ده مشکل و ده راهکار برای نظام سلامت ایران

سازمانی که خود تغییری را پذیرفته و از طریق آموزش فردی ،روابط علمی گروهی و آموزش تیمی درون و برون سازمان ، در صدد یافتن مستمر مشکلات سازمان و رفع آنها از طریق روشهای دانش مدار است، با تحولات بین المللی و نیازمشتریان خود سازگار و هم جهت است.
همه ما شاهد تلاشها و فعالیتهای چشمگیر بخش سلامت برای بهبود و ارتقاء سلامت جامعه هستیم ،اما نگاه نقادانه و کاوش برای ریشه های مشکلات امروز حوزه سلامت کشورمان، با انگیزه های علمی و سازمانی مختلف،میتواند باندازه جرقه های ذهنی برای بهبودسازمان در خور تامل باشد،تا بسترساز انجام مطالعات دقیقتر و جزئی نگری بیشتربرای طراحی مداخلات لازم گردد.
۱- ضعف در سیاستگذاری ملی برای نظام سلامت
در شرایط حاضر چندگانگی تصمیم گیرندگان و تامین کنندگان مالی سلامت موجب گردیده است تا وزارت بهداشت از جایگاه و اراده سیاسی لازم برای اعمال اصلاحات و تغییرات جدی درمدیریت و ارائه بهتر خدمات سلامت جامعه برخوردار نباشد .اگرچه ضعف علمی و عملی ساختار وزارتی در از دست رفتن جایگاه اصلی سیاستگذاری و مدیریت خدمات سلامت برای این وزارتخانه بی تاثیرنبوده، لیکن هم افزایی این دو پدیده موجب عدم دستیابی به اهداف متعالی این بخش گردیده است .

البته بسیاری از کشورها وجود نهاد های ملی و اجتماعی چندگانه برای نظارت بر کیفیت خدمات و رضایت مردم از شیوه و نتایج خدمات سلامتی را بعنوان یک نقطه قوت میشمارند و بدین سبب در برخی کشورها نظیر استرالیا ،فرانسه و سوئد جندین هیئت و ارگان مرکزی و ایالتی به نمایندگی از مردم و دولت بر خدمات سلامت نظارت کرده و بازخورد این نظارت در سیاستهای ملی ، منطقه ای و محلی این کشورها مشهود است .

اما زمانیکه بحث سیاستگذاری و هدفگذاری توسعه ملی سلامت و استراتژیهای کلان آن مطرح میگردد ،سازمان قوی کشوری برای سیاستگذاری علمی وجامعه نگر با اختیارات لازم ضروری بوده تا توان برنامه ریزی و مدیریت ملی داشته باشد
راهکار :

تمرکز وزارت متبوع بر ماموریت بهداشت و درمان ، کوچکسازی وزارت به ساختاری متشکل از خبرگان اعم از افراد متبحر در زمینه های” بالینی ،اپیدمیولوژی، مدیریت خدمات بهداشتی درمانی ، اقتصاد سلامت و مدیریت مالی، پزشکی اجتماعی ،ارزیابی ومدیریت تکنولوژی،آموزش بهداشت “، واگذاری کلیه امور اجرایی به استانها و شبکه های بهداشتی درمانی ،حذف ماموریت مدیریت آموزش پزشکی از مجموعه وزارت ، اعمال مدیریت و نظارت بر تخصیص کلیه منابع دولتی مرکری از محل مالیات های ملی و فروش نفت واختصاص آنها به شورای سلامت استان ( از جمله ردیفهای بهداشتی و درمانی دولتی کلیه وزارتخانه های دولت و سازمانهای دولتی که بطور جداگانه بخشی از منابع عمومی را با عنوان بهداشت و درمان در اختیار دارند) ، سیاستگذاری کلان بیمه های عمومی درمانی کشور

۲- مشکلات تامین مالی بخش سلامت
یکی از مهمترین ویژگیهای کشورهای موفق در تامین حداکثر سطح سلامت برای جامعه ،منطقی بودن شیوه تامین مالی و بیشینه کردن سهم بخش عمومی ( مالیات مرکزی و محلی ،مشارکت بیمه ها )نسبت به سهم پرداخت از جیب مردم در تامین مالی خدمات سلامت است تا مردم از نظر پوشش حمایتی در زمان بیماری احساس آسودگی خاطر کنند و در صورت ناتوانی و فقر از خدمات درمانی و بهداشتی چشم پوشی ننمایند. در شرایط فعلی کشورمان مردم ۶۰% هزینه های سلامت را تامین مالی میکنند و علیرغم اختصاص رقم قابل توجهی از GDP به سلامت عمومی (وزارت بهداشت و بیمه های اجتماعی و سازمانهای دولتی ) این سازمانها تنها ۴۰% خدمات را با کیفیت دولتی تامین مالی میکنند .
راهکار :

بنظر میرسد اگر پس از کسر هزینه های سیاستگذاری و برنامه ریزی های ملی بخش سلامت ،بودجه عمومی به تعداد جمعیت تقسیم و بعنوان حق بیمه سرانه در اختیار یک صندوق بیمه عمومی قرار گیردتا به سازمانهای بیمه اجتماعی اختصاص یابد تاخدمات را از بیمارستانها و مراکز بر اساس بسته خدمات تحت پوشش بیمه خریداری نمایند و برای خریداری خدمت رعایت اصول کیفی استاندارد مراکز و خدمات را مد نظر قرار دهند .در این صورت مردم به سطح مطلوب تری از خدمات به لحاظ کیفی و کمی ( افزایش کمی بسته خدمت ) دسترسی پیدا مینمایند و بیمارستانها و مراکز برای دریافت بازپرداخت بیمه ای ملزم به رعایت شاخصهای عملکرد مطلوب می شوند و فضای رقابت برای جذب بیمار و کسب رضایت او بدست می آید و خود گردانی بیمارستانها از محل حداکثر درآمدهای بیمه ای وحد اقل درآمد های نقدی در حقیقت از محل عملکرد مناسب عملی میشود .

البته برای تحقق این آرزوها میبایست سهم سلامت از مالیات ،درآمد های نفتی ،عوارض محلی و درآمدهای سازمانهای مسئول از جمله شهرداریها ، کارخانجات و صنایع آلاینده محیط به شیوه ای مطلوب و نظام مند اخذ گردد و سازمانهای بیمه ای از توان برنامه ریزی (تعریف بسته خدمات استاندارد، تعیین تعرفه های واقعی ، شیوه مناسب پرداخت و نظام اطلاعاتی جامع )و مکانیزمهای کنترل مناسب برخوردار گردند و در چارچوب سیاستهای کلان سلامت کشور که از طریق وزارت بهداشت انجام می شود حرکت نمایند .

۳- نارسایی ساختار سازمانی بخش سلامت
ابعاد ساختار سازمانی نظام سلامت اعم از ساختاری و محتوایی قابل نقد است در ابعاد ساختاری دچار رسمیت گرایی زیاد و در نتیجه افت نوآوری و خلاقیت گردیده است .علیرغم تلاشهای فراوان برای تمرکز زدایی هنوز رویکرد متمرکز بر ساختار سلامت حاکم است .مثلا روسای دانشگاهها بعنوان مهمترین سطح مدیریت میانی از سوی وزیر انتخاب میشوند و یا یک بیمارستان دولتی در یک شهرستان نمی تواند روش پرداخت مجزا ، مدیریت نیروی انسانی اتونوم و یا نظام مدیریتی مبتکرانه ای را اتخاذ نماید مگر توسط دولت بعنوان پایلوت یک طرح انتخاب شود . حتی طرحهای اصلاح طلبانه مدیریتی مثل بیمارستانهای هیئت امنایی از قواعد و دستورالعملها ( و نه سیاستهای عمومی) تبعیت میکنند .

دانشگاهها نظام آموزشی مشابهی دارند و ……… . از بعد ساختار سازمانی ، رویکرد اصلی ساختار وزارتی وظیفه گرا ، گسترده در طول است و از پیچیدگی و عدم ارتباطات ارگانیک بین واحد ها و بخشها رنج میبرد . در ابعاد محتوایی “تشویق کارکنان” به اهداف سازمان سلامت ضعیف و فرهنگ سازمانی برای به حرکت در آوردن انگیزش های انسانی و ارائه بهترین خدمات حیاتی سلامتی به جامعه مکفی نیست .جایگاه بخش خصوصی و شیوه مشارکت ونظارت پذیری و ارتباط سازمانی آن با بخش دولتی در هاله ای از ابهام است که زمینه سوء استفاده و آزادی مطلق و یا بعضا تضعیف این بخش را فراهم نموده است .
راهکار :

تشکیل هیئت بازنگری و تدوین ساختار سلامت کشور با حضور جمعی از خبرگان دانشگاهی و ،اجرایی ،وزارتی و نمایندگان مردم و بخش خصوصی – حضور خبرگان دانشگاهی و نمایندگان بخش خصوصی قویا توصیه می شود - برای شناخت استراتژیک از اولویتها و چالشهای موجود ،کوچکسازی ، ساده سازی و طراحی ساختار با رویکرد ماتریسی و نیروی انسانی مورد نیاز با دانش و مهارتهای مورد نیاز برنامه ریزی و مدیریت ملی . تدوین برنامه استراتژیک وزارت با دید بلندمدت اولین اقدام جامع در این راه خواهد بود .

اگرچه برنامه نویسی استراتژیک چند سالی است در سیستمهای سلامتی تجربه شده ولی تحقق اهداف این برنامه ها منوط به کفایت علمی ، دید تحلیلی جامع نگرو دقیق از وضع موجود و پیش بینی استراتژیها و ابزارهای مدیریتی صحیح میباشد .

۴-چالش مدیریت منابع انسانی
نیروی انسانی بویژه نیروی انسانی آموزش دیده و ماهر مهمترین سرمایه هر سازمان است .خوشبختانه بخش اعظم نیروی انسانی بخش سلامت در سطح بالایی از دانش و مهارت قرار دارند که این بنوبه خود مدیریت معقولتری را می طلبد . پرداخت حداقل های حقوقی جامعه به اکثریت کارکنان ( کارشناسان ،اکثریت پزشکان وپیراپزشکان و پرستاران)، احساس تفاوت غیر عادلانه با حداقلی از کارکنان (گروهی از مدیران و پزشکان) ،ضعف انگیزش های غیر مالی نظیر عوامل شغلی و محیط کار و مکانیزمهای تشویق و ترغیب کارکنان بخش سلامت کشور را با چالش انگیزشی مواجه ساخته است.اگرچه ایمان و انساندوستی همواره پشتوانه خدمت رسانی در این بخش بوده است.
از آنجاییکه میزان رضایت انها مستقیما با کیفیت خدمات و سطح سلامت جامعه در ارتباط است میبایست یکی از اولین راهکارهای مدیریت نوین این بخش را بر بکارگیری ابزارهای صحیح مدیریت کارکنان استوار ساخت .

چه بسا باصرف هزینه های اندک و برنامه ریزی صحیح مشاغل و مسیرورود به خدمت و ارتقا کارکنان و شیوه مناسب پرداخت و رفع تبعیضهای احتمالی بتوان موتور محرکه نیروی انسانی این بخش را به قوا و حرکت بیشتر واداشت و علیرغم وجود نیروهای آموزش دیده بیکار، از فقر شاخص پزشک به ازای هزار نفر یا پرستار بازای هزار نفر رنج نبرد.
راهکار :

ساختار ماتریسی و تقویت عملکرد تیمی در سطح سیاستگذاری و طراحی فرایندها و مشاغل در سطح عملیاتی ارائه خدمات،ترسیم مسیر شغلی بطور روشن ، مدیریت عملکرد کارکنان مبتنی بر قرار دادهای شغلی و پرداختهای متناظر عملکرد ,اتخاذ روش پرداخت مناسب برای هر سطح ( بخصوص جایگزینی شیوه کارانه در بیمارستان و حقوق برای کارکنان با روشهای ترکیبی که به افزایش کارآیی و رضایت بیانجامد.طراحی مدل منطقی انتخاب مدیران سلامت برپایه دانش و تجربه مدیریت و سوابق عملکرد.

در این میان دانش آموختگان رشته های بالینی بیشتربا مهارتهای فنی(مورد نیاز سطوح عملیاتی سیستم ) و دانش آموختگان مدیریت با مهارتهای مدیریت (مورد نیاز سطوح برنامه ریزی و سیاستگذاری)آشنایی دارند بنظر میرسد تلفیقی مطلوب از این دو دانش ومهارت در قالب افراد یا تیمهای مدیریتی بتواند سامانی به شیوه مدیریت این بخش دهد .
۶-ضعف مدیریت فن آوری بخش سلامت

امروزه دانش ومداخلات مدیریتی سازمان سلامت ،تجهیزات پزشکی و اداری ، پروسیجرهای درمانی و داروها بعنوان فن آوری سلامت محسوب میگردند. این فن آوریها پس از نیروی انسانی سرمایه های سلامت یک کشورند .همانگونه که در بخش تجارت سرمایه گذاری صحیح منوط به اخذ اطلاعات و تجربیات دقیق و جامع که کلیه منافع و خطرات احتمالی را بسنجد میباشد انتخاب و استفاده از فن آوری سلامت (با توجه به گرانی هزینه و وسعت استفاده برای کل جمعیت کشور )نیازمند سیاستگذاری ،انتخاب و استفاده کار آمد است .

بعنوان مثال ورود برخی داروهای گران به کشور و یا اتخاذ یک سیاست مدیریتی گسترده بدون انجام مطالعات لازم منتج به هزینه های گزاف و بدست آوردن حداقل منافع برای بیمار و جامعه است . سازمانهای سلامت بویژه ارائه کنندگان خدمات ، بیشتر بدنبال تملک فن آوری جدید هستند تا تناسب و کارآیی فن آوری و منافع بیماران و جامعه بدنبال بکارگیری فن آوری .چنانچه قبل از اجازه ورود به یک تکنولوژی گرانقیمت یا فن آوری که در صورت تایید بطور گسترده در کشور مورد استفاده قرار میگیرد وسیستم را متحمل هزینه های سنگین نگهداشت و بکارگیری آن میکند ،مطالعات لازم صورت پذیرد کارآیی و بهره وری منابع بیشتر بوده و زیانهای احتمالی آن به بیماران کمتر خواهد بود.
راهکار :

بکارگیری ابزار ارزیابی فن آوری سلامت و بررسی همه جانبه فن آوریهای نوظهور یا در حال استفاده برای کمینه کردن اشتباه در انتخاب و استفاده از فن آوریها . تاسیس هیئت ناظر بر ورود فن آوریهای نوین نظیر انجمن تکنولوژی پزشکی در سوئد یا مرکز فن آوری در وزارت بهداشت مالزی و
انجام پروژه های مطالعاتی ارزیابی فن آوری توسط تیم های علمی و گروههای علمی مشاور
Technical Advisory Committee on Health Technology Assessment
از سوی دیگر پس از انتخاب مناسب فن آوری نیاز به مدیریت صحیح فن آوری از بعد برنامه ریزی ، تخصیص منابع و نگهداشت و آموزش نیروی کاربر داریم که نیازمند مداخلات لازم در ابعاد مدیریت تکنولوژی در سطح وزارت ،دانشگاهها و بیمارستانهاست .این مطالعه در سالهای ۱۳۸۴-۱۳۸۵ توسط دکتر سیما مرزبان و همکاران در سه سطح مذکور انجام و مدل مدیریت تجهیزات پزشکی کشور پیشنهادگردیده است و قابلیت انجام پایلوت وتکمیل را دارامیباشد .

۷- چالش مدیریت منابع مالی بخش سلامت
در مورد مشکلات تامین مالی در بند دوم به اختصار اشاره شد .این بند در برگیرنده مشکل موجود برای تخصیص منابع بروش علمی به خدمات سلامت است .اگر چه بودجه ریزی وزارت از بودجه ریزی افزایشی سنتی مبتنی بر دسته بندی دروندادها به بودجه ریزی عملیاتی ارتقا یافته اما هنوز با بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد یا Performance based budgeting فاصله زیادی داریم .علت این نقصان ضعف سیستم هزینه یابی یا محاسبه قیمت تمام شده خدمات در سطوح ارائه و مدیریت خدمت است .

البته در سالهای اخیر تلاشهای وافری برای ارتقا نظام حسابداری و همخوانی آن با بودجه ریزی عملیاتی صورت گرفته است. اتخاذ روش مناسب پرداخت کلیدی برای تغییر رفتار در ارائه کنندگان بالخص بیمارستانها و پزشکان است .مثلا روش پرداخت کارانه منجر به القای نیاز افزون و استفاده بیش از حد از تجهیزات و تحمیل هزینه های غیر ضرور به بیماران و سیستم است .با روشهای جدید پرداخت ازجمله” سرانه و ” DRG میتوان این بار مالی گزاف را به خدمات بهتر ،کارکنان دیگر و اولویتهای مهمتر سوق داد.
راهکار :مبنای اصلاح سیستم بودجه ریزی ، ارتقا سیستم حسابداری نقدی به تعهدی و محاسبه هزینه خدمات و تحلیل هزینه هاست .از سوی دیگر استاندارد سازی عملیات و روشهای اندازه گیری عملکرد پیش نیاز بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد است .

اگرچه گستردگی خدمات و تنوع آنها در بیمارستانها ، مراکز و سطوح ستادی کار ساده ای نیست ولی تنها راه برای بستر سازی عقد پیمان برای مدیریت مبتنی بر عملکرد نیروی انسانی ، بودحه ریزی مبتنی بر عملکرد و هزینه یابی خدمات است .
برای تغییر نظام پرداخت هم نیاز به تعریف و استانداردسازی بسته خدمات , بسته تکنولوژی و استاندارد سازی پروسیجرهای درمانی از طریق Clinical Practice Guidelines یا راهنمای بالینی عملکرد هست تا مبنای پرداخت بر پایه روال علمی مقبول برای درمان هر بیمار یا هر رده از بیماریهای طبقه بندی شده باشد .ICD۱۰)) .

در این صورت با اشاره به تشخیص احتمالی وقطعی بیماری پرداخت عملیات انجام شده(مبتی بر استاندارد) بطور گلوبال یا مجزا انجام میشود و هزینه بطور مستقیم به خروجی مستند خدمات وصل میشود و دیگر امکان انجام عملیات تشخیصی بیش از حد یا سوق بیمار به پروسیجرهای نامناسب وپر هزینه درمانی وجود نخواهد داشت مگر پزشک یا پرسنل هزینه اضافی و جریمه های غیر مادی آن را بپذیرند. از این رهگذر بیماران در فضای امن هزینه ای و درمانی قرار میگیرند و مورد سوء استفاده مالی یا پزشکی قرار نمی گیرند.

بنا بر این اعمال شیوه مناسب پرداخت هم مکانیسم انگیزشی برای تغییر رفتار و ارتقا سیستم است ،هم ابزار کنترل هزینه های غیر ضرور و هم عامل امنیت و رضایت بیمار در ابعاد جسمی و اقتصادی.
۸- ضعف مدیریت دانش و اطلاعات سازمانی
یکی از مهمترین مشکلات ریشه ای سیستم سلامت ایران ،بهره مندی کم از نظام یکپارچه اطلاعات مدیریت خدمات سلامت در سطوح سیاستگذاری و عملیاتی است . سیستم های یکپارچه اطلاعات مدیریت همه جزایر اطلاعاتی مربوط به حوزه های عملکرد یک سازمان را بطور منسجم و یکپارچه میبینند و امکان برنامه ریزی و پیش بینی آینده را برای یک سازمان میسر می سازند .تلاشهای اخیر سازمانهای ستادی توانسته اطلاعات هر بخش را بطور مجزا سامان دهد ولی مانع ارتباط ارگانیک سامانه های سیاستگذاری و برنامه ریزی است .

مثلا کارگزینی اطلاعات پرسنلی را جداگانه ،سیستم بودجه ریزی مبانی و اطلاعات بودجه ای را مجزا و حوزه حسابداری اسناد و عملیات خود را در یک جزیره جداگانه اطلاعاتی و مدیریت تجهیزات داده های اطلاعاتی را با نرم افزار و چارچوب متفاوت نرم افزاری سامان داده است .حتی اگر همه این اتفاقات در پی تلاشهای بخشهای متفاوت برای ساماندهی اطلاعات مدیریت خود( نه صرف عملیات اداری)روی داده باشد بدلیل از هم گسیختگی حلقه های اصلی اطلاعات مدیریت سازمان امکان گزارشگیری مدیریتی و طراحی مداخلات چند محوری و بین بخشی بسیار مشکل است .

مثلا طراحی نظام واقعی بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد نیاز به وجود یک روح حاکم مدیریتی بر همه ابعاد مدیریت اطلاعات سازمان دارد که در بند قبل بدان اشاره شد.
راهکار:

مدیریت دانش بیش از آنکه به ساماندهی و مستندسازی داده هاو اطلاعات سازمانی بیاندیشد به مستند سازی و تقویت دانش و مهارت افراد ماهر سازمان بعنوان گرانبها ترین سرمایه سازمان بها میدهدو برای این امر به طراحی انگیزشها و روشهای مدیریتی مثبت و ابزارهای Knowledge Management در یک سازمان میپردازد تا سرمایه دانش سازمان اعم از اطلاعات سازمانی و دانش افراد خبره، مابین کارکنان و مدیران بگردش درآید.

۹- غفلت از شنیدن صدای مشتری یا Voice of Customer
اگر بیماری از روال انجام یک خدمت ،زمان انتظار طولانی ،سردر گمی در راهروهای بیمارستان و بیمه یا برخورد افراد در زمان بستری وپرداخت هزینه های اضافی یا غیر قانونی ناراضی باشد چگونه و از چه روال موثر قانونی میتواند منشا تغییرات سازنده در این خدمات گردد بگونه ای که این مشکلات برای او یا سایر بیماران تکرار نگردد.بهمین منوال اگر پزشکی از عدم دسترسی بهمنابع و مواد ، ابزارهای تشخیصی یا درمانی ضروری برای بیمار و یا از بی مهری سازمان در جبران خدماتش و تامین مسیر ارتقا شغلیش رنج ببرد آیا مسیر و مجرای سازمانی موثری برای بهبود شرایط شغلی یا خدمترسانی او وجود دارد .

در سایر کشورها اینگونه نقش ها به نهادهای غیر دولتی پرسشگر و نظلرت کننده سپرده شده و راهکارهای لازم برای اثربخشی این انتقادات یا خواسته ها مکتوب و معمول گردیده .بطوریکه ابراز نظریه مشتری نه تنها نظام مند و قانونی است بلکه مکانیسمهای فعال نظر سنجی مستمر ،تحلیل نظرات وپاسخ اصلاحی به آنها از طریق نهادهای ملی ناظرو سازمان مربوطه لازم الاجرا است .

مثلا هیئت ملی بهداشت و رفاه و هیئت ملی بیمه اجتماعی در سوئد ،شورای منطقه در رومانی ، شوراهای ایالتی و محلی در اکثر کشور های اروپایی و شهرداریهایی که شهردار یا شورای شهرداری آنها مستقیما از سوی مردم انتخاب شده اند بعنوان ناظر حسن ارائه خدمات به بیماران ،شنوای صدای آنهابوده و عضو نهاد های کشوری سیاستگذار در امر سلامتند.
راهکار:

پیش بینی و طراحی مکانیزمهای قانونی پایدار با فرایند کوتاه و قدرت تاثیرگذاری زیاد برسیاستهاو برنامه ها ی سلامت کشور و سطوح ارائه کننده و حضور واقعی نه صوری نمایندگان بیماران در جمع های کلیدی تصمیم گیرنده برای خدمات سلامت شهرها و استانها و کشور و طراحی مکانیزمی اکتیو برای شنیدن صدای بیماران(مثلا نظرسنجی در زمان ترخیص بیماران و ۱۰ روز بعد از آن) وکارکنان و فیدبک تاثیر گذار آنها به روال برنامه ریزی و امور اجرایی سازمانها.

۱۰- غفلت از ابزارهای علمی مدیریت و نقش دانش آموختگان این رشته برای حل احتمالی برخی از این مشکلات
جهان امروز به اهمیت علم و هنر مدیریت بعنوان تنها راه حل پیشرفت سازمانها واقف شده است و کشور ها و سازمانهایی که توانسته اند از یافته ها ،ابزارها و دانش مدیریت برای کشف و حل مشکلات خود کمک بگیرند در عرصه صنعت ،خدمات و تجارت موفق تر بوده اند .

بدیهی است مدیریت نظام سلامت و سازمانهای ارائه کننده خدمات سلامتی با پیچیدگیها و مسائل جدی سازمانی که امروزه متوجه این بخش گردیده و تفاوتهای نسبی بازار خدمات با سایر بخشها از این قاعده مستثنی نیست و با توجه به همین نیاز افرادی در داخل و خارج کشور به کسب دانش آکادمیک آن پرداخته اند اما متاسفانه بهره مندی سیستم سلامت از دانش و مهارتهای علم مدیریت و اقتصاد سلامت علیرغم اینهمه تلاش آموزشی مورد غفلت جدی واقع شده است .

اگرچه پزشکان و خبرگان بالینی گنجینه دانش فنی این حیطه هستند اما مدیریت این سیستمهای پیچیده به تلفیقی از دانش ومهارتهای مدیریتی و بالینی نیاز دارد و این مهم سالهاست که به حیطه تجربه جهان آزموده شده است . نقد برخی افراد نسبت به تواناییهای مدیریتی برخی دانش آموختگان این رشته البته متوجه کفایت شخصیتی ویا فردی و سطح تلاش گروههای آموزشی است و ناقض ضرورت جهانی بکارگیری دانش آموختگان آکادمیک این رشته در مشاغل حساس و کمیته های مطالعاتی و تصمیم گیری نظام سلامت نیست .البته ممکن است پزشکان هوشمند بتوانند با با مطالعه موردی یا شرکت در نشست ها با برخی مفاهیم و ابزارها ی نوین مدیریت آشنا شوند و منشا اصلاحات مفید در سازمان خود گردند ولی بهرحال تحصیل آکادمیک پیرامون یک موضوع، دید همه جانبه و ریشه ای در افراد کوشا و علاقمند ایجاد میکند و سطح متفاوتی از دانش را بدست می دهد که این امر در سایر رشته ها هم محسوس است (فرق دندانپزشک تجربی با یک دندانپزشک دانشگاهی).
راهکار:

توجه جدی به آموزش مدیریت و اقتصاد سلامت در دانشگاههای کشور و آموزشهای شغلی مدیران و طراحی مکانیزمهای رسمی برای حضور خبرگان مدیریت و اقتصاد سلامت در کنار متخصصین بالینی در مجامع تصمیم گیری و مدیریت کلان و تصویب اولویت ویژه دانش آموختگان این رشته ها برای پستهای مدیریتی میانی و ارشد و همکاری علمی آنها باگروههای مطالعات کاربردی در کلیه سازمانهای مرتبط با سلامت جامعه ایران و تصویب ۳ واحد آموزشی مشترک با هدف آشنایی دانشجویان با کاربرد مفاهیم و ابزارهای مدیریت سلامت برای مقطع ارشد و دکترای کلیه رشته های پزشکی و پیراپزشکی .

این دفتر به پایان رسید ولی حکایت مدیریت سلامت همچنان باقی است .

به قلم دکتر سیما مرزبان

پزشک و دانش آموخته اقتصاد سلامت و دکترای مدیریت خدمات بهداشتی درمانی

ده مشکل و ده راهکار برای نظام سلامت ایران

مطالب مشابه :

عوارض شبکاری

اسامی پزشکان بیمارستان 29 بهمن تبریز

محورهای حاکمیت بالینی

بخشنامه سفتر ياكسون

نگهداري تجهيزات پزشكي

ده مشکل و ده راهکار برای نظام سلامت ایران

مديريت بحران چيست ؟

در طبابت روزمره آسم چه باید کرد؟

انتصاب در بیمارستان ۲۹ بهمن تبریز

دستيابي به تنديس همايش مميزي باليني از سوي بيمارستان 29 بهمن