاربردی دارد ؟

برنامه‌ريزي استراتژيك پويا با رويكرد تكنولوژي

مقدمه‌اي بر مراحل اجرايي برنامه‌ريزي جامع فرهنگي

فرآيند برنامه ريزي آموزش كاركنان

ديدگاه پوياي برنامه راهبردي

تعاریف و مفاهیم آینده پژوهی، آینده پژوهی چست؟ آینده نگاری چیست؟ فلسفه آینده پژوهی؟ روشهای آینده پژوه

عنوان مقاله: ديدگاه پوياي برنامه راهبردي

مقاله استراتژی بازاریابی