آموزش ضمن خدمت کارکنان
آموزش ضمن خدمت کارکنان
در حال حاضر آموزش ضمن خدمت كاركنان در سازمانهاي مختلف از جايگاه خاصي برخوردار است زيرا در چند دهه اخير بيش از هر دوران ديگر در طول تاريخ بشري، علوم و تكنولوژي پيشرفت نموده است اين تحول و دگرگوني به حدي است كه عصر حاضر را عصرنيم عمر اطلاعات ناميده‌اند.يعني دوراني كه در هر 5 سال، نيمي از اطلاعات بشري منسوخ گرديده و اطلاعات و دانش جديد جايگزين آن ميگردد.
حدود نيمي از مشاغلي كه امروز در بسياري از كشورها مي‌بينيم در پنجاه سال پيش، وجود نداشته است. تغيير چند‌‌باره فعاليت حرفه‌اي در طول عمركاري، براي مردم روزبه روز عادي‌تر ميشود. اين احتمال كه فرد جواني مهارتي را بياموزد و آن را تا حدود سي سال كار خود بدون تغيير بنيادي ادامه دهد ديگر بسيار ضعيف، يا به كلي محال است. در جامعه‌اي كه به سرعت در حال دگرگوني است آموزش كاركنان نه تنها مطلوب است بلكه فعاليتي است كه هر سازماني بايد برايش منابعي را در نظر بگيرد تا همواره منابع انساني كارآمد و مطلعي در اختيار داشته باشد.
بررسي‌ها نشان داده است كه آموزش كاركنان منجر به حفظ تداوم و بقاي سازمان شده است، يك بررسي سه ساله در سنگاپور نشان داده است كه 17 درصد شركتهاي تجاري و صنعتي اين كشور ورشكست شده‌اند در حالي كه اين نسبت در مورد شركت‌هايي كه برنامه آموزش كاركنان را انجام داده‌اند كمتر از 1 درصد بوده است. همچنين طبق آمار انجمن مديريت آمريكا تا سال 2000 هفتاد و پنج درصد همه كارگران كنوني آن كشور نياز به بازآموزي داشته‌اند. در كشور سوئد نيز براي پاسخگويي به چنين دگرگوني‌هايي سياست فعال نگهداشتن نيروي انساني را در پيش گرفته و سالانه 2 تا 3 درصد از توليد ويژه ملي خود را براي بازآموزي صاحبان مشاغل هزينه مي‌كند. از اين رو پندار سنتي كه دوره كودكي، نوجواني و جواني را تنها براي آموختن مي‌داند منسوخ گرديد و اكنون تنها با يادگيري پيوسته و پايدار مي‌توان با دگرگوني‌هاي فن‌شناختي و سرشت اشتغال در جامعه متحول سازگار و همراه شد.
از پژوهشهايي كه به عمل آمده است چنين به دست مي‌آيد كه عمر سودمند دانش مهندسي فرهيختگان دانشكده مهندسي از آغاز به كار برابر شانزده ماه است. پس از اين زمان آنان بايد به آموزشهاي تكميلي و ضمن خدمت روي آورند. در برخي از بنگاه‌هاي پژوهشي ارزش معتبر براي گواهينامه‌هاي علمي دانشگاهي تنها سه تا پنج سال است. هرگاه دارندگان اين گواهينامه‌ها پس از سه تا پنج سال آموزش خود را دنبال نكنند از ارزش علمي آموزشهاي پيشين آنان كاسته خواهد شد.
آموزش همواره به‌عنوان وسيله‌اي مطمئن در جهت بهبود كيفيت عملكرد و حل مشكلات مديريت مد نظر قرار ميگيرد و فقدان آن نيز يكي از مسائل اساسي و حاد هر سازمان را تشكيل مي‌دهد. بدين جهت به‌منظور تجهيز نيروي انساني سازمان و بهسازي و بهره‌گيري هر چه مؤثرتر از اين نيرو، بي‌شك آموزش يكي از مهمترين و مؤثرترين تدابير و عوامل براي بهبود امور سازمان بشمار مي‌رود. لازم به تذكر است كه آموزش يك وظيفه اساسي در سازمانها و يك فرآيند مداوم و هميشگي است و موقت و تمام شدني نمي‌باشد. كاركنان در هر سطحي از سطوح سازمان، اعم از مشاغل ساده يا مشاغل پيچيده ـ مدير يا زيردست ـ محتاج آموزش و يادگيري و كسب دانش و مهارتهاي جديد هستند و بايد همواره براي بهتر انجام دادن كار خود از هر نوع كه باشد، روشها و اطلاعات جديدي كسب نمايند و مضافاً اينكه هر وقت شغل كاركنان تغيير پيدا كند، لازم است اطلاعات و مهارتهاي جديدي براي ابقاي موفقيت آميز وظايف شغل مربوطه را فرا بگيرد.
برنامه‌هاي آموزش كاركنان در يك سازمان مي‌تواند نياز به نيروي انساني متخصص در آينده را نيز رفع كند و تضميني براي حل مشكلات كاركنان باشد. بنابراين چنانچه كاركنان يك سازمان خوب آموزش ببينند بهتر مي‌توانند در ارتقاء سطح كارايي سازمان سهيم باشند و سرپرستان و مديران به نظارت زياد در مورد زيردستان خود نياز نخواهند داشت و در عين حال مي‌توانند آنها را براي احراز مشاغل بالاتر و پرمسئوليت آماده سازند، زيرا كاركنان در پرتو آموزش صحيح است كه مي‌توانند وظايف خود را به نحو مطلوب انجام دهند.
- مقاصد آموزش ضمن خدمت
مهمترين مواردي كه به‌عنوان مقاصد نسبتاً مشترك سازمانها و نظام‌هاي مختلف در خصوص آموزش ضمن خدمت قابل ذكر است بشرح زير مي‌باشد:
• هماهنگ و همسو نمودن كاركنان با سازمان: اين امر از يك سو براي تحقق اهداف سازمان و دستيابي به سياستها و خط‌مشي‌هاي تعيين شده براي مؤسسه داراي اهميت است و از سوي ديگر پيشرفت شغلي و حرفه‌اي فرد در سازمان در گرو آگاهي وي از انتظارات مقامات مافوق و نحوه انجام تكاليف و مسئوليت‌هاي شغلي است.
• افزايش رضايت شغلي و بهبود روحيه كاركنان: مسئله برانگيختن كاركنان براي انجام وظايف شغلي يكي از مهمترين دلمشغولي‌هاي مديران سازمانها مي‌باشد. براي آنكه روحيه كاركنان تقويت شود و رضايت آنان از حرفه‌اشان افزايش يابد، نظريات گوناگوني ارائه شده است. از جمله اين نظريات، نظريه هرم سلسله مراتبي نيازهاي مازلو است. از نقطه نظر وي، برطرف كردن نيازهاي سطوح بالا نقش بسيار مهمي در انگيزش و فزوني رضايت شغلي افراد در جهت انجام وظايف شغلي دارد.
• كاهش حوادث و ضايعات كاري: در بسياري از مؤسسات، حوادث كاري عمدتاً بواسطه عدم آگاهي و مهارت كافي كاركنان رخ مي‌دهد. اين بيان خصوصاً در مورد كساني كه با ابزارها و تجهيزات حساس و توام با خطر در كارخانجات سروكار دارند، مصداق بيشتري دارد. علاوه بر حوادث مختلف كه بواسطه فقدان مهارت و دانش افراد بوجود مي‌آيد، ضايعات كاري و افزايش هزينه‌هاي سازمان نيز از جمله نتايج نقصان دانش و توانش نيروي انساني در سازمانها مي‌باشد. بنابراين ضرورت دارد با توجه به مسائل مطرح شده و همچنين عواقب آنها نظير تنبيه، توبيخ، اخراج و… كه عمدتاً بواسطه عدم آگاهي افراد از سياستها، انتظارات و توقعات سازمان و نيز عدم آشنائي با انجام بهينه وظايف و تكاليف شغلي است، آموزش ضمن خدمت بطور جدي مورد توجه سازمانها قرار گيرد.
• بهنگام سازي دانش و توانش نيروي انساني در سازمان: شالوده افزايش بهره‌وري در سازمانها مستلزم تاكيد بر نيروي انساني از نظر كيفي و ممانعت از نابهنگام شدن افراد در حرفه‌شان مي‌باشد. بنا به تعريف، نابهنگامي در حرفه عبارت است از تقليل كارآيي در انجام كار در طول زمان و بالاخره فقدان دانش يا مهارت نوين است. اين مسئله باعث ميشود كه فرد به دلايل مختلف از لحاظ حرفه‌اي فرسوده شود و قادر به انجام وظايف و تكاليف سازماني نباشد. اگر چه تمامي عوامل ايجاد‌كننده نابهنگامي در حرفه را نميتوان از طريق آموزش برطرف ساخت، اما بدون شك آموزش ضمن خدمت كاركنان از طريق بهسازي و نوسازي دانش و توانايي افراد، نقش مهمي در بهنگام‌سازي آنان دارد.
• كمك به تغيير و تحولات سازماني: تغيير و تحولاتي كه در محيط سازمان بوقوع مي‌پيوندد، عمدتاً مستلزم آماده‌سازي پرسنل و نيروي انساني است. نكته اساسي در ارتباط با تغييرات سازماني، مقاومت كاركنان در مقابل آن است. كاركنان سازمانها ممكن است به دلايل مختلفي نظير دلمشغولي اطلاعاتي، نگراني درباره موفقيت، مقام و وضعيت مالي خود در وضعيت جديد، نگراني درباره ناتواني در انجام وظايف، و دلايل متعدد ديگر در مقابل تغييرات مقاومت كنند. به اين دليل به غير از تدابير ديگر نظير مشاركت كاركنان در برنامه‌ريزي تغيير و … آموزش و توجيه پرسنل نيز نقش بسيار مهمي را در موفقيت تغييرات ايفاء مينمايد. بنابراين از جمله مهمترين وظايف آموزش ضمن خدمت در سازمانها، كمك به تغييرات سازماني است.
•انطباق با شرايط، اوضاع و احوال اجتماعي: تمامي سازمانهاي معاصر در محيطي فعاليت ميكنند كه از لحاظ فرهنگي داراي ارزشها و ايدئولوژي ويژه‌اي هستند. موفقيت بسياري از آنها در گرو شناخت اين چگونگي اجتماعي و انطباق بهينه با آن است. محيط اجتماعي سازمانها كه مي‌توان آنرا فراسيستم اجتماعي در عين حال حوزه عمل و ميدان فعاليت سازمانها را تا حدود زيادي تعيين مينمايد، دانست. بنابراين شناخت اين فراسيستم و درك عميق آن براي تمامي كاركنان سازمانها خصوصاً مديران و تصميم‌گيرندگان سطوح عالي سازمان از اهميت فوق العاده‌اي برخوردار است.
• تقويت روحيه همدلي و همكاري در بين كاركنان سازمان: در حقيقت توفيق سازمان در دستيابي به اهداف تعيين شده تا حد زيادي تابع فضاي اعتماد و تفاهم متقابل در محيط كار، افزايش ميزان همكاري كاركنان با يكديگر، افزايش ميزان همكاري كاركنان با سرپرستان و مديران و مهمتر از همه ايجاد هماهنگي در نحوه انجام امور سازمان در واحدهاي مختلف مي‌باشد. به نظر مي‌رسد يكي از راههاي ايجاد هماهنگي و همدلي، استفاده از آموزشهاي ضمن خدمت مي‌باشد كه از يكسو زمينه تماس متقابل كاركنان با يكديگر در محيط آموزشي را فراهم مي‌سازد و از سوي ديگر و از طريق افزايش دانش و اطلاعات شغلي، برداشتها و علايق حرفه‌اي تقريباً يكساني را در آنها ايجاد مي‌كند.
آنچه قابل ذكر است اينست كه تاكيد بر هر يك از اهداف نامبرده بر حسب شرايط و ويژگيهاي زماني متفاوت خواهد بود. به اين معني كه در شرايط خاص ممكن است بر برخي از اين اهداف نسبت به ساير اهداف اهميت بيشتري قايل شد.
شرایط موردنیاز آموزش کارکنان
براي آن كه در رفتار كاركنان از جنبه هاي دانشي، نگرشي و مهارتي تغييري پديد آيد، فراهم شدن شرايط زير ضروري است:
1. كاركنان خود را ناگزير از تغيير بدانند: به ديگر سخن، كاركنان انگيزه تغيير در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان همه انسانها بايد خود را با شرايط جديد و امروزي وفق دهند. در جهان كنوني هر چيزي تاريخ مصرفي دارد حتي مدرك تحصيلي و اگر آن نيز به روز نشود از درجه اعتبار ساقط ميگردد. پس لازم است كاركنان براي هر وظيفه اي كه بر عهده ميگيرند تخصص به روز آن وظيفه را داشته باشند.
2. كاركنان از وظايف محوله و كاري كه بايد انجام دهند آگاه باشند: فقدان يا كمبود آگاهي نسبت به وظيفه و شيوه انجام دادن آن، مانعي براي گرايش به تغيير در رفتارهاي موجود است. در واقع كليه كاركنان بايد داراي شرح وظيفه مكتوب و شفاف باشند. اين وظيفه مديريت منابع انساني هر سازماني است كه به عنوان كارفرما براي هر شغل و پست شرح وظيفه شفاف و مكتوبي ارائه نمايد.
3. كاركنان بايد در جايگاه شغلي متناسب با قابليت هاي شخصي و توانمندي هاي عملياتي قرار گرفته باشند: كاركناني كه ارتباط بين علايق و تحصيلات و نيز آينده شغلي خود با دوره آموزش طراحي شده نمي يابند غالباً در دوره هاي آموزشي شركت نكرده و يا در صورت شركت انگيزه اي براي يادگيري نشان نمي دهند. شايد مهمترين دليل عدم رغبت به حضور فعال در اين دوره ها بر ميگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مديريت منابع انساني. متاسفانه در بسياري از سيستم هاي اداري كشور اين مشكل بصورت حاد وجود دارد كه افراد در جايگاههاي تخصصي خود نيستند پس بنابراين خلا آموزش احساس ميشود ليكن با آموزش هاي كوتاه مدت كه بمنظور بروز كردن آموخته هاي قبلي است نيز نميتوان به آنچه خواسته كارفرماست رسيد.
4. تغيير در رفتار نيازمند پاداش است: «تغيير» نتيجه يك فرايند است؛ اگر كاركنان از نتيجه تغيير منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصي و پيشرفت شغلي خود احساس نكنند براي «تغيير رفتار» برانگيخته نمي شوند. دوره هاي آموزشي بايد قدرت آن را داشته باشند كه ضرورت تغيير را به كاركنان نشان دهند و نياز به تغيير را ناگزير نشان دهند. همچنين، در چارچوب دوره هاي آموزشي است كه كاركنان بايد از وظايفي كه دارند و شيوه هايي كه براي برآوردن انتظارات شغلي وجود دارد آگاه گردند. ايجاد شرايط شغلي مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظيفه و حساسيت آن، كاركنان بايد تقويت و از پاداش شايسته بهره مند گردند. اگر تفاوتي مابين آنكه در دوره هاي آموزشي شركت مينمايد و دانسته ها را بكار ميگيرد با آنكه در اين نوع دوره ها شركت نمي كند قائل نگرديم مسلم است كه ديگر انگيزه اي نيز براي كسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد همانطور كه قرآن كريم ميفرمايد آيا برابرند آنان كه ميدانند با آنان كه نميدانند؟ اين آيه تفاوت ميگذارد بين عالم وجاهل.
فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان
محققان، پنج نوع فضاي سازماني يا جو رواني در محيط كار را براي ترغيب يا ممانعت از پیدایش تغيير در رفتار كاركنان در سازمان ها شناسايي كرده اند که عبارتند از: فضاي مانع تراش، فضاي رغبت زدا، فضاي خنثي، فضاي ترغيب كننده و فضاي درخواست كننده. در ادامه به طور مختصر، ويژگي هاي هر يك از فضاهاي بيان شده، ارائه مي گردد و خود قضاوت كنيد كه در سازمان شما و يا بهتر بگويم در حوزه كاري شما كدامين فضا حاكم است:
1. فضاي مانع تراش (Preventing): در اين فضاها، مدير يا سرپرست از كاربست آنچه كاركنان در دوره هاي آموزشي آموخته اند هراس دارد. اين نوع هراس به احتمال زياد، هراس مدير يا سرپرست از «مدير يا مديران فرادست» اوست. همچنين، هراس مدير يا سرپرست از كار بست آموخته هاي كاركنان امكان دارد ناشي از احتمال تغيير در روش رهبري او باشد. چنين محيط هاي كاري باعث سرشكستگي كاركنان ميشود چون اصلا نميتوانند ابراز وجود نمايند زيرا مديريتي نادان در فرادست وي رهبريت را برعهده گرفته است.
2. فضاي رغبت زدا (Discouraging): در چنين فضاهاي سازماني، مدير يا سرپرست هرگز نمي گويد: «شما قادر به كاربرد آموخته هايتان نيستيد» بلكه او به روشني در عملكردش نشان مي دهد كه اگر تغيير در رفتار كاركنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه اي به تغيير رفتار كاركنان ندارد. افزون بر اين، در فضاي رغبت زدا، مدير آموخته هاي كاركنان را از دوره هاي آموزش الگوي عمل قرار نمي دهد. همين امر محيط منجمد كننده اي را پديد مي آورد كه بسياري از كاركنان ترجيح ميدهند از اين محيط به محيطي ديگر بروند زيرا دانسته هائي دارند كه مدير نميگذارد بكار برده شوند.
3. فضاي خنثي (Neutral): در چنين فضايي مدير شركت، كاركنان در دوره آموزشي را مورد مسامحه قرار مي دهد. مديراني اينچنيني به كار معمول سازماني مي پردازند. آنچه اين مديران مي خواهند عبارت است از انجام وظايف محوله. اگر نتيجه تغيير رفتار مانعي براي انجام امور محوله ايجاد نكند، مدير واكنشي نشان نمي دهد در غير اين صورت، مدير نقش مانع تراش و رغبت زدا ايفا خواهد كرد.
4. فضاي ترغيب كننده (Encouraging): در فضاي ترغيب كننده، مدير كاركنان را براي يادگيري و كاربست يادگيري هايشان در انجام دادن وظايف شغلي تشويق و حمايت مي كند. در چنين فضايي، مدير مي گويد: «مايلم بدانم چه يادگرفته ايد و چگونه مي توانيد به انتقال آموخته ها براي انجام وظايف شغلي كمك كنيد.» اينچنين مديران و سرپرستاني، پيش از برگزاري دوره هاي آموزشي با كاركنان جلسات بحثي برگزار مي كنند و پس از پايان دوره آموزشي هم با كاركنان دست به هم انديشي مي زنند تا يافته ها و فراگرفته هاي حاصل از دوره هاي آموزش را در عمل به كار ببندند. در اين محيط و فضا مدير و كاركنان دوست و ياور همديگرند و با هم ميخواهند موقعيت سازماني را ارتقا دهند.
5. فضاي درخواست كننده (Requiring): در چنين فضايي، مدير از فراگرفته هاي كاركنان آگاهي دارد و اطمينان مي دهد كه زمينه كاربست آموخته هاي آنان را در انجام وظايف شغلي به كار بگيرد. از اين رو، مدير اعلام آمادگي مي كند كه براي اطمينان خاطر كاركنان، از اين نظر كه آموخته هايشان به كار بسته خواهد شد، با آنان قراردادي تنظيم مي كند. قرارداد كاربست آموخته هاي كاركنان معمولاً در پايان دوره آموزشي بسته مي شود.اين فضا شايد ايده آل و حتي غير واقعي بنظر برسد ولي مطمئن باشيد هستند مديراني كه چنين رفتار ميكنند.
انتظار مي رود، مديران و سرپرستان پس از مطالعه نوشته حاضر، رفتارهاي سازماني خود را با توجه به نكات ارائه شده سنجيده و درباره نتايج سنجش رفتار خود قضاوت كنند. در صورتي كه، مدير رفتار و فضاي سازماني از نوع سه نوع فضاي- مانع تراش، رغبت زدا، و خنثي داشته باشد، ضرورتا بايد دست كم به خاطر تعهد به موفقيت سازمان به ايجاد تغيير در فضاي سازماني بكوشد.
سرمايه‌گذاري در آموزش:
براي
اينكه يك شركت بتواند كاركنان ماهر را پرورش دهد نياز به سرمايه‌گذاري
برروي آموزش كاركنان دارد كه در اين ميان، نقش مدير نقشي اساسي است. ممكن
است بعضي استدلال كنند كه به‌دليل نقل و انتقال كاركنان چنانچه يك شركت در
اين راه سرمايه‌گذاري كند اين به سود شركتهاي ديگرخواهد شد اما واقعيت آن
است كه اگر آن شركت داراي محيط آموزشي مطلوبي باشد و عوامل انگيزش در آن
رعايت شود در نهايت نقل وانتقال كاركنان به‌طور طبيعي كم خواهد شد و البته
اگر شركت نتواند با كاركنانش با مهرباني رفتار كند، آنها به هرحال شركت را
ترك خواهند كرد. «استان شي» مديرعامل شركت ACER
در اين زمينه مي گويد: «من هميشه فكر مي كنم كه لازم نيست مديران در مورد
وفاداري كاركنان نسبت به شركت سوال كنند. آنها فقط بايد از خود بپرسند كه
چگونه مي‌توان محيط مساعدي ايجاد كرد كه كاركنان شركت در آن بمانند و با
جديت كار كنند.»(1)
تبديل سازمان به يك سازمان يادگيرنده: آموزش، هنگامي
واقعاٌ به‌ثمر مي نشيند كه مدير، تلاش كند سازمان را به‌صورت سازمان
يادگيرنده تبديل كند. در هر شركت دنيايي از انديشه هاي ارزشمند خوابيده است
و تنها راه تبديل آنها به يك امتياز رقابتي، ايجاد تشنگي براي يافتن و
به‌كاربستن آن انديشه‌هاست. همچنين، بايد ديد در كجا انديشه‌اي بهتر وجود
دارد تا بتوان آن را يافت و از آن آموخت و آموخته تازه را به‌مورد اجرا
گذاشت. به‌عبارت ديگر، مدير بايد شرايط را طوري فراهم سازد كه كاركنان
تشويق شوند هم از درون و هم از بيرون سازمان بياموزند. «ديو مكهون» مدير
واحد روشنايي شركت جنرال الكتريك مي گويد: «فرهنگ يادگيري بخشي از طبيعت
انديشيدن در ميان كاركنان جنرال الكتريك شده است. كاركنان در پي دستيابي به
انديشه‌هاي ناب به همه جا سر مي‌زنند. از منابع درون سازماني و بيرون
سازماني سود مي جويند. آنان همواره خواهان آموختن هستند و شعارشان اين است:
«چگونه مي توانم هر روز چيز تازه‌هاي بياموزم.»(2)
توزيع اطلاعات:
مدير
بايد شرايطي را به‌وجود آورد كه افراد، اطلاعات خود را در اختيار ديگران
قرار دهند. براي اين منظور مي‌توان پاداشهايي درنظر گرفت و افرادي را كه
اطلاعات خود را در اختيار ديگر همكاران قرار ميدهند مورد تشويق قرار داد.
در اين مورد، «استيو كر» رئيس مركز پرورش جنرال الكتريك اظهار مي‌دارد:
«تا
يك دهه پيش، در جنرال الكتريك هركس مي كوشيد تا انديشه‌هاي خوب را براي
خود نگه دارد. اما اكنون به گسترش و پخش انديشه‌ها پاداش مي دهيم ودر اين
راه موفق بوده ايم.»(3)
استفاده از جلسات براي آموزش: جلسات گروهي، يكي
از ابزار مناسب براي گسترش دانش و تبادل آن با ديگران است. در اين جلسات مي
توان هربار موضوع يا موضوعات جديدي را مورد بحث قرار داد و افراد را به
بحث و تبادل نظر پيرامون آن دعوت كرد. در اين جلسات، مدير مي تواند بسياري
از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد واز اين راه به‌طور
غيرمستقيم به آموزش‌دهي بپردازد. البته ديگر شركت كنندگان هم مي توانند با
طرح مباحث مختلف به غناي مطالب بيفزايند و يادگيري از همديگر را توسعه
دهند.
آموزش بدو خدمت:
هر فردي كه در يك شركت استخدام مي شود در بدو ورود بسياري از مسائل را نمي داند، لذا لازم است كه در ابتدا مدتي را تحت آموزش باشد. مثلا در شركت برقي ماتسوشيتا، به‌طور معمول كاركنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شركت ميكنند واز آنها خواسته ميشود كه چند ماهي را در كارخانه و يا فروشگاههاي خرده فروشي مشغول كار شوند تا بدين طريق از وضعيت توليد و نيازهاي مشتريان آگاهي يابند.
ايجاد فضاي مناسب براي بيان انديشه‌ها:
چنانچه
كاركنان در شرايطي كاركنند كه بتوانند انديشه هاي خود را مطرح سازند به
شكوفايي انديشه‌هاي آنان مي‌انجامد. بهترين حالت آن است كه يك مدير درباره
انديشه‌هايي كه از سوي زيردستانش به وي تسليم مي شود، نگرش مثبت داشته
باشد. بايد به آنها امكان داده شود تا بتوانند انديشه‌هايي را كه به ذهنشان
مي رسد به كار بندند. گرچه ممكن است برخي لغزشها روي دهد ولي درصد
كاميابيها بسيار افزون‌تر از زيان آنها خواهد بود.
در ترويج آموزش و رشد
كاركنان، بسيار مهم است كه مدير اطمينان يابد آيا فضاي محل كار چنان است
كه در آن كاركناني به‌آساني عقايد و نظرهاي خود را بيان كنند. آيا روسا و
سرپرستان به سخنان زيردستانشان گوش فرا مي دهند و آيا در صورتي كه انديشه
نو و موثري يافتند آن را به كار مي بندند. اين راه نيز روشي است براي
پروراندن خرد گروهي. گردآوردن دانش و آگاهي همگان به‌طور طبيعي دستيابي به
نتايج بهتر و بزرگتر از آنچه را كه مدير به‌تنهايي مي تواند به‌دست آورد
ممكن مي‌سازد.
آموزش با اندكي ترس سودمند:
مدير بايد در برابر خواستهاي كاركنان مهربان باشد و آنان را به تفاهم و توانمندي بسيار هدايت كند او بايد آنان را با سخنان ساده و دقيق آموزش دهد و هرچه بيشتر با ملاطفت مفاهيم را به آنها منتقل سازد. ولي زماني كه لغزشي صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسيد، يك مدير بايد توانا باشد تا فرد خطاكار را چنان توبيخ كند كه از تكرار آن خطا جلوگيري شود. آزادي بي‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل كار با مانع مواجه مي سازد و سرانجام كساني را كه در آنجا كار مي كنند از رشد و پيشرفت باز مي‌دارد.
الگوبودن:
كاركنان، معمولا به مدير خود به عنوان يك الگو مي نگرند و بسياري از رفتارهاي او را سمبل رفتار مناسب در كارخانه مي دانند. ماتسوشيتا در اين مورد مي گويد: «درون يك كارگاه، به گمان من اين وظيفه صاحب كارگاه است كه خصوصيات انساني را در برنامه آموزشي كاركنان وارد سازد. در يك شركت، اين وظيفه رياست شركت است تا از راه دلبستگي به كار و وفاداري پايدار به شركت، براي ديگران نمونه باشد. اواگر در بعضي موارد اشتباه كند، اما در يك زمينه نمي تواند كوتاه بيايد و لزوما بايد نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پايبنديش به كار است. يك مدير، هرچند دانشمند و بااستعداد، اگر در كارش حتي اندكي دو دل باشد، هرگز رهبري خوب نخواهد بود. كاركنان مي خواهند به او به عنوان يك كارمند نمونه يا رهبر متعهد بنگرند… از يك صاحب كار سختكوش، كاركنان مي توانند ارزش و فضيلت كوشيدن را فرا گيرند. در اين زمينه، مانند ديگر زمينه‌ها، آموزش عيني مستقيم بسيار كارگرتر از هرگونه برنامه آموزش رسمي است».(4)
تفويض اختيار:
وقتي به كاركنان تفويض اختيار شود غالبا احساس مسئوليت و استقلال آنها پرورش مي يابد. اگر مدير براي زيردستان تصميم‌گيري كند باعث مي شود كه آنان متكي به رئيس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئوليت آن را قبول نكنند. در نتيجه، به‌دليل نداشتن تجربه در اين موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعكس، چنانچه به كاركنان تفويض اختيار شود، آنان عميقا در فرايند تصميم‌گيري درگير مي شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.
گردش شغلي:
بنابه تعريف، جابه‌جايي دوره‌اي كاركنان از وظيفه‌اي به وظيفه ديگر را گردش شغلي مي گويند. مديران بايد كاركنان را تشويق كنند تا با تغيير متناوب حيطه هاي كاري و تنوع بخشيدن به فعاليتها، سطح دانش و مهارتهاي موجود خود را ارتقا دهند. نقشهاي جديدي را فرا گيرند، به كسب تجاربي در مشاغل جديد توفيق يابند و قابليتهاي خود را توسعه بخشند.
نقش مشاور:
دادن مشورت به كاركنان يكي از روشهاي آموزش و توسعه كاركنان است. مدير يا يكي از كاركنان ارشد مي تواند مشاور كاركنان ديگر باشد. نقش مشاور اين است كه به پرورش كاركنان بپردازد و به روشهاي مستقيم و غيرمستقيم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهتركردن فعاليتهاي خود ارشاد كند.
مربي و راهنما:
مربي ارتباط يك به يك بين فراگير و سرپرستاني است كه به‌طور مداوم كاركنان را هدايت و بازده عملكرد آنها را بررسي مي كنند. راهنما نوع خاصي از آموزش است كه مديران رده بالا و باتجربه براي آماده كردن مديران رده پايين به‌كار مي گيرند. معمولا اين آموزش هدايت فرد به فرد را طي دوره‌اي چندساله دربر مي گيرد، تا زماني كه آن فرد بتواند جايگزين آن مدير شود. شكي نيست كه آموزش همراه با هدايت، فرصتي عالي براي بازخورد مداوم فراهم مي آورد. اگر اين آموزش به‌درستي انجام شود، موجب يادگيري شده و انگيزش را افزايش مي‌دهد.
ارزشيابي:
استفاده از ارزشيابي يكي از راههايي است كه موجب يادگيري افراد ميشود. وقتي نقاط قوت و ضعف يك شخص مشخص شد مدير مي تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وي بازخورد ارائه كند تا بدين‌وسيله او بكوشد با رفع ضعفهايش به تثبيت نقاط قوتش بپردازد.
اعزام كاركنان به سفرهاي ماموريتي (بازديد):
سفرهاي ماموريتي كه براي بازديد از مكانها، شهرها و كشورهاي ديگر انجام مي شود، نقش آموزشي گسترده‌اي براي كاركنان دارد. «كيم ووچونگ»، رئيس هيئت مديره و موسس شركت «ديوو» در كتاب «سنگفرش هر خيابان از طلاست» مي گويد: «هر گاه فرصت داريد، سفر كنيد و چنانچه به‌طور صحيح بااين موضوع روبه‌رو شويد، افقهاي متنوع و جديدي برابر خود خواهيد ديد. فقط براي سرگرمي مسافرت نكنيد، اگر در سفر چيز تازه‌اي نياموزيد سفرتان كاملا بيهوده خواهد بود. طي سفرهايتان دقيق باشيد و به هرچيزي با دقت توجه كنيد. تفاوت جاهاي مختلف را با يكديگر مقايسه كنيد و ازويژگيهاي هر محل مطلع شويد. نظر اجمالي كافي نيست. به چيزهايي بيش از ظواهر توجه داشته باشيد. كنجكاوي بايستي يكي از توشه‌هاي اساسي سفرتان را تشكيل دهد. هيچ نقطه‌اي در جهان وجود ندارد كه ارزش ديدن نداشته باشد. سفرها دليل آموزشي دارند و به افراد روحيه و نگرش جهاني خواهند داد.»(5)
اهداي كتاب مفيد:
مديران مي توانند بااهداي كتاب به كاركنان، آنها را در جهت يادگيري هدايت كنند. چون، كتاب به معناي تجارب غيرمستقيم زندگي است. به‌لحاظ اينكه طول عمر عادي يك انسان براي كليه تجارب مستقيم كفاف نمي كند، بنابراين هر فرد مي تواند به‌طور وسيع از تجارب ديگران از طريق كتاب بهره‌مند شود. تجاربي كه احتمال دارد انسان جز در كتاب، هيچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته بايد در نظر داشت كه مطالعه كتاب بايد متنوع و وسيع باشد.»
مطالب مشابه :
نقش مديران در آموزش كاركنان
آموزش - نقش مديران در آموزش كاركنان - همه مسائلي كه در آموزش اتفاق مي افتد
ارزيابي عملكرد كاركنان
آموزش - ارزيابي عملكرد كاركنان - همه مسائلي كه در آموزش اتفاق مي افتد
آموزش كاركنان دولت (1)
مباني قانوني آموزش كاركنان دولت. برنامه ريزي و اجراي آموزش كاركنان دولت به منظور تأمين و
علل بروز بي تفاوتي در كاركنان و روشهاي مقابله
آموزش - علل بروز بي تفاوتي در كاركنان و روشهاي مقابله - همه مسائلي كه در آموزش اتفاق مي افتد
آموزش ضمن خدمت کارکنان
آموزش ضمن خدمت کارکنان. در حال حاضر آموزش ضمن خدمت كاركنان در سازمانهاي مختلف از جايگاه
آموزش و چرخش شغلي كاركنان
آموزش و چرخش شغلي كاركنان از: بابك اسمعيلي اهميت توسعه منابع انساني سازمان درجهت بهره وري
بهسازي نيروي انساني و آموزش
آموزش كاركنان: در حال حاضر آموزش كاركنان در سازمانهاي مختلف از جايگاه خاصي برخوردار است
آموزش و چرخش شغلي كاركنان
آموزش كاركنان اگر به روش صحيح ، جامع و كامل انجام پذيرد و به عنوان وسيله اي براي رسيدن به
انواع آموزش كاركنان
انواع آموزش كاركنان . لازم است برنامه‌هاي آموزشي تا حدودي توسعه يابد كه نتايج حاصل از آن
ضرورت آموزش مدیران و کارکنان
آموزش و توسعه منابع انسانی به طور كلي عوامل زير آموزش كاركنان را ضروري مي‌سازد:
برچسب :
آموزش كاركنان